浅析薪酬激励作用的发挥

第一篇：浅析薪酬激励作用的发挥

浅析薪酬激励作用的发挥 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，设计和实施一个具有激励性的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

一、薪酬公平与薪酬的激励作用

在企业的薪酬设计中，一个必须考虑的因素是薪酬的公平性，所谓“不患寡，而患不均”，员工之间总不免相互比较，跟自己同等级比较，跟不同等级比较，跟外界同业者比较，当发觉自己的付出量与收入量不对称时，便会产生不满，积极而有条件之人另谋高就，未能及时谋得新职位者，留在原岗位上，也只是敷衍度日，态度散漫。由于薪酬极大地影响着招聘、士气和人员流动，薪酬发放带来的不公平会极大地影响员工工作的热情，因而一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。

对于企业来说，在进行薪酬设计时，首先要保证企业内部薪酬的公平性，它包括企业内部横向上的公平和纵向上的公平。其中，横向上的公平是指同一等级的员工所得的薪酬具有公平性，特定个体的投入报酬比与同一级其他个体的相应比例关系应该相等，同等级的、资历大体相等、业绩贡献大体相当的员工，就应该得到大体相等的报酬；而企业内部纵向上的公平性是指企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理的差异，不同等级的员工，其投入报酬比也应该基本相等。企业薪酬的内部公平是保证员工正常工作，积极合作的基本条件。此外，企业还应考虑其薪酬水平与企业外同行业之间的公平性，企业应该根据自己的实际情况选择不同的薪酬水平策略，处于领先地位的企业可以采用比同行业其他企业高的薪酬支付水平来吸引人才，对于该行业大部分企业来说，至少应与同类企业相当，只有这样才能使员工安心在本企业工作。

为了使薪酬发放尽可能保证公平，企业可以采取以下方法：

（一）进行职位评价

职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。职位评价在职位说明书的基础上，根据若干报酬要素对企业的若干基准职位进行评估，然后再将其它职位与这些基准相对照来建立起涵盖组织中所有职位的等级序列，并根据职位等级确定薪酬等级，从而建立起体现内部公平的薪酬体系。

（二）进行薪酬调查

薪酬调查使企业能了解市场薪酬状况，对相关职位做到心中有数，掌握本企业薪酬水平与市场的差别，从而为薪酬制度的设计和调整提供参考依据。薪酬调查一般委托专业咨询公司进行，调查对象可选择竞争对手或同行业类似企业，考虑员工的流失取向和招聘来源。

二、薪酬结构与薪酬的激励作用

薪酬的结构是薪酬体系的组成部分及各组成部分在薪酬总量中所占的比重。从企业员工的薪酬构成来看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，对员工的激励作用有大有小，而采用何种比例组合这些薪酬同样影响着薪酬的激励效应。

（一）薪酬各组成部分的激励作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基本收入,包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。它的作用主要在于保障员工的基本生活条件，是员工维持生活、提高生活质量的重要前提，它可使员工产生一种安全感和对预测风险的心理保障意识，从而增强对企业的归属感，也是企业留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要体现的是薪酬的保障功能，其数额相对固定，对员工激励作用不大。

2、激励薪酬

激励薪酬是对超额或出色完成任务的确认。它主要与业绩挂钩，通常是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿，或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿，一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利包括法定福利和补充福利。法定福利是国家和地方政府规定的必须由企业为员工缴纳的福利基金；补充福利是各个企业在法定福利之外，为提高员工的福利待遇而追加的福利项目。法定福利属于基本薪酬的范围，我们这里说的福利薪酬主要指补充福利。从支付对象上看，福利薪酬可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利（如给予特殊贡献的人员高级住宅津贴、股票优惠购买权和对有特殊困难的员工提供的工伤补助等等）。由于各个企业可以采用不同的福利措施，每个企业又可以针对个人进行不同的福利发放，因此福利薪酬具有较强的特殊性和个别性，对员工的积极性的促进作用也比较显著。

（二）薪酬组合的激励性

从以上的分析中，我们可以看出薪酬的不同组成部分的激励作用是不同的，而企业的薪酬往往是这些部分以一定比例组合而成的薪酬体系，由于各部分所占比例不同，企业的薪酬组合的激励作用也不尽相同。从薪酬的组合模式看，一般有高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。

