企业薪酬体系设计中出现的问题及对策

第一篇：企业薪酬体系设计中出现的问题及对策

企业薪酬体系设计中出现的问题及对策

引言：

在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场带来了巨大的冲击。国企私企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少企业决定从薪酬体系设计下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系设计方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某企业进行的薪酬体系设计项目纪实。

【客户评价】

华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。

——某大型航空公司人力资源经理

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织绩效。

中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：

1.薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多劳多得、少劳少得的客观需求。

2.绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈；二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理；三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3.机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人

工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，（1）基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定；

（2）岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。

（3）绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营

业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。

（4）奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、（5）工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。

（6）福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人

才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。

第二篇：企业绩效考核与薪酬体系设计

企业绩效考核与薪酬体系设计

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中层经理全面管理技能实战训练(3天)

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引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKp机构高级管理顾问;企业家协会特聘培训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总

第三篇：企业薪酬体系设计的基本思路

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会企业薪酬体系设计的基本思路； ● 明确薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉员工的薪酬结构； ● 了解薪酬设计的导向； ● 掌握企业薪酬发放管理的技巧。

企业薪酬体系设计的基本思路

一、薪酬的认知

1.薪酬的作用

对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。

从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。

2.不同阶段企业对员工的激励

在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。

创业阶段的企业

在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。

发展阶段的企业

对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。

发展成熟的企业

当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。

3.激励性薪酬

企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。

激励的来源

激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。

差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。

【案例】

韦尔奇的工资构成

1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会非常之大。

可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。

如何增长薪酬的激励性

企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：

第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定； 第二，在群体收入层面上做出差异。

因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。

4.员工薪酬基本结构

企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：

基本工资 基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。

浮动工资

浮动工资，就是在月度、季度以及薪酬体系中会发生变化的部分。浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。

【案例】

某企业的薪酬对员工的影响

有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。

由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。

员工福利

员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。

长期激励

长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。

企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。

二、水平管理 薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。

企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。

1.内部的公平性

内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。

关注的问题

内部的公平性主要关注的问题包括：

第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；

第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。

对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。

岗位价值评估

岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。

三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。

对员工的能力要求。一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。

要点提示

岗位对员工的能力要求一般包括： ① 知识能力； ② 解决问题的能力； ③ 应负责任的能力。

2.外部的竞争性

外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。

外部市场调研 外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。

例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。

因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。

平均工资

平均工资可称为五四分类。如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。

图1 公司与行业薪资水平对照图

图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。

3.薪酬空间 现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。

薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。

一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。

考虑因素

设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素： 第一，岗位； 第二，个人业绩； 第三，能力（资质）； 第四，市场。

因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。

常见生产型企业薪酬方案

在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：

第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；

第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度； 第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度； 第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度； 第五，技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。

三、结构管理

薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。

1.薪酬体系结构设计的模型

一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒惰的、没有积极性的员工会被逐渐淘汰。例如：在保险行业、直销行业等，使用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有非常执着的精神，做业务时不会半途放弃。所以，当企业内部缺乏积极性时，可能是系统或机制出现问题，需要从这些方面进行解决。

优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作积极性，员工的心态完全依赖其工作业绩。

缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。一般来说，当企业进入到需要强调稳定性的时候，就不需要考虑高弹性的薪酬模型。

高稳定性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的安全感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。

一般来说，当一个企业需要强调稳定性的时候，应该使用以高稳定性为导向的薪酬模型。

2.薪酬体系必须与企业发展阶段适应

企业在选择薪酬体系导向时，应该对企业现阶段的情况、需求和对未来发展方向的定位十分明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。

一般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式需要进行相应调整。如图所2示。

图2 薪酬体系与企业发展阶段报酬组合

创业阶段

企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激励的薪酬模式。

成长阶段

当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应该具备一定的外部竞争力，即高于同行业的平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是非常重要的。进入成长阶段的企业拥有一批产业工人——在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系设计时，应该保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。

稳定阶段

企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高福利的薪酬体系。

曾有美国学者进行研究得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工资的19倍，这些成本包括重新招聘员工的招聘成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是非常大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是非常清晰的，每位员工只需要专注于属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都需要员工有一定的适应周期，组织内部越复杂，员工所需要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于能力欠缺的员工多采用培训训练的方式帮助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必须根据不同阶段的发展情况制定薪酬策略、奖励人员的计划。例如，年终双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福利、保障。

