探析酒业营销托管

第一篇：探析酒业营销托管

2008.24 探析酒业营销托管

攀岩

主持人：攀岩

特邀嘉宾：江苏今世缘酒业有限公司销售总监倪从春

职业经理人肖刚

商道营销机构总经理王吉忠

焦点锁定

将企业的一个品牌或多个品牌的营销整体托管或出租给一个有实战经验和执行能力的智业机构或经营团队，然后由这个选定的智业机构或经营团队全权负责品牌在区域市场的营销和推广，双方紧密携手，彼此按照事先约定和职责分工开展工作。这就是现在不少中小型酒类企业实施的操作模式，业界称之为“营销托管”。实施营销托管的好处是什么？对于什么样的企业或品牌适用？成功的关键是什么？如何具体实施？

现场探讨

营销托管是企业与智业的纵深合作和下延

主持人：可以说，自“第一现场”栏目开办以来，就不断对行业的营销热点和难点问题以及前沿营销操作模式进行探讨，今天“营销托管”的话题既是行业热点问题，也是前沿问题。“热”是因为现在业界不少企业、咨询机构都在专门研究甚至是亲身实践，进一步明晰和丰富了“营销托管”的操作思路和实施经验。说其是前沿问题也是因为尽管当前行业实践比较丰富，但理论关注和总结比较少。今天我们请来的都是销售精英和这方面的实践专家，首先请最先提出此选题的肖总来谈一谈“营销托管”的具体内涵。

肖刚：所谓“营销托管”实际上就是第三方营销的一种形式，具体来说就是品牌所有权归生产厂家，但实际营销则交给第三方营销机构。这个营销机构既可以是咨询公司，又可以是一个有实操经验的第三方营销团队。营销托管又可分为大托管和小托管。小托管就是托管一个系列产品，而大托管则有点像承包的形式，包括产品包装打样、设计以及上市操作等全部交由被托管方负责，企业只负责生产和提供费用支持。

主持人：王总作为咨询行业中的实战派，请您谈谈“营销托管”的含义。

王吉忠：就像你前面说的，营销托管，我们管它叫整体出租，说白了就是市场我来做，费用企业来出，但品牌是企业的。实际上，营销托管是企业与智业机构的一种纵深合作和下延。这种说法容易克服企业和智业机构传统合作的弊端，是企业整合资源、短期内启动市场的一种有效方法。

营销托管的操作关键

主持人：营销托管既然是一种有效的市场启动方法，同时也是企业整合资源、寻求智力支持的纵深下延和合作，那么营销托管的操作关键是什么？还是请我们正在实施这种操作模式的肖总来谈谈。

肖刚：就我们现在与毛府酒厂的合作实践来看，我认为主要有以下几个操作关键：一是企业选择什么样的智业机构或经营团队。与请咨询公司服务的方式不同，营销托管的被托管方也就是承接方要求有丰富的实战经验和执行能力，因为智囊不仅要出策略和具体执行方案，更要带领团队实地执行，方案要落地。这样也从反方面要求智业机构有一批具有丰富实战经验的人员构成；二是被托管方负责人和企业负责人必须要深入沟通，达成一致并明确相互的职责分工，相互支持，企业要全面配合，尤其是企业决策者对营销托管的全面支持；三是对于智业机构也就是被托管方而言一定要根据与托管企业的初步沟通提供一个具体、详实、可行性高的执行方案，要有整体的预算和收益；第四就是被托管团队和企业原有销售团队的深度融合，协同一致；第五就是确定好双方的绩效考核、利润分成比例以及款项支付等具体事项，尤其是承接机构的初始运转阶段；第六，营销托管的企业与智业机构或职业经理人团队的合作时间至少在一年以上。

主持人：肖总把操作要点都提到了，请王总来补充。

王吉忠：营销托管的操作其实是很细致的，要分成几块儿，其中难点是企业费用支持，实践中也确实很不好谈拢。这涉及到企业想做多大，承接方能做多大，团队能力如何等。但一旦双方达成一致，实施应该没有问题，成功的机率也比较高，对企业而言，推进快速，风险较低。

主持人：作为企业的代表，请倪总给我们评述。

倪从春：这种模式可以搞，但关键也要根据企业和品牌的具体情况来定。实际上，酒业营销托管也并不能算新生事物，外行业早就存在此种模式，比如我们熟悉的安徽口子集团所开的饭店很多就交给了南京知名的金陵饭店来托管、运作。酒业营销托管能否操作成功，我认为主要有三个关键点：一是承接的咨询公司是否有很高的知名度，是否有成功运作酒水行业的成功实例。在知名度上，实践证明，咨询公司的影响力必须要大于企业的影响力。二是企业老板的意志如何？是否全力配合和支持智业机构的托管？智业机构能动用企业的多少资源？企业的环境如何？三是营销不是独立的，必须要和企业的其他方面融合、对接，营销托管也不例外。封闭起来操作是不现实的。总之，承接方不能成为空降兵，要融合企业环境并适应，这样就需要一段不短的时间。

营销托管的适用企业

主持人：前面我们谈了营销托管的内涵和操作要领，最后让我们来谈一下营

销托管的适用企业。

肖刚：营销托管这种模式由于灵活和深入，同时也适应了品牌区域化和智业机构与企业深化合作的当前趋势，所以，应该可以肯定它有很高的推广和普及价值。营销托管能充分发挥企业和智业机构双方的优势，扬长避短，成效显着地使企业品牌和产品成为区域市场的强势品牌和产品，帮助企业建立样板市场，同时理顺企业产品结构，锻炼销售团队。但由于涉及到双方的深度融合，所以它更适合于中小酒类企业。反过来，对于咨询机构而言，也适用于具备丰富实战能力但比较专业的中小型咨询公司。一言以蔽之，营销托管是中小型咨询公司和中小型企业快速启动区域市场的有效形式。

主持人：请王总来谈。

王吉忠：确实这个问题很关键。不是所有的企业和品牌都适合打包出租的营销托管，应该说，从实践来看，营销托管对瞄准于区域市场运作的区域品牌非常有效。虽然企业承担费用有点高，但风险较低。在营销托管中，它要求品牌在区域当中有一定的知名度，区域操作不宜太大，一般以县级市场和地市级市场为宜。

运用总结

营销托管是立足于区域运作的中小酒类企业借助外力、整合资源、快速启动区域市场的有效形式。这一操作模式要求企业与第三方营销团队深入沟通，密切配合，要求企业敢于放权，做好服务和监督，订好绩效考核标准和具体执行方案。