1、高弹性薪酬模式

这种模式中激励薪酬是主要组成部分，基本薪酬等处于次要的地位，所占比例非常低。由于激励薪酬占比较大，一定时期内员工的薪酬起伏可能较大，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏，当员工的绩效非常优秀时，薪酬非常高，而当绩效非常差时，薪酬则

非常低甚至为零，因此这种薪酬模式激励性很强，但是它也可能使员工缺乏安全感。企业在选择高弹性模式时应该根据员工的特点，根据他们对风险的偏好程度有针对性的选用。

2、高稳定薪酬模式

这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是这种薪酬结构模式的主要组成部分，激励薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬，因此其激励作用很小。

3、调和性模式

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，它结合了前两种模式的优点，因此为大多数企业所钟爱。但要同时达到这两点，并不是简单的调整各组成部分所占的比例就能实现的，有时需要增加薪酬的绝对数量，而这会使企业成本增加，同时，这种薪酬方案的设计和管理也需要花费较大的精力和财力。

由于各种薪酬结构模式都有其优缺点，适用的人群也不尽相同，如收入水平较低、家庭负担较重的员工可能偏爱稳定性的薪酬模式，高弹性的模式不但不能起到应有的激励作用，相反可能使员工缺乏安全感，产生离开企业的念头；而富于挑战，追求自我展现和自身价值实现的员工可能偏爱高弹性的薪酬，所以，企业应该根据不同员工的特点决定其模式的采用。同时，在选择薪酬模式时，企业还应考虑本企业自身的特点和所处的发展阶段。

三、薪酬支付方式与薪酬的激励作用

过去我们在薪酬设计时，往往只注重薪酬的总量，而实际上，在薪酬总量相等的情况下，不同的薪酬发放方式同样会产生不同的激励效果。对于薪酬究竟应该采取保密支付的方式还是公开支付的方式，目前还存在着较大的争议，但是比较来看，采取公开支付的方式对员工的激励作用更大。

首先，如果企业的薪酬是公平的，公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关，每个人都必须靠付出获取报酬，这就激励员工更加努力的工作，对企业也随之产生了信任，避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。

其次，让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示：在不同方式（公开和私下）的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。

最后，企业中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强企业的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌，鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。

保密的发放方式似乎维持了表面的和谐，但更可能引起员工之间，员工对管理者的猜忌，与公开发放所产生的外化的冲突相比，秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上，冲突在企业中是不可避免的，并可划分为建设性和破坏性的冲突，建设性的冲突可以增进决策的品质，在决策中，问题被揭发，情绪被宣泄，并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会；冲突提供了所有观念呈现的机会，尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗，阻碍团体沟通，甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言，公开发放可以更多涵盖的是建设性的冲突，就这一点来说，公开发放还是占有相对优势的。

当然，公开发放薪酬的方式也有它的弊端，最难处理的就是无法避免的主观上的“不公平感”，人们在认知上常常会高估自己，低估他人，这给工作评估带来了难度。对于公开发

放能否取其利，去其弊，充分发挥这种机制的有效作用，是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中我们还可以采用一些折中的方式，如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作的方式，比如，在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额，只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值，如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。总之，只有结合自己公司的实际采取合适的薪酬发放方式才能充分发挥薪酬的激励作用。

参考文献：

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第二篇：怎样在招聘中发挥薪酬激励的作用

怎样在招聘中发挥薪酬激励的作用

在企业看来，富有竞争力的薪酬不仅仅是作为鼓舞士气的一种有效手段，更是一种必须落实的责任，是企业吸引与留住优秀人才从而获得竞争优势的前提。正如C.Franeis所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。”在构建和谐、公正社会的过程中，薪酬始终是一个人人关注的问题。