3.薪酬体系向核心员工倾斜

企业在进行薪酬体系设计时，需要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献大小及工作性质是不同的，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不能一概而论。

基本原则

企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪酬体系的主要目的是吸引并留住对企业未来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招工的对象。

结构分配

在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。

管理员工的薪酬体系

一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容： 短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、奖金。

长期激励。如企业核心人员的中长期激励计划、核心人员的期权制。

公司应该注重中长期激励的重要性，这样可以避免内部核心管理人才的流失。实行期权激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一致外，还需要使员工意识到自己离开的成本。

4.中长期激励

企业实行中长期激励时，重点是采用现金激励的办法进行中长期激励。例如：在公司中，某个核心团队的奖励基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必须在三年之内都保证一定的增长成绩，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。

总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：

股票类

股票类激励，是给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员提供贷款，允许雇员分期返还，甚至会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

很多企业在运用激励性计划时，会采取一些变通方法。例如，概貌方法，即第二年发第一年的薪酬，第三年发第二年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励，最后进行股权激励。

现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三年之后发给员工，但员工必须满足公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励计划。

【案例】

某企业的现金激励

曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了很多新人。但到第三年时，由于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将进行一个中长期激励计划。

计划内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励计划的分配方案进行详细阐述：每次分配中长期激励计划的25%，三个月分配一次，因此，员工再继续工作两年，就可以获得这批激励计划的薪酬。

上述案例中，该企业的激励是一种利润分享类的现金激励方式，如此，员工在进行仔细思考后，会选择继续留在该公司。

岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采用先进行现金激励，再进行岗位股激励的方式。

分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激励法以个人为单位，不随岗位变动而变动。

在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激励。

股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。

这种按部就班的激励方式意在避免两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人能力并不能满足相应岗位；第二，员工在拿到股权、分红后，自立门户变成直接竞争对手。

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

利润分享类 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。通常一年实施一次。

利润分享计划在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

四、发放管理

通常来说，企业都不太重视薪酬的发放管理，实际上它是相当重要的。薪酬发放管理的基本原则是：加大违约或流失人员的违约或流失成本。

1.递延发放的管理技巧

现代很多企业在每年年末时都会面对大批员工流失的情况，相应地出现了“招工潮”，这使得招收新员工的难度增大。因此，在一些大型企业中，为了防止员工流失，开始实行对年终奖金的递延发放，即将员工奖金分批发放。这种奖金发放的体制就加大了违约人员的违约成本，可以在一定程度上减少人员流失。

2.员工个体工资调整的影响因素

员工工资的个体调整因素一般有两个：任职资格和工作业绩。在薪酬区间中，横向提升关注的是任职资格；纵向的提升关注的是员工的绩效，绩效决定了变化的区间。

第四篇：某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题

及解决途径

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪

酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健

康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题

(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不

久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从

劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关

键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

第五篇：某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题

及解决途径

摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

关键词： 薪酬管理 考核 问题 分析

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制

— 1 — 度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自

— 2 — 己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题 根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职

— 3 — 位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后

— 4 — 细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的— 5 — 同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考文献：

（1）刘雪梅著：《薪酬的演变和发展及基本理论》，http:// www.xiexiebang.com，2006-3-8；

（2）刘军胜编著:《薪酬管理实务手册》第二版，机械工业出版社,2005.1；（3）刘昕著：《薪酬管理》，中国人民大学出版；

（4）尹隆森、孙宗虎编著:《岗位评介与薪酬体系设计实务》，人民邮电出版社，2005版

（5）郑晓明编著:《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版；

（6）李剑锋、杨海辰编著:《人力资源管理》，经济管理出版社，2004版；（7）曾湘泉编著：《企业薪酬制度存在的主要问题》，第四届中日人力资源开发国际研讨会；

（8）蔡而迅著:《论民营企业的人力资源管理之核心》，《经济师》，2001年第2期；

（9）孙军正著:《岗位、薪酬、绩效三位一体》，《人本》，2006.5第2期。