中文传媒绩效考核及薪酬管理制度

第一篇：中文传媒绩效考核及薪酬管理制度

中文天地出版传媒股份有限公司

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度

第一章总则

第一条为推进中文天地出版传媒股份有限公司（以下简称公司）建立科学有效的激励约束机制，完善公司高级管理人员绩效考核，进一步规范公司高级管理人员薪酬管理，提高公司经营管理水平和核心竞争力，根据有关法律法规和本公司章程，特制定本制度。

第二条本制度所称公司高级管理人员指下列人员：

（一）公司总经理；

（二）公司副总经理；

（三）公司董事会秘书。

第三条公司高级管理人员绩效考核及薪酬管理以企业经济效益为出发点，由公司董事会薪酬与考核委员会组织进行绩效考核，根据考核结果确定高级管理人员的薪酬。绩效考核分为年度考核和任期考核，年度考核每年进行一次；任期考核三年为一任期，任期结束后考核。

第四条公司高级管理人员绩效考核及薪酬管理遵循以下原则：

（一）坚持激励与约束相结合的原则，按照责权利相统一的要求，建立公司高管人员经营业绩同激励约束机制相结合的绩效考核及薪酬管理制度。

（二）坚持国有资产保值增值、股东价值最大化和对股民负责的原则，依法考核公司高管人员经营业绩。

（三）坚持公司近期效益与长远利益相结合的原则，确保主营业务增长，防止短期行为，促进公司的持续健康发展；

（四）薪酬与体现公平和效率相结合原则。公司高管人员薪酬与员工人均工资水平保持合理比例关系，增长幅度不高于员工工资增长幅度，实现改革和发展成果全体成员共享；

（五）坚持薪酬增减与公司效益、个人责任、贡献紧密挂钩的原则。公司高管的薪酬随公司效益盈亏、个人责任、贡献大小等情况上下浮动。

第二章确定经营管理目标

第五条公司董事会在经营高管层每届任期开始前下达任期经营绩效考核指标。任期经营考核指标包括年度销售收入、年度净利润、总资产、净资产、总资产报酬率、净资产收益率指标等 6 项。

第六条公司董事会在经营高管层每一经营年度开始之前，向经营高管层下达年度经营管理目标，并由董事长与总经理（代表公司高级管理人员）签订经营管理目标责任书。

第七条经营管理目标责任书包括下列内容：

（一）公司高级管理人员的姓名和职务；

（二）年度经营业绩主要内容及指标

（三）薪酬发放及奖惩办法；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第八条董事会薪酬与考核委员会对经营管理目标责任书的执行情况进行动态跟踪。公司证券法律部、人力资源部、资产财务部以及审计部等相关部门在文书起草、数据提供和岗位职责确定等方面配合董事会薪酬与考核委员会做好有关工作。

第三章绩效考核主要内容及指标

第九条绩效考核主要考核经营业绩指标完成情况，总分为 100 分。

年度经营业绩指标包括年度销售收入、年度净利润、总资产、净资产指标、总资产报酬率、净资产收益率等 6 项（计分办法见附件 1）。

1、年度销售收入是指经核定后的企业合并报表销售收入。

2、年度净利润是指指在利润总额中按规定交纳了所得税后的利润留成。年度净利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。

3、总资产是指经核定后的企业拥有或控制的各项资产总和。

4、净资产是指经核定后企业的总资产减去负债以后的净额。

5、总资产报酬率是指经核定后企业息税前利润与平均总资产之间的比率。

6、净资产收益率是指经核定后企业税后利润除以平均净资产得到的百分比率。

第四章绩效考核实施程序

第十条由董事会薪酬与考核委员牵头组织，组成绩效考核小组，负责实施对公司高级管理人员进行绩效考核，并制定年度绩效考核方案。公司人力资源部、资产财务部及审计部等相关部门予以配合实施。

第十一条绩效考核实施程序如下：

（一）公司高级管理人员向绩效考核小组作书面述职和自我评价；

（二）绩效考核小组按照本制度第三章规定的考核内容及指标，对公司高级管理人员进行绩效评价；公司人力资源部、资产财务部及审计部等相关部门负责相关考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和准确性负责。

（三）绩效考核小组根据考核结果计算出公司高级管理人员的考核得分，并依此核算出每位公司高管人员绩效薪酬实际发放额（计算方法见附件 3）和奖励薪酬后，提交董事会薪酬与考核委员会审议确认。

（四）董事会薪酬与考核委员会审议确认考核结果及具体发放绩效薪酬和奖

励薪酬金额后，提交董事会审核批准，再由公司资产财务部根据董事会决议发放公司高级管理人员绩效薪酬和奖励薪酬。

（五）公司监事会对绩效考核过程及绩效薪酬和奖励薪酬发放实施监督，考核得分和具体发放结果报监事会。

第十二条董事会薪酬与考核委员会应在一个经营年度或三年任期结束后，并经会计师事务所完成审计后一个月内完成对公司高级管理人员的绩效考核工作，并将考核结果以书面形式通知被考核对象。

第十三条公司高级管理人员在收到考核结果通知后如有异议，可在收到通知后 7 个工作日内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第五章薪酬结构和确定依据

第十四条公司高级管理人员实行年薪制，薪酬构成由基本薪酬、绩效薪酬及奖励薪酬三部分组成。计算公式为：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬+奖励薪酬。