根据美世（Mercer）公司2003年对40家跨国企业的调查，薪酬在中国企业吸引力各种因素中降到了第三位；而在新加坡等发达程度较高的国家，薪酬在公司吸引力因素的方面在20世纪90年代中期就已经降到了第七、第八的位置。很明显，传统的薪酬体系已不能满足员工的需求，人本管理时代的薪酬支付不是简单地将薪酬发给员工的过程。笔者认为，基于吸引与留住优秀人才的薪酬体系需要态度和行为的创新，要确立全面薪酬管理的理念。现在员工认为有价值的东西都可以成为薪酬支付的内容，包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境等。它可以使企业的薪酬形式更加人性化，可以满足员工多层次的物质和精神需求。同时管理中没有一劳永逸的方法，每一种薪酬设计都有其优点和缺点，要根据企业的具体情况设计具体的薪酬体系，因为同样的薪酬系统在不同的企业文化中有不同的内涵。薪酬激励在人才招聘中的作用研究有利于企业提升自己的竞争地位。

一、薪酬激励在人才吸引方面的作用

进入21世纪后，薪酬管理实践除了受劳动力市场中供给与需求状况的影响之外，还受关注工资、福利、工作环境、学习机会的知识型雇员的影响。较之基薪的提高，许多雇员更愿意有更多的学习机会、灵活的工作时间、自身价值的认可等。设计合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到良好的激励作用，有助于增强员工的忠诚度，有助于吸引更多的人才，从而更有效地实现战略目标。薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个重要组成部分。不同的薪酬激励手段在人才吸引方面的作用是不同的：

（一）让员工参与薪酬设计

薪酬制度作为实现公司战略的重要手段，需要员工的充分参与，从而获得他们的理解、认可和承诺。此外，在这个过程中，管理者和员工可以就薪酬制度中的缺陷进行沟通交流，使得企业可以及时改进与完善。

（二）将经济性报酬与非经济性报酬相结合通常情况下，经济性报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性，非经济性报酬对员工的激励则是长期的和根本的，因此企业应把它们结合起来，让员工感受到自己的价值，并看到自己的发展前景。

（三）实行固定薪酬与浮动薪酬相结合一般来说，固定收入可保障员工的日常生活，但若过高，有可能使员工产生惰性，削弱薪酬的激励功能；而若浮动薪酬的弹性过大，又会使员工缺乏安全感，不利于吸引和留住员工。因此固定薪酬与浮动薪酬的比例应与岗位的特点相结合。

（四）薪酬与其绩效考核成绩相结合薪酬要与其绩效相符，否则只是给企业增加了成本，却起不到激励的作用。所有的薪酬体制一经制定和实施，公司就需要取得一定的成果来满足股东的期望，并且提供有竞争力的将来。由于成绩是由员工创造的，因此公司应该根据他们取得的成绩对员工作出回报。可变工资灵活可变，它既可以对个人或团队业绩成果进行奖励，又可以将重点集中在从财务到战略的一系列措施和目标上。它是联系员工与客户目标、深化员工对公司需求和价值的理解，以及分享企业成果的重要薪资沟通媒介。

（五）薪酬有意识地向核心员工倾斜

核心员工掌握企业的重要客户和技术，且对其他员工的影响较大，因此应最大限度地为他

们考虑，实行特别的薪酬制度。薪酬管理中实行的“80／20效率法则”，意思就是薪酬分配向企业中的关键人才倾斜。薪酬设计没有完美可言，不可能有人人都满意的薪酬方案，只能是关键员工和大多数一般员工都满意的方案。

二、薪酬设计在人才招聘中存在的问题

薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着重要的作用，它能够满足员工的需求，激发员工为获取个人利益而努力工作，作为一种支付手段，薪酬在为雇主创造价值的同时，也存在着一些问题。

（一）薪酬认知水平欠缺，薪酬功能定位错误

有的管理者认为薪酬是一种成本，总是尽力把工资定得较低，尽量少加薪甚至不加薪，这种错误的认知会导致人才的流失；同时在以金钱作为激励员工的积极性方面，管理者表现出了巨大的浪费，发了钱却起不到预想的激励效果。如年终所有人都加薪，这笔本该成为激励因素的花费却成了保健因素。结果不但没有革除原来的弊病，而且也没有留住人才，反而让高昂的人工成本削弱了企业的市场竞争力。

（二）薪酬管理与企业战略不相符，与企业文化脱节

虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并留住优秀人才，从而提高企业的竞争力，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的重要工具，企业薪酬政策的缺失，使企业薪酬管理缺乏基本思路，严重影响了一些问题的解决，不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题。战略性薪酬管理就是整合各种资源，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。薪酬管理系统与企业文化也是紧密联系的，然而很多企业却是企业文化强调的和向员工传递的截然不同。比如，有些企业一方面高呼要创造创新和学习的良好文化氛围，另一方面却不对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。

