中科集团某公司薪酬体系设计及激励机制项目

第一篇：中科集团某公司薪酬体系设计及激励机制项目

中科集团某公司薪酬体系设计及激励机制项目

行业分类：高科技

管理职能分类：薪酬体系设计

项目名称：中科集团某公司薪酬体系设计及激励机制项目

客户面临的问题：

这是一家在中关村具有悠久历史的公司。但是由于市场竞争的日益激烈，公司的增长缓慢。我 们为该公司设计了带有更强激励色彩的薪酬体系，以期调动员工积极性，实现企业新的辉煌。咨询 项目时间为2002年5月至8月。

由于市场竞争日益激烈，人力资源的重要性凸现，但公司的考核和薪酬体系存在的问题导致人 员结构难以优化，公司凝聚力下降，影响公司潜力发挥，具体问题为：

1、公司的人力资源基础工作薄弱，缺少工作分析和岗位职责描述

2、缺乏有效的预算机制，计划与考核指标衔接不紧密、造成短期行为和成本费用率高等问题

3、缺乏岗位评估和相应的胜任能力要求，薪酬制定主观性强，沟通困难

4、薪酬政策与薪酬系统不一致，核心人才得不到有效激励、但工资总额难以控制我们的项目方法：

1、明确新的薪酬体系的出发点，通过理解客户公司的战略，组织结构，寻找公司关键成功因素 和并确定关键业绩指标（KPI）

2、内外部调研及分析，将客户公司与最佳实践进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节

3、对客户公司进行工作分析，指导客户公司完成职位描述并进行职位评估

4、为客户建立合理的绩效与薪酬挂钩的办法

5、指导客户建立能力描述

6、为客户公司建议职业晋升途径

项目成果：

1、为客户公司提升了人力资源管理平台

2、设计了新的薪酬体系，基本薪酬基于职位和能力，年度奖金基于绩效，关注公司长期效益和 短期效益的平衡，并且驱动公司战略的实施，保证公司的可持续发展

3、丰富了员工晋升途径，提高了员工的忠诚度

第二篇：销售人员薪酬激励机制设计

销售人员薪酬激励机制设计

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。

第三篇：中小企业薪酬体系设计

中小企业薪酬体系设计

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第四篇：薪酬体系对企业激励机制的影响论文

内蒙古师范大学本科毕业论文

薪酬体系对企业激励机制的影响

院系：经济学院 姓名：蔺文彦 学号：

专业：人力资源管理

I

内蒙古师范大学本科毕业论文

目 录

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 绪论.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景与意义………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究对象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究内容与方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可变薪酬的文献综述……………………………………………………………………..1(一)可变薪酬的概念与作用…………………………………………………………………1 1可变薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可变薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可变薪酬研究现状………………………………………………………………………..1(三)可变薪酬发展历程………………………………………………………………………..1(四)可变薪酬基本类型………………………………………………………………………..2 1利润分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4团队激励薪酬…………………………………………………………………......................2 5各种组合计划…………………………………………………………………......................3 三 企业相关情况介绍………………………………………………………………………...3(一)企业概况…………………………………………………………………………………..3(二)可变薪酬体系现状分析…………………………………………………………………..3 1薪酬项目组合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬结构分析…………………………………………………………………......................4 3加薪标准分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晋升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企业可变薪酬体系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可变薪酬体系设计的合理性…………………………………………………..................6(二)可变薪酬体系实施的有效性…………………………………………………………......7(三)可变薪酬体系的激励作用……………………………………………………………......8 五 可变薪酬管理中的不确定性………………………………………………………….....10(一)存在人际管理的不确定性影响………………………………………………………....10(二)企业绩效评价的不确定性影响………………………………………………………....10(三)可变薪酬实施过程中风险规避的关键因素…………………………………………....10 结论…………………………………………………………………………………………...11 致谢…………………………………………………………………………………………...13 参考文献……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

华中农业大学本科毕业论文

摘 要

怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。可变薪酬激励计划是目前运用较为广泛的薪酬激励方法之一，要想成功的实施可变薪酬变革，不仅需要成功的设计与实施，还需要充分的准备与及时的反馈。本文根据可变薪酬激励计划的特点，从可变薪酬体系设计的合理性、实施的有效性和对员工的激励作用等几个方面，对山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬系统的有效性进行了研究。

关键词：可变薪酬体系；薪酬管理；有效性；激励作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、绪 论

(一)研究背景与意义

改革开放以来，市场竞争的加剧，使企业不得不思考如何获取并维持竞争优势：一方面，生活水平的提高使劳动力成本不断攀升；另一方面，人们价值观念的转变使得员工的需求趋向于多层次化和多样化，如何在控制薪酬成本和提高的企业效益中寻找到合适的平衡点是许多企业经营者时常思考的问题。

可变薪酬，即按业绩和竞争优势支付薪酬是薪酬体系中一个正在扩张的领域(陈清泰和吴敬琏，2001)。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%--30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%--80%的潜能也发挥出来。由此看来，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，也很容易为管理者运用的激励方法。企业管理者应建立科学合理的薪酬激励机 II

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制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。因此，对可变薪酬系统运行的有效性的研究是十分有意义的。

(二)研究对象

本论文主要针对现代企业可变薪酬体系的理论基础及其运行有效性进行研究。具体分析山丹羊绒制品有限公司可变薪酬体系的现状及其在企业的具体影响，通过借鉴相关管理理念分析该可变薪酬体系的有效性，并提出规避实施风险的方法。

本文的调查对象是山丹公司的员工，在调查中，随机抽取100个样本量进行研究，其中，中高层员工40个，普通员工60个。回收的问卷中，有效问卷74份，其中中高层员工24份，普通员工50份。