第十五条薪酬确定的依据：

（一）基本薪酬：主要考虑公司经营规模、员工人均工资水平，并参考出版传媒类上市公司市场薪酬行情等。

（二）绩效薪酬：主要考虑公司的经济效益以及公司高管人员工作目标任务、绩效的完成情况。

（三）奖励薪酬：是指公司完成年度考核等级在 C 级以上的，从当年完成的净利润与上年实际完成的净利润之比的超额部分中按一定比例计提的奖励性收入。奖励薪酬以实现年度总资产（10%）、净资产（15%）、销售收入（20%）、净利润（25%）、总资产报酬率（15%）、净资产收益率（15%）六个考核指标为条件，若其中某一个或几个指标不达标，在同一等级，相应扣减未达标指标的实际得分数与权重之间的“关系值”（详见附件 2 的计算公式）。

第六章薪酬的支付和管理

第十六条基本薪酬不与绩效考核结果挂钩，按月平均发放。公司总经理每年为 18 万元，其他高级管理人员基本薪酬分配系数为 0.7—0.8，其中副总经理为 0.8，董事会秘书为 0.7。基本薪酬任期内保持不变。

第十七条绩效薪酬以基本薪酬为基数，根据年度考核结果确定，最高为基本薪酬的 3 倍（计算方法见附件 3）。

第十八条绩效薪酬分为年度绩效薪酬和任期绩效薪酬。根据考核结果由公司一次性提取，分期兑现。其中，年度考核结束后当期兑现 60%（总经理绩效薪酬待年度考核结束后，当期兑现 60%；其他高级管理人员按照上年度考核实际兑现标准，每月预发 40%），其余 40%延迟支付，延迟至任期届满或离任根据考核结果一次性支付（离任按实际在岗时间折算）。

第十九条绩效薪酬实际发放额由董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核最后得分确定。公司高级管理人员绩效考核结果分为

A、B、C、D、E 五个级别。考核得分为 90 分（含）以上的为 A 级，80 分（含）以上为 B 级，70 分（含）以上为 C 级；60 分（含）以上为为 D 级，60 分以下为 E 级；连续两年考核为 E级的，薪酬与考核委员会应当建议董事会解聘该名公司高级管理人员。

第二十条奖励薪酬的具体计提办法是以上年度净利润完成数为基数，从当年净利润完成数超过上年实际完成部分中按比例计提：超上年度净利润≤10%部分，按 6%的比例计提奖励基金；10%＜超上年度净利润≤30%部分，按 4%的比例计提奖励基金；超上年度净利润≥30%，按 2%的比例计提奖励奖励基金。以上奖励薪酬应按照净利润实际增长数额，分段计提，汇总累计。

奖励基金计提数为所有公司高级管理人员的全年度奖励薪酬，由董事会薪酬与考核委员会根据高管人员基本薪酬分配系数，确定每位高级管理人员的具体奖励薪酬数额。奖励薪酬在年度考核完成后兑现。实际兑现额应遵循高级管理人员薪酬（基本薪酬、绩效薪酬、奖励薪酬之和）增幅应低于公司职工平均工资增幅。

第二十一条公司高级管理人员个人的实际获得绩效薪酬、奖励薪酬的额度与个人的工作业绩紧密挂钩。公司高级管理人员出现分管的业务、工作绩效负增长，分管的开创性业务、新开办的企业、新投资的项目未能达成工作目标等对公司整体业绩造成负面效应的情形，在董事会薪酬与考核委员会考核的基础上，经董事长提议，由总经理办公会研究，报董事会核减相关高级管理人员的绩效薪酬、奖励薪酬。

第二十二条任期绩效薪酬，根据任期（三年为一个任期，自 2013 年起）考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。公司任期考核得分＝（第一年本公司考核得分+第二年本公司考核得分+第三年本公司考核得分）/3。

（一）公司任期得分在 60 分及 60 分以下，任期绩效薪酬为 0；

（二）公司任期得分在 60--90 分：

本公司任期得分-60 分

任期绩效薪酬=任期内积累的任期绩效薪酬×-----------------------------

分-60 分

（三）公司经营高管层完成董事会下达的任期经营目标，任期得分在 90 分及 90 分以上，可兑现任期内积累的全部任期绩效薪酬。

第二十三条公司高级管理人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放年度绩效薪酬、奖励薪酬：

（一）严重违反公司各项规章制度，受到公司董事会免职、解聘以上处分的；

（二）指使财务人员对公司财务会计报告弄虚作假，致使公司年度财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具否定意见的；

（三）因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被上海证券交易所予以公开谴责或宣布为不适合人员的；

（四）因出版导向出现重大违规问题被国家新闻出版广电总局或省委宣传部处分的；

（五）因个人原因离职、辞职或被免职的（在职期间按月计算薪酬）。

第七章附则

第二十四条公司高级管理人员保险福利按国家有关政策规定办理。

第二十五条公司面向社会公开招聘引进的高管，其薪酬标准公司将根据国内同类专业人才市场价位，按照薪酬协商机制在平等协商基础上确定，其考核体系与全体高级管理人员考核体系一致。

第二十六条公司高级管理人员个人的绩效薪酬、奖励薪酬的考核细则，依据本办法另行制定。

第二十七条本制度如与最新发布的法律、法规存在冲突，则以最新的法律、法规为准。

第二十八条本制度由公司董事会薪酬与考核委员会负责解释，经公司股东大会审议通过之日起施行。

附件 1：年度经营业绩指标计分办法

（1）年度经营业绩指标综合计分 年度经营业绩指标综合得分＝年度销售收入指标得分＋年度净利润指标得分＋总资产指标得分＋净资产指标得分＋总资产报酬率指标得分＋净资产收益率指标得分。