对于资源有限，符合此定位的企业可以尝试。对于智业机构而言，也是深度下延业务，进行转型和改善服务模式的有效方式。

附：营销托管合同文本

营销企划委托管理合作协议书

甲方：××酒厂

乙方：××公司或××人

通过多次深层次的会晤以及双方人员多方位的接触沟通，双方就××白酒成功拓展市场达成如下协议：

一、甲乙双方合作总目标：

1.2008～2009 两个年度产品销售总额突破XXXXX万元。

2.实现品牌目标区域市场销量前三位的业绩。

（目标市场依据市场拓展情况双方讨论而定）

3.两个年度指至××年春节前止。

二、甲方负责按照乙方要求生产出符合市场需求的优质产品。

1.甲方保证（保障）产品质量的持续稳定。

2.甲方保证（保障）产品高质低成本，具有足够竞争力。

3.甲方保证产品及盒内促销品的及时供应。

(详见经营托管计划产品计划书。)

三、甲方保证持续有力的市场支持

1.根据市场与乙方经营计划需求提供采购具有市场竞争力的促销品资金。

2．保证终端与消费者的各项沟通活动及时、高效的实施（包括店内宣传品的制作与促销品的采购）费用。

四、甲方保证（保障）持续充足的资金支持。详见经营托管计划预算书。

五、甲方保证广告宣传费用不低于其他同类品牌。详见经营托管计划预算书。

六、甲方保证乙方与高层决策人员的沟通渠道保持顺畅。每星期的联席工作会议必须正常进行。

七、甲方保证（保障）优秀的全属的可支配的人力支持。

八、乙方负责对品牌、产品、市场进行有效整合。

1.对××酒业营销系统进行全面委托管理，XXXX 分别担任酒业营销总经理与XXXXX 市场部长职务，并享有与其职务配套的管理权力。

2.对现有品牌、产品、市场进行充分调研及彻底整合。

3.创新×个全新品牌，力争树立全新形象。

4.舍弃缺乏竞争力的原系列的若干产品，保证品牌核心价值的清晰和明确。

5.在成功占有中端市场份额的同时，整顿低端市场，保持酒在中低价位产品市场中占有较高的份额。

6.改善和全面提升××的品牌形象力和传播力。

7.全面改善和提升对渠道的渗透力和对消费者的沟通力。

九、乙方负责帮助甲方培养一支专业化的营销队伍。

十、乙方负责帮助甲方建立××个样板市场，由此双方发展一套适合企业的营销模式。

十一、乙方负责每月初向甲方提供工作计划一份，并于月底向甲方提供市场总结和市场分析报告，每季度双方评估一次，以利于工作的修正及跟进。

十二、按照双方协定，甲方向乙方支付首期（×个月）XXXXX 万元基本服务费（在协议执行前×日必须将基本服务费划入乙方指定账户）。在首期（×个月）结束后每月按时支付XXXXX 万元服务费。首期服务费包含：服务费XXXXX 元；广告传播设计XXXXXX元；人员工资XXXXXX元；基本差旅费XXXXXX元。

十三、按照双方协定，年终在确保甲方××万元利润的基础上依据利润总额之××%提取奖金（具体支付方式另议）。

十四、涉及媒介发布及各项制作费用由甲方负责，乙方提供相应的计划与管理方案。乙方负责操作实施。甲方负责监督审计。

十五、以上事项如有不尽之处，本着共同发展的原则双方做到及时沟通、协商解决。

十六、本协议一式×份，双方签字生效。

甲方： 乙方：

代表： 代表：

第二篇：酒业营销

分渠道运作：酒类企业营销的“大盘控制”策略

酒类营销已经陷入红海之域，营销手段变化迅速、竞争格局更是非常规性营销策略所能打破短时间内很难解决。在20/ 80法则的影响下，很多的企业建立了“样板市场”、“旗舰店”等，试图通过控制营销“小盘”，来影响甚至控制整个大盘的操作。

实践证明：费用、辐射效应、区域的不均衡性等制约着“盘中盘”理论的具体操作、通过企业与经销商直接控制“小盘”来作整个市场，对于相对成熟区域市场这一策略已经失效，笔者认为，分渠道运作，是酒类营销“控制大盘”的又一蹊径，也是必走之路。

一、分渠道营销的产生背景：

1、市场生命周期的变化。在酒类营销中，一个市场产品的生命周期相当重要，直接影响着策略的制定：

1)对于一个产品导入期的市场来说，首先、一般性的策略就是通过建立“样板市场”、“旗舰店”等，迅速导入与占领市场。其次、通过分区域销售，将企业的目标市场分成若干小众市场，实施分区域销售，对市场进行精耕细作。

2)产品到了成长期，为封锁竞品，同时为了防止经销商内部的冲货，企业开始丰富产品线，企业往往采取分产品销售。

3)成熟期市场：分产品销售并不能解决餐饮与流通之间的冲货现象，相反，在不同经销商进入同终端时，会增加企业的市场费用。而分区域销售由于经销商网络的匹配性，导致很多渠道很难进去：如经销商老村长、刘老根等低端品牌的产品，则五粮液、茅台的消费场地所他很难进取。不能控制市场。

2、企业营销战略的需要。

酒类营销之所以实施分渠道运作，既是又酒类渠道的特殊性决定，同时受到企业营销战略的影响。不是所有的企业产品都进行分渠道运作，企业实施分渠道运作，一般是基于两种考虑：

1)重塑产品线、营销升级：维雪啤酒是最近几年在河南周边市场相对活跃的啤酒品牌，2004年，为了实现营销升级，维雪啤酒集团实施了分渠道运作：将维雪啤酒与集团下原有的鸡公山啤酒独自分开，集团旗下两个品牌单独建设自己的渠道，两者不重叠，两年多的运作后，维雪中高档啤酒市场占有率与覆盖率据河南第一。

