第一篇：世界著名营销案例
2006年全球最吸引眼球营销平台———世界杯：营销也精彩
上榜理由：2006年最火热的，非世界杯莫属！与以往一样，火热的赛场外无数商家展开了一场没有硝烟的营销大战。与以往不同的是新媒体在本届世界杯上的崛起，改变了传统的世界杯营销方式，更对2008年奥运会营销有了很大的启示。
专家点评：朱小明：太度体育营销总裁
利用传统媒体与新媒体的矛盾，创造最大版权收益，并成功促使矛盾体延伸为营销战。李玉国：跨位理论创始人，国际职业培训师协会特约理事
手机作为一种新的媒体具有独特的优势：观看方便；传播、短信等到达率高；互动性强。因此，下一步，更多的品牌应该把手机这一第五媒体抢先作为自己的传播渠道了。
2006年全球网络营销大赢家———YouTube：媒体新势力大行其道
上榜理由：2006年是互联网的“视频元年”。YouTube这家成立不久的视频网站迅速崛起，发展成为全球最大、最活跃的视频社区，最终被Google以16.5亿美元重金纳入旗下。YouTube的风行是对传统电视媒体主导地位的挑战，也标志着网民拥有更多自主权的全球性社区化视频时代的到来。
专家点评：
林景新：宣亚国际公关广州分公司顾问、资深公共关系专家
YouTube的成功满足了以下三个重要条件：
1、没有边界限制。事件扩展不受地域、空间的局限，促成巨大话语集合的可能；
2、无限纵深可能。每一个事件的背后有无限再延伸空间，新话题可以藉此源源产生；
3、自由表达的权利。
2006年全球联合营销最佳———iPod：小东东驾驭大品牌
上榜理由：虽然iPod早已功成名就，是集好产品、好概念和好销售本位一体的东东，但是，2006年苹果公司围绕iPod所做的营销工作又使它更上一层楼。
专家点评：
侯军伟：精锐纵横（广州）营销顾问有限公司高级项目经理
iPod之所以成功，是它与它的联合对象建立在品牌匹配、资源共生、利益一致、机会均等的基础上。这些联合企业无论从自身利益还是从市场机会来看，各自的特点与优势都发挥到了最大。
2006年全球参与最多营销事件———海选：开辟中国营销新方式
上榜理由：2006年以湖南卫视“超级女声”为代表的海选之风愈刮愈烈，甚至某些地级市在评选教师时也掀起了平民海选之风。海选的成功并不在于湖南卫视是首创，其标杆意义在于，调动了大众参与的积极性，娱乐融合商业元素的成功典型，为中国的营销导入了一种新的传播方式。
专家点评：
杨捷：联纵智达咨询顾问机构高级咨询师
将创新和客户的需求结合起来，创新才真正有效。iPod的成功在于既准确找到并满足了最终客户的需求，也发现并满足了价值链上相关环节客户的需求。
2006年全球最佳借势营销———联想：“搞定”NBA
上榜理由：联想把NBA“搞定”了！联想签约成为NBA顶级赞助商，NBA将在其全部联盟运作中采用联想的产品，我们还将看到由联想科技所创造的“联想指数”所评估的“最佳组合”。
专家点评：朱小明:太度体育营销总裁
哪怕拥有最顶级的体育资产也不能保证成功的体育营销，中国诸多的奥运赞助商正在付出越来越多的机会成本。
2006年度最佳网络视频营销案例———搜狐：抓住原创关键
上榜理由：搜狐携手英特尔和中央戏剧学院联合举办“中戏搜狐视界天下”原创DV大赛，其意义在于，这是中国原创网络视频的一颗宝贵的种子，而网络视频已经成为世界上最被看好的营销平台。中国是世界上发展最迅猛、最大的经济体，因此，中国经济中最有意义的营销活动，理应也是世界上最有影响的营销活动；中国的网络视频的一小步，堪称世界营销界的一大看点，其深远的意义不容小觑。
专家点评：刘元煌：《成功营销》杂志社副主编
搜狐在2006年一系列的视频营销举措，把市场培育（解决作品来源问题）与吸引眼球（引领视频趋势）有机地结合在一起，一举两得。
2006年全球最令人遗憾营销事件———麦当劳迪斯尼：经典联盟解体
上榜理由：互联网热，使得“史上最强”一词异军突起，一时各种“最强”粉墨登场，但其实，2006年5月8日分手的，长达10年的麦当劳与迪斯尼的战略营销联盟，才是真正的“史上最强”。
专家点评：
王育琨：首钢发展研究院企业所所长
一代人的习惯与忠诚：10年前开始的儿童欢乐套餐，于2006年变成了冲锋年龄的“我喜欢，我选择”。是麦当劳成熟了，还是儿童的兴奋点转移了？
2006年全球最难攻克的市场———可口可乐：印度难题无解
上榜理由：印度一直是可口可乐公司一块最难啃的硬骨头，2006年印度再次爆出可口可乐的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可乐公布其配方。可口可乐态度同样强硬，他们抬出美国政府向印度方面施加压力。双方再次发生强硬对抗。以往，可口可乐在其他国家遇到问题总能迎刃而解，类似的“有毒”事件发生在日本、韩国等地时，他们会运用市场行为解决，在最短的时间做出回应，产品召回并且消除影响。但为什么在印度30年的时间里得不到认同，可口可乐应该认真反思。
专家点评：
姜培峰：数字华夏（北京）品牌传播机构品牌发展总监
拒绝交出可口可乐的配方并不是问题的实质，可口可乐用态度和印度几十年的对抗中，得不偿失。
2006年全球最差危机公关———索尼：电池“自燃”
上榜理由：2006年笔记本厂商的公关危机就像一个击鼓传花的游戏，年中开始从戴尔笔记本爆炸事件蔓延开来，成为全世界瞩目的焦点；紧接着其他品牌厂商们的电池也陆续出现问题，随着事件的进展人们发现一个共性：原来这些电池都是索尼生产的，至此这个公关危机达到高峰。
专家点评：俞雷：品牌和渠道专家
日本企业在国外的本土化做得并不好，这也是在危机发生后，索尼没有积极调查，而只是被动召回的原因。
2006年全球本土化最大输家———沃尔玛家乐福：低价不能包打天下
上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
专家点评：郑以萍：阳狮中国首席执行官
低价策略只能在开发新市场时，快速建立知名度的手法。一个品牌还是必须建立品牌的价值。问题并不在于国际化或本土化，唯有在品牌价值上发展出符合当地消费者洞察的营销策略，才能有效地将品牌推广至世界各地。（本文选自《成功营销》
第二篇：世界著名饭店经典管理案例研究
世界著名饭店经典管理案例研究
世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。从那些影响世界饭店业发展的巨人身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量，他们的经验与格言将给我们极大的启示。
第一篇贵族饭店经营管理成功者里兹（Ritz）的经验与格言