(三)研究内容与方法

1、研究内容

论文由五大部分组成，主要研究内容如下：

第一部分为绪论，主要介绍论文的研究背景与研究意义，通过文献查阅与相关理论的回顾，理清可变薪酬研究的意义。

第二部分为文献综述，即回顾可变薪酬模型的研究状况，可变薪酬的定义、作用和类型等相关理论。

第三部分为山丹羊绒制品有限公司的相关情况介绍。

第四部分从可变薪酬体系设计的合理性、实施的有效性和对员工的激励作用等几个方面，分析山丹公司可变薪酬系统的有效性。

第五部分针对企业的实际情况和可变薪酬体系的运行和实施特点，总结可变薪酬管理中的不确定性，并提出规避风险的关键因素。

2、研究方法

根据论文的研究需要，主要采用了以下研究方法展开研究:（1）、文献分析法

通过阅读大量文献，认真收集和整理了国内外可变薪酬计划的相关资料和研究现状，从而全面、正确的了解和掌握本论文研究的基础，并借鉴其研究的资料、方法与成果。

（2）、问卷调查法

为了了解企业的可变薪酬体系的相关情况，通过对员工进行问卷调查的形式，收集相关数据。

（3）、定量分析法

把收集到的数据利用统计学相关原理，进行定量分析，为研究结论提供数据支持。

二、可变薪酬的文献综述

可变薪酬是一种全新的薪酬体系，对传统的薪酬体系进行了深刻的变革。它将员工的薪酬与企业经营业绩结合在一起，摒弃了传统薪酬的刚性，实现了有条件薪酬，从一定意义上减轻了企业的成本负担。

（一）可变薪酬概念及作用 III

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1、可变薪酬概念

可变薪酬实质上是一种有条件薪酬体系，有别于传统的刚性薪酬---基于岗位、技能或能力的基本工资，它是依据企业或团队的绩效或事先确定的目标，为一个特定的团体支付奖励报酬总额，并依据个人对团队的贡献不同将报酬再分别分配给个人。

可变薪酬与经营业绩有关的紧密结合有利于建立一定程度上的弹性薪酬，以提高企业的竞争能力和生存能力。可变薪酬的支付的基础是团体而不是个人的绩效或目标，说明可变薪酬强调企业或团队层面的目标，引导员工行为向企业的战略目标努力。

2、可变薪酬作用

可变薪酬作为一种新型的薪酬体系确实能推动企业的良性发展，其主要作用如下:

（1）强化团队合作力

传统上企业是根据个人的考核而分配个人的奖酬的，无疑会鼓励员工使自身利益达到最大而不顾企业中其他人所付出的代价，结果是个人与群体间缺乏协调与合作、企业的业绩难以达到最优。而可变薪酬是基于企业层面(或团队)，将考核指标转移到整个企业(或团队)，这将有利于全体成员的协助和共同努力。

（2）支持企业优先发展战略

可变薪酬通过设置组织层面的绩效考核，将员工的奖酬与企业的目标紧密联系在一起，能有效地传达企业经营重心的信息。而传统的薪酬手段既不能传达企业的经营方向也不能鼓励对企业经营业绩起重要作用的行为。

（3）反映企业经营业绩

传统上，薪酬是一项固定成本，许多公司中出于竞争考虑被固定在相当高的水平。在经营状况良好时，薪酬大幅提高，而当处于业绩下滑时，由于工资的刚性企业又无力承担，这会给企业带来巨大的压力。可变薪酬依据经营成果决定分配还是不分配奖酬(即工资的增加部分)摆脱了传统工资的刚性，提高了企业抵御经营风险的能力。

（二）可变薪酬研究现状

可变薪酬计划作为一种新兴的替代性薪酬体系，国外研究和实际应用相对较多。国外的研究大多局限于少数西方国家，研究的背景和数据多以美国为主，大多基于其完善和成熟的市场环境，研究结论的说服力和适用性也存在一定的局限。

在我国，对可变薪酬实践和研究基本上还停留在对西方理论的介绍和推广上，还缺少突破性进展。相关的理论文献很少。而且目前的研究大都没有形成完善的体系，往往只是针对其中的某一具体部分进行初步的分析探讨。

（三）可变薪酬发展历程

可变薪酬可追溯到早期科学管理阶段，即泰勒的差别计件工资和福特的效率工资。

20世纪70、80年代，企业纷纷设立绩效薪酬。但绩效工资容易使企业的人工成本增大，且对员工的业绩影响并不大。

为改进绩效工资的诸多缺点，出现了一次性奖金。既起到了激励作用，又抑制了企业人工成本的刚性上涨。

但基于个人绩效的激励薪酬易导致员工追求自身利益最大化而不顾他人的付出，严重损害整体利益,更无法传达企业经营方向也不能鼓励对企业发展起重要作用的行为。

随着现代化大生产的发展，又出现了集体奖励制，这种基于团队绩效的薪酬制度有利于员工的团结与合作，达到个人努力方向与企业的战略目标协调一致。

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（四）可变薪酬基本类型

1、利润分享

利润分享指的是一种薪酬制度，它根据企业的某种衡量指标，按照一定比例支付给员工，该指标可以包括直接会计利润、经营利润、销售收入、投资回报，资产回报等。

利润分享制度主要有四种形式。第一,现金利润共享，它根据公司前期或当期的经营业绩计算现在的或以前的绩效给员工现金报酬。利润分享总额由公司根据自己的战略目标、经营环境选择业绩变量和相关指标体系，再根据一定比例制定。

二是基于股票的利润共享。它指的是按一定标准将利润以本公司的股票形式分配。这些股票被托管一定的年限，期限届满后，员工可以自由处理。

三是股票期权计划。该计划体现了公司业绩和报酬之间的间接联系，奖酬是建立在股权基础上的，它为员工提供了以当前价格或折扣价在将来购买股票的机会。

四是与利润挂钩的工资制度.它通过较少基本工资的比例使工资具有更大的灵活性.利润分享制度的最大优点是把员工和雇主的利益联系在一起。但在一个规模较大的企业里，员工很难把企业的利润和自己的努力联系到一起，就会使得这一制度失灵。

2、收益分享

收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。受益分享的基础是通常一种短期的群体绩效。

收益分享和利润分享的本质区别:首先是收益分享并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而对某一群体或部门的绩效进行衡量;其次,收益分享的奖励支付通常比利润分享下的奖励周期更短,同时更频繁;最后,收益分享具有真正的自筹资金性质.因为这些收益是组织过去无法挣取或节约出来的钱,这些钱是经过员工的努力创造出来的,而不是企业从自己的口袋里掏出来的,所以它不会对组织的收益存量产生压力。

3、成功分享

成功分享是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

成功分享有五个方面的特征:第一,成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,并且为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标；第二,要求员工全面参与；第三,要求管理层与基层员工共同制定目标；第四,鼓励持续不断的绩效改进。