2)构建战略区域型市场：分渠道运作的前提，是产品销售已经相当成熟，企业从战略的角度，为优化渠道、增加企业的市场竞争力而进行的构建战略性区域市场的策略：

金星啤酒集团在河南市场已经稳居市场第一多年，为了进一步增强企业的盈利能力，构建战略区域市场，金星啤酒率先在南阳分公司实施分渠道运作：将原有销售公司调整组建为：

管理公司（负责低档产品销售）、开发公司（负责中高档渠道的开发与建设），目前金星啤酒南阳市场的盈利能力显著增强。

二、酒类营销的渠道分类：

无论是白酒、啤酒，还是红酒，对渠道进行分类，是实施分渠道营销的基础与前提，但不同酒类，对渠道的有所偏重：

1、酒类餐饮渠道。酒类餐饮渠道是酒类营销的核心，但是操作有很大的风险，几乎所有的企业都在把开发餐饮终端作为企业的生命之本。

2、商超零售渠道。啤酒销售中，商超零售渠道虽然不是销量的主战场，但是商超的作用是其他渠道所无法比拟的，这一点对于红酒特别重要。

3、通路批发渠道。通路批发渠道是酒类营销的主渠道，由于各个企业都在参与终端建设，同路批发的渠道及几年受到严重挑战，营销渠道的下沉是任何一个企业也无法改变的事实。各个企业都在探索酒类的下一个主渠道趋势的发展。

4、团购特渠。（近几年，团购市场不容忽视，值得白酒与啤酒企业关注）

5、名烟名酒店渠道（这一点在白酒特别普遍，维雪啤酒在二、三线市场，就把名烟名酒店作为自己的主渠道销售）。

三、实施分渠道的具体措施：

1、营销组织设计：在分渠道销售中的实施中，如果企业用原有的人员，身兼多职，结果离企业的目标一定相距甚远。值得研究的方法：组建新团队。渠道具有很大的差异性，这团队人员的能力与素质提出挑战，而原有营销人员在时间与精力上也不允许同时操作两个渠道，因此，组建新团队是当务之急。

2、界定分渠道运作产品。在酒类营销尤其是啤酒营销中，由于竞争的加剧，产品的生命周期逐渐缩短，分众产品逐渐变了大众产品，泛渠道运作盛行。

那么，在分渠道运作上，如何选择不同渠道上产品呢，酒类营销应遵需如下原则：

1)匹配性。产品与渠道一定要讲究匹配性，这一点与分产品销售由显著区别，对产品的选择一定要考虑到产品的特点、渠道的性质等，如果“道姑进了和尚庙”，导致的结果只能是“选错渠道嫁错郎”

2)延伸性。产品的营销不是一成不变的，因此对产品要考虑到延伸性，因为现在的分众产品随着生命周期的变化与营销策略的调整，一定要做成大众产品。这一点，企业一定产品的选择要有前瞻性。

3)关联性：对于各渠道之间的产品一定要考虑到关联性，如果各分销渠道经营 的产品缺乏关联效应，不仅会加大推广成本，而且会增加销售难度，难以形成协同效应。

以上几点，并不是说渠道渠道不同，产品则一定不同，这一思路是不足取的：维雪啤酒现在几乎所有的渠道都上528ml、终端价25---29元/箱的那款啤酒，而且销得非常的火爆。

2、选择优势渠道

分渠道运作，对渠道的选择也要有重点，因为优势渠道能够带动边际渠道的增长。这是品牌进行分渠道运作过程中一个最重要的思路。对于中高档啤酒市场，餐饮渠道则是该类的优势渠道，企业需要花费大量的资源与精力来运作。

3、设计分销渠道。

餐饮做影响、流通要销量。因此在从营销策略、市场发展的角度，对渠道进行整编与梳理。这是做好分渠道营销的必由之路。对渠道的设计不能简单地按照根据公司的意愿教科书上一般的流程来做，要考虑到市场的差异性与现实的可操作性。

4、稳定大盘渠道：分区渠道运作，关键的 是要考虑该企业现在、未来的大盘市场在哪里，这是关键。也是“盘中盘”理论的精髓，为什么很多企业敢于不计利润启动小盘，原因就在这里。

5、专业营销策划；分渠道运作是个崭新的课题，在运作上一定要有方案，最好请专业的策划公司来操刀，在执行上不能出现偏差，稍有不慎就会划入分产品销售的泥淖，值得酒类企业警醒。

分渠道运作的是对产品泛渠道流通方式营销创新，也是对“盘中盘”理论的升华与探索，是酒类营销企业控制营销大盘的有效途径，随着竞争的深入，这一模式将会被酒类企业更为关注。

第三篇：xxx酒业营销管理制度

xxx酒业营销管理制度

为了更好地配合公司营销战略，顺利开展营销工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。本制度适合公司的营销人员和营销活动

一、管理制度

（1）执行每个工作日“电子签到”和固定电话签名的考勤制度。（2）营销部的员工要积极主动参与公司各部门的活动，工作会议，并严格遵守例会制度。

（3）服从领导安排，做到四尽：尽职，尽责，尽心，尽 力。（4）在销售过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变已规定的价格。

（5）不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节给予以处理。

（6）以公司利益为重，创建团队意识，树立奋斗进去精神。（7）积极沟通，及时主动协调公司与客户关系。

（8）协助负责领导制定营销战略计划，经营计划，业务发展计划，制定市场营销管理制度，确营销部目标，建立销售网络。（9）对业绩突出和表现优秀的员工，进行奖励和重点培养。（10）对于违反公司制度规定和不能完成本职工作，不适应公司发展的员工，给予辞退、离职、处罚等相应的处理。

二、岗位职责

1、营销总监岗位职责 ：

（1）在总经理的领导下，全面负责销售工作，确保完成公司下达的销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售等相关的组织工作。

（2）定期（每月）组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。制定市场销售策略，确定重要的目标市场，市场结构和销售策略，报总经理审批后组织实施。

（3）根据企业近期和远期目标，根据各辖区的月报完成和营销部制定的月销售计划，下达年（月）销售计划。每月向业务员下达销售任务，并组织实施。

（4）每周主持市场信息分析，各厂家销售动态，我公司存在问题，提出改进方案，落实销售计划的顺利完成。

（5）协调营销部和其他部门的关系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。

（6）提交产品重要销售活动，广泛宣传企业产品和服务，对销售效果提出分析，每月30前向总经理报告。

（7）掌握客户意向和需求，领导营销部推进和改进。

（8）定期（每月的15日、30日）检查销售计划的实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。

（9）提出新产品的价格档次，掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户及不同产品的价格水平，提出改进措施。（10）定期（每月）走访重要客户，征求客户意见。掌握其他竞争对手的销售情况和水平，分析竞争态势。调整产品销售策略，适应市场竞争需要和公司长期发展策略。

