薪酬面谈（共五则范文）

第一篇：薪酬面谈

面试中谈论薪酬，对毕业生来说是个敏感的话题。说高了，怕把用人单位吓跑，说低了，怕把自己降价处理，并让对方感觉对自己没信心。到底怎么把握分寸呢，请看灿坤3C的面试现场。

问：这么高的工资要求，我们公司不能接受。能说说你的想法吗？

答1：我的工资要求可能有点高，请问公司可以提供多少月薪？

答2：我的工资要求可能过高，但我认为薪酬不是最重要的，我更在乎的是这个职位本身，因为我非常喜欢这份工作，我的专业和能力也符合公司的要求。我相信公司会在工作中了解我的价值，从而逐步提升我的工资水平。请问公司可以提供的薪酬范围是多少？

点评：面试中不能“就薪酬谈薪酬”，要把握灵活的原则。主考官直接提出这个问题，有可能说明你的要求实在有点高，还有可能在考察你的自信心。回答1显得很不沉稳，一听公司不能接受马上自降身价，显得不够自信，而且还冒失地直接问薪酬待遇。回答2承认工资要求可能过高，但同时显示了充足的自信心，而且顺理成章地借机询问公司提供的薪酬范围，但又不失礼貌。

问：你认为我们给你提供的薪水如何？

答1：您给出的这个数字和我的期望值很接近，但是我心目中的期望稍微要高出一些。我了解公司对于新人工资数额有一定的限制，我们能否谈谈除了工资以外的其他福利待遇？

答2：您开出的工资水平和我的期望值还有差距，不知道我如果能进入公司，能通过怎样的努力来缩小这个差距？我相信如果公司给我这个机会，我能让我的工资水平达到我的期望。

点评：首先确定面试官给出的薪水是公司正式员工的工资，如果是这种情况，要把这个数额和自己的薪金要求相比较，看自己能否接受这个工资待遇。回答1是主考官乐于接受的，虽然这个学生表示他的期望值还要高些，但他已经表明这不是问题了。回答2也不错，虽然期望值也高了一些，但他没有生硬地表达出来，而是询问公司能不能给他机会，使双方不至于陷于尴尬的境地。

作者：epuson

李莉到某知名企业面试。主考官在认可了她的基本情况后，向她提出了薪酬问题。李莉认为，进入该公司工作是对自己的肯定，自己没有过多的要求，薪酬和该公司职员一样即可。但主考官提出，月薪是衡量一个员工对自己的评价，必须要有自己明确的认识，不能回避。如没有考虑好，可以回去再考虑。李莉返校后，考虑再三，还是无法确定标准。不能否认，在求职面试时，由于毕业生没有工作经验，对用人单位提出的薪酬要求或难于启齿，或支支吾吾，词不达意，甚至不知道该怎样谈薪酬。那么大学生面试该如何谈薪呢？

要善于发问

应聘者谈薪酬是有一定技巧的。第一步是了解对方可以提供的薪酬幅度是多少，这里的关键是善于发问，让对方多讲，而自己了解足够的信息。当经过几轮面试后，面试官会问应聘

者：“你还有什么想了解的问题吗？”应聘者就可问：“像你们这样的大企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？”面试官一般就会简单介绍一下，如果介绍得不是太详细，还可以问：“贵公司的薪酬水平在同行业中的位置是怎样的？除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？”等问题，从对方的回答中，你再对照一下市场行情心里就有底了。第二步是根据以上信息，提出自己的期望薪酬。如果对自己想提的薪资还是把握不准，那也可以把问题抛给对方：“我想请教一个问题，以我现在的经历、学历和您对我面试的了解，在公司的薪酬体系中大约能达到怎么样的水平？”对方就会透露给你准备开的工资水平。

迂回战术求高薪

如果你对该公司开出的薪资标准不太满意，就可以尝试用探讨式、协商式的口气去争取高一些：比如“我认为工作最重要的是合作开心，薪酬是其次的，不过我原来的月薪是××元，如果跳槽的话就希望自己能有点进步，如果不是让您太为难的话，您看这个工资是不是可以有一点提高？”这时要看对方的口气是否可以松动，松动的话则可以再举出你值更高价的理由。如果对方的口气坚决，则可以迂回争取试用期的缩短，比如说：“我对自己是比较有自信的，您看能不能一步到位直接拿转正期的工资，或者把3个月的试用期缩短为1个月？”

额外“工资”多争取

很多企业除了正式的工资以外，都会产生一些奖金、福利等额外工资，在这方面应聘者就要大胆争取了。应聘者要注意察言观色见好就收，不要过度要求，否则让对方破例后，到时你进来后对方也会以更高的要求来考核你，还可能答应了最后也不兑现。为了保险起见，应聘者最好让对方在接收函上写明薪酬、试用期限、上班时间等，这样可免去日后口说无凭的纠纷。