（2）年度经营业绩各项指标计分标准

年度销售收入指标的基本分为 20 分。完成目标值时，得基本分 20 分；超过目标值时，每超过 1.0%，加 0.2 分。低于目标值时，每低于 1.0%，扣 0.2 分。

年度净利润指标的基本分为 25 分。完成目标值时，得基本分 25 分；超过目标值时，每超过 1.0%，加 0.25 分。低于目标值时，每低于 1.0%，扣 0.25 分。

总资产指标的基本分为 10 分。完成目标值时，得基本分 10 分；高于目标值时，每高于 0.1%，加 0.1 分。低于目标值时，每低于 0.1%，扣 0.1 分。

净资产指标的基本分为 15 分。完成目标值时，得基本分 15 分；高于目标值时，每高于 0.1%，加 0.15 分。低于目标值时，每低于 0.1%，扣 0.15 分。

总资产报酬率指标的基本分为 15 分。完成目标值时，得基本分 15 分；高于目标值时，每高于 0.1%，加 0.15 分。低于目标值时，每低于 0.1%，扣 0.15 分。

净资产收益率指标的基本分为 15 分。完成目标值时，得基本分 15 分；高于目标值时，每高于 0.1%，加 0.15 分。低于

目标值时，每低于 0.1%，扣 0.15 分。

附件 2：

奖励薪酬扣减关系值计算公式：

扣减关系值=实际完成分数/目标值基本分数×100%×该指标权重

奖励薪酬实际兑现额=（1—扣减关系值）（%）×相对应的奖励薪酬提取额

附件 3：绩效薪酬计算办法为：

（1）当考核结果为 A 级时，绩效薪酬按“基薪×[2+（考核分数－A 级起点分数）/（A 级封顶分数－A 级起点分数）]”确定，绩效薪酬在 2 倍基薪到 3 倍基薪之间；

（2）当考核结果为 B 级时，绩效薪酬按“基薪×[1.5+0.5×（考核分数－B 级起点分数）（A 级起点分数－B 级起点分数）/]”确定，绩效薪酬在 1.5 倍基薪到 2 倍基薪之间；

（3）当考核结果为 C 级时，绩效薪酬按“基薪×[1+0.5×（考核分数－C 级起点分数）/（B 级起点分数－C 级起点分数）]”确定，绩效薪酬在 1 倍基薪到1.5 倍基薪之间；

（4）当考核结果为 D 级时，绩效薪酬按“基薪×（考核分数－D 级起点分数）/（C 级起点分数－D 级起点分数）”确定，绩效薪酬在 0 到 1 倍基薪之间；

（5）当考核结果为 E 级时，绩效薪酬为 0。

注：

1.公司年度考核实行百分制，考核得分为 90 分（含）以上为 A 级，80 分（含）以上为 B 级；70 分（含）以上为 C 级；60 分（含）以上为为 D 级，60分以下为 E 级；

2.以上所列公司高管人员基本薪酬基数为税前数。

第二篇：高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度（2011年8月）

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度

（经公司2011年第二次临时股东大会审议通过）

第一章 总则

第一条 为推进中文天地出版传媒股份有限公司（以下简称公司）建立科学

有效的激励约束机制，完善公司高管人员绩效考核，规范公司高管人员薪酬管理，提高公司经营管理水平和核心竞争力，根据有关法律法规和本公司章程，特制定 本制度。

第二条 本制度所称公司高管人员指下列人员：

（一）公司总经理；

（二）公司副总经理；

（三）公司董事会秘书、总会计师。

第三条 公司高管人员绩效考核及薪酬管理以企业经济效益为出发点，由公

司董事会薪酬与考核委员会组织进行绩效考核，根据考核结果确定高管人员的薪 酬。

第四条 公司高管人员绩效考核及薪酬管理遵循以下原则：

（一）坚持按贡献分配的原则，按照责权利相统一的要求，建立公司高管人 员经营业绩同激励约束机制相结合的绩效考核及薪酬管理制度。

（二）坚持国有资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的原则，依 法考核公司高管人员经营业绩。

（二）坚持公司近期效益与长远利益相结合的原则，确保主营业务增长，防 止短期行为，促进公司的长期稳定发展；

（四）坚持公开、公正、透明的原则。

第五条 社会效益实行单独考核，作为系数。董事会薪酬与考核委员会制定 考核标准并组织实施。

第二章 经营管理目标责任书

第六条 绩效考核以公历年为经营。在经营开始之前，公司董事长（代表董事会）应与总经理（代表公司高管人员）签署经营管理目标责任书。

第七条 经营管理目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经

营目标确定。公司证券法律部、人力资源部、资产财务部以及审计部等相关部门 在文书起草、数据提供和岗位职责确定等方面配合董事会薪酬与考核委员会做好 有关工作。

第八条 经营管理目标责任书包括下列内容：

（一）公司高管人员的姓名和职务；

（二）绩效考核内容及指标；

（三）薪酬发放及奖惩办法；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第九条 董事会薪酬与考核委员会对经营管理目标责任书的执行情况进行 动态跟踪。