成功分享是将每个员工与关键策略目标相联系的一种奖励模式，它能有效地将关键商业目标传达给员工。但这种模式也有一种缺点，如当企业因为外界的因素引起所确定指标的业绩达到最大时，企业也不得不支付对应的奖励金额。另外，对未达到某一目标，但是仍然有很大的业绩改善时，按照此模式也不支付奖励，显然会挫伤员工的积极性。

4、团队激励薪酬

团队激励薪酬是为企业内以组为单位一起工作的员工按照其所在的小组完成的业绩支付一定的薪酬。许多企业在尚未准备好在整个组织中推行可变薪酬计划时,会首先在一些特定的职业群体,项目小组或者团队中试行团队奖励计划。

合适的团队薪酬会成为推动团队合作和加强团队文化的有利的手段。研究表明:成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的，来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，工作团队的产出越大，那么通过激励机制可诱使“团队互助”成为最优。

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5、各种组合计划

一个企业不可能只局限于在利润分享计划、收益分享计划及成功分享计划中选择一种来实施，而可以根据企业实际情况进行多种计划的组合。组合计划包括了所采用类型的可变薪酬的所有优点，在设计上也具有一定的灵活性。

三、企业相关情况介绍

（一）企业概况

50年代，1997年改组，1998年在上海挂牌上市［６００２０１］，是金宇集团的全资子公司，产品95%出口。公司规模现已发展到5800锭，横机200套，形成年生产规模粗纺羊绒纱300吨，精纺羊绒纱150吨，绞纱染色100吨，羊绒衫50万件，披肩20万条，山丹公司成为内蒙地区开发生产羊绒产品历史最悠久的企业，也是呼市地区规模最大、实力最强的羊绒开发与生产企业。

“山丹牌”是自治区著名品牌。“山丹牌”羊绒衫和时装选用内蒙古鄂尔多斯高原所特有的优质的阿尔巴斯山羊绒为原料，采用先进的生产工艺和生产设备加工而成。公司致力于采用一流的设备、生产一流的产品、创一流的效益。为了确保生产出优质的产品，公司在全内蒙最先推行ISO9000国际质量体系，并于九六年在全区首家通过ISO9002国际质量体系认证。“山丹牌”羊绒纱以产品质量稳定、信誉好而成为客户生产出口产品的指定产品。公司羊绒衫生产线设备齐全，拥有国际最先进的电脑横机，羊绒衫及羊绒时装设计队伍强大，拥有设计水平一流的设计师。公司每年推出风格鲜明、款式多样、花色繁多、高贵时尚的羊绒衫和羊绒时装，深受广大新潮人士的青睐。

公司十分重视产品开发和技术创新工作。从意大利引进关键设备并研制成功精纺羊绒生产线，精纺产品可纺制36-120支的纯羊绒纱、丝羊绒纱，最高可纺制160支丝绒纱。粗纺生产的16-42支羊绒纱和丝羊绒纱是公司的传统产品，而在生产高比例精纺丝绒纱、棉羊绒天丝纱方面具有很强的技术优势，公司在羊绒、丝绒纱染方面已处于行业领先地位。由此，公司被自治区科委命名为“高新技术企业”。

公司成立于

（二）山丹公司可变薪酬体系现状分析

山丹羊绒制品有限公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、考核工资和奖金，其中考核工资、产量工资与奖金是可变薪酬。考核工资由薪点和点值决定。薪点依据岗位评价结果确定。点值由基值、浮动值和奖励值组成。薪点基值随着企业效益浮动，浮动周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮动的依据是工资总额增长依赖于销售收入的增长。不论薪点基值如何波动，每个岗位对于企业贡献程度不同，每个人的收入也根据绩效的不同在基值决定的考核工资上下浮动。基值和浮动值更多地考虑企业与部门的绩效，而在员工的表现与收入挂钩方面，则需要奖励值来调节。奖励值由部门经理提名，由总经理核定，奖励值根据员工表现突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬项目组合分析

山丹羊绒制品有限公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和可变薪酬组成，但所有员工不论岗位高低，基本工资和可变薪酬都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和可变薪酬）总额的95%以上，可变薪酬 3

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部分对员工已经失去了激励作用；而且，可变薪酬体系中缺少长期激励，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。

由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司可变薪酬项目中没有得到充分的体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。

2、薪酬结构分析

薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在两个方面——薪酬的对内公平和对外公平。内部公平性又可分横向公平性和纵向公平性。

(1)纵向公平性。纵向公平是指与其他岗位的人员相比，员工所获得的报酬是公平的，部门与部门间可变薪酬的分配是公平的。据调查显示，山丹公司员工认为公司对项目团队的综合考核方面不够公平，导致山丹公司人员企业之间、部门之间的流动时有出现，并存在部门之间不合作的工作态度。

(2)外部公平性。山丹羊绒制品有限公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的可变薪酬分配的总额和比例明显高于市场水平，而其他人员，如设计师、人力资源和财务人员的可变薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。

(3)横向公平性，是指同职级的工作人员所获得的可变薪酬是公平的.这就要考虑团队内部成员可变薪酬之间的分配。山丹公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其可变薪酬，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至可变薪酬失去了对员工绩效进行激励的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，山丹公司的可变薪酬具有以下特点：

(1)山丹羊绒制品有限公司的薪酬等级很单一，公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，导致可变薪酬在实际运行中缺乏灵活性，难于使可变薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化。

(2)薪酬等级的级差很大。虽然在山丹公司的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是可变薪酬中的考核工资的每一次晋升的比例比较大，达到25%，可变薪酬晋升缺乏平滑过度性。如可变薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。

3、加薪的标准分析

山丹羊绒制品有限公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。

由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员 4

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工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难以获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。

4、薪酬晋升的通道分析

从薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（设计师、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。

总之，山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬在薪酬总额中的比例不高，员工的薪酬主要由基本薪酬组成。而薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。

山丹羊绒制品有限公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。

四、企业可变薪酬体系有效性分析

有效的薪酬机制在企业中主要发挥它的积极作用，能提高员工的积极性，为企业留住人才，吸引人才。它在满足员工需要的同时，能有效帮助企业达到预期的目标，能把员工的利益和企业利益有效结合起来，在满足各利益相关主体的同时，有效提升员工队伍的战斗力。

一种薪酬机制能否产生有效的激励作用,将受到以下三个因素的影响:一是,薪酬水平是否具有对外的竞争性,即与市场的工资水平相比较,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配机制对内是否具有公正性,即是否根据个人的劳动贡献公平地支付了薪酬;三是,对个人是否能产生激励作用,即是否真正具有个性化的激励效应,通过薪酬提供了高效的工作动力,这一点既是构成有效的薪酬机制的要素,又是检验薪酬制度是否有效的标准之一。