总之，好的薪水是要靠势力得到的,但多调查和多注意这方面的资讯,使自己在面试前做到对这个职位的大致薪水有个了解,就会使你不至于提太高或太低不切实际的要求,从而失去到手的工作。还有,谈薪水关键在于充分地展示自己的实力,如果公司很认同你的实力,那么如果你要的薪水不是高得太离谱,大部分情况下都会成功。

专家谈薪

成功职业咨询中心乔老师：一个人的薪酬是与其能力、作用、表现、贡献等息息相关的，在用人单位尚未了解你上述情况时，开价过高，难以被用人单位接受；开价过低，吃亏的又是自己。因此你必须知道几点：除非用人单位已经十分明确表态要用你，否则不要讨论薪酬；切勿盲目主动提出希望得到的薪酬数目；尽可能从言谈中了解,用人单位给你的薪酬是固定的还是有协商余地的；面试前设法了解该行业薪酬福利和职位空缺情况。

在协调过程中，如果用人单位要你开价，可告诉其一个薪酬幅度。如他一定要你说出个明确数目，可问他愿意付多少，再衡量一下自己能否接受。理想的薪酬数，应是用人单位和求职者双方都能接受的，而求职者应表现一定的灵活性。当薪酬福利谈妥后，最好要求用人单位写份协议合同，因为有些用人单位面试之后，很可能会忘掉曾答应你的事。

目前大公司的薪酬制度都比较健全，面试主考官能和你谈到薪酬问题，已经是对你工作能力的肯定，你可以大胆提出自己的要求，同时注意结合实际情况。要求太高易引起反感，太低显示信心不足，要实事求是。具体的标准可以参考同行业的朋友，或请教人才市场的管理人员，请他们给予指导。只要不是太离谱，公司会和你协商的。

20面试当问薪水要求该怎样回答

2005年01月06日 13:56来源：东方网—文汇报

虽然面试前做了充足的准备，但具体到了面试时，当你与面试官相对而坐，他究竟在想些什么呢？他向你提的问题究竟有什么更深一层的含义呢？我们谁也不知道。

这次，赫敦管理顾问(上海)有限公司中国区执行董事兼首席职业顾问张建勤女士为我们解答了面试会遇到的常见问题。

问：每次去面试，面试官开口的第一句话都是让我自我介绍，可是我的简历上都写得很明白了，还要我讲什么呢？

答：面试官让你做自我介绍，其实是有好几层的含义。其一，通过自我介绍，他可以基本了解你的口头表达、沟通等能力；其二，他也可以基本判断你是否了解该职位的要求，就像我们所知道的，你的自我介绍是要与他们的职位需求相契合的，如果你连你未来工作的主要方向都不知道，那你自我描述时往往就是表述他们不感兴趣的东西；其三，他们也可以通过这个来判断你是否诚实，求职者有可能会在简历或者应聘表上做手脚，但临场的口头表述往往是真实的；另外，也可能你的简历撰写得并不好，他希望能从你的口中了解更详细的东西。但不管怎么说，还是一句话，自我介绍简单扼要，抓住面试官感兴趣的关键点。例如你去面试公关职位，你可能就要突出你的沟通能力，做到了这一点，你也就有了一个好的开端。

问：被问到有什么优点的时候还比较好说，但问到自己有什么缺点的时候究竟应该怎么回答呢？要真说出自己的缺点，会因此而丢掉这份工作吗？

答：回避缺点并不是一个明智的选择，这反而会让面试官认为你不够诚实。在这个问题上，请记住一点，不论是正面的或者是负面的问题，都要用积极而乐观的态度去对待。也许你做事情有一些慢是你的一个缺点，但如果你在面试财务工作，那么慢工出细活就是你在这个缺点上的优点。与此同时，你也要让面试官看到你为了解决这一问题而做出的努力。谁都会有缺点，但没人会喜欢一个知道缺点而不改的人。

问：当面试官问薪水要求的时候，究竟怎样回答才算是最好的答案呢？

答：一般来讲，我还是建议求职者先去市场上了解一下这个职位的基本薪酬范围。因为虽然面试者常常会回答薪水并不是最看重的，相信用人单位对自己的判断，会给出一个合理的薪水等等，但是面试官还是普遍都会追问你期望的薪资。所以说，面试前先去分析一下这个职位和公司背景，再通过周围亲友询问了解还是有必要的。如果最后还是吃不准，不妨表示：自己最看重的是职业发展空间，薪水希望能符合贵公司的标准及和自己的付出相平衡。