第三章 绩效考核内容及指标

第十条 绩效考核指标为经营业绩指标，总分为100分。

经营业绩指标包括销售收入、利润总额和净资产收益率指标。（计 分办法见附件）

1、销售收入是指经核定后的企业合并报表销售收入。

2、利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。利润计算可加上 经核准的当期企业消化以前潜亏。

3、净资产收益率是指企业税后利润除以净资产得到的百分比率。

第四章 绩效考核实施程序

第十一条 董事会薪酬与考核委员会负责组建绩效考核小组对公司高管人员 进行绩效考核。

第十二条 绩效考核小组至少由三人组成，公司董事长应为考核小组成员之

一。绩效考核小组负责具体实施董事会薪酬与考核委员会制定的绩效考核方 案。

第十三条 绩效考核实施程序如下：

（一）公司高管人员向绩效考核小组作书面述职和自我评价；

（二）绩效考核小组按照本制度第三章规定的考核内容及指标，对高管人员 进行绩效评价；人力资源部、资产财务部及审计部等相关部门负责相关考核数据 的搜集和提供，并对数据的真实性和准确性负责。

（三）绩效考核小组根据考核结果计算出公司高管人员的考核得分，并依此 核算出每位公司高管人员绩效薪酬实际发放额（计算方法见本制度第十九条），上报董事会薪酬与考核委员会。

（四）董事会薪酬与考核委员会将绩效考核小组的考核结果提交董事会审核 批准后，资产财务部根据董事会决议发放公司高管人员绩效薪酬。

第十四条 董事会薪酬与考核委员会应在一个经营结束后，并经会计师

事务所完成审计后一个月内完成对公司高管人员的绩效考核工作，并将考核结果 以书面形式通知被考核对象。

第十五条 公司高管人员在收到考核结果通知后如有异议，可在收到通知后 一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第五章 薪酬发放及奖惩办法

第十六条 公司高管人员薪酬构成由基本年薪和绩效年薪两部分组成。计算 公式为：薪酬=基本年薪+绩效年薪。

（一）基本年薪：主要考虑职位价值，责任，能力，市场薪酬行情等。

（二）绩效年薪：主要考虑公司的经济效益以及公司高管人员工作任务的完 成情况。

第十七条 基本年薪根据公司所承担的责任、经营规模和公司职工平均工资

等因素综合确定，按月发放。公司总经理每年为16.10万元，董事、副总经理每 年为13.66万元，副总经理每年为11.41万元，董事会秘书、总会计师每年为

8.74万元。

第十八条 以上一公司高管人员实发绩效薪酬总额为下一绩效年薪的基数。绩效年薪应发总额等于上一绩效年薪基数乘以考核结果系数。2011 年绩效年薪基数总经理为56.46万元，董事、副总经理为46.24万元，副总经理 为44.05万元，董事会秘书、总会计师为29.03万元。

第十九条 绩效年薪按应发总额的80%月均发放，下一初再根据绩效考 核结果兑现余数，多退少补。

第二十条 绩效年薪实际发放额由董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核最 后得分确定。公司高管人员绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别。考核得分为95分以上的为A级，以95分为基点，在全额兑现绩效年薪应

发基数的基础上，平均每增加1分则相应奖励绩效年薪应发基数的2%，奖励至 10%封顶；

考核得分为85分以上且低于95分的为B级，全额兑现绩效年薪应发基数；考核得分为70分以上且低于85分的为C级，以85分为基点，平均每减少 1分则相应扣减绩效年薪应发基数的2%，扣减至10%封底；

考核得分为70分以下的为D级，全额扣发绩效年薪；连续两年考核为D级 的，薪酬与考核委员会应当建议董事会解聘该名公司高管人员。

第二十一条 公司高管人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放绩效 年薪：

（一）严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

（二）公司财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具否定意见 的；

（三）因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被上海证券交易所 予以公开谴责或宣布为不适合人员的；

（四）因个人原因离职、辞职或被免职的（在职期间按月计算薪酬）。

第六章 附则

第二十二条 本制度如与最新发布的法律、法规存在冲突，则以最新的法律、法规为准。

第二十三条 本制度由公司董事会负责解释，自公司股东大会审议通过之日 起施行。

经营业绩指标计分办法

1、经营业绩指标综合计分

经营业绩指标综合得分＝销售收入指标得分＋利润总额指标 得分＋净资产收益率指标得分。

2、经营业绩各项指标计分标准

销售收入指标的基本分为30分。完成目标值时，得基本分30分；超

过目标值时，每超过1.0%，加0.3分。低于目标值时，每低于1.0%，扣0.3分。利润总额指标的基本分为40分。完成目标值时，得基本分40分；超

过目标值时，每超过1.0%，加0.4分。低于目标值时，每低于1.0%，扣0.4分。净资产收益率指标的基本分为30分。完成目标值时，得基本分30分；高

于目标值时，每高于0.1%，加0.3分。低于目标值时，每低于0.1%，扣0.3分

第三篇：品牌经理绩效考核及薪酬管理制度

品牌经理绩效考核及薪酬管理制度

第一条、品牌经理等级标准及薪资待遇：

（一）等级标准：品牌经理预备级、品牌经理C级、品牌经理B级、品牌经理A级。

（二）品牌经理薪酬标准：

1、薪酬总额=基本工资+职务津贴+交通补助+通讯津贴+全勤奖+社保费+业绩提成+年终奖金。

2、业绩提成=服务业绩提成+开发业绩提成（其余品牌5%）。

3、年终奖金：即品牌年终分红或年终奖金。每年春节前发放。

①年终分红：

完成销售业绩目标，享有所负责品牌的利润分红。

②没有完成销售业绩目标80%则不享有品牌年终分红，但酌情给予0.5－1.5个月（基本工资+职务工资）系数标准的年终奖金。

4、品牌经理底薪执行标准：

每天8：00—22：00须开手机，随时和公司保持联络，否则每发现一次扣减通讯津贴50元，达三次者扣发100%通讯津贴。

5、全勤奖根据考勤制度核发：一个月内迟到、早退累计达三次者扣发全勤奖50%，达五次者扣发100%全勤奖。无故旷工达半日者，扣发当月全勤奖。一个月请假累计达二天扣发全勤奖50%，一个月请假累计达三天，扣发100％全勤奖。