本文采用问卷调查与访谈相结合的形式收集信息。调查问卷采用薪酬激励计划审计量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可变薪酬体系问卷调查结果 Table 1 variable pay system survey results

调查项目

1.该组织拥有一套完善而系统的薪酬激励体系，激励性薪酬在这套体系中有一个合适的比例。

2.该组织在鼓励什么样的行为和奖励什么样的结果方面有明确的目标，并通过有效的薪酬激励计划对这些行为进行强化。

分数 2.33 2.66 5

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3.薪酬激励计划的运作制度是明确的。4.激励计划以一个合理的方式反映了企业、部门(团队)和个人的目标实现情况。

5.激励性绩效指标与企业目标相联系，并使员工更加关注企业绩效 6.员工非常清楚如果想要获取激励性薪酬，他们该如何去做。7.员工在关系企业绩效的关键活动中有高度的参与性。

8.员工能够清楚地认识到自己对企业成功的贡献，即使他们对于最后的结果没有直接的影响。

9.关于该组织的动向(包括企业战略重点、工作重点的变化等)的有效沟通能够持续及时的进行。

10.薪酬激励计划对目标行为提供了有竞争力的报酬。11.激励性薪酬的发放时机是合适的。

12.与绩效水平一般的员工相比，绩效突出者获得了较高的激励薪酬。13.管理者持续有效的训练员工以帮助他们实现他们的绩效目标。14.管理者能够得到足够的支持来有效的管理与优化员工的绩效。

15.薪酬激励计划每年修订一次，以保证激励重点与企业管理重点一致。16.薪酬激励计划不仅仅只是发放额外奖金的一种工具，它引导员工更多的投入企业所关注的绩效领域。

合计

测评结果得分等级: 56-64:薪酬激励系统运行正常

48-55:薪酬激励系统如果稍加改进会运行得更好

33-47:薪酬激励系统需要加以改进才能获得好的激励效果 17-32:薪酬激励系统需要进行大的修补 00-16:应该考虑开发新的薪酬激励系统

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可变薪酬体系设计的合理性

Grigsby指出，从设计层面考虑，有效的可变薪酬计划具有以下几个特征:(1)几个关键的方法；(2)详尽的目标及相应的措施；(3)竞争性的激励薪酬；(4)完善的制度体系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要从以下方面评估山丹公司的可变薪酬系统设计的有效性。

1、薪酬目标的明确性

薪酬激励目标是否明确，与企业目标是否紧密联系，激励性薪酬是否合理的反映了目标的实现情况都是需要仔细考虑的问题。就目前的企业文化来说，一些高管不习惯将目标行为“明码标价”，工作内容和感情因素在山丹公司的行为导向方面起主要作用。而可变薪酬激励计划引入了竞争机制和绩效导向的理念，要想企业文化的兼容可能需要一段时间的磨合。与此相关的2, 4，5, 16等项目的调查结果得分其他分数高一个档次，说明可变薪酬系统实际上对关键绩效行为予以肯定。

2、工具选择的合理性

可变薪酬实质上是与企业绩效紧密挂钩的一种付酬方式，如何选择合适的绩效管理工具对员工的绩效进行公正的评价、有效的管理是可变薪酬计划成功的关键问题之一，6

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因为只有在公正、有效的管理员工绩效的基础上，加强薪酬与绩效之间的有效联系才是有意义的，否则只会适得其反。

由调查结果显示，在山丹羊绒制品有限公司，员工基本上认为，与绩效水平一般的员工相比，绩效突出者获得了较高的激励薪酬。这表明，公司的薪酬基本与绩效相关，从一定程度上反映，山丹公司的绩效评价有一定的准确度，使用的绩效管理工具比较恰当。

3、利益相关者的均衡性

薪酬的支付在企业实践中是一个十分敏感的话题，实施可变薪酬体系有两个风险:一是过度支付风险，如果在设计可变薪酬计划时对绩效改进行为估计不足，那么就有可能会为绩效改进行为支付过多的薪酬，从而影响了股东的收益:二是支付不足风险，如果在设计时对绩效改进行为估计过于乐观，那么可变薪酬计划实质上变成一种变相的减薪，从而影响了员工的收入。如何均衡这两方面的利益，使最后的可变薪酬计划风险在可控制范围内，也是在系统评估时所需要考虑的关键之一。

在调查结果中看到，项目1的得分较低，这表明公司的可变薪酬比例存在设计方面的不足，安山丹公司中无论岗位高低，基本薪酬和可变薪酬都是90/10的比例，这使得可变薪酬缺乏灵活性，利益相关者间的均衡性将受到很大影响。

4、制度设计的系统性

薪酬方案的实施与贯彻最终要通过制度的执行来进行，有效的制度设计是薪酬激励计划成功的基础。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度条款是否能有效的表达设计意图，是否能被很好的理解，是否具有自我反馈与更新程序，都是在制度设计过程中需要考虑的。

多年来，公司的薪酬体系并未形成系统的管理制度，其运作制度也是不透明的，虽然，这种模式一直运作的比较好，然而随着公司规模逐年扩大，对制度化需求将越来越迫切。所以调查中1, 3两项得分不高。

（二）可变薪酬体系实施的有效性

与设计层面相对应，Grigsby认为，从执行层面考虑，有效的可变薪酬计划具有以下几个特征:(1)有关薪酬激励计划的运作方式和激励薪酬获得方式的明确的沟通;(2)关于员工如何改进绩效获得激励薪酬的公开的讨论;(3)来自于经理的持续的培训和反馈，以帮助员工达到绩效目标并优化他们的激励性薪酬:(4)关于企业如何经营运作的持续的沟通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持续有效的沟通在实施过程中扮演着重要的角色:然而想要具体评价实施的有效性，需从以下几个方面进行：

1、发放时机选择的合理性

薪酬发放时机的选择与可变薪酬体系的有效性程度直接相关。发放时机的越准确及时，对员工产生的激励作用就越大。确定一个合适的薪酬发放时机对薪酬体系来说尤为关键。由项目11得分可知，山丹公司的可变薪酬的发放时机有待改善。