第二篇：面谈注意事项

面谈注意事项

一、面谈四要素（4个P）

目的（Purpose）

准备（Preparation）

实施（Performance）

补遗（Postscripts）

面谈的目的：

1、为什么要面谈。

2、目标清楚，要有一个清楚的概念，即希望通过面谈获取什么。这有助于你决定所要准备的内容，选择面谈的提纲，以及事后评估你所取得的成功程度。重要的是要让对方也了解面谈的目标。

面谈的准备：

1、自我交谈，当你的面谈成效不大或未能达到预定目标时，你便可以通过充满自信的自我交谈来学习。

2、文件准备，收集并阅读各种书面文件，事先应列出全部文件的清单。

3、组织准备，即面谈的构思、现场的布置及行政上的安排。

面谈的构思：

面谈前－在日程中排出充裕的时间；把面谈的地点通知被见人；写出面谈计划。面谈中－建立融洽的关系；双方同意或目标，确定议事日程；抓住要点；展开主题；总结并认可结论和所采取的行动；下一步的计划/安排下一次面谈；干脆地结束面谈。面谈的实施：

1、面谈风格，无论你采用什么风格，一个热情而平易近人的开场白总较为有利。面谈的关键在于同被谈人建立起一种融洽的关系，使他们放下心来，然后你才能采用下面的一种或数种风格：A、共同解决问题 采用这种风格时，话题集中于某个特定的问题，围绕此问题共同提出解决办法，并就解决问题的目标取得被谈人的承诺。B、边说边听 为被谈人提供有关信息或你对所讨论议题所作的分析，然后听听他们对采取行动的想法。C、边讲边说服。D、边听边附和。

2、记笔记，在多数情况下，为了充实你们公司所需的详细资料，把要点记下来是一种明智的做法。

记笔记时注意事项：

A、告诉被谈人你打算记笔记，同时建议对方也这样做

B、笔记简扼要

C、把对方说的话置于引号内

D、面谈结束后立即补充所记笔记

E、只记事实，不记小道消息

面谈的补遗：

1、补充笔记，具体做法可以是填写公司的表格或记录卡。

2、跟踪约定采取的行动。如果你们约定要去发寻找某项信息]、与同事变一次话，或者同有关客户联系，那么你们应着手制定一项计划。你需要多长时间才能付诸行动？有无旁人卷入？完成的最后期限是何时？什么时候进行复查？

3、回顾和自评

二、常用技巧

基本的面谈技巧：主动聆听 提问 形体语言 障碍物

1、主动聆听：

－复述 把你所听到的他人所说东西尽可能准确地复核一遍。在复述时使用你自己的语言，以表示你不但在听，而且听懂了。

－澄清 “您的意思是.„„”“我可以这样理解吧.„„”经过澄清能让你把思路集中于具体的细节，而不是停留在一知半解上。

－鼓励性插话 尽可能用简短的插话来使对方不断地往下说。方法之一是如实地复核对方所说的某个词或某个短语。方法之二是不作声只点头，或者只说“哦”“嗯”“是”“行” “好”。

－默不作声 有二个作用，一是它意味着你把话听到底，人们在继续往下说之前，有时需要有思考的时间和透气的机会。二是它为听说双方提供了作出气馈的时间，这样你就有时间去你所说过的话，以及这些话给对方所造成的影响。

－作小结 在讨论一段落或在面谈结束之前，把你们所说的内容作个小结是环保非常实用的技巧。这种小结把双方同意采取的行动或决定，在各奔前程之前再最后作一次澄清性的核查。“让我们来回顾一下，看看我的理解是否正确„„”

2、提问：

－开门见山地提问 以提问把话题引向某个领域

－假定式提问 鼓励对方去发挥他们的想象力

－关问式提问 只要求对方回答“是”或“不”

－禁忌 应当避免某些提问的方式：A、与你利益有关的或是能满足你好奇心的问题。B、一次提几个问题。C、回答你自己提出的问题。D、提诱导性的问题。

3、形体语言：

－说话的音调

－习惯性动作

－目光对视

－自体姿势

4、障碍物：

－攀比

－竖着耳朵，关着心扉

－红布，引起强烈情绪反应的词汇或短语

－分心物，跳入你头脑中的与面谈不相干的念头或形象

－语言，使它能与被谈人相适应

服务式销售注意事项

面谈开场

面谈首先要有为客户着想的思想，本公司的产品或者人员确确实实能帮对解决问题，能为对方提供解决问题的思路、方案。

――以提出问题开场：找一个对于顾客的需要有关系的，同时又是你那产品所能给他满足而会使他作正面答复的问题。要小心的是不要提出对方可能答“不”的问题。例－

问：“您看过我们的某某产品吗？”

答：“没看过啊。”

说：“我认为某某产品对你公司的产品有很大帮助，您可以看一下我们的产品介绍。” ――以引证别人的意见开场：这样会引起对方注意，对你感到比较亲切。但切忌虚构。――以讲述有趣之事开场