6、社保费：每月于工资中发放，可自行向社保部门缴纳。若由公司代交，则个人负担部分和个人薪资

所得税从工资中扣除。

第二条、品牌经理月度绩效考核：

（一）月度绩效考核于每月提成挂钩；

（二）月度绩效考核分值计算方法：（详见《品牌经理月度绩效考核表》）

（一）月度业绩提成：

①月度业绩提成点为2％②开发业绩提成（其余品牌5%）

（二）月度业绩提成发放根据：

1、计算公式：实发业绩提成＝应发业绩提成×月度业绩提成系数。

2、未完成销售业绩目标的60％则无提成。

（三）品牌经理销售业绩计算：

1、品牌经理销售业绩按负责品牌和市场区域计算。

2、品牌经理销售业绩计算以当月的销售原始记录、实际出货额为准，计算期为每月1日至当月最后一天。下列情况产生的销售，不计算在业绩之内：

①无利润的产品销售

②未经请示核准的削价销售（含超出正常规定的特殊返利及因乱承诺降低毛利率的产品销售）③余款和欠款。

3、品牌经理按月统计、按月计算提成奖金。凡当月到职后或离职前出勤工作时间（含星期天）不足半个月的不予计算提成，到职后出勤工作时间（含星期天）满15天，不足全月的按出勤率核发提成（即原提成奖金×实际出勤率）。离职前出勤工作时间（含星期天）满15天，不足全月的则按实际出勤期间的业绩计算提成。

4、品牌经理连续请休假超过7天（含）以上（含星期日），该期间业绩不予计算提成。若全月出勤工作日（含星期天）在15天以下，全月业绩不予计算提成奖金。

5、各品牌之间因特殊情况下经公司同意客户等值退换的销量一律平衡处理，即不增不减相互业绩。

6、品牌经理拥有对加盟店资格、区域的审核权和最终决定权，对加盟店质量要严格把关，签定合约时按照规定执行（月进货量、返利等）。凡同档次的品牌共一个网点及同一区域重复开发加盟，其业绩为无效业绩，除不予计算奖金外，并予处罚500元。

7、品牌经理销售业绩提成根据当月销售目标达成率核发。未完成销售业绩目标的60％则无提成。

8、品牌经理的月基本销售任务为5万元，每月在完成月基本销售任务的基础上方给予业绩提成。未完成当月基本销售任务则失去当月业绩提成的资格。

9、公司对品牌经理所分配的品牌资源结构为1＋X模式，即每个品牌团队在负责一个主打品牌的基础上，可分配若干个项目来进行推广。

10、品牌经理每年销售业绩目标增长率设定标准：每年销售业绩目标至少增长30－50％

第四条、品牌经理季度绩效考核：

1、季度绩效考核与底薪挂钩；2、季度绩效考核分值计算方法：（相见《员工季度绩效考核表》）

季度绩效考核分值＝德能综合平均分（）×30%+业绩考核季度平均分（）×70%

（一）降级标准：

1、每轮考核期间，连续或累计2个月销售业绩目标达成率低于60%以下者，则下月直接降级。

2、每轮考核期间，月销售业绩目标达成率低于60%以下者，则下月直接降级。 3、每轮考核期间，连续或累计3次未达成销售业绩目标者，则下轮降级。

4、每轮考核期间，发生严重违纪事件或出现重大工作失误，且态度和改进速度不良者，则下轮降级。

（二）淘汰标准：

1、半年末位淘汰制：每轮考核期满，半销售业绩目标达成率在所有经理人中排行末位者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。完成半年销售业绩目标者除外。 2、半年双六淘汰制：每轮考核期间（6个月），连续或累计2个月销售业绩目标达成率低于60%以下者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。

3、三六淘汰制：在全年考核期间，连续或累计3个月销售业绩目标达成率低于60%以下者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。

4、严重事件淘汰制：发生严重违纪事件或出现重大工作失误，给公司造成一定损失者，请自动离职或降职为销售代表（美容导师）。

第六条、品牌经理绩效考核：

（一）品牌经理年终分红激励制度：

1、为实现品牌的长期发展目标，对完成销售业绩目标品牌经理推行品牌分红股份激励制度。

2、完成全年销售业绩目标的优秀经理人可享有所负责品牌的利润分红：

计算公式：实发利润分红＝应发利润分红×利润目标达成率。

4、未完成销售业绩目标的品牌经理：

根据绩效考核结果酌情给予0.5－1.5个月（基本工资+职位津贴）的年终奖金。

5、中途离职及在年底放假前淘汰的品牌经理则不享有利润分红及年终奖金。连续请假达15天，则该月不予享有年终分红。

计算方法：实际年终分红额＝应发年终分红额÷12（以签约月数为准）×实际工作月数。

6、品牌经理年终分红每年需留存30％作为奖金预留保障费，1）效力公司满三年且离职三个月后，无任何未了事宜则无息全额返还。

2）未完成三年工作期限而离职的，公司将发放部分奖金预留保障费；

具体计算方式：实际应得的奖金＝奖金总额÷约定应完成的工作期限×已完成约定工作期限。

（二）绩效考核年终奖金；

（三）年终奖金自年底由行政、财务考核核定标准，呈送总经理审核签字后，于农历春节前一周内统一发放。具体详见《年终奖金核发办法》。

第四篇：销售部薪酬体系及绩效考核管理制度

销售部薪酬体系及绩效考核管理制度

在国外，新闻绩效考核制度相对模糊，很多国外媒体人士对于我国新闻绩效考核的做法甚是惊奇。但也不能一概而论，有一些媒体就采用了这一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒体如何评价记者和编辑的工作、评价结果与薪酬有怎样的联系等题，有助于我国媒体对照现存制度，反观自身存在的题，改善内部管理制度。