第三篇：薪酬制度的激励作用

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

1、现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

1.1 对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

1.2 对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

1.3 对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4 对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。

2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴

2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点

“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives（目标管理）、Key Staff Management（重要员工管理）以及比较率（Comparative Rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。

2.2 启示与借鉴

2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度

诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。

“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。

2.2.2 薪酬体系优化没有终点

目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。3 建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。

3.1 激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。

3.2 实施薪酬激励有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

3.2.2 设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅

3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态

3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

第四篇：使年终奖发挥激励作用

使年终奖真正发挥激励作用

企业应该怎样发放年终奖，才能使得优秀者来年更优秀，落后者得到警示？

说到年终奖，真是几多欢喜几多愁。每到年底，年终奖就成为同仁们关注的话题，而如何发年终奖并通过年终奖来激励同仁，为企业的发展发挥作用，则成为摆在企业领导者面前的难题：公司同仁那么多，中高层管理人员就有几十个，年终奖发得多，企业成本将大为增加；年终奖发得少，又怕年后同仁尤其是中高层管理者工作积极性降低甚至导致人才流失；要是年前把年终奖都发完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年终奖年后发，又怕同仁的春节情绪受到影响。总之，年终奖的发放让企业领导者伤透了脑筋，自己花了钱却惹得同仁一肚子的不兴奋。可以说，年终奖就像一只看不见的手，既可以激励同仁在第二年努力工作，也有可能因为评定不公平、不公正、不客观、不透明而打击同仁的积极性，甚至让同仁拿了钱就走人。所以，企业在发放年终奖之前，必须认真仔细考虑、拿捏奖励的分寸和方式。那到底该如何发，才能让企业领导者和同仁都能在年终奖上兴奋起来？

年终奖与普通的奖金相比，具有重要的战略意义。为什么？因为年终奖不但表达了公司对同仁在本工作表现的肯定程度，激励他们努力工作，巩固公司的竞争优势；还可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的同仁；同时也为公司赢得口碑，吸引更多潜在的优秀人才。因此，年终奖对于企业来说是一种投资。那如何投资，回报才是最大的呢？

大凡优秀的企业都是以差异化的方式来有针对性地制定年终激励方案。因为金钱满足物质层面的需求，而个性化激励措施则满足同仁心理层面的需求，只有二者的完美结合，才能让年终奖产生最大的激励效果。不过要要针对每位同仁的需求来激励并不现实，因此我们就针对不同层级的同仁，采用不同的年终激励方式。

（1）高层领导：货币＋事业

高层领导决定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，因而他们比较容易看到企业是否增长，比如企业发展的速度、利润增长的空间等，因此在给他们发放年终奖，甚至其他奖金的时候，要强调对他们的激励和约束，这时可以采取货币+事业的组合。对高层的货币奖励可以用现金和期权、股权相结合的方式。现金奖励可根据其全年的业绩决定，效果直接，但相对短期，而且现金奖励是从企业当年的利润中支出，影响企业的整体利润。期权是高层领导在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。它是按企业发展成果来对高层进行激励，具有“长期性”，使得高层领导的个人利益与企业的长期发展紧密地结合在一起。股权的表现方式则更多，我已在上文中重点阐述，这里就不再一一赘述了。

总之，通过不同的货币组合，使得高层人员的短期与长期利益相结合。因为不管是期权，还是股权分红，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，让企业可以越“强”越大、越“分”越强。

点石成金

对于中高层最好的激励就是最好的约束。

对于高层在事业方面的奖励则可以通过职位和精神表彰来实现。年终时针对业绩显著的高层人员委以重任，副职的晋升为正职，要不就授予更大的经营权力。然后在年终大会上，给予那些业绩显著的高层荣誉称号、证书以及奖杯，并大力宣传他们的事迹和贡献。通过以上方法，就能够提高高层的自觉性及工作热情，其结果自然是士气高涨，绩效提升；而绩效提升又会让企业利润增加，公司就会满意，就可能给予范围更广的授权，而被授权者又会更加努力地工作，由此形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励” 的良性循环。