――以赠送礼品开场

――以展示物品开场

如何掌握再次访问的机会

初访时的再访准备工作：

――不提出说话的结论。

――假装忘记什么而约下次再谈

――推销自己，令对方对你信任，从而减少再访的抗拒

――将研究题目给予对方

产品介绍时应遵守的要点

1、切记以你的物品来迎合对方的事业，不可以对方的事业来迎合你的产物品。

2、尽快完成交易。

3、不要认为你是在推销产品本身，实际上你所要推销的是这一产品所能产生的的效果。

4、有对方的语言进行介绍。不可有太多的技术名词，要配合对方的思考速度；以其论点介绍，可以引起他的兴趣。企业家都喜欢以纯利、总销额、以及个人声誉等。

5、将你所要提的论调加以计划。在你脑中应有一套与客户谈生意的进行办法，即在事前将要讲的话，应对其内容、程序、与方法都很好地加以计划。优秀的推销人没往往将其说话的措词，都一一先加以拟定。

6、聆听客户的意见。观察他对产品关心的程度及其心理变化，并可随时留意他是否有购买的意向。

7、利用产品或视听工具展示。

第三篇：绩效面谈

绩效面谈，让员工内心不再抗拒 一、一个典型的绩效考核面谈场景

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作

刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”

王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”

刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”

王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”

刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）

王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）

王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”

刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划„„”

王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”

王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）

王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

二、问题出在哪里？

上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：

1、准备工作没有做好

我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。

2、没有说明面谈的目的

刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。

3、负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4、面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。三、四个准备助力绩效面谈成功

要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：

1、程序准备

所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。

寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”

之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。

最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。

2、技能准备

了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧

正面反馈的关键词是：具体

凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：

笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

总结一下，正面反馈的步骤：

ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。2)负面反馈技巧

负面反馈的关键词：描述而不判断

关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：

①

描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

负面反馈的要点：

ü 具体地描述下属的行为

要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断

ü 描述这种行为所带来的后果

要求：客观，准确，不指责

ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧

绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：

当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。

以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？

不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。

避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。

对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。

3、资料准备

资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。

4、心理准备

所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！

第四篇：离职面谈：

离职面谈

（1）本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部员工关系专员反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工要进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈。第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由员工关系专员负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。第十九条

非正式沟通通过以下几种形式：

1、每季度的最后一个星期五下午由人力资源部组织高层管理人员与各部门基层代表的畅谈会，每期畅谈会参加的基层代表原则上是各部门员工轮流参加，畅所欲言，将自己对公司的想法、意见及不满反映给高层领导。

2、为了解管理中存在的问题，每季度进行一次员工调查，员工匿名方式须填写《员工满意度调查表》，内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。人力资源部在调查后的一周内，将调查内容整理成文，逐级报送给公司领导阅示。

3、在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。

4、除正式沟通中的各类面谈外，人力资源部员工关系专员还须不定期对公司员工进行访谈，重点是各部门核心员工、技术骨干的访谈，内容包括员工现阶段工作、生活方面遇到的困难、压力、心理负担。

第五篇：转正面谈

谈话内容主要是几个方面：

1、祝贺通过试用期，进入正式期；

2、对自己的试用期中的工作进行简要的总结；

3、对本部门的工作及上级主管的指导等给予基本的评价；

4、在工作中认为需要改进的地方；

5、对公司整体的看法和建议；

6、对人力资源工作开展的建议；

7、其他请自己再斟酌；

注意谈话的态度真诚，对员工的建议虚心接受，每个人大概交流30分钟左右。面谈要素例问：

1、被面谈人对本职工作的工作态度、熟练程度

例问：你认为你所在的岗位工作流程中，最重要的环节是什么？

2、被面谈人在本职工作中与工作沟通对象之间的沟通能力、方式、效果的体现

例问：你在做自己工作的时候常常碰到的困难有哪些，举例说明是怎么解决的？

3、对公司的核心价值理念的认识

例问：你决定来公司工作的原因是什么？

4、个人职业生涯的规划与公司核心价值的结合，学习态度和上进要求

例问：你认为你在公司三年内能够达到怎么样的职务或能力，怎么达到？

5、能否有强烈的责任心融入公司，发现问题并提出合理化建议

例问：你来公司这段时间，看到公司有什么情况是你不认同的，为什么？怎么办？

6、被面谈人工作中被辅导情况，直接或间接体现起上级领导辅导状况

例问：你在工作中碰到哪些问题会向领导请教，你的直接或隔级领导是如何帮助你的？

也可以参考盖洛普满意度Q12：

1、我非常清楚知道对我的工作要求。

2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。

3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

6、部门有人鼓励我的发展。

7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。

8、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。

9、我的同事们致力于高质量的工作。

10、我在部门有一个最要好的朋友。

11、在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。

12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长