绩效考核的具体操作办法

英国报业的市场化程度很高，但它不并像中国报纸普遍实行为记者打分的考核体系。不过也有例外，像《每日镜报》、《考垂晚电讯》及《卫报》等就实行了绩效考核。1999年由三一集团和镜报集团兼并而成的英国最大的报纸出版商三一镜报集团，是英国为数不多的对记者有一套评估体系的报业公司。整个集团公司都采用这个评估体系。《考垂晚电讯报》是三一镜报集团下的一份子报，它是一份小城晚报。《考垂晚电讯报》的考评，每半年举行一次。它有专门的考评表格，由三一镜报集团统一制作，与我们国内各单位的考评表差不多。内容包括自我总结、成绩及不足、下一步努力方向、与领导的谈话内容等。个人也有评级，分成优秀、良好、合格和不合格四个等级。考评时，部门主编挨个与员工谈话，讨论该员工在这段时期内的表现，和下一阶段的计划。有一个很详细的考评表格。考评的重点主要放在如何提高工作，怎样设定目标以及未来要如何做。

如果让《考垂晚电讯报》的主编给报社编辑写鉴定，他会指出此人的长项和弱项，如他擅长版面设计，或是个非常好的字编辑，但他在管理上还有些力不从心，沟通技巧上还有待加强。因此，他下半年的目标可能就是努力提高这些方面的技巧，并建议他去进修一门这方面的课程，或者也可以教他一些这方面的知识，告诉他什么需要提高，怎样才能提高，给他设定目标。到下次考评的时候，还是那张表格，对照过去的半年，对他这半年的工作表现进行回顾。然后或许会告诉他，他进修了那门课程，因此现在在沟通方面进步了，那么接下来他还有什么需要提高的呢？两人共同设定未来的目标。

美国的报社一般都没有规定记者固定的发稿定额，也不计算记者的发稿量。有的记者写的多，有的记者写的少，各人的能力和技术不同。不用发稿量来衡量记者是否称职，记者只是负责自己分工的领域。有时，主编也会审阅那些很重要的稿件。记者的工作表现，有很多反馈的渠道。通过与其他记者的比较，个人收入就会受到影响。作为一个记者，必须将你的发现告诉给编辑，你要关注哪些事情已经发生，哪些新闻还在进展之中。而主编也会你这些情况。如果你出去跑了一圈，却一无所获，没有得到新闻，或者，在你分工的领域，别的新闻媒体报道的新闻你却没有报道，出现漏稿，就会被认为干得不好。主编就会找他谈话，然后再召集编辑们商量对策。这可能会影响到记者的收入。《纽约时报》记者温特说：“纽约时报从来没有什么考核记者的办法，我也从未听说过美国的其他报纸有”。在《纽约时报》，一周发稿两篇算是很正常的，如果长时间没有稿件见报，记者自己就会有压力，上司也会起最近在干些什么，是否要解聘该职员，最终由执行总编决定。不过解聘记者的事很少发生。记者如果有题，一般会主动辞职。媒体要解聘一个经理比较容易，因为经理直接受聘于业主或董事会，但要解聘普通员工却费斟酌，因为他们都属于某个工会。

新加坡报业控股每年从财政最后一个月即8月份开始内部评估，对员工进行业绩考核。报业控股把员工分为较低级的可议薪员工和执行级员工。执行级员工分为12级，不包括副总裁、总裁和执行主席。对于可议薪员工，部门主管会就其往年的工作表现和来年的工作目标与其进行当面的总结与讨论。而执行级员工，首先要做自我评估，然后再和部门主管讨论。业绩评估层层把关，但直接上司的评估是最重要的。主管评估员工的标准主要是看其平时表现和记者完成的每一篇稿件。平时表现包括员工的工作能力，对业务的熟练程度，以及对公司所作贡献的大小，还有受到公司或上级表彰的次数等。平日，记者的每一篇稿件，主管都会有评定，年终可作为工作质与量的评议依据之一，但这并不是单纯的定量分析，对记者编辑实行定量分析并不多。上司不需要计算记者编辑的产量，谁干得好，谁干得差，往往心中有数，印象分很重要。考核执行级员工时，主管还需评估他们的潜力，考虑来年他们应接受哪方面的培训。

上述评估结束后，年终业绩考核便进入关键阶段。各级主管聚集在一起，根据本集团员工的总体表现情况，为每个员工进行薪酬表现打分。这是给予员工奖励的依据。1为最高分，通常只给予那些特别杰出的的明星员工。2为优秀，25为良好，3为一般。对于评估低于3的员工，如果他在考核期，可不予以转正，如果是长期雇员，可终止合同。对于表现好的员工的奖励分为擢升、加薪和奖励花红几种。越是排在前面，升级加薪的机会越大。

薪酬体系的实施

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，薪酬可以分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。我国报社员工的考核结果与薪酬是直接挂钩的，一般两种激励性措施都存在于报社内部，较为直接和明显的是给记者编辑加薪，提供奖金和补助，也时常为有发展潜力的年轻的采编人员提供培训与进修的机会。