（2）中层经理：货币＋认可＋发展

中层同仁在经济上相对富有一些，因此他们并不满足于一定的高薪，而更关注自己的职业发展和职业能力的提升，对企业的归属感、事业的成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望。因此，针对中层同仁的特点，年终奖的最好模式是机会与激励相结合，也就是采取货币＋认可＋发展的组合。

不管是那个层级的同仁，现金奖励都是基础，中层经理也不例外，因此年终奖除了给予他们一定的现金奖励外，还可根据中层经历的不同需求建立有效的福利激励计划，如消费卡（购物卡、美容健身卡、就餐卡、体检卡等）、住房补贴、出国旅游、特色保险、带薪休假等。这样不仅有效地提高了他们的满意度和忠诚度，也有利于吸引更多优秀的人才加入进来。

中层经理都渴望得到上司对其工作的认可，这种认可可以是拍拍同仁的肩膀真诚地赞美，感谢他们做出的突出工作；邀请中层中优秀的代表出席公司级别很高的高层会议，让其宣讲自己的特别个案；或者给他们的家人写信，告诉其家人他一年的工作成就和年终奖励情况，并感谢家人对他的支持，最后由总经理或董事长签名等等。一般这种非正式的鼓励，比公司一年一度召开的盛大表彰大会效果可能更好。不过，这种方法不能太频繁使用，因为如果用得太多，就会让其产生的效果大打折扣。

每个中层同仁都希望自己能有更好的发展前途，因此，企业领导者可以考虑通过不同的方式让中层经理与企业的发展产生更大关联性。比如提供多元化的晋升渠道。也就是针对管理人员、专业技术人员、行政服务人员等不同的人群制定多阶梯晋升制度，提供多条平等的升迁阶梯。

除了提供多元化的晋升渠道，还可以为他们提供培训和发展机会。企业应结合中层的具体情况和企业发展战略，制定中层同仁的培训计划，将培训与中层的管理与领导能力提升结合在一起，调动中层的积极性。想想看，当年终你把年终奖交到中层经理的手中时，告诉他公司已经帮他安排好去一家非常著名的培训机构学习的所有事宜，希望他回来后能有更好的发展，这时他会有什么表情？估计更多的是惊喜和感动，来年一定想着要更努力地工作。（3）基层同仁：现金＋实物

对于基层同仁，他们的需求主要在基本的生活方面，因为他们需要养家糊口、买房、供小孩上学等。因此他们看重的则是拿到手的现金有多少，所以最直接有效的年终激励方式是货币+实物的组合。一般来说，基层同仁的现金年终奖最常见的方式是年底双薪（多薪）或绩效奖金。双薪（多薪）的年终奖，只要同仁在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，都可以享受，具有“普惠”性质，这对于调动同仁积极性的作用有限。而绩效奖金是根据个人绩效评估以及公司的业绩结果来发放的。这样一来，同仁拿到的钱不是和自己的基本工资挂钩，而是和自己一年的绩效考核情况挂钩。这种形式真正体现了“多劳多得”的原则，能够留住优秀人才、发挥大家的积极性和提高大家的工作热情，只是这种奖金的发放依赖于科学的绩效考核体系。如果公司的绩效考核不健全，很可能会产生不公平的现象，影响大家来年的工作激情。因此，现金奖励可以采取两种方式的结合，绩效奖金体现效率，年底双薪兼顾公平。

不过，有一点领导者必须清楚，就是现金奖励有时候会产生一些不好的影响，那就是让同仁形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿金钱来衡量的。很显然，这样的氛围不利于同仁心态的稳定。因此，可以在发放现金奖励的过程中，再给基层同仁发一些实物性的东西。往往你多发一百块钱和多发两桶花生油，给同仁的感受肯定是不一样的。

具体来讲，实物的发放应该是一些真正实用或有纪念意义的，并且是大多数同仁能马上就能消费的，如家庭日用品、生活用品、手机、保险、娱乐消费品等，也可以根据企业的具体情况发放本企业自己生产的物品；对于特别优秀的同仁，可以增加免费旅游奖。因为旅游可以缓解和减轻优秀同仁的压力，增长他们的见识，而且旅游过程中的所见所闻，可以让同仁长时间记住，而长久的快乐记忆有助于增加同仁愿为公司效力的凝聚力，从而带动更多同仁的积极性。