2、培训计划的完善性

薪酬变革的实施过程实际上是新的理念的推行的过程，可变薪酬系统的运行最终需要通过 “人”来实现，只有每一位员工都接受了新的制度所传达的理念，计划才能进 7

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行，所以要想计划实施成功，培训必不可少。根据薪酬实施需要，制定完善的培训计划是达到有效沟通的必要条件。在调查中发现，山丹公司并没有为薪酬实施进行系统的培训，虽然调查结果显示，员工对于公司的可变薪酬系统的实施非常支持，当在具体实施过程中，仍然会有许多矛盾。

3、沟通的持续性

可变薪酬是将员工绩效与工作结果紧密联系的体系，要使这个体系顺利运转，一方面管理层需要让员工了解一些企业运营方面的信息，另一方面，员工需要得到来自管理层的持续的培训和反馈以改进绩效，所以持续的沟通是可变薪酬系统的一个特征，如果没有持续的沟通，可变薪酬系统也就难以运转。但从项目9反映，公司的有效沟通的持续性存在问题。

4、沟通渠道的畅通性

在可变薪酬系统中，仅仅依靠员工自身的努力来改进绩效，是十分困难的，绩效的改进需要来自于管理层、团队其他成员以及其他团队成员的支持。上下级、不同部门之间沟通渠道畅通程度直接影响了绩效改进计划的成败，进而将直接对薪酬系统的运作结果产生影响。但从项目13和14显示，山丹公司的管理层与员工的沟通相对匮乏，如果管理层对员工很少表示支持，对于员工的绩效改进将是一大阻碍。

5、绩效管理的有效性

实施可变薪酬一方面需要对企业(团队)的业绩(工作结果)进行公正的评价，另一方面还需要对员工的绩效进行公正的评价，只有在此基础之上，才能真正将员工的业绩与工作结果建立有效的联系。因此，如何公正的考核员工的业绩、区分员工的贡献，实施有效的绩效管理是整个薪酬系统实施成败的关键。在可变薪酬系统中，由于公司绩效考核体系不够成熟，在实施过程中许多员工反映要获得激励性薪酬比较难，所以1, 10, 12等项得分也不太高。

（三）可变薪酬体系的激励作用

有效的可变薪酬激励计划对员工的影响通常表现在两个方面:一是使员工的态度向对工作和公司有利的方向发展;二是这些计划能改变雇员的行为，比如员工更加努力的工作、更好的相互协作、减少的辞职倾向等。

1、员工的态度

所谓的员工的态度是指员工持有的对工作环境方面的积极的和消极的评价。考察薪酬系统对员工态度的影响，主要从以下三个方面入手:一是工作满意度，即员工对工作是持积极态度还是消极态度;二是工作参与度，即员工在心理上对他的工作的认同程度;三是组织承诺，即员工对于特定组织及其目标的认同。员工的态度是薪酬计划激励效果的一个重要反映，因为积极的员工态度总是与低缺勤率和低流动率相联系。

山丹公司的可变薪酬占工资总额的比例不高，体现不出绩效考核的作用，对员工的激励作用很小。这样的绩效薪酬造成了员工尤其是中级技术人员对可变薪酬满意度偏低。而且多数员工认为应加大可变薪酬比例，这说明现有的可变薪酬的激励作用并没有发挥出来。

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图1 中高级技术人员和管理人员对可变薪酬的满意度调查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高层管理人员32%40%技术人员4.50%7.50%55%13%比较满意不大满意很不满意48%很满意比较满意不太满意很不满意

2、员工的行为

激励计划究竟能使员工的行为发生多大程度的变化，实际上是很难衡量的，因为制定对工作努力程度的客观衡量标准并进行操作是相当困难的。一般采用的指标就是员工对自身行为的看法，比如他们的辞职倾向，而不是实际的行为指标。

图2 假如有公司高薪请您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通员工中高层员工35%12%18%65%17%53%考虑离开视情况而定不考虑离开(1)职业稳定性

当公司的经营业绩不好或处于激烈的竞争压力下时，如果所有的薪酬是固定的，那么企业解决其困难的唯一办法是调整劳动力成本——裁员。在这样不稳定的环境下，员工始终有不安全感，这就会影响其工作积极性和工作效率。由于可变薪酬通过将员工的薪酬与企业的经营业绩相联系，当企业经营业绩好时，员工的薪酬高，当企业的经营业绩不好时，员工的薪酬就低，这有利于企业随着经营业绩灵活调整劳动力成本，尽量避免了裁员，增加了员工职业的稳定性。由图2显示，山丹公司的可变薪酬系统使员工的离职率得到有效降低。

(2)提高了员工的积极性和工作效率

可变薪酬强调员工的参与性，其有效性在很大程度上取决于员工的参与性对过程的改变，而员工参与能增加员工的自主性、提高员工的积极性，增加员工对企业的忠诚感，从而提高生产力水平，增加员工的满意度。

(3)激发了员工的潜能

可变薪酬将员工的薪酬与业绩挂钩，业绩越大薪酬越高，作为员工来说，薪酬越高越好，所以他们会尽其最大努力来取得最大业绩以此来赚取更多薪酬。另外由于可变薪

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酬往往是以团队激励为基础的，为了使团队的奖励薪酬更高，能力较强的员工会主动帮助业绩较差的员工来提高他们的效率。调查结果显示，83%的员工表示愿意为了额外的绩效薪酬而努力提高自身绩效。

五 可变薪酬管理中的不确定性

（一）存在人际关系不确定性的影响

当公司采用可变薪酬模式时，如果管理层在决定绩效薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么，下属可能做出这样的假定：上司的决策难免受到人际关系的影响，因此，下属对自己与管理层人员关系的确定程度就可能影响他们对薪酬模式公正性的判断。当下属对管理层比较信任，下属对自己与管理层人员关系的确定程度比较高时，下属不太接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较公正；相反，当下属对上司比较不信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较低时，下属不太愿意接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较不公正。

山丹公司要打消雇员顾虑，规避这一风险的影响，就应加强管理层对变革的责任感，提高管理者的素质，加强上下级沟通，加大信息分享以增加管理层与雇员的相互信任，鼓励最广泛雇员的参与，提高相互协调程度。