现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz）。英国国王爱德华四世称赞里兹：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主们的国王。”
西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Niederwald）的小村庄里。以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅（Voision）当侍者。在那里，他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作，并崭露头角。27岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅（HotelGrandNational）的总经理。
里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是：无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受（按现代经营管理理念，这似乎不合时宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件）。
为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。例如，如果饭店周围没有公园景色（Park view），他就创造公园景色。在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并同时点燃了1万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅馆（SavoyHotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看出里兹一个现代流派无法形容的商业创造天才。
里兹的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。
1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代化的旅馆。这一旅馆在世界上第一次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的“一间客房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早10年。里兹旅馆的另一创新是用灯光创造气氛。里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔合舒适，餐桌上的灯光淡雅，制造出一种神秘宁静和不受别人干扰的独享气氛。当时，里兹旅馆特等套房一夜房价高达2500美元。
西泽·里兹的格言之一是：客人是永远不会错的（The guest is never wrong）。他十分重视招徕和招待顾客，投客人所好。多年的餐馆、旅馆服务工作的经验，使里兹养成了一种认人、记人姓名的特殊本领。他与客人相见，交谈几句后就能掌握客人的爱好。把客人引入座的同时，就知道如何招待他们。这也许正是那些王侯、公子、显贵、名流们喜欢他的原因。客人到后，有专人陪同进客房；客人在吃早饭时，他把客人昨天穿皱的衣服取出，等客人下午回来吃饭时，客人的衣服已经熨平放好了。
西泽·里兹的格言之二是：“好人才是无价之宝”(A goodman is beyond price)。他很重视人才，善于发掘人才和提拔人才。例如，他聘请名厨埃斯科菲那，并始终和他精诚合作。
西泽·里兹的成功经验对目前豪华饭店和高级饭店中的总统套间、豪华套间、行政楼的经营管理仍然具有指导意义。第二篇希尔顿(Hilton)的经验与格言
康拉德·N·希尔顿(Conrad Nicholson Hilton)，1887年生于美国新墨西哥的圣安东尼奥镇。他于1979年1月3日病逝，享年92年。自1919年与其母亲、一位经营牧场的朋友和一位石油商合伙买下仅有50间客房的莫布雷(Mobley)旅馆算起，他在饭店业奋斗了60个春秋。
1946年，他创立了希尔顿饭店公司（Hilton Hotel Corporation），总部设在美国加利福尼亚洛杉矶的比弗利希利斯（Beverly Hills）。1947年，这家公司的普通股票在纽约证券交易所注册，这也是有史以来饭店股票第一次取得这样的资格，希尔顿饭店公司也是第一个在证券交易所注册的饭店公司。到1986年底，希尔顿饭店公司已拥有271家饭店，97535间客房，居世界饭店集团的第4位。当年资产总额达13亿美元，年营业额达7.4美元，拥有雇员3.5万人，占美国最大综合服务公司的第91位。
1949年，为了便于到世界各国去经营管理饭店，希尔顿先生又创立了作为希尔顿饭店公司子公司的希尔顿国际饭店公司(Hilton International)，总部设在纽约市的第三大街。到1990年，希尔顿国际饭店公司在世界上47个国家拥有142个饭店，另外还有20家正在建造中。台北及上海静安希尔顿酒店都是它的成员之一。
希尔顿先生生前始终担任着希尔顿饭店公司和希尔顿国际饭店公司的董事长，他的成功经验十分丰富。他在1957年出版
了一本自传，书名叫《来做我的贵宾》（Be My Guest）。在书中，他认为要经营管理好饭店，始终需要关注下列5个方面的问题。即人们对饭店的要求、合适的地点、设计合理、理财有方和管理优良。他特别指出，希尔顿饭店发展成功的经验主要有以下7点：
一是每一家饭店都要拥有自己的特性，以适应不同城市、地区的需要。要做好这一点，首先要挑选能力好、足堪胜任的总经理，同时授予他们管理好饭店所必需的权力。
二是要编制预算。希尔顿先生认为，20世纪20年代和30年代美国饭店业失败的原因，是由于美国饭店业者没有像卓越的家庭主妇那样编制好饭店的预算，他规定，任何希尔顿饭店每个月底都必须编制当时的订房状况，并根据上一年同一月份的经验资料编制下一个月每一天的预算计划。他认为，优秀的饭店经理都应正确地掌握每年每天需要多少客房服务员、前厅服务员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员。否则，人员过剩时就会浪费金钱，人员不足时就会服务不周到。对于容易腐烂的食品补充也是这样。他又认为，除了完全不能预测的特殊情况，饭店的决算和预算大体上应该是一致的。