《考垂晚电讯报》考评的结果不与工资挂钩，记者的工资都是在合同中规定好的。但它有一个工资结构，把工资分成不同档次，同一层次的记者编辑，工资都是一样的。干得好的，半年或一年后，他们的工资就有望进入更高一个档次，或提拔为政治记者或专职记者，如果被提拔为新闻主编，工资就会更高。工资方面有个大致的市场标准。各种类型的报纸标准并不相同。全国报纸有全国性报纸的市场标准，地区性报纸有地区性报纸的市场标准。普通员工每年都有加薪，其幅度通常与当时的通胀率相等。

美国媒体的工资标准一般都是由管理层与工会协商的。美国报纸一般采用采编与经营相分离的传统。两大系统的薪酬和分配制度一般也不同。美国报社里，编辑记者的收入是固定的。与平时发稿量，报纸当年当月的广告收入一般没有直接关系，也不存在风险奖金。美国记者的收入，平均水平在3万美元左右，报社内高层的资深主编，年收入有几十万美元。有5年以上工作经历的记者，年收入在6万美元以上，一些表现好的记者，收入更多。编辑的工资比记者的略高。媒体的付酬方式主要有三种：一种是按日、按时或按件计算的工资；一种是按年、按月或按周计算的固定薪水；一种是佣金。一般而言，技术员、手工劳动人员、秘书、员按日、按时或按件计算工资，专业人员、管理人员主要付年薪。销售人员以佣金为主，或是工资加佣金。斯蒂芬森媒体集团是一个私营的报业集团，它的广告销售部门与发行部门的员工都有经营指标，他们的收入与业绩相联系，而采编部门的记者和编辑的工资是固定的，并不与报社经营业绩挂钩。在甘乃特公司，报社总裁的收入与年终红利相结合。总编辑拿固定薪水，不参加管委会，不过这并不等于总编辑的地位低于公司的管理层。

新加坡报业控股作为亚洲盈利最高的媒体公司之一，它的员工的薪酬具有相当高的市场竞争力。具体包括基本工资、奖金、职务津贴和股票认购权。为确保其薪酬竞争力，公司每年都会进行市场调查。公司设立了专门的报酬委员会，由５名成员组成，决定员工的酬劳、工资和高级员工的升迁，并根据公司业绩，决定员工的可变动表现花红。公司第1至第九级有工资最低限和最高限。第十级以上为公司的高级职员，他们的薪水没有最低限和最高限。报业控股所付员工薪酬不会低于新加坡新闻从业人员的一般薪酬，它吸引人才之处不仅仅在于此，报业控股的薪酬一般还包括以下内容：

一、第13个月工资；

二、服务加薪；

三、全体员工集团可变动花红；

四、全体员工特别集团可变动花红；

五、表现花红奖励优秀员工；

六、支付公积金。

在采编人员中，初级员工的级别为C级、B级、A级，也就是可议薪员工。他们的工资待遇在公司与工会签订的集体合约中有详细规定。第四级至第六级为执行级，属于中级员工，第七级以上为高级经理层，在待遇方面有质的飞跃。可议薪员工和执行级员工的薪水标准和其他顶级公司的工资大致相当。同时，集团还会根据市场情况，如遇到别的公司前来挖角时，临时提高个别员工的工资，以保留优秀员工。公司还为有志于专心从事采编业务的人士提供同样的升迁机会，一个特别资深的记者，他的行政级别可能和总编辑一样，而相同的行政级别享受的优惠待遇也大致相同。这样，优秀的记者编辑就不会因为工资待遇而追求仕途，从而在制度上避免了优秀员工脱离采编工作的现象。

第五篇：绩效考核与薪酬管理制度设计

绩效管理

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

(1.)制定工作计划:

1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；

2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；

3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

(2.)执行工作任务

(3.)进行绩效考核:

1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；

2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）

3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；

4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

最终考核分数 等级

98分以上A

86-97分B

60-85分C

60分以下D

图表22、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

（二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

（1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核；

（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

（三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

（5）年终，综合部将填报《员工考核汇总表》（详见附件8）和《部门考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。

（三）本《办法》由综合部负责解释。

薪酬管理

一、概述

为规范公司薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。

二、薪酬分配原则

（一）价值导向原则

在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。

（二）公平性原则

确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。

（三）绩效导向原则

员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。

（四）市场化原则

参照成都地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。

（五）激励原则

承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。

三、适用范围

本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。

四、职能

本办法由人力资源部贯彻实施。

五、规定

（一）员工分类

1．职位系列

根据岗位的工作性质，将公司的岗位分为五大类，每一类称为一个职位系列（简称职系）。五大职系是：职务系列、行政系列、技术系列、技工系列和通勤系列。

职系名称 职系定义

职务系列 中高层管理岗位

行政系列 需要具备一定专业知识的、专业管理岗位

技术系列 从事产品设计、工艺、质量检验等技术性工作的岗位

技工系列 从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 通勤系列 不需专业知识的，从事后勤、服务类工作的岗位

2．职位等级

根据职系岗位的工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等因素，将各职系中的岗位划分为若干职位等级（简称职等）。

职系名称 职等划分

职务系列 七大职等：总经理、副总经理、总经理助理、部长、专业厂长、经理（主任）、主管（工段长）

行政系列 三大职等：主任科员、副主任科员、科员

技术系列 八大职等：总师、副总师、主任师、副主任师、主管师、专业师、主管技术员、技术员

技工系列 五大职等：专业技师、技师、助理技师、专业技工、技工 通勤系列 两大职等：通勤管理、通勤

3．职系、职等与岗位对应关系（详见附表一）

（二）薪酬结构

员工的薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工资（只适用于计件工人）、特殊津贴、奖金、年金、社会保险和协议薪酬。各职系的薪酬结构如下所示：