（二）企业绩效评价不确定性的影响

实行可变薪酬模式的关键在于确定与绩效相关联的薪酬部分。绩效薪酬的确定不仅取决于具体薪酬方案，也取决于绩效评估过程。因此，绩效评价中的不确定性对员工的薪酬公正性知觉会有明显的影响。一般来说，绩效评价的规范性可以减少绩效评价的不确定性，从而增加员工对绩效薪酬分配程序公正性的知觉。因此，当公司绩效评价比较规范时，与公司绩效评价不规范时相比，员工对薪酬方案的公正性的评价比较高。

山丹公司应该加强企业绩效考核制度的建设，提高绩效评估的规范性与公正性，是规避这一风险迫切需要的。

（三）可变薪酬实施过程中风险规避的关键因素

由调查显示，山丹羊绒制品有限公司得可变薪酬系统需要通过改进才能更好的发挥激励作用。以下是有助于山丹公司规避风险，取得成功的条件：

1、管理者和主管人员的支持。中层管理人员以及一线主管的支持也是计划能否成功的一个关键因素。最接近生产程序的管理人员能对雇员的行为产生重要的影响，因此，能够促进或阻碍一项可变薪酬计划。然而在现代企业制定改革计划时，中层管理者却经常被忽略掉，导致他们抵制计划的执行，并削弱了整个计划的效果。因此，一项增强主管人员对可变薪酬以及变革过程本身的承诺的策略，能够通过排除阻碍成功的重要因素而为企业带来利益。

2、向雇员授权。给予参与过程不断的关注是决定可变薪酬能否成功的另一个重要元素。参与和授权程序是改革行动的主要推动力量。如果雇员在努力改进自身工作领域的业绩时受到了挫折，那么，他们对于可变薪酬计划的兴趣和支持就会遭到极大的削弱。业绩的改进将无法达到管理人员和参与者的期望，计划只能持续很短的时间。

3、完善的设计。完善的体系设计是保证可变薪酬取得成功的另外一个重要前提。必须给予负责设计计划者足够的时间、一切必要的支持和技术资源。无论对于公司还是 10

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雇员来讲，计划设计得不完善都会产生一些不良的后果。

4、有效的沟通。尽管每个人都承认自己知道有效沟通的重要性，但是它的实际执行情况却并没有人们想象的那么乐观。如果雇员对于如何开展工作才能获得奖金一无所知，那么必要的行为改变就不会发生。另外，他们会对体系产生不信任感，而对于结果以及为什么会发生这样的结果缺乏不断的了解，会进一步增强这种不信任感并降低他们的兴趣。绝大多数企业高估了自己的沟通能力，造成雇员得不到足够的信息，而可变薪酬计划也无法延续到它充分发挥出有效作用的时候。

5、顺应变革的意愿。可变薪酬体系必须看作是一个动态的体系，能够在企业经营需要对它修改时就得到修改，过于僵硬、修改起来颇为不易的体系只能够持续较短的时间。如果计划不能满足经营的需要，它对公司就将不具有任何价值了。相反，那些经受住时间考验的计划无一不需要经过定期的修改，甚至一两次的重新制订。

结 论

以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会。因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：

1、明确可变薪酬的目的——公司是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团队的业绩，或者是将两者有效的结合。

2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组织可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。

3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。

4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待。

5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩方面应是及时的。

总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别。一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长；另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到 11

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怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资——为未来的效益增长进行薪酬支付。

可变薪酬计划如果执行得当，能够有效地促进一个企业向高度参与的、以团队为导向的工作体系发展。获得这种高度参与的企业文化对于目前的许多企业来说都是一个生死攸关的问题。本文通过全面了解山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬体系，从现代企业所处的竞争环境出发，深入分析该公司可变薪酬体系的有效性，并在此基础上对该企业如何突破和利用可变薪酬提出相应的合理建议。对于提高企业竞争力，全面表达企业经营的重点并强化对于高度竞争环境中取得成功极为关键的雇员行为都有极其重要的影响。

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致 谢

特此感谢我的导师张润芝老师在我实习和撰写论文期间所提供的帮助和指导。感谢在我大学期间教导我的老师们，他们丰富了我的理论知识。

感谢山丹羊绒制品有限公司的员工们在实习中为我提供的帮助和支持，感谢他们对我工作的理解和配合!感谢所有对我提供支持和帮助的老师、同学和朋友们!今后的人生路上无论遇到什么困难与障碍，我都将鞭策自己奋勇向前。

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参考文献:

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附 件

可变薪酬体系有效性调查问卷

性 别 :_____ 年 龄 :_____ 所在部门 :________________ 学历程度 :_____ 您的职位 :________________ 入职年限 : ________________

第一部分

请对以下16个方面的描述的符合程度进行评判并在分数前打“√”。(4为最符合,0为最不符合)

完全符合→不符合1.该组织拥有一套完善而系统的薪酬

激励体系，激励性薪酬在这套体系中有

0

一个合适的比例。

2.该组织在鼓励什么样的行为和奖励什

么样的结果方面有明确的目标，并通过有

0

效的薪酬激励计划对这些行为进行强化。

3.薪酬激励计划的运作制度是明确的。

0

4.激励计划以一个合理的方式反映了

企业、部门和个人的目标实现情况。

0

5.激励性绩效指标与企业目标相联系，0

并使员工更加关注企业绩效。

6.员工非常清楚如果想要获取激励性

0

薪酬，他们该如何去做。

7.员工在关系企业绩效的关键活动中

0

有高度的参与性。

8.员工能够清楚地认识到自己对企业

成功的贡献，即使他们对于最后的结果

0

没有直接的影响。

9.关于该组织的动向(包括企业战略重

点、工作重点的变化等等)的有效沟通能

0

够持续及时的进行。

10.薪酬激励计划对目标行为提供了有

0

竞争力的报酬。

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11.激励性薪酬的发放时机是合适的。

0

12.与绩效水平一般的员工相比.绩效

0 突出者获得了较高的激励薪酬。

13.管理者持续有效的训练员工以帮助

0 他们实现他们的绩效日标。

14.管理者能够得到足够的支持来有效

0 的管理与优化员工的绩效。

15.薪酬激励计划每年修订一次，以保

0 证激励重点与企业管理重点的一致。

16.薪酬激励计划不仅仅只是发放额外

奖金的一种工具，它引导员工更多的投

0 入企业所关注的绩效领域。

第二部分

1.当您的月收入与公司绩效、部门绩效(项目组绩效)、个人绩效紧密挂钩而处于浮动状态，您觉得您可以接受吗? 2.您觉得在公司实施的可变薪酬计划有必要吗?为什么? 3.您觉得这种可变薪酬计划会对您的日常的工作行为和工作态度产生哪些方面的影响? 4.假如您所在的部门中，每个月有10%的绩效突出者可以获得120%的工资收入，20%的绩效优秀者可以获得 110%的工资收入，您会为争取这些额外收入而改善您的工作绩效吗? 5.您觉得公司采用的可变薪酬计划将可能产生哪些正面激励和负面激励作用? 6.您对公司的可变薪酬体系: A.很满意