在每一家希尔顿饭店中，有位专职的经营分析员。他每天填写当天的各种经营报表，内容包括收入、支出、盈利与亏损，以及累计到这一天的当月经营情况，并与上个月和上一同一天的相同项目的资料进行比较。这些报表将送给希尔顿饭店总部，并汇总分送给各部，使有关的高级经理人员都能了解每天最新的经营情况。
三是集体或大批采购。拥有数家饭店的饭店集团的大批采购肯定是有利的。当然，有些物品必须由每一家饭店自行采购，但也要注意向制造商直接大批采购。这样做不仅能使所采购的同类物品标准统一、价格便宜，而且也会使制造商产生以高标准来改进其产品的兴趣。希尔顿饭店系统的桌布、床具、地毯、电视机、餐巾、灯泡、瓷器等21种商品都是由公司在洛杉矶的采购部定货的。每年光火柴一项就要订购500万盒，耗资25万美元。由于集体或大批量购买，希尔顿饭店公司节省了大量的采购费用。
四是“要找金子，就一再地挖吧！”挖金是希尔顿先生从经营莫布雷旅馆取得的经验。
他买下莫布雷旅馆后做的第一件事就是要使每一平方米的空间产生最大的收入。他发现，当时人们需要的是床位，只要提供睡的地方就可以赚钱。因此，他就将餐厅改成客房。另外，为了提高经济效益，他又将一张大的服务台一分为二，一半做服务台，另一半用来出售香烟与报纸。原来放棕榈树的一个墙角也清理出来，装修了一个小柜台，出租给别人当小卖店。当时，希尔顿先生自己还不得不经常睡在办公室的椅子上过夜，因为凡是能住人的地方都住了客人。
希尔顿先生买下沃尔多夫饭店后，他把大厅内4个做装饰用的圆柱改装成一个个玻璃陈列架，把它租赁给纽约著名的珠宝商和香水商。每年因此可增加4.2万美元的收入。买下朝圣者饭店后，他把地下室租给别人当仓库，把书店改成酒吧，所有餐厅一周营业7天，夜总会里又增设了摄影部。
五是特别注重对优秀管理人员的培训。希尔顿饭店公司积极选拔人到密西根州立大学和康奈尔大学饭店管理学院进修和进行在职培训。希尔顿饭店的管理人员都由本系统内部的员工晋升上来，大部分饭店的经理都在本系统工作12年以上。每当开发一家新的饭店，公司就派出一支有多年经验的管理小分队去主持工作，而这支小分队的领导二般是该公司的地区副总经理。
六是强化推销努力。这包括有效的广告、新闻报道、促销、预订和会议销售等。
七是希尔顿饭店之间的相互订房。随着希尔顿系统饭店数量的增加，饭店之间的订房越来越成为有利的手段。希尔顿系统每个月要处理3500饭店的顾客能预订到其它城市的希尔顿的饭店里。为此，希尔顿饭店预订系统早就实现了全球计算机联网。位于纽约市的斯塔特勒希尔顿饭店是这一系统的心脏，一个计算机控制的预订网络把希尔顿总部与其它饭店联系一起。希尔顿先生在1925—1930年期间曾提出了一个经营口号，“以最少数的费用，享受最多的服务”（Minimum Charge for Maximum Service）。这一口号反映了希尔顿先生对商业时代饭店经营特点的深刻认识。
希尔顿先生著名的治身格言是：勤奋、自信和微笑（Diligent、Confident and Smile）。他认为，饭店业根据顾客的需要往往要提供长时间的服务和从事无规则时间的工作，所以勤奋是很重要的。饭店业的服务人员对宾客要笑脸相迎，但始终要自信，因为饭店业是高尚的事业。
第三篇喜来登（Sheraton）成功之路
欧内斯特·亨德森（Ernest Hen derson），1897年3月7日生于离美国波士顿不远的栗树山镇，病逝于1967年9月6日。他于1937年创建喜来登饭店公司(Sheraton)，到1989年，喜来登饭店公司的饭店总数已达540家，客房超过15.4万间，遍及全球72个国家，是世界上最大的国际饭店公司之一。上海华亭喜来登宾馆也是它的成员。
不少人认为，像希尔顿一样，喜来登就是该饭店公司老板的名字，其实不然。可是后来，亨德森先生于1965年出版一本自传，名叫《喜来登先生的身世》（The Worldo Mr.Sheraton），在这里，亨德森先生将自己称为喜来登先生。
早期创建大饭店公司的人，大多数是科班出身。如里兹先生刚开始当餐厅服务员，斯塔特勒先生刚开始当前厅行李员，希尔顿先生早年也帮助他开小店的妈妈招待客人。可是亨德森先生与他们不同，他直到44岁时才认真从事饭店业。他在饭店经
营管理技术上没有许多创新，但他为喜来登饭店公司有效管理而制定的喜来登十诫（The Sheraton Ten Commandments）却很有意义。
第一诫是不要滥用权势和要求特殊待遇。这是对管理人员的约束。亨德森先生说，他每到一个喜来登饭店，那里的经理总是为他安排最好的客房，像招待贵宾那样送上一篮新鲜水果。他又说，那些经理不理解，其实作为董事长的他，最爱听的话是：“对不起，那间总统套房不巧已被人住上了。”因为这样，那间总统套房每天至少可获得几百美元的收入。
第二诫是不要收取那些讨好你的人的礼物，收到的礼物必须送交一位专门负责礼品的副经理，由饭店定期组织拍卖这些礼物，所得的收益归职工福利基金。这一约束的目的在于防止有人因私人得到礼品好处，在交易中就用饭店的财物去作人情。如负责食品采购的经理，为了回报送礼商人几美元礼品的好处，常常会提高食品购买价格而使饭店增加数十万美元的开支。第三诫是不要叫你的经理插手装修喜来登饭店的事，一切要听从专业的装潢师玛丽·肯尼迪。这一约束在于强调专家管理。1941年，亨德森买下了波士顿有名的科普雷广场饭店（Copley Plaza），决定对它进行重新装修。如何能保证装修效果使顾客满意呢？亨德森请了8位装潢大师，举行装潢竞赛。每人要装潢一套房子，预算费用为3000美元，要求他们装潢成受客人欢迎的未来型客房。到竞赛结束那天，他举办了一次大型鸡尾酒会，请来了1000名客人，请他们投票选出每人最喜欢的房间。最后装潢玛丽·肯尼迪以压倒多数赢得了这场竞赛。从此，玛丽被喜来登饭店公司聘作饭店装潢的总主持人，享德森先生规定，各饭店经理不能擅自修改玛丽的装潢方案。
第四诫是不能违背已经确认的客房预订。超额预订是饭店经理为了防止有一部分预订者不如约入住而造成损失的一种方式。如果预订者都到店住了，超额预订就会出现有预订的客人没有客房可住的情况。一旦出现这种情况，喜来登公司规定，送客人一张20美元的礼券，这张礼券可在任何一家喜来登饭店使用，并派车送客人到另一家饭店居住，车费由喜来登承担。第五诫是管理者在没有完全弄清楚确切目的之前，不要向下属下达指令。亨德森先生认为，如果管理者理解清楚了每一指令的目的，同时又让下属了解指令的目的，就可使下属发挥主动性和灵活性，把工作做得更好。
第六诫 是一些适用于经营小旅店的管理方式可能正好是经营大饭店的忌讳。亨德森先生认为，在小旅馆里，老板的长处在于他能统管一切事务，可在大饭店里，必须授权予人。大饭店成功的根本点在于选拔部门经理，发挥他们的才干，靠他们去承担责任和行使权力。如食品、饮料、前厅服务的程序，锅炉与电梯的维修等具体事务要由部门经理去考虑。实践证明，提拔小旅馆经理来掌管大饭店往往会出现许多令人头痛的事。只有那些善于授权的人管理饭店才能取得成功。