2、营销部经理岗位职责：

（1）在营销总监直接的领导下，完成团队的销售任务，做好营销团队的日常管理工作。

（2）负责销售项目的具体落实，制度执行、营销管理，重要客户的洽谈，客户资源管理与维护，相关报表整理上报，客户档案管理，日常业务培训等。

（3）协助营销总监制定销售任务，同时负责销售任务的组织实施及有效完成。

（4）及时发现销售过程的问题，组织相关人员立即改进。（5）负责营销团队的安全管理，销售费用管理，人员管理等工作。（6）根据各辖区的月报完成和上报的月计划，制定月度（年）的销售计划报营销总监。

（7）完成相关领导交办的其他工作。

3、营销部业务员岗位职责 ：

（1）执行公司营销管理规定和实施细则，努力提高自身营销业务水平，产品知识水平。

（2）掌握市场动态和趋势信息。将本人所管辖区内客户当前各品种的销量、送货、售后情况；市场方面竞品的销量、包装、价格、促销、趋势等在每天（16点前）图片和文字“微信”发到营销部。（3）负责督促、协助代理商解决营销方面的问题，建立“市场信息管理手册”，将走访过的市场信息、代理商业务填写好，由代理商签名后，当天（16点前）用手机拍照后“微信”发至营销部。（4）扩大销售网络。积极开发新的客户，新的客源，做好客情，为客户提供主动，满意，周到的服务。

（5）对客户在销售过程中出现的问题，第一时间报告营销部经理。须根据有关规定，积极联系有关部门妥善解决。

（6）市场调查与分析工作。收集市场信息和客户意见，对公司营销策略，产品改进，新产品开发及售后服务等提出改进意见，每月30日前文挡形式报告报营销部。

（7）每周一报上一周的业务完成情况，提出分析和解决措施“微信”发至营销部。

（8）每月30日前文挡形式报所管辖区内下一月的营销计划方案到营销部。

（9）掌控目标市场，尽责完成销售指标，所管辖区内“完成情况”、“下月销量计划”在下月3日前报营销部。（10）完成营销部经理临时交办的其他任务。

三、营销部例会制度

每周一次，由营销总监主持营销部会议（现场、视频）。

（1）传达公司相关工作精神，工作指示，销售项目进展及挖掘信息。（2）检查销售指标完成情况，评估上周销售活动成效，存在问题及提出改进意见。（3）营销部人员汇报上周工作，开发潜在客户情况，提出工作中的问题。

（4）分析，协调，帮助解决营销工作中的问题。（5）指示下周营销工作重点和任务指标。

四、营销部档案管理 1.营销业务档案

（1）企业形象、产品宣传。（2）合同、协议等。（3）市场信息（4）业务员业绩（5）代理商评审 2.行政管理档案

（1）呈报，请示，报告等。（2）发文，通知等。3.客户档案

（1）电话记录，来访登记与接待。（2）客户信息登记。

（3）客户对产品质量、售后服务等信息反馈和处理。

2016年9月9日

第四篇：广西丹泉酒业营销有限公司

唐人神集团南宁湘大骆驼饲料有限公司 贵阳海信电子有限公司南宁分公司

广西有色再生金属有限公司

柳州工贸大厦股份有限公司

1.广西丹泉酒业营销有限公司

2.广西地王投资集团

3.广西华蓝建筑装饰工程有限公司第三分公司

4.广西钜荣汽车销售服务有限公司

广西壮族自治区盐业公司

广西丹泉酒业营销有限公司

南宁国美电器有限公司

深圳市青岛啤酒华南营销有限公司南宁分公司 广西华劲集团股份有限公司

广西嘉和置业集团有限公司

广西晟世欣兴格力贸易有限公司

广东晨华贸易有限公司

广西南宁江山房地产代理有限公司

桂林三金药业股份有限公司

上海沪晨贸易有限公司

广联达软件股份有限公司南宁分公司 柳州市广和小额贷款有限公司

南宁华都房地产有限公司

中化化肥有限公司广西分公司

广西蓝天房地产有限公司

广西用友软件有限公司

深圳市汇臣行房地产经纪有限公司

广东星艺装饰集团广西有限公司

广西南宁正嘉展览策划有限公司

东方资源（钦州）有限公司

广西国宏经济发展集团有限公司

内蒙古伊利实业集团股份有限公司奶粉事业部广西丰泽集团

南宁百兴盛酒业有限公司

广西中南华星机械设备有限公司

中房集团南宁房地产开发公司

南宁市欧博数码通讯设备有限公司

第五篇：酒业营销误区及对策八则

中国酒业营销误区及对策

（一）一、主导品牌推广策略的失误及对策

无论何种企业，要想拥有自己的品牌进而创造名牌，首先必须从战略上找到扩充自己经济力的支点。而增强经济力的支点就是整个企业使用的具有主导作用的共同产品，也就是这个企业的主导品牌。酒类企业亦然。没有主导品牌的酒类企业，无论其它资源发挥得多么淋漓尽致，最终必定是一个没有脊梁立不起来的企业。

中国的酒类企业似乎明白了主导品牌的重要性。然而纵观中国近几年酒业“名牌”大战，诸多“名牌”既然有了主导品牌却又为什么出现昙花一现、英雄气短的场面呢？导致这种悲剧的原因之一，就是主导品牌的推广策略犯了不同程度的错误。

我们知道，酒业主导品牌在一个市场上的营销成功，必须经过导入期→培育期→成熟期→衰退期这一过程。如果说打出品牌需要的是综合力度的话，那么科学地处理好品牌交替规则是市场立于不败之地的技巧性掌握。我们不妨回顾一下雀巢咖啡60年代在日本市场上丢卒保车式的主导品牌交替策略：

雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”两个品种都是雀巢公司的优秀品牌。但雀巢人却懂得：在某个市场的推广中，一次应该主推一个品牌，首当其冲被重点推出的这个品牌就是此时的主导品牌，其它的为“附属性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消费者认识，并有了良好的销路，所以当卓越者正“火”的时候，为了扶衬主力品牌，雀巢人在广告宣传及营销实践中，自我设限，使雀巢金牌咖啡不能大行其市，雀巢金牌咖啡的营业额停留在主力产品——卓越者咖啡的二分之一上下。这种“丢卒保车”的办法，使主力品牌在有所衰退时，又有新秀在潜移默化中顶了上来。正是利用此种品牌交替策略，雀巢金牌咖啡在日本进口自由化后，才扩大市场，逐渐成为主力。后来取代雀巢金牌咖啡的雀巢总统咖啡，也是采用这种“丢卒保车”的人为限定销售通路策略。由此我们不难总结出正确的主导品牌交替策略：