1．基本工资：为保障员工基本生活，综合考虑员工的学历和历史贡献等要素而支付的工资。

基本工资＝成都市最低生活保障×学历系数×工龄系数

2.岗位工资：岗位工资是根据岗位的价值，每月固定支付的工资。

3．绩效工资：绩效工资是兼顾岗位价值与该岗位的员工的业绩表现，支付的工资。

4．计件工资

计件工资是以工人的劳动量（劳动时间或者生产的产品数量）计算的工资。各专业厂根据本厂产品的特性确定单位劳动量的工资水平。

5．特殊津贴

特殊津贴是指对特定工作、特定岗位和为鼓励计件工人不断提高自己的技能水平而发放的特殊补贴形式。包括项目津贴、计件工人技能津贴等。

由于计件工人不享受岗位工资，因此特设立计件工人技能津贴，鼓励计件工人提高技能水平，技能津贴按照计件工人的受聘职等发放，具体标准如下：

受聘职等 技能津贴标准

专业技师 250

技师150

助理技师 80

专业技工 30

技工0

6．奖金

奖金是根据公司实现的利润情况，对在公司经营过程中做出贡献的员工的奖励。奖金一般按年发放，计算方法如下：

奖金系数是用于计算奖金与岗位工资的对应关系，起到一种杠杆作用。为了加大激励作用，责任大、职等高的岗位的奖金系数要高于责任小、职等低的奖金系数。奖金系数与岗位所处职等相对应，具体关系如下所示：

职系 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列

职等 副总经理 总经理助理 部长 厂长经理 主管 总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管技术员 技术员 主任科员副主任科员 科员 专业技师 技师 助理技师 专业技工 技工 通勤管理

通勤

奖金系数 10 8.5 7 6

~5 4 8 7 6 5 3 2 1.5 1 3 2 1 3 2 1.5 1 1 1 0.8

注：由于总经理实行年薪制，因此不设奖金系数

6．年金和社会保险

年金和社会保险属于福利，按照具体规定执行。

7．协议工资

为了吸引各类专、精、特人才，对于特殊岗位实行协议工资制，协议工资的工资范围不受岗位工资水平或者绩效工资水平约束。

（三）薪酬水平

1．总体薪酬水平

为了充分体现不同岗位对公司贡献的不同价值，公司的薪酬体系将不同岗位的工资收入水平和年总收入水平适当拉开差距。

总体原则如下：

（1）公司最高职等的“总经理级”的平均工资收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均工资收入水平的10～15倍左右。其中工资收入水平是指每年的基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工人的计件工资以及特殊津贴的总收入。

（2）公司最高职等的“总经理级”的平均年总收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均年总收入水平的15～25倍左右。其中年总收入水平是指每年工资收入与奖金收入之和。

2．岗位工资水平

岗位工资水平与岗位所处职等以及岗位的相对价值相关。各岗位所处职等详见附表一《职系、职等与岗位对应表》。

各职等分为若干职级，根据职等内各岗位的相对价值，确定各岗位的起始职级。根据宽带薪酬的原则，每个岗位的职级有一定的浮动范围。根据岗位所处职等的不同，其职级的浮动范围有所不同。各岗位的职级浮动范围详见附表二《各岗位起始职级一览表》。

根据岗位价值评估的结果，各职等、职级对应的岗位工资水平对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

3．绩效工资水平

根据岗位所处的职等和职级，各岗位的绩效工资标准的金额水平（即绩效工资的计算基数）有所不同。具体绩效工资标准与岗位所处职等、职级的对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

4．奖金水平

根据各岗位的奖金系数以及各岗位的岗位工资水平，可以计算出各职等、职级的奖金标准。详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

（四）试用期薪酬

公司实行新入职员工试用期制度。试用期为3个月。

试用期期间，员工享受基本工资和岗位工资，计件工人享受70%的计件工资。试用期内的员工不参与绩效考核，因此不享受绩效工资和奖金。

试用期期间，员工的福利只能享受国家规定的社会保险。

（五）员工薪酬定级与薪酬级别调整

1.薪酬定级

员工转正申请得到批准后，人力资源部对转正员工进行薪酬定级：根据员工所在岗位，以及试用期的表现，确定该员工的职等和职级。原则上转正员工的职级为所在岗位的起始职级，如果表现特别突出的可以考虑调整级别。

2.员工薪酬级别调整

员工薪酬级别调整分为两大类：（1）、根据员工考核结果进行的薪酬级别调整；（2）、由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整。

根据考核结果进行的薪酬级别调整的相关规定详见《成飞员工考核管理制度》。

由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整的规定：员工岗位变动获得批准之后，人力资源部根据该员工的新岗位以及该员工以前的考核成绩，确定该员工的职等和职级。原则上转岗员工的职级为新岗位的起始职级。

（六）公司薪酬整体调整分为两大类：

1．由于成都市最低生活保障金的调整，对公司所有员工的基本工资进行整体调整。调整原则按照同等比例上调：比如成都市基本生活保障金上调了1%，则按照新的基本工资体系计算基本工资的员工的基本工资也应该上调1%，而没有按照新的基本工资体系计算基本工资的员工则采用就高不就低的原则，调整基本工资计算方法或者维持原基本工资。

2．成都市劳动力价格出现较大幅度的变化后，对各职等的职等系数进行调整，使员工的整体工资水平与劳动力市场接轨。