第七诫是为做成交易，不能要人家的最后一滴血。亨德森先生认为：在谈生意时，几美元的争执在当时看来似乎事关重大，但实际意义并不大。在一些微小的争执中，不要使用“干就干，不干就拉倒”的语句，要有整体与长远的眼光，小分歧可以通融，不要把大路堵死。
第八诫是放凉的茶不能上餐桌。这一诫虽然是直接针对餐厅服务员讲的，但它的精神适用于一切服务员。这就是要遵循服务的质量要求。如热菜要热，用热盘装盛；冷菜要冷，用冷盘装盛。质量不好，会直接影响饭店的声誉。
第九诫是决策要靠事实、计算与知识，不能只靠感觉。亨德森先生认为，任何决策，首先要把实际情况搞清楚，要认真进行计算，光靠感觉、估计、愿望去办的做法要禁止。
第十诫是当你的下属出现差错时，你不要爆竹那样，一点就火昌三丈。因为他们的过错也许是由于你没有给予他们适当的指导而产生的；你要从解决问题的角度去思考如何更好地去处理。
亨德森先生著名的格言是：“在饭店经营方面，客人比经理更高明。”凡给喜来登总部来的信，他都要求给予及时的答复。无论是表扬信还是投诉信，都要转给有关经理阅读。对投诉信的处理尤其认真。他认为顾客的抱怨有不少是建设性的，是饭店制定政策和改进业务的依据。他赞赏运用《顾客意见征询表》。一旦喜来登总部收到的投诉信件少了，他就指示用《顾客意见征询表》。去主动征询客人的意见。
早在20世纪60年代，亨德森先生就指定由专人来处理客人的投诉，还要求对赞扬与投诉的信件分类登记和整理。当时还确立了下列评价标准：当抱怨信略多于赞扬信时，说明经理工作有些疏忽，如果比例是60︰40，那么就必须认真对待，及时采取措施。另外，如果对某一位经理的赞扬信过多，也需要检查一下，这位经理是否用饭店应得的利润来换取客人的过度好感？
美国旅馆家埃尔斯沃思·密尔顿·斯塔特勒（Ellsworth Milton-Statler）1863年出生于美国的宾夕亚州。斯塔特勒先生是把豪华贵族型饭店时代真正推进到现代产业阶段的商业型饭店时代的鼻祖。他的经营方法与里兹先生迥然不同，他的成功经验之一是：在一般人能够负担得起的价格内，提供必要的舒适、服务与清洁的新型商业饭店；或者说，在合理成本价格限制下，尽可能为顾客承客提供更多的满足。
斯塔特勒先生建造并经营的第一家正规饭店是举世闻名的布法罗斯塔特勒饭店（Buffaol Statler Hotel）。该饭店1908年开业，拥有300间客房，它在美国首次推出了每间客房配备浴室的新方式。斯塔特勒先生的推销口号是“带浴室的房间只要1.5美元”（A ROOM AND A BATH FOR A DOLLAR AND AHALF）。这家饭店在开业第一年就赢利3万美元。而且，斯塔勒
先生也迫使他的竞争对手们不得不仿效他的方式来改革自己的饭店，以保住自己已有的市场占有率。
尽管饭店价格低廉，但却能获利，在当时，他的经营方法从许多意义上来说都是创新的。现在世界上的饭店之所以能如此合理、简洁，许多地方应归功于斯塔特勒先生的贡献。他想到的“最好服务”是“方便的、舒适的、价格合理的服务”，并且以一般人力所能及的价格提供这一切。为了实现低价格，他在建筑结构、客房与厨房设计、使用的器具设备、工作人员的组织结构和工作内容、成本管理以及其它经营管理体制方面，在提倡效率的前提下，都推行彻底的简单化（单纯化）、标准化（规格化）和科学性的计数管理。但是，这并不意味他想放弃服务，事实上，他在想方设法提高服务水平的同时，实现各方面的合理化。
事实上，直至现代，斯塔特勒先生的饭店在美国饭店业中仍是设施、设备和服务方面的典范。例如，门锁与门把手合成一体，钥匙就设在门把手中间，使客人在暗处也容易打开门锁。还有客房电话、开门同时能自动照明的大型壁橱、每间房配备浴室、浴室内装大镜子、冰水专用龙头、免费给各房间送报纸等等。诸如此类的现代饭店所必备的设施设备都是由斯塔特勒先生一手创立的。
为实现在客房内安装浴室的计划，斯塔特勒先生首创了用一组给排水管同时供给相邻的两间客房的用水形式，这在后来被称为斯塔特勒式配管，得到了普遍的运用。
另外，斯塔特勒先生大批订购标准化的器具，利用大规模订货的优势，削减费用。为了进一步做好成本控制，他破例聘用大学的经营学教授。
斯塔特勒先生成功的经验之二是强调饭店位置（Location）。对任何饭店来说，取得成功的三个最重要的因素是“地点、地点、地点”。寻找适宜的地点来建造饭店是他一生的信条。但是，他说的地点选择，不仅要看当时的情况，而且要看到未来的发展，要把饭店设计在未来繁华的街道上。如1916年，他看准了宾夕法尼亚铁路公司在纽约建造新客运车站的机会，决心在那里建起一栋大饭店。
该饭店地上16层，地下3层，拥有2200间全部带浴室的客房，总造价为1200万美元。这就是当时世界上最大的饭店——宾夕法尼亚饭店（Penn·Sylvanis Hotel），人们称为纽约斯塔特勒饭店。这家饭店是由宾夕法尼亚铁路公司出资建造，斯塔特勒租赁经营的。
宾夕法尼亚饭店于1919年1月25日正式开业。不久，战后经济危机席卷美国，饭店业最先受到打击，不少饭店宣布破产。可是纽约斯塔特勒饭店由于位置好，从它开业那天起到10年后经济危机最严重的时期，其客房出租率一直维持在90%以上。除交付铁路公司100万美元的租金外，每年还有纯利润200万——300万美元。
斯塔特勒先生的格言是：客人永远是对的（The guest is always right）。在斯塔特勒饭店员工人手一册的《斯塔特勒服守则》上，他写道：“一个好的饭店，它的职责就是要比世界上任何其它饭店更能使顾客满意。饭店服务，指的是一位雇员对客人所表示的谦恭的、有效的开心程度。任何员工不得在任何问题上与客人争执，他必须立即设法使客人满意，或者请他的上司来做到这一点。”
从现代饭店发展史来看，与豪华贵族型饭店不同的商业型饭店究竟具有什么样的特点呢？‟首先，它的市场大，它的顾客是一般的消费者。第二是旅行者的目的主要是商务旅行，所以饭店主要被商务客人使用。第三是为了实现低价，实行成本控制型管理，在一定的费用范围内为商务客人提供高质量的设施和服务。这已经体现了薄利多销的意图，同时，联营饭店的经营方式也得到了推广。
斯塔特勒先生在1928年他65岁时去世。当时他已建成了拥有7250间客房的斯塔特勒饭店集团。在1929年经济大萧条时，美国85%的饭店面临倒闭的困境，以斯塔特勒先生的遗孀为总裁的斯塔特勒饭店集团却极其兴隆。在以后的26年间，斯塔特勒先生的遗孀稳坐总裁宝座，并使斯塔特勒饭店集团的规模有所扩展，发展到拥有客房10400间。1954年，所有饭店以
1.11亿美元出售给了希尔顿集团，富有光荣历史的斯塔特勒饭店打上了休止符号。