与纯现金奖励相比，实物奖励能体现企业领导对同仁的关心，让同仁记忆更长久和深刻，还能加强同仁之间的凝聚力和对公司的认可，这是只发现金所得不到的效果。因此，企业领导在考虑年终奖预算时，可考虑单独拿出一部分钱来购买一些实物发放。不过，在给同仁发放这些实物的时候，绝对不能说明这个实物是在奖金预算内的，而应该说成是为了对同仁一年工作的肯定，额外奖励的。

第五篇：薪酬制度的激励作用分析

组织行为学论文

薪酬制度的激励作用分析

薪酬制度的激励作用分析

摘要：绩效薪酬制度能对企业员工产生显著的激励作用，但也存在与团队精神矛盾、难以实施等缺陷。本文通过分析薪酬制度的优点及其在实践操作中的不足，提出了建立集体薪酬模式、建立多元化激励体系等建议。

关键词：薪酬制度 激励作用 团队精神

目前，薪酬已不是一种单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类为外在激励因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境等。如果外在因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全、出现士气低落、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应有的待遇，因而达不到激励的作用。

一、薪酬制度的涵义及其特点

（一）何谓薪酬制度

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

（二）薪酬制度的特点

1、薪酬制度具有敏感性

薪酬制度是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；组织行为学论文

薪酬制度的激励作用分析

另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、薪酬制度具有特权性

薪酬制度是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3、薪酬制度具有特殊性

由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬制度差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

二、薪酬制度的作用

（一）良好的激励效果

在绩效薪酬制度下，以薪酬为杠杆，将薪酬与个人绩效、组织业绩相结合，可以起到良好的发掘员工潜力、调动员工积极性、激励员工努力工作、提升组织业绩的作用。值得注意的是，绩效薪酬制度激励功能的发挥，是基于一定条件基础之上的。这里说的一定条件是指：工作任务的独立性强，可以由单个员工独自完成；工作过程结构性明显，可以分解评估；工作结果可以量化处理。以此约束判断，针对员工努力与工作绩效呈紧密相关关系的职位，诸如生产线上的一线工人、产品推销员，采用绩效薪酬会产生明显的积极激励效果。

（二）吸引和留住优秀人才

绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通过薪酬的差别，一方面，对优秀的员工给予奖励，让他们知道他们的努力会产生现实的回报，以继续维持高绩效；另一方面，让绩效差的员工感受到一种环境压力，促使这部分员工产生追求高薪酬、高绩效的动力。绩效薪酬制度倡导并养成了注重绩效的企业文化。在企业中树立了“按劳分配”的市场化薪酬观念。古人云：千金求千里马骨，则千里马焉不至?这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，使他们加入企业并长期服务。

（三）带给员工精神上的满足 组织行为学论文

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依据个人绩效付薪，有助于给员工带来强烈的公平感、个人成就感和上进心。员工通过自己的工作业绩，在绩效评估之后，获得相应的物质回报。这既是企业对自己员工所付出的劳动的尊重，同时也在企业内部营造了“多劳多得”，“不劳者不得”的氛围。在这种氛围下，工作绩效高薪酬也高的员工自然会获得公平感，满足感，甚至是一种优越感。

三、薪酬制度在实践中的不足

（一）与团队精神之间存在矛盾

薪酬制度通常是基于个人工作能力的努力程度、工作绩效而确定报酬水平。这种推崇个人能力主义和个人英雄主义的制度不利于团队的建立和以团队、组织为基本单位的工作。在薪酬制度下，制度的着力点是员工之间的竞争性，员工之间的合作被放到了次要地位。在企业内部整体合作水平处于低层次的情况下，对员工之间在工作上的有益经验学习，教育汲取都是不利的，员工之间可能会拒绝帮助其他人。严重情况下可能会导致同一工种，以及有利害冲突的员工之间强烈的对立，甚至敌对状态。这会造成资源的内耗，使得企业各部分功能之和小于整体功能。