B.比较满意

C.一般

D.不太满意

E.很不满意 7.假如有公司高薪请您,您会：

A.考虑离开

B.不考虑离开

C.视情况而定 8.您觉得公司的可变薪酬计划在哪些方面还需要改善? 16

第五篇：企业人力资本的薪酬激励机制设计

企业人力资本的薪酬激励机制设计

内容摘要：高技能人力资本的技能贡献要获得相应的价值回报，就必须从高技能人力资本所有者最基本、最关键的薪酬需求出发，改革传统的薪酬制度，建立以技能为基础的技能薪酬制度，增加股权激励与期权激励等薪酬机制。只有这样，才能最大限度地激发高技能人力资本所有者的工作动力，凸显高技能人力资本的价值。

关键词：高技能人力资本薪酬激励技能薪酬产权薪酬

在技能经济时代，高技能人力资本的技能作用日益彰显，而其较小的价值回报与其巨大的技能贡献极不相称，严重地影响了高技能人才的工作积极性。为此，有必要从高技能人力资本所有者最关心的薪酬需求出发（龙飞，2006），结合高技能人力资本的需求特性，在改革现有薪酬制度的基础上，构建以技能为基础的薪酬结构。

薪酬激励的功能分析

“薪酬”含义有广义和狭义之分。广义薪酬概念以全面薪酬为代表，认为薪酬包括内在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括货币薪酬和非货币薪酬。薪酬形式多样，除了货币形式，还包括较舒适的工作环境、较宽裕的就餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会等。狭义的薪酬则仅指员工因为雇佣关系的存在而从企业雇主那里得到的直接和间接的经济收入。

薪酬具有十分明显的激励效应：薪酬激励是物质激励的最直接体现。目前，激发人力资本的动力源泉有薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等。而薪酬激励作为物质激励，符合人类的第一需要，对释放高技能人才的工作能量最直接，因而成为人们从事一切社会活动的基本动因。不仅是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式，而且是主要激励模式；薪酬的高低还代表了一种价值的认定。高技能人力资本的价值回报是通过薪酬来体现的。薪酬的高低不仅代表了高技能员工的物质满足度，更代表了企业组织对高技能员工工作成绩与能力的认可，代表了社会对该类员工的人力资本价值的承认；现有的薪酬激励措施使一批批高技能人才脱颖而出。2008年，国家将高技能人才纳入享受国务院颁发的政府特殊津贴的范围，首批400名高技能人才获得了国务院政府特贴。一些地方纷纷建立高技能人才带头人制度。北京等10多个省市在企业关键岗位（工种）中积极推行“首席技师”、“首席员工”制度，发挥高技能人才在技术创新、工艺创新和带徒传技等方面的重要作用。江苏、湖南等地还设立首席技师工作室，对其承担的技术攻关和技改创新等活动给予经费支持。一些国有大型企业已对高技能人才实行岗位绩效工资加技能津贴的收入分配制度，对作出突出贡献的还给予重奖，并运用股权分配办法，进行长效激励。与此同时，在社会保险方面实行倾斜政策。上海、重庆等省市在调整企事业单位退休人员养老金待遇时，对高级技师每人每月增加80—230元不等的养老金。这些薪酬激励政策从不同的角度激发着高技能人才展示智慧与技能。

高技能人力资本薪酬改革的现实性

薪酬制度技能激励缺失的表现。目前，高技能人力资本价值没有得到应有的体现。主要表现在三个方面：一是高技能员工的工资起薪点较低，技术等级提升缓慢而长时间见不到变化；二是高技能人才和一般技术工人之间的收入差距没有拉开，致使技能员工参与技能培训的淡薄；三是企业现有的晋升制度大多建立在官本位的等级体系基础上，缺乏对技能员工职业生涯的激励引导，致使一些优秀技能型员工不愿在技术工人的岗位上成才，一心希望

跻身于管理干部行列。

薪酬改革势在必行。笔者在对企业高技能员工的薪酬激励模式进行调查时发现，大部分企业实行岗位技术等级工资制。在工资构成上，主要分为技术等级工资和岗位津贴两部分。技术等级工资是工资构成中的固定部分，主要体现技能型员工的技术水平高低和工作能力的大小。技术等级工资标准，是按照高级工、中级工、初级工三个技术等级设置的，每个技术等级分别设立若干工资档次。这样的工资标准单一，工资发放简单，并且没有对高技能员工的职业选择风险和人力资本投资的长期风险给予一定的收入贴现与补偿。为此，建立一种体现公平的以技能为基础的内部薪酬制度就显得非常迫切紧要。

企业高技能人力资本薪酬激励机制的构建

（一）构建技能薪酬制

1.技能薪酬制的内涵。技能薪酬制（简称SBP）是指企业组织依据员工技能和知识的存量而付酬的薪资制度。它是在知识管理和组织变革条件下的新型薪资理论，在强调科学技术是第一生产力的今天有着较强的现实意义。SBP因其付酬要素的特殊性，在企业的发展和员工的激励中所起的作用与传统薪酬制度不同。实施技能薪酬体系主要是为了适应企业内部和外部形式的变化，其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。以往的付薪体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而SBP以技能的投入为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，体现了人本管理的思想。