凯蒙·威尔逊（Kemmons Wil-son），1913年出于美国阿肯色州的奥斯塞拉城。他于1952年建立了第一家假日旅馆，到1989年底，他已使假日公司拥有、经营或签有特许经营合同的旅馆共达1606家，客房总数320599间，分布在全球52个国家和地区。这个数字几乎相当于紧排在它后面的3个世界大型饭店集团——喜来登、拉马达与希尔顿饭店公司客房数的总和。假日公司的雇员数已经超过了20万。上海银星假日宾馆及台北力霸-皇冠假日旅馆就是它的成员之一。
第四篇假日旅馆系统（Holiday lnn）的经营之道
凯蒙·威尔逊先生在30多年的时间里，不但使一个仅有几家路边汽车旅馆的假日公司发展成为世界上最大的饭店集团，把当时声誉低下，设施简陋的汽车旅馆变成了一个受一般大众喜爱的家外之家，而且也使他的名字现在1969年伦敦《星期日泰晤土报》开列的“20世纪世界名人录”上，与丘吉尔和罗斯福齐名。
威尔逊先生的成功经验主要有以下4点。
第一是出售特许经营权（Fran—chise）。1952年，威尔逊先生从银行借了30万美元，建了第一家假日旅馆。1953年，威尔逊先生就开始销售假日旅馆的特许经营权。当时有4个人买下了假日旅馆的特许经营权，每份特许经营松的转让费是500美元，在开业后再付专业费与广告费，分别按每出租一间客房每夜5美分和2美分计算。
出售特许经营权是指某一饭店公司与另一企业或个人签订合同，同意该企业或个人使用这一饭店公司的名字和管理标准来经营管理他们自己的饭店。而饭店公司对已获得特许经营权的企业在其饭店选址、开业、人员培训及促销和经营等方面提供咨询。为了获得这一特许经营的权利，申请者要先付一笔费用，然后再根据经营收入，按期交纳一定比例的专利权。一般情况下，特许经营权的出售者不负责筹集饭店建造的资金；同时，特别在国外，特许经营主式不会因东道主国家政策的突然变化而蒙受严重的损失。
在20世纪60年代，由于假日公司·经营成功，许多人申请购买它的特许经营权。这时，假日旅馆公司为特许经营权的购买者提供除土地以外几乎所有其它饭店开业所需要的服务。假日旅馆公司首先提出几种可供选择的设计方案，然后按选定的方案建造饭店，生产并运送所必需的家具。开业后，假日旅馆公司的中央采购网还供应香皂、毛巾、纸品以及加工的食品，标准统一，价格低廉。当然，最重要的还是假日公司所提供的系统的经营方法和管理制度。
到了20世纪到70年代初，假日旅馆公司每年要接到1万多份购买特许经营权的申请书，但只有200多份获得批准，其中大部分申请者又是已经经营假日旅馆并证明是经营成功的企业家。土地费与饭店建造费完全由特许经营权购买人筹集，他们一般自筹总资本的1/4~3/4，其余部分则向银行、保险公司或抵押贷款公司借款。获得特许经营权的饭店主要比独立的饭店拥有者容易借贷，因为他们有假日公司作后盾，声誉好，风险少。假日旅馆公司的特许经营权的售价也越来越高。我们知道，1953年它的第一批客户仅付给它500美元，而到1957年涨到了1000美元。20世纪70年代以后，又猛涨到1.5万美元。另外，每100间客房要再增加100美元，需支付2500美元的假日旅馆标志费，每月每个房间交3美元的客房预订系统使用费，按每间客房出租一夜次收入的1%交纳培训费，交纳1%的广告费，交纳1%的推销费和其它费用。上述特许经营费用总计大致相当于这一饭店客房收入的6%。在这时，假日旅馆公司自己拥有的饭店数仅占全公司饭店总数的15%，而剩下的85%都是特许经营的饭店。可见，特许经营权的出售获利甚丰。
第二是不断完善自己的计算机预订与信息系统。最初，每当假日旅馆为住在自己饭店的客人代打电话预订下一站的假日旅馆时，长途电话费由客人自己支付。1965年假日旅馆系统建立了自己独立的计算机预订系统Holidex I, 到20世纪70年代又建立了更加先进的Holidex II系统。通过Holidex II系统，在每一个假日旅馆里都可以随时预订任何一个地方的假日旅馆，在几秒钟之内就能得到确认，而且这一切都是免费的。
第三是标准化管理与严格的检查控制制度。假日公司要保持它在全球的每一家假日旅馆的服务标准的统一，这是十分不容易的。假日公司为此编印了《假日旅馆标准手册》，每家旅馆持有一本，每一本都有编号，严格保密。《手册》对假日旅馆的建造、室内设备和服务规程都作了详细的规定，任何规定非经总部批准不得更改。如假日旅馆的客房，必须有一个写字台，一张双人床，两把安乐椅，床头上有两只100瓦的灯，要有一台电视和一本《圣经》。《手册》甚至对香皂的重量和火柴的规格都有具体的要求。
为了保证《手册》中的各项规定确实被很好地实施，假日公司还有严格的检查控制制度。自20世纪70年代初开始，假日公司就有一支由40人组成的专职调查队，每年对所属各饭店进行4次抽查。抽查的项目有500多项，满分为1000分。如果检查结果不到850分者，予以警告，并限定在3个月内进行改正。第二次检查时对上次指出但仍未改正的毛病加倍罚分，同时再给一定的时间改正。如果仍不能在规定时间内达到标准，对公司所拥有的饭店就解雇经理。对特许经营的饭店，就将情况报告给公司特许经营持有者的机构，即国际假日旅馆协会（International Association of Holiday Inns），由它发布收回假日旅馆标志从假日旅馆系统除名的决定。每年被开除或解除特许经营合同的饭店大约有30多家。
第四是千方百计地降低成本。假日公司供应部为各饭店进行集体采购，自然要比每家饭店单独采购便宜得多。为了减少熨烫费，假日公司购买下了不起皱的床单。地毯不用昂贵的，但三四年一换，保证干净完好。它还要求服务员把小香皂收集起来磨碎，制成清洗地板的清洁济。假日公司采用节能钥匙来节约能源，客人进客房只有把节能钥匙插入门侧小槽中，客房电源才会接通；离房时，将钥匙从小槽中拔出，除有专用线的电冰箱外，其它电源都会自动切断。这样做不仅降低了电耗，而且还延长了灯泡、灯管、电视和空调等电器的使用寿命。
威尔逊先生的著名格言是：当你想到一个主意的时候，你应该努力去寻找实现它的理由，而不应该去寻找不去实现它的借口。威尔逊先生作为一名国际著名企业家，从爆玉米花到做住宅建造商，再到以后成为假日公司的创始人，一生充满了开拓与创新精神。
国际饭店业通常包括餐饮业。如著名的美国康奈尔大学饭店管理学院（School of Hotel Administration in Comell University）办的一份季刊的名字就叫《康奈尔饭店和餐馆管理季刊》（The Comell Hotel and Restaurant Administration Quarterly）。餐饮业也是饭店业的一个重要的组成部分。我们着重介绍世界快餐经营成功者的经验与格言，以给中国快餐业提供巨大的启示。雷·克罗克(Raykroc)生于1920年，是美国最大的快餐公司——麦当劳公司（McDonald‟ s Corporation）的老板。这家公司