1．开发主导品牌时，要有目的有计划地开发两种以上，级别档次品质相当的品种；

2．品牌市场推广时，要明确主导产品、次主导产品和附属产品；

3．旗帜鲜明地推出主导品牌，推出与控制相结合地定位好次主导的品牌，以防“后续断档”或“喧宾夺主”。

此种主导品牌推广策略，不仅能使主导产品“万绿丛中一点红”，同时有次主导品牌的相伴，使得它与主力品牌宛如亲姊妹，消费者青睐主力品牌的同时，自然也对次主导品牌培养了感情，为日后次主导升为主导做了铺垫。

中国的酒类企业，尤其是曾经是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友，你的主导品牌交替做得怎样？据笔者观察和总结，诸多酒类企业不仅没有“丢卒保车”策略，甚至根本没有“卒”，等“车”滑坡时，再急急忙忙地造另一个“车”。这样的败笔怎会不失去成熟市场长相续的机遇？

对策：

1．丢“卒”保“车”式的姊妹辉映策略：这里的丢“卒”保“车”，并非象棋意义上的“弃”卒保车，而是有意识地在“车”主导的时空内控制“卒”的市场品牌力和销售力，使“车”能够淋漓尽致地大行其市；这里的姊妹辉映，是对丢“卒”保“车”的策略性补充，在“车”辉煌时，“卒”在对“车”的衬托中也适时适地地彰显自己，在“车”筋疲力竭时，“卒”便转换成“车”的角色，顺势而上，使前“车”顺利地老有所终。丢“卒”保“车”是手段，姊妹辉映是策略，保持市场的可持续性成熟则是战略目标。不过要掌握以下几个关键：

（1）投放：主导品牌与次主导品牌同时开发，同时上市，档次相近，价位相当，名字不同但内涵相通。

（2）Vi展示：主导品牌和次主导品牌在一切Vi展示中要同时显现，只是要处理好二者的位置、比例和色彩搭配，让人首选主导，张望印记次主导。

（3）人老珠黄换嫁人：要把握好次主导代替主导的时机，如过早地张扬和推动次主导走上宝座，就会浪费前面主导品牌的市场潜力；而过迟推广次主导，则会错失市场成熟机遇，从而导致市场下滑，甚至失去整个市场。

2．车链连动策略：主导品牌市场推广是一条由产品作链条，由时间作连环连接起来的运动链，一个环节的错位或断裂，都会导致整链瘫痪。主导品牌的推广宛如一场接力赛，市场是接力棒，主导品牌是运动员，拿着接力棒的运动员跑累了，下一个运动员要接过棒继续跑。因此主导品牌的推广要坚持“主推一个，相伴一个，储存一个，开发一个的产品链运动策略。有了产品策略，紧接着让企业头疼的就是区域市场的操作价了！

二、区域市场产品价位操作空间的误区及对策

所谓市场操作价，就是区域代理商在厂价基础上，为了加大终端促销力度和留足可变促销成本，通过对产品加价后高出厂价的价格空间。

误区一：价格操作空间太小。空间小，必然限制了促销力度和弹性，出于利益原因，很难激发终端相关环节的积极性，也就导致产品缺乏市场活力；

误区二：价格操作空间过大。如是专卖产品，且柜台效果较佳，给人似乎物有所值的感觉，也会获得成功且能保持一段生命周期；如是厂家的通用产品，其它市场也有流通，由于空间远远高于其它市场，市场一旦启动，势必低价冲击本市场。因此，纵然成功了，也会昙花一现，宛如流星，美好而短暂。有更甚者，终端消费价与柜台效果价比相差较远，给人一种根本不值那么多的感觉，这种情况是不可能获得成功的，哪怕是短暂的。

对策：

（1）调查出该区域市场与我主导品牌同级品牌的操作价作为参考；

（2）了解我主导产品在其它市场的操作空间；

（3）找出我主导产品柜台效果价与常规操作价之间有多大弹性；

（4）弹性较大的中高档主导品牌只走餐饮与超市，不进入批发，一律直销；可为批零环节设计出档次与主导品牌相近的附助主导品牌进入批零渠道。

产品是子弹、渠道是枪杆。有了子弹不知道如何选择合适的枪杆是酒业营销中的一大遗憾。

三、分销渠道的困惑及对策

困惑： 在本人为多家酒类企业策划、咨询或培训过程中，几乎都会被问到同一个问题，“对于区隔市场，是厂家直销好，还是选几家代理好，或是只选一家总代理好？” 这个问题始终困扰着有关营销管理人员，他们习惯于把诸如市场打不开、低价倾销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我往往以反问的方式回答这个问题：

Δ对于一个新市场，产品刚上市时，纵然选了10家代理商同时经销，低价倾销的可能性大不大？产品达到畅销期（成熟期）又会如何？下滑时又会怎样？

Δ厂家建立直销机构承担市场的全方位开发，厂家的综合实力是否允许？直销机构组建分销网与利用代理商现有的分销网相比，在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效？

通过反问，有关营销管理人员悟出了基本一致的答案：分销渠道的类型不存在好与坏，因为任何东西都有它的两面性。

分销渠道有长短、宽窄之分，宛如枪有长短、粗细之别，要根据子弹选择枪类。比如：一种高档次（150元/瓶以上）的白酒产品，你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点？如果不需要，分销渠道就不需要那么长。另外，这个产品在一个普通的目标市场需不需要发展多家代理商？如果不需要，那渠道就不需要那么宽（粗）。

因此，在不同的营销阶段，综合产品、市场和企业有关资源因素，选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以来中国酒类市场已发生了质的变化，分销渠道的个性选择，越来越需要有关营销管理人员的判断和分析，于是中国酒业现有的大部分营销管理人员瞪大了眼睛不知所措。（郑新涛）对策：中国酒业诸多厂家的直销公司为什么大都失败？渠道方式是独家代理好还是多家代理好？分析因果还是对症下药的好。