（二）准确实施很艰难

薪酬制度的实施是通过考评员工的绩效，并根据员工按照标准给与报酬。薪酬制度发挥作用，需要两个前提：一是考评的准确性，二是给与报酬的公正性。然而在实际操作过程中，这两个环节都很难准备执行。首先，在现代企业里，员工很少能够单独完成任务，按照西蒙的说法：组织中的人是相互依赖的。组织的成果常常是一个团队努力得来的。完成一个项目的业绩高低，既可能源于研发人员的新产品，也可能是市场营销人员有创意的广告策划的结果。在这种情况下，企业能够准确测量一个团队的绩效，而对团队成员绩效的评估就非常困难，甚至不可能量化。难以准确的考评，是实施薪酬制度的难点之一。

（三）奖励的公正性难以实现

员工的绩效不完全是由员工个人控制的，会受到外部环境因素的影响。比如经济 周期，市场需求以及政府政策法规的变化等等，都会影响到员工绩效。在很多情况下，由于外部环境的改变，即使员工付出了极大的努力，个人绩效未必能够达到以前的水平，导致员工薪酬下降。按照亚当斯的公平理论，员工会感到不公平，产生不满情绪，减少组织行为学论文

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个人在工作上的投入。企业内部因素也会影响制度的公正运行。一方面，绩效的评价者不全是真正的伯乐，未必能够慧眼识英才。另一方面，评价者大多是企业的内部员工，可能会受到个人因素的影响，主观上存在不公正评价的可能。

（四）激励作用是有限的

发挥薪酬的激励作用存在这样的前提假设：员工认可以薪酬的方式回报他们的努力，高薪薪酬作为杠杆可以有效激发员工的积极性。然而，金钱像任何因素一样，在投入使用的过程中也存在“边际报酬”递减的规律。随着员工收入水平随资历、能力的提高，薪酬只是单单的保健因素。根据马斯洛的需要层次理论，当人们满足了生理需求、安全需求之后，就会去追求自我价值的实现。而高层次的需求往往是难以用钱满足的。

此外，梅奥的霍桑试验证明，企业中存在着“非正式组织”，而非正式组织的存在会消弱薪酬制度的激励作用。霍桑试验发现，在计件工资制下，非正式组织成员的工作绩效会趋于平均化。即使有潜力的员工，也拒绝更加努力的工作，以保证非正式组织本身和其他成员的利益。在非正式组织盛行的企业，这种内部成员控制，会使得绩效制度失败，无法实现激励的作用。

四、薪酬制度的改进与完善

（一）建立集体绩效薪酬制度

依据个人绩效制定薪酬的制度，在实践中已经暴露出了种种弊端。而以团队和组织为基础的薪酬制度可以凭借其自身的优点，有针对性地补充完善个人绩效薪酬制度。集体绩效薪酬制度是在保证员工的个人激励的基础上，促进合作，提高了团队精神，实现了团队、个人的“双赢”。事实上，在美国大约有三分之一的企业在进行各种集体薪酬制度的尝试。以“利润分享计划”为代表队团队绩效薪酬制度和以“斯坎伦计划”为代表的团队绩效薪酬模式，都分别取得了巨大的成功。

（二）建立全新的绩效评估方案

首先，绩效评估方案必须要与环境因素挂钩。既要考虑到经济周期、市场形式、行业状况等的影响，也要考虑企业所处的位置、企业的规模、企业历史传统和经营理念等个性因素。企业的绩效评价标准要随环境的变化而定期调整。其次，完善各种绩效评估的量指标。科学评价每一个工作岗位，并根据职务的特点设计相应的评价指标，以保证制度的公平、合理。此外，在制定评价体系的时候，一定要与被考评者进行良好沟通，组织行为学论文

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向员工解释每一个考量标准，了解此项考量标准的合理性。

（三）建立多元化的激励体系

在绩效激励机制的设计中，不能单纯采用和完全依赖薪酬制度激励这一种方法。应该使激励性因素的结构多元化。注重非薪酬性激励，充分发挥教育培训、职位晋升等因素的综合作用，变“绩效薪酬制度”为“绩效激励制度”。同时，在给与员工回报的同时，要注意对一些绩效不与员工努力相关联但又对企业必不可少的职位，设计“补偿性”薪酬，以激励这类岗位上的员工。

参考文献：

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