目前拥有1万多家分店，分布在世界60多个国家和地区，年营业额高达140亿美元，是它的竞争者——世界第二大快餐公司汉堡王（BurgerKing）的2倍，是它的竞争者——世界第三大快餐公司温蒂国际快餐公司（Wendy‟s International）的3倍。每天有1900万人进入它的餐厅用餐，每分钟麦当劳公司要销售145份汉堡，每年有96%的美国人在麦当劳餐厅里用餐。雷·克罗克先生的成功经验主要有以下两个方面。
第一是具有冒险创业精神。麦当劳快餐店最早是由麦当劳兄弟在加利福尼：亚伯那迪诺创办的。1954年，在克罗克先生当了17年的纸杯和牛奶冰激凌搅拌器推销员后的一天，他买下了一家位于芝加哥市郊的麦当劳快餐店。他认为，麦当劳快餐就是他梦想致富的一种产品。
到1960年，在经营这家麦当劳快餐店5年后，他决定用270万美元完全买下麦当劳书餐店的专利。当时，他的律师称这是一件糟糕的买卖。因为他的律师认为麦当劳快餐专利不值这笔巨款，但克罗克先生却充满了冒险创业精神。克罗克先生回忆说：“那时，我关上办公室的门，跳来跳去，大声叫骂，往窗外丢东西，最后把我的律师叫了回来。说道：„买下来！‟我有些模糊地意识到这样做是必然的。”
第二是麦当劳的经营战略。克罗克先生非常了解他的目标客源，即中下层美国家庭对食品需求的特点。他们在一天紧张工作中，需要经济、方便、营养、卫生的食品来补充体力的消耗。因此，他精心配制了营养、方便、卫生、廉价的汉堡包(Hamburger)。汉堡包包含人体一天所需要的蛋白质、维生纯洁和碳水化合物。同时，快餐店开设的位置也在这些目标客源流动聚集的地方。根据目标客源的需求特点，克罗克先生提出了麦当劳的五字诀经营战略。这一五字诀经营战略使得麦当劳快餐店在世界各地蓬勃发展。1991年北京王府井出现世界上最大的麦当劳快餐店，它拥有750个座位。
阿·戴维·托马斯（R·Dbvid Thomas）是美国温蒂国际快餐公司（Wendy‟ s International）的创始人和高级总裁。托马斯是一位由白手起家而大获成功的餐馆业巨人。他11岁就开始工作，始终没有完成自己的中学教育。1962年，他购买了4家经营失败的肯德基快餐店，开始了自己的快餐业生涯。1968年，当他将这4家店再卖回肯德基公司时，他获得了150万美元的收入。这一年他才35岁，就成了百万富翁。
1969年他开始创立温蒂国际快餐公司，目前这家公司已被列为世界第三大快餐连锁公司。他出版的著名的《戴维的道路》一书概括了他的经营哲学。其中，他的竞争秘诀为珍贵。
1、让顾客十分愉快地用餐。托马斯说，在早期第一个温蒂国际快餐公司的餐馆中，他发现当餐馆的工作做得很好的时候，员工往往产生自满情绪，而员工的自满和懒惰常常会给顾客带来问题和麻烦。因此，他决定，为了使顾客的问题更少，更喜欢光临温蒂餐馆，他必须提出许多问题让餐馆去事先解决。他开始坚持任何工作都要精心、准确地去完成，并要狂热地崇拜干净。他训导员工，温蒂国际快餐公司的目标是要使顾客确信他们将十分愉快地用餐，不会遇到任何问题。这一点已成为温蒂公司的信条。
2、笔直向前看。托马斯经常被问到当他的餐馆经理面临竞争时，他们应该如何去赢得竞争。他的回答是，他们应该将精力集中在他们正在做的日常事务上，尽全力提供一家最干净的餐馆所能提供的最好服务。因为经验告诉他，顾客不介意温蒂快餐馆是否比麦当劳（Mc-Cbnald‟ s）或汉堡王（Burgerking）更精明，顾客所想要知道的一切是：是否能以最好的价格获得最好的三明治或沙粒。因此，温蒂公司的竞争方法是关注顾客。托马斯认为，当他的竞争对手的餐馆客人满座、而他自己的餐馆里客人稀少时，他应该知道为什么他的竞争对手能做这么多生意。答案常常是：是他自己餐馆的经营管理存在许多问题，而不是他的竞争对手施展了什么奇妙的经营手段。托马斯坚信，只要经理们关注自己的顾客就无需担忧竞争。
3、不要盲目地使用自己的资源。几年前，当温蒂国际快餐公司试图进入早餐市场，公司就从推销传统产品汉堡包、鸡和沙拉的推销经费中抽出资金去推销早餐，结果反而减少了温蒂快餐公司的营业额。托马斯认为，这样做是不妥当的。因为你必须每天提醒顾客你的优势和特色在什么地方。不要误认为别人已经获得了早餐业务，你自己也能获得这一业务，除非你确实能提供另外资金去经营早餐业务。托马斯的格言是：“在餐馆和饭店业，当你的顾客每一次光临时，你都必须努力去继续争取他的（她）下一次光临，而不能掉以轻心。”
4、在顾客心里留下美好的印象。托马斯说道，一位经理要检查自己经营业务的每一部分，检查使顾客产生良好印象的每一个要素。几年前，温蒂快餐馆没有竞争力，看上去光线暗淡，设施陈旧，装饰过时。虽然已经改进了菜单和经营，但餐馆的装潢还没有改进。1989年，托马斯花费了1800元万美元进行装修，使这些餐馆重现光彩，同时改进了菜肴和经营。托马斯注重创造出顾客对一家高质量餐馆所期望的印象。
5、使自己日常的服务与管理行为规范化。这句话简要的含义就是：餐馆要遵循员工作业手册上的规定，以良好的态度，做好每日重复的一些基本服务与管理工作，以使顾客、员工、供货商和社区都满意。托马斯认为，要在餐馆业的竞争中取胜，餐馆每周7天都要注意自己的服务行为的规范化，提供高质量的服务。
第三篇：2006全球十大著名营销案例回顾
我们回顾2006年的营销“江湖”，自然要把视线落在“全球十大营销案例”上。在此，我们愿意与读者分享所感受到的2006年全球范围的营销脉动。
国际化与本土化，一直是营销的重要命题。有人交出良好答卷而入选，也有企业因为犯下巨大错误而被我们“引以为戒”。即使强大如沃尔玛、家乐福，依靠低价杀手锏，也
不能包打天下。丰田汽车在美国的营销组合拳，做到了比美国本土汽车公司更为本土化的味道，这是巨大的成功，同样，孟加拉银行家尤努斯的乡村银行经营中的营销智慧，给我们上了最为生动的一课。1
2006年全球最吸引眼球营销平台———世界杯：营销也精彩
上榜理由：2006年最火热的，非世界杯莫属！与以往一样，火热的赛场外无数商家展开了一场没有硝烟的营销大战。与以往不同的是新媒体在本届世界杯上的崛起，改变了传统的世界杯营销方式，更对2008年奥运会营销有了很大的启示。
专家点评：朱小明：太度体育营销总裁
利用传统媒体与新媒体的矛盾，创造最大版权收益，并成功促使矛盾体延伸为营销战。
李玉国：跨位理论创始人，国际职业培训师协会特约理事
手机作为一种新的媒体具有独特的优势：观看方便；传播、短信等到达率高；互动性强。因此，下一步，更多的品牌应该把手机这一第五媒体抢先作为自己的传播渠道了。