1．直销盈余更多？酒行业是大众消费品的生产企业，且厂家众多，既有国家级名牌又有地方名牌，市场竞争错综复杂，同时，酒类营销面对的是终端消费者，其受当地消费习惯和时尚的影响较大，地域性较强，这是跨地域的生产厂家所难以控制的。所以前几年，一些酒业对此认识不足，盲目地撇开当地经销商直接到异地搞所谓的“直销公司”，欲独享生产利润和经营利润，经过一段时间的运作，大都以失败而告终。在异地办直销公司，不可避免地要与当地的行业主管部门打交道：工商、税务、市场管理、防疫等方面，受地方的牵制很大，地方保护主义的色彩较浓，异地直销很难施展开来。再者，基于酒市场竞争的特殊性，赊销现象严重，有时甚至成为一种不得不用的营销方式，接着面对的是紧随其后的追款索债。一些小商贩及酒店老板，因其商业道德不健全或经营不善，有意无意地躲债逃避，致使相当一部分酒款无法返回，诉诸公堂，劳民伤财，得不偿失。

2．客户永远是上帝？酒行业竞争的剧烈程度使众多酒厂家过分地依赖经销商，把他们视作万能的上帝，把自己的市场命运拱手交给了经销商。有些经销商口头上讲自己的分销网络如何健全，社会关系如何广泛，营销实力如何雄厚，以取得商家之信任，继而大量赊销厂家的产品，或者厂家把自己的产品硬塞给经销商。经销商把产品搞到手后，就掌握了产品的占有权，有的变相转换公司名称，倒闭逃债；有的则以该地市场难度大，胁迫厂方继续让利或提供更加优惠的条件，想方设法使厂家就范，厂家的利益严重受损。另一方面，由于厂家与商家在经营上是合作伙伴，在利益分享上却是竞争的对立面，所以极易从一个极端走向另一个极端，由姑息迁就到对经销商限制控制过死，结果限制了市场的推广。难怪诸多厂家在客户实践中得出这样的结论：客户既是上帝又是魔鬼，利用引导得好，魔鬼会变成上帝，否则上帝也会转为魔鬼。因此，制订一系列科学的、有利于客户又不纵容客户的经销制度，则是防微杜渐的最佳对策。

渠道是概念，客户是载体，没有载体的渠道是空想，起不到渠道作用的客户是累赘。

3．渠道永远宽窄如一？代理商数量的选择，要依产品在市场的不同生命周期而定。目前酒业界争论过多的是一个市场上是多家代理好还是独家代理好，对此不能一概而论。对于初步启动的新开发市场，可以多选几家代理商，让他们凭借各自的实力自由竞争，共同开拓市场，市场打开之后，各经销商的经营能力也就愈见明朗了。这时，为了避免多家自相残杀，可逐步淘汰经营不力和经营品格不健全的代理商，继而筛选出最优秀的独家代理商。

科学规范的渠道，在该宽的时空必须宽，在该窄的地方必须窄，要符合具体的需要。“一概统一”和不能根据情况的变化适时疏导，都会导致涝灾或旱灾。

最佳的渠道策略是：快捷、全面、长期、稳定地将产品疏导到终端目标消费者面前。子弹和枪杆都没了问题，那么如何战胜对手呢？

四、竞争对手选择的误区及对策

误区：

（1）选择了同质错位的品牌作对手：不对照自身的品牌背境及相关资源，误将远远高于自己重量级或远远低于自己重量级的所谓畅销品牌当成竞争对手，比如一个刚上市的中价位白酒将茅台、五粮液当成对手或将一个以3—5元/并低档产品为主导品牌的地方名酒当成对手；

（2）选择了同质品牌群作对手：在一个区域市场，每一个界面的产品一般都有三——五个都有相对市场份额的品牌群，由于其上柜率高，将这些品牌统统树为竞争对手；

（3）选择了同质品牌市场占有率第一的品牌作对手：人有多大胆，地有多高产，不考虑第一品牌后面正在紧急跟进的其它品牌的现状，直接将营销战略指向第一品牌，将即将投入的一切资源与第一品牌为参照。

以上三种情况，都是犯了目标不当或目标不明的错误，必然导致切入策略偏颇，最终赔了夫人又折兵。相对较好的，虽在市场上占了些位置，可投入远远高于产出，更甚的是，市场变成了半死不活的半熟市场，就象一锅馒头，停滞在半熟状态，以后就很难再熟了，从而失去了单位时间内获得战略胜利的机会。

对策：依据我方品牌的基本定位，找出目标区域市场与我方同质且销售占有率前三名的品牌，其它品牌统统忽略不计。对前三名调查研究清楚，情况不外下列几种情形：

（1）第一名正处于迅猛增长期，第二第三品牌稳健跟随，在与第一品牌竞争中或第二第三之间相互竞争中思路清晰，没有损伤元气，在这种情况下竞争对手的选择要么是居高临下，观念制胜，用独一无二的观念和配套的整合推广直接站在这三名的最前列，要么只作基础工作，暗暗跟进第三名，等待时机，稳健制胜。

（2）第一名虽仍是绝对的第一品牌，但市场已经成熟，下滑已成规律，第二第三名有一个或两个曾因夺第一的位置而大伤元气，虽有一定的市场占有率，但已失去了称王称霸的时机，在消费者印象中已定位为永久性二流三流品牌。在这种性况下，我方最忌讳把第一名当作对手，这样会损伤资源，瘦死的骆驼比马大，无论如何，鉴于市场推广规律，短时间内不可能大规模切割第一名的市场份额，更何况，如果伤了元气，没了后劲，反而为第二第三名作了嫁衣，它们中间的一个会成为坐收渔人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，将第二第三狠狠地踩在脚下，作好扎扎实实的基础工作，待第一名奄奄一息时，皇帝之位唾手可得。

（4）注意背后，防止半路杀出程咬金，新上市品牌往往初生牛犊不怕虎，无论其最后成功不成功，如不巧妙应对和躲避，都会消耗我方的军力。这种对手姑且称之为“隐形对手”吧！

毕竟市场是由人来作的，人的意识指导行为，行为导致市场结果。请看……

五、营销人员的结构性落伍及对策

营销人员的结构性落伍：1998年底2001年初，中国众多酒类企业的营销人员惶惶不安：怕被削减掉──失业。笔者比较了解的几家大型酒类企业，营销人员被削减50％以上。难道厂家不需要营销人员了吗？或者营销人员真的过剩？有一点可以肯定：由于市场越来越难做，市场更需要营销人员，市场需要的是能够适应现代市场的有效营销人员。过去曾经“指点江山”的营销人员为什么一转眼没了用武之地？首先我们来分析一下──