2.技能薪酬构建的思路。首先，薪酬激励与员工培训相结合。在科学技术突飞猛进的时代，高技能人力资本所有者要想保持自身知识和技能的优势，就必须始终站在知识和技术的前沿，具有较强的获取新知识和新技术的能力。企业只有从高技能人才的需求出发，努力为他们提供更多获得新知识、增长新技能的机会，才能实现企业利益和员工利益均衡最大化。于是技能培训就成为了一种具有内外激励作用的综合方式，不仅符合企业提高经济效率，实现经营目标的要求，而且对技能型员工，尤其是对高技能员工进行激励十分有效。从企业角度来讲，企业通过培训技能型员工，会因为人力资本存量的增加而获得较高的劳动生产率；获得较高质量的产品和服务等可货币化的经济收益；获得企业凝聚力的提高、社会知名度和美誉度的增强等不可货币化的非经济收益。从员工角度来讲，通过技能培训不仅能挖掘自己的潜力，实现员工学习新东西的内在需要，提高自身素质和技能，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而实现自我价值，而且能提高其个人人力资本存量，从而获得较高水平的薪酬，赢得经济补偿。目前，对技能型员工进行在职培训的具体形式有：以师带徒、工作轮换、技术攻关、内培外送、体验式培训等方式。这些方式各有其优缺点，企业应有针对性地选择适当的方式进行相关新技术、新设备、新工艺培训，以提高员工专业技术水平和解决关键操作技术问题的能力，同时要以提高实际操作技能为核心，加强实践教学和操作技能培训，提高培训质量和效果。当然，在向技能型员工提供学习机会时，企业要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让技能型员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益。

其次，薪酬激励与员工的成长和发展相结合（杜海燕，1994）。就是在进行薪酬激励时，要跳出物质奖励的局限，努力实践非物质化的内在激励，从而保持并增加员工对技能的热爱，使员工了解工作的发展方向，感受到个人目标实现与企业目标实现具有一致性。为此，可采取如下步骤：一是设置工作目标；二是进行人性化工作设计；三是加强职业生涯发展规划。具体地讲，就是在企业经营生产的各个阶段，企业要加强对员工职业生涯规划，进而形成团队力量；要引导员工在为企业目标努力的同时也能够实现自我价值。而员工要根据

个人素质能力和现时岗位情况确立职业发展阶段的目标；并通过职业培训去赢取发展机会。益阳艾华科技有限公司的实践证明，企业加强员工的职业生涯规划，能使企业更深切地了解员工的兴趣、爱好和理想，使员工个人目标与组织目标更好地统一起来，特别是人性化的职业发展规划更有利于激励员工快速完成工作任务。

最后，薪酬激励与员工的技能学习行为意图相结合。有研究表明，技能薪酬制能够改变员工的行为，激励员工学习和掌握新知识和新技能。Brian murray和Barry gerhart根据计划行为理论，建立了技能薪酬情境下的技能学习行为模型，旨在分析员工的技能学习行为发生过程及其影响因素。该模型界定了行为意图与实际行为之间的差异，指出员工的技能学习行为意图决定于对某特定行为的态度、主观规范和对行为控制的认知三维变量。技能薪酬制的特性以及员工的个性因素都会影响员工学习和掌握技能的意图进而对其行为产生影响。为此，首先必须重视高技能人力资本的个性特征。即对薪酬和工作产出的价值认识；扩大个人成长需要和成就需要；增加信任；提高拥有技术寻求行为的自我检验能力。也就是说，在技能薪酬制下，如果员工能识别工资和工作产出的价值，具有专业成长和成就需要，相信其具备与技能相关的系统知识，拥有技能寻求行为的自我检验技能，那么就会提高学习技能的意愿，激发相应的行为。其次，做好技能薪酬计划。技能薪酬计划包括：加薪幅度；工作活动的内在激励水平；培训技能块的内容和水平；技术寻求机会；薪酬计划信息的公开性等。显然，在技能工资计划中，高水平的加薪幅度、更具激励性的工作活动和有效的培训计划必将激发员工学习技能的强烈意愿。当技能内容对员工个人具有价值，技能薪酬计划的信息能被员工所了解和利用，技能评估过程满足公平性要求时，学习技能的意图和相应的行为也将相应获得增强。

（二）建立健全高技能人力资本的股权激励与期权激励

高技能人力资本所有者除了劳动报酬的工资作为其价值的基本回报外，还应有新的回报方式，这种新的回报方式就是高技能人力资本的产权激励（马振华、刘春生，2007）。随着高技能人力资本逐渐成为企业价值创造的关键资源，高技能人力资本理应享有产权激励，即在承认高技能人力资本所有者通过自己的劳动获得当期收入的同时，还要承认高技能人力资本所有者在利润积累中的贡献。产权激励可以采用股权激励与期权激励两种方式。

1.股权激励。股权激励或存量资产索取权激励，就是对企业高技能人力资本所有者赋予企业剩余资产索取权，使人力资本所有者与有形资本所有者一起共同享有对企业的所有权。可以采用设立创业股、特别奖励股等形式。创业股根据高技能员工在企业创业过程中的不同业绩进行分配；特别奖励股根据高技能员工的突出贡献而获得与股东相同的分配地位和权利。

2.期权激励。期权激励或增量资产索取权激励，就是增加高技能人力资本所有者对企业增量资产所有权。赋予高技能人力资本存量资产所有权是表示对高技能型人力资本过去业绩的认可，但要真正将高技能人力资本所有者的利益与企业的发展联系在一起，关键是要赋予其增量资产所有权，即承认高技能人力资本在利润累积中的贡献。可以采用限制性股票所有权计划和股票期权计划两种方式。限制性股票所有权计划是指高技能人力资本所有者达到长期生产目标之后，可以免费或以较大折扣购买特定数目的企业股票。它通常以业绩水平和在企业继续任职为前提，并对股票出售条件加以限制，只有当前提条件和其他一些特定条件（如达到成长或盈利目标或退休）得到满足时，股票持有者才能出售股票获取现金回报。股票期权计划是指高技能人力资本所有者在特定的时期内，以预定的价格购买股票的权力，而预定价格通常高

于期权发放时的股票现价。只有在规定时间内使企业股价达到预定的价格或某一更高的规定价格之上，才能通过执行期权而获利。

总之，高技能人力资本薪酬设计的前提是承认技能也是一种资本；技能成长是不断

投资的结果；投资的目的是为了获得回报；价值回报方式可以多样。高技能人力资本薪酬设计的关键是认识技术、技能、能力对生产贡献有大小；高技能理应有高回报。只有这样，才能有效发展技能教育，凸显高技能人才的价值。

参考文献：

1.龙飞.技能型人才激励模式的实证研究[D].江西师范大学，2006

2.杜海燕.管理效率的基础：职工心态与行为[M].上海人民出版社，1994

3.Brain M & Barry Cx Skill Seeking under Sikill-based Pay[J]．Human ResourchManagement Review，2000(10)

4.马振华，刘春生.我国技能型人力资本的形成与积累研究[D].天津大学，2007