2006年全球网络营销大赢家———YouTube：媒体新势力大行其道
上榜理由：2006年是互联网的“视频元年”。YouTube这家成立不久的视频网站迅速崛起，发展成为全球最大、最活跃的视频社区，最终被Google以16.5亿美元重金纳入旗下。YouTube的风行是对传统电视媒体主导地位的挑战，也标志着网民拥有更多自主权的全球性社区化视频时代的到来。
专家点评：
林景新：宣亚国际公关广州分公司顾问、资深公共关系专家
YouTube的成功满足了以下三个重要条件：
1、没有边界限制。事件扩展不受地域、空间的局限，促成巨大话语集合的可能；
2、无限纵深可能。每一个事件的背后有无限再延伸空间，新话题可以藉此源源产生；
3、自由表达的权利。
2006年全球联合营销最佳———iPod：小东东驾驭大品牌
上榜理由：虽然iPod早已功成名就，是集好产品、好概念和好销售本位一体的东东，但是，2006年苹果公司围绕iPod所做的营销工作又使它更上一层楼。
专家点评：
侯军伟：精锐纵横（广州）营销顾问有限公司高级项目经理
iPod之所以成功，是它与它的联合对象建立在品牌匹配、资源共生、利益一致、机会均等的基础上。这些联合企业无论从自身利益还是从市场机会来看，各自的特点与优势都发挥到了最大。
2006年全球参与最多营销事件———海选：开辟中国营销新方式
上榜理由：2006年以湖南卫视“超级女声”为代表的海选之风愈刮愈烈，甚至某些地级市在评选教师时也掀起了平民海选之风。海选的成功并不在于湖南卫视是首创，其标杆意义在于，调动了大众参与的积极性，娱乐融合商业元素的成功典型，为中国的营销导入了一种新的传播方式。
专家点评：
杨捷：联纵智达咨询顾问机构高级咨询师
将创新和客户的需求结合起来，创新才真正有效。iPod的成功在于既准确找到并满足了最终客户的需求，也发现并满足了价值链上相关环节客户的需求。
2006年全球最佳借势营销———联想：“搞定”NBA
上榜理由：联想把NBA“搞定”了！联想签约成为NBA顶级赞助商，NBA将在其全部联盟运作中采用联想的产品，我们还将看到由联想科技所创造的“联想指数”所评估的“最佳组合”。
专家点评：朱小明：太度体育营销总裁
哪怕拥有最顶级的体育资产也不能保证成功的体育营销，中国诸多的奥运赞助商正在付出越来越多的机会成本。
2006最佳网络视频营销案例———搜狐：抓住原创关键
上榜理由：搜狐携手英特尔和中央戏剧学院联合举办“中戏搜狐视界天下”原创DV大赛，其意义在于，这是中国原创网络视频的一颗宝贵的种子，而网络视频已经成为世界上最被看好的营销平台。中国是世界上发展最迅猛、最大的经济体，因此，中国经济中最有意义的营销活动，理应也是世界上最有影响的营销活动；中国的网络视频的一小步，堪称世界营销界的一大看点，其深远的意义不容小觑。
专家点评：刘元煌：《成功营销》杂志社副主编
搜狐在2006年一系列的视频营销举措，把市场培育（解决作品来源问题）与吸引眼球（引领视频趋势）有机地结合在一起，一举两得。
2006年全球最令人遗憾营销事件———麦当劳迪斯尼：经典联盟解体
上榜理由：互联网热，使得“史上最强”一词异军突起，一时各种“最强”粉墨登场，但其实，2006年5月8日分手的，长达10年的麦当劳与迪斯尼的战略营销联盟，才是真正的“史上最强”。专家点评：
王育琨：首钢发展研究院企业所所长
一代人的习惯与忠诚：10年前开始的儿童欢乐套餐，于2006年变成了冲锋年龄的“我喜欢，我选择”。是麦当劳成熟了，还是儿童的兴奋点转移了？
2006年全球最难攻克的市场———可口可乐：印度难题无解
上榜理由：印度一直是可口可乐公司一块最难啃的硬骨头，2006年印度再次爆出可口可乐的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可乐公布其配方。可口可乐态度同样强硬，他们抬出美国政府向印度方面施加压力。双方再次发生强硬对抗。以往，可口可乐在其他国家遇到问题总能迎刃而解，类似的“有毒”事件发生在日本、韩国等地时，他们会运用市场行为解决，在最短的时间做出回应，产品召回并且消除影响。但为什么在印度30年的时间里得不到认同，可口可乐应该认真反思。
专家点评：
姜培峰：数字华夏（北京）品牌传播机构品牌发展总监
拒绝交出可口可乐的配方并不是问题的实质，可口可乐用态度和印度几十年的对抗中，得不偿失。9
2006年全球最差危机公关———索尼：电池“自燃”
上榜理由：2006年笔记本厂商的公关危机就像一个击鼓传花的游戏，年中开始从戴尔笔记本爆炸事件蔓延开来，成为全世界瞩目的焦点；紧接着其他品牌厂商们的电池也陆续出现问题，随着事件的进展人们发现一个共性：原来这些电池都是索尼生产的，至此这个公关危机达到高峰。
专家点评：俞雷：品牌和渠道专家
日本企业在国外的本土化做得并不好，这也是在危机发生后，索尼没有积极调查，而只是被动召回的原因。
2006年全球本土化最大输家———沃尔玛家乐福：低价不能包打天下
上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔
玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
专家点评：郑以萍：阳狮中国首席执行官
低价策略只能在开发新市场时，快速建立知名度的手法。一个品牌还是必须建立品牌的价值。问题并不在于国际化或本土化，唯有在品牌价值上发展出符合当地消费者洞察的营销策略，才能有效地将品牌推广至世界各地。（本文选自《成功营销》）
第四篇：世界著名公园
黄石国家公园(美国)
纽约中央公园(美国)
洛杉矶迪斯尼乐园(美国)
科罗拉多大峡谷国家公园(美国)约塞米蒂国家公园(美国)
大雾山国家公园(美国)
夏威夷火山国家公园(美国)
红杉树国家公园(美国)
白沙国家公园(美国)
大沼泽地国家公园(美国)
卡尔斯巴德洞窟国家公园(美国)美国死谷国家公园(美国)
奥林匹克国家公园(美国)
雷尼尔山国家公园(美国)
班夫国家公园(加拿大)
艾伯塔省恐龙公园(加拿大)
蒂卡尔国家公园(危地马拉)
冰川国家公园(阿根廷)
伊瓜苏国家公园(巴西与阿根廷)达连国家公园(巴拿马)
托雷德裴恩国家公园(智利)
拉帕努伊国家公园(智利)
卡奈马国家公园(委内瑞拉)
伦敦海德公园(英国)
英国湖区国家公园(英国)
牛津大学植物园(英国)
邱园(英国)
尼斯凤凰公园(法国)
乐高园(丹麦)
蒂沃利公园(丹麦)
格雷梅国家公园(土耳其)
加拉霍艾国家公园(西班牙)
贝希特斯加登国家公园(德国)
柏林大莱植物园(德国)
比亚活维耶扎森林公园(波兰、白俄罗斯)普西罗芮特地质公园(希腊)