1997年6月以前，中国酒业的市场基本上是靠狂轰滥炸的广告砸出来的，厂家的广告力决定着业务人员的能力。因为有强大的广告支持，营销人员就容易找到客户。广告攻势加客户就等于市场。所以那时的营销人员是去“抢市场”，只需和客户搞好关系就行了。而实际上，广告攻势上去了，客户反而把厂家当作上帝。于是在没有“忧患”意识的营销过程中，营销人员麻痹了自己，忘记了学习，但却练就一身好“武艺”：吃、喝、赌等的综合指标绝对高于其它诸如彩电、电脑、医药等行业。这样的业务队伍素质，怎样去应付千变万化的商战风云？

1997年下半年以来，短短两年多的时间，酒战以摧枯拉朽之势压垮了一批曾经如日中天的酒类企业。有企业老板自杀，更有企业经营厂长频繁更换，50％以上企业资不抵债。营销人员向老板要广告力度，老板抱怨营销人员没有了往日的雄风。在这种情况下，本人不得不残忍地道出病因：中国酒业的整个营销队伍，大都面临着严重的结构性落伍！

现代的市场需要营销人员具有如下素质：市场调查能力、市场资源应用能力、市场预测能力、客户评估能力、分销渠道选用能力、营销利润有效控制能力、整合促销能力、综合分析能力等。试问仍沉浸在以“麻将”开路与客户建立关系中的营销人员，您具备吗？

对策： 时移则势移，新的市场特点呼唤新型的营销人才。这并不意味着对现在人员力量的全盘否定，而是要从思维和布局上进行合理统筹和调整：

1．忧患意识超前论。中国酒业营销人员结构性落伍，固然存在着整体文化素质低下的历史性原因，但不思进取，“经验”满足以及缺乏动力仍然是造成这一现象的根本原因。因此增强营销队伍的忧患意识，调动人性原动力则是改良这一现状的第一步。

2．20％流失现象：依据80：20原理，企业每年都会有20％营销人员失去贡献力，每年吸纳20％的人才进入公司是一种常规人才组合法，更何况中国酒类行业人才结构严重老化，更应该坚持不懈地大幅度地吸收新鲜人才血液。

3．有目的地充电。没有目的地学习只是一种启发，只有针对营销实务中存在的一些新问题新知识，对传统营销人员进行长期系统的培训，才能更有效地提高他们感悟市场和应变市场的能力。

4．大胆撤换与提拔。人员的调整，要依照自上而下的顺序进行。撤掉一批挡道的领导，大胆提拔重用一批年轻有为的专业营销人才，让他们到一定的领导岗位上，赋予他们一定的权力。

没有永远的落伍，也没有不变的超前，落伍与超前的概念只是相对于某一特定的滞后和前瞻。因此，任何能够改变滞后并能带来可续性发展的对策都是科学可用的手段。

六、无奈抵账大决堤及对策

无奈抵账大决堤：欠债，几乎是所有白酒企业的共性，而严重拖欠包装公司及广告公司的款项则更是寻常。以白酒为例，一般说来，彩箱彩盒的白酒在市场上的平均广告投入占成本的10％以上，而包装物（箱、盒、防伪盖、标等）则占白酒成本的38％左右。也就是说，一个拥有年销售额一亿元的白酒企业，在包装及广告上投入应在0.48亿左右。据不完全统计和调查，年售亿元以上的白酒企业欠包装及广告公司的债务大都在500万元以上，有的高达3000万元以上。

不少广告公司和包装公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他们不得不使出浑身的解数追债。由于白酒企业普遍存在着资金分配不科学的情况（相当比例的是严重亏损），拿不出人民币支付这部分债务。同时广告还得做，包装物必须用，无论从谁的角度出发都不能不想出一个“绝招”继续合作。有了！仓库有的是酒！几乎所有财务运作不灵的酒厂都找到了同一把钥匙──以酒抵债。不畅销的产品人家不要，那只有用畅销产品抵了。包装公司和广告公司急于变现，唯一的办法──低于市场价快速大甩卖。

据本人的总结，一个拥有200万人口的市场，有4000件（1×6瓶）酒就足以将价位搞乱。我们按企业抵出500万元的货来折算：（按20元/瓶，出厂价）

4000件×6＝2.4万瓶（扰乱市场瓶数）

500万元÷20元＝25万瓶（低价瓶数）

25万瓶产品倾销到市场上去，与2.4万瓶相比又意味着什么呢？

一个产品在一个市场一旦畅销，经销商们便但心“狼”来了，殊不知有一匹最凶的“狼”是企业自身！

对策： 酒行业的残酷竞争，迫使厂家为了生存与发展不得不进行高投入，提高包装档次，加大宣传力度，淘汰积压产品，这样导致营销成本居高不下，经营利润下降，加上大量的呆账死账，最后造成债台高筑，无奈中以酒低债，最终带来抵账大决堤。于是市场竞相降价，形成恶性循环。目前摆在各厂家面前的紧迫问题是“截流护堤”：

1．做好市场分析与预测，以市场实际需要为依据，科学而合理地组织安排生产计划和销售计划，减少库存积压；

2．加快资金周转速度，提高资金利用率；

3．避免产品的盲目赊销，现款现货，加大回款力度，以部分回款偿还部分债务；

4．适度的“市场饥饿法”，保持产品适度紧张状态，在客户中间造成产品紧张的气氛，使之“不需要”降价倾销；

5．购进原、辅助材料时，要少购，勤购，避免过多地占用有限资金；

6．暂缓还账期；

7．取消对经销商以酒代替买物的奖励。

七、失控大生产之误区及对策

失控大生产之误区：产品库存积压，是酒业的共性，而积压的程度却有大巫与小巫之分。

以销定产，企业皆知。新产品存在一定的短期积压很正常，关键是如何控制量和时间。令人遗憾的是，大多数厂家曾经畅销的产品存在大量的库存积压。本来可以赚钱的产品，却因为产品的产量积压导致流动资金的沉淀，从而引起财务运作的无奈及整个营销推广的不力，进而形成恶性循环的局面。