布里特威斯湖国家公园(克罗地亚)帕多瓦植物园(意大利)
颐和园(中国)
天坛公园(中国)
北海公园(中国)
苏州古典园林(中国)
张家界国家森林公园(中国)
香港海洋公园(中国)九寨沟地质公园(中国)庐山地质公园(中国)黄山地质公园(中国)云南石林地质公园(中国)玉山国家公园(中国)偕乐园(日本)冈山后乐园(日本)冲绳海洋博览会纪念公园(日本)日光国立公园(日本)萨加玛塔国家公园(尼泊尔)奇特万皇家国家公园(尼泊尔)普林塞萨港地下河国家公园(菲律宾)加济兰加国家公园(印度)乌蒂植物园(印度)楠达德维国家公园(印度)孙德尔本斯国家公园(孟加拉国)新加坡动物园(新加坡)克鲁格国家公园(南非)阿多大象国家公园(南非)克斯腾伯斯国家植物园(南非)约翰内斯堡植物园(南非)科莫多国家公园(印度尼西亚)洛伦茨国家公园(印度尼西亚)旨尼亚山国家公园(肯尼亚)安博塞利国家公园(肯尼亚)纳库鲁湖国家公园(肯尼亚)察沃国家公园(肯尼亚)维多利亚瀑布公园(津巴布韦)塞伦盖蒂国家公园(坦桑尼亚)布温迪国家公园(乌干达)卡盖拉国家公园(卢旺达)维龙加国家公园(刚果)大堡礁国家公园(澳大利亚)
第五篇：世界著名纯音乐
《Kiss The Rain 雨的印记》（Yiruma）《卡农》系列。钢琴曲理查德·克莱德曼 《水边的阿狄丽娜》《致艾德琳之诗》、《秋日私语》、《心曲》、《太阳永上云端》理查德·克莱德曼。
《Songs From A Secret Garden 》神秘园的最经典之作 班得瑞系列，个人最喜欢童年。《假如爱有天意》《斯卡布罗集市》《秘密》卡洛儿。某种意义上算是轻音乐 《Tears眼泪》（The Daydream）《YOU&ME》（The Daydream）
《天空之城》钢琴版 Carrying You 《Merry Christmas》 Mr.Lawrence（坂本龙一 《流动的城市》林海 《月光边境》林海 《迷失》林海
《远方的寂静》林海 《Canon In D》帕海贝尔 《鸟之诗》钢琴版 《森林狂想曲》 《夏日香气》
《流浪者之歌》萨拉萨蒂 《小百合》（《云之彼端 约定的地方》中的曲子）《Ave Maria圣母颂》舒伯特 《D大调卡农》帕海贝尔 《斗牛士之歌》萨拉萨蒂
《D大调第一华丽波兰舞曲》维尼亚夫斯基 《24首随想曲》帕格尼尼 《G小调恰空》维塔利
《天鹅》圣桑（优雅的天鹅）
《G大调第1号无伴奏大提琴组曲之前奏曲》巴赫（很经典）《降B大调第九大提琴协奏曲》博凯里尼
《西西里舞曲》福雷（非常有旋律性，好听的曲子啊）《单簧管波尔卡》波兰民谣 《浪漫曲》圣桑（温柔的）小号
《亚麻色头发的少女》德彪西
《双鹰旗下进行曲》瓦格纳（进行曲）
《阿莱城的姑娘之法朗多尔》比才（较有气势）
《行星组曲之木星》霍尔斯特（温馨，却又有点忧伤的感觉）《小夜曲》舒伯特（小夜曲，浪漫啊）
《歌之翼》门德尔松（充满着阳光的味道）长笛
《a小调无伴奏长笛组曲》巴赫（这首曲子被认为是最不像长笛组曲的长笛组曲）《沉思》马斯涅（浪漫的法国风格）
《培尔·金特组曲之第一组曲晨景》格里格（清新优美的小品）《阿尔比诺尼柔板》阿尔比诺尼（忧伤、沉重）最后隆重推出《茉莉花》《梁祝》中国的不朽之作！百听不厌 B小调第三奏鸣曲.第一乐章.肖邦 B小调第三奏鸣曲.第二乐章.肖邦 B小调第三奏鸣曲.第三乐章.肖邦 B小调第三奏鸣曲.第四乐章.肖邦
C大调第一钢琴奏鸣曲第一乐章.莫扎特 C大调第一钢琴奏鸣曲第二乐章.莫扎特 C大调第一钢琴奏鸣曲第三乐章.莫扎特 C大调前奏曲-圣母颂-巴赫 G大调弦乐小夜曲.莫扎特 G弦上的咏叹调.巴赫
阿莱城的姑娘组曲.乔治·比才 阿兰兹湖的回忆 阿斯图利雅斯传说
阿伊达-凯旋进行曲.威尔第 爱的纪念.理查德·克莱德曼 爱的罗曼史
爱的协奏曲.理查德·克莱德曼 爱情的故事 爱之欢乐
爱之梦.理查德·克莱德曼 爱之梦小夜曲第1首.李斯特 爱之梦小夜曲第3首.李斯特 爱之忧伤
安尼波尔卡.约翰·史特劳斯 悲怆奏鸣曲第1乐章.贝多芬 悲怆奏鸣曲第2乐章.贝多芬 悲怆奏鸣曲第3乐章.贝多芬 北国之春 别离曲.萧邦
拨弦波尔卡.约翰·史特劳斯 勃拉姆斯圆舞曲.勃拉姆斯 博基上校进行曲.奥尔福德 茶花女-饮酒歌.威尔第 超技练习曲.李斯特
乘着歌声的翅膀.门德尔松 船歌.柴可夫斯基 大提琴协奏曲.海顿
德朗的微笑.理查德·克莱德曼 第3交响曲-英雄.贝多芬 第5交响曲-命运.贝多芬 第四十交响乐.莫扎特
第一钢琴协奏曲第1乐章.柴科夫斯基 第一钢琴协奏曲第2乐章.柴科夫斯基 杜鹃圆舞曲.约纳森 分列式进行曲
管风琴协奏曲.韩德尔
海边的奥狄丽娜.理查德·克莱德曼 胡桃夹子-俄罗斯舞曲.柴科夫斯基 胡桃夹子-进行曲.柴科夫斯基 胡桃夹子-卢笛舞曲.柴科夫斯基 胡桃夹子-糖果仙子之舞.柴科夫斯基 胡桃夹子-小序曲.柴科夫斯基 胡桃夹子-圆舞曲.柴科夫斯基 胡桃夹子-中国舞曲.柴科夫斯基 华尔兹舞曲Op69第1乐章.肖邦 华尔兹舞曲Op69第2乐章.肖邦 华尔兹舞曲Op70第2乐章.肖邦 皇帝圆舞曲.约翰·史特劳斯 皇家烟火的音乐一.韩德尔 皇家烟火的音乐二.韩德尔 魂斗罗.狂躁
加沃特舞曲.戈赛克 交响诗《沃尔塔瓦河》
卡门-阿尔卡拉龙骑兵.乔治·比才 卡门-阿拉贡.乔治·比才
卡门-爱情像一只自由的小鸟.乔治·比才 卡门-间奏曲.乔治·比才 卡门-序曲.乔治·比才 快乐的农夫.罗伯特·舒曼
拉德斯基进行曲.(老)约翰·史特劳斯 蓝色的爱.理查德·克莱德曼 蓝色多瑙河.约翰·史特劳斯 浪漫钢琴曲.圣·桑 黎明第1乐章.贝多芬 黎明第2乐章.贝多芬 梁祝.陈钢.何占豪 绿兔
伦敦交响乐第1乐章.海顿 罗米欧与朱丽叶 玛祖卡舞曲.曼哈顿海滩进行曲
玫瑰色的人生.理查德·克莱德曼 梦幻曲.罗伯特·舒曼 梦想
梦之点滴
梦中的婚礼.理查德·克莱德曼 弥赛亚第1乐章.亨德尔 弥赛亚第2乐章.亨德尔 弥赛亚第3乐章.亨德尔
秘密的庭院.理查德·克莱德曼 魔笛序曲.莫扎特 牧神的午后.德布希1 牧神的午后.德布希2 弄臣-女人善变.威尔第 挪威舞曲.格里格
乒乓之恋.理查德·克莱德曼平安夜.圣诞节音乐 倩女幽魂
秋日的私语.理查德·克莱德曼 人鬼情未了
柔如彩虹.理查德·克莱德曼 生日快乐
圣诞快乐.圣诞节音乐 圣诞铃声.圣诞节音乐 圣诞夜联播.圣诞节音乐 圣母颂.巴赫
十二天的圣诞节.圣诞节音乐 双头鹰进行曲
水上音乐第1乐章.亨德尔 水上音乐第2乐章.亨德尔 水上音乐第3乐章.亨德尔 睡美人.柴科夫斯基 四季-春.维瓦尔第 四季-冬.维瓦尔第 四季-秋.维瓦尔第 四季-夏.维瓦尔第 天鹅.圣·桑
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