导致这种局面的原因，就是当企业将一种产品在市场上推广成功时，被“畅销”的胜利冲昏了头脑：既然畅销，何不尽情发挥，充分利用扩大生产？！殊不知物极必反，乐极生悲。

一个产品在市场上达到成熟期的开始，也意味着衰退期的即将来临。成熟虽然意味着收获，可收获却意味着不再有成长的饱和，意味着容差的丧失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定数字来表示，那么超过固定容量数字的任何再生产，必定导致再生产的过剩，即产品积压。

因此，如何在产品成熟期进行科学准确的市场容量预测，从而依预测按计划生产是中国酒业应该好好斟酌的常规性课题。

对策：

1．提高决策层的文化素质和业务素质，养成尊重市场规律、科学决策的工作习惯。经济学有一套系统而严密的预测分析理论，而在实际工作中，众多决策者仍然是“拍脑袋”决策，这就不可避免地造成失误。

2．科学而合理地安排生产计划。把过去的“产、供、销”的传统经营方式，转为以市场为导向的“销、供、产”的经营思维，并尽量向“无仓库”生产方式迈进。

3．提高全员营销意识。各部门、职能单位之间，要紧密围绕市场销售开展工作，不要为了追求各自局部的利益而超标生产和工作，对生产部门的管理和考核也要以实际的 销量需求为基础，而不能仅以单位时间内的生产加工能力为依据。

4．成立协调指挥组织全厂生产的专职机构。具体负责指挥从原、辅材料的进厂到产品出厂各环节的协调工作，形成全厂一盘棋的科学布局，保证生产计划合理安排与落实。（郑新涛）

八、营销管理人员的农民营销意识及对策

农民营销意识：所谓农民意识，就是目光短浅，原则性差，感情用事，不能辨证地超脱自我，宗派思想严重。酒业农民营销意识表现为：

1．人治大于法治。缺乏科学严格的业务管理法规，主要领导人随心所欲，“灵感”迭出，朝令夕改，独断专行。这种现象对企业危害最大的就是对客户的奖惩政策不统一，或者是统一而不执行，从而导致不公平。哪个区域的业务人员能“说服”领导，哪儿就能多得广告支持；哪位客户能让酒厂的领导青睐，哪位客户就会相应地得到政策倾斜。

2．可怕的“广告”比例承包。企业将市场对业务人员进行包干定点本没有什么错，但将一定比例的广告投入权全权交由区域业务人员则是业务管理中的一大忌。业务人员可以提供广告促销方案，通过后要有人进行核实并监督执行，使广告费真正科学地投到市场上。遗憾的是许多酒厂领导忽视了“监督核实”这一重要环节，并错误地允许业务人员可以从客户处垫支后到厂里充账。更糟的是只要不超过固定比例的票据就可以充账。结果出现了这样的怪事：工资虽没发（没完成任务），可业务人员却有钱换上时尚的大哥大；业务人员本应监督和协助客户开发和保护市场，结果却变成了业务人员与客户联手欺骗厂家。

3．营销行为浮躁。不考虑企业实力，不分析市场情况，盲目追求“大”与“广”、“快”与“响”的“名牌”效应。往往表现在营销行为的左倾造势和拔苗助长。结果造成财务比例失衡，陷入不能自拔的深渊。具体表现为：第一，广告投入不核算，跟着感觉走，不以销售比例为依据，而以是否炸开市场为目标；第二，不注意与客户往来中的业务管理，情绪一来，小酒一喝，将大量产品无控制地交给客户“铺”市场，直接造成的呆账和死账数额惊人；第三，战线拉得太长，缺乏市场进攻规划，只是一味地全面占领，结果显得力不从心。

4．关系网太重。中国酒企业在地理位置上有一个共性：从建厂到发展到一定的气候，内部生产及管理人员多是土生土长、随着时间的延续，关系网当然会变得越来越复杂。一家酒厂的一位中层管理人员苦笑着向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗争，否则必定被淘汰或者不可能被重用。

对策： 酒业农民营销意识的深层原因，是狭隘的思维方式和缺乏长期稳定的体现个人经济价值的环境。其战略性的对策为：

1．坐标点稳定定位策略。一个酒类企业的营销决策者基本上决定着该营销体系的成功或失败以及营销绩效的优劣，因此，营销决策者（即营销总经理）是该企业整个营销坐标系中的坐标点。坐标点选择错误，必定导致整个坐标系失去其原有的价值和意义，坐标点定位不稳，整个坐标系就会动荡不安。因此白酒企业要一步到位地选择出具有现代营销意识，能够胜任营销总经理之职的人才来充当坐标点，并在时间上给以相对的目标长期性。没有营销目标则缺乏相对稳定的时间定位，营销总经理必定只顾眼前不顾长远，因为其不知道明天自己还有没有这个位置。给营销管理者以压力，必须是清晰的、有序的、相对稳定的，压力不是目的，而是实现目标的手段。

没有好将，三军必乱；将而不稳，三军缘何发展？

2．树立可持续性营销意识，所谓可持续性营销就是以长远的发展目标为导向，合理配置和利用企业现有的营销资源以及可利用的一切边际营销资源所进行的营销活动。在达到长期目标的整个营销过程中，任何资源都具有可使用的连接性。

3．拥有营销变现观。许多酒类企业之所以名噪一时最后倒闭或严重亏损，就是因为他们盲目追求“长”而“广”，“大”而“全”，而忘记了营销的本质目的──赚钱。他们片面地追求“拥有了市场就拥有了一切”，却忽视了“只有有效且赚钱的市场才叫市场，否则市场就是沼泽”。笔者所接触的许多酒类企业老板都曾毫不掩饰地说：“我有资产却没有资金！”这就像一个拥有许多粮食却不能用以充饥的农场主，是可悲抑或是可叹？！

因此，酒类企业决策者要时刻拥有“营销变现观”。所谓营销变现，就是企业在特定的时空里所拥有的良性的自由支配现金的能力。树立营销变现观是酒类企业能够健康发展的原则性前提。长期目标下的系统法则体系。没有规矩，不成方圆。企业要根据自己的长期目标，设置一套完整的、系统的并能长期遵守的营销法规，养成全员营销下的遵纪守法习惯。

4．营销利益再分配的呼唤。中国酒类行业属于中国环境下的特殊行业，地主行政性营销现象突出。许多明白了营销误区本质原因的企业抢先一步完成了股分制改造，也大都取得了市场的主动权。

市场经济的参与者自然需要用经济价值的获得来肯定自我价值的实现，那些年薪不超过2万元的营销总经理怎能拥有健全的心态？