建立个性化激励机制,有效发挥激励作用

第一篇：建立个性化激励机制,有效发挥激励作用

建立个性化激励机制，有效发挥激励作用

--从猎狗抓兔子的故事中得到的启示

作者：龚贤洪

摘摘 要要：本文从需求层次理论对企业如何建立激励机制问题进行探讨，提出建立个性化激励机制的观点，对企业分配制度的改革有一定的参考意义。关关键键词词：激励、需求

变则生，不变则死。为了适应企业外部环境和内部因素的各种变化，更好地获得生存，企业在不断地调整发展战略和进行各项制度的改革。在所有这些工作当中，我认为最关键也是最重要的是人的问题。也就是如何激发管理者和被管理者的积极性，这是许多企业面临的共同难题。特别是象巨化这样的国有老企业，体制落后、观念陈旧，员工积极性不高，创利能力低下，职工收入增长缓慢，反过来又影响的积极性的提高，并造成人才严重流失，形成恶性循环，这在一些效益差的单位表现得更加突出。这已经引起高层管理人员的高度重视，推出了绩效工资改革和职业生涯设计的试点工作，我觉得这项工作非常及时和十分必要。下面结合管理学的知识，谈一点个人的观点。

企业成功最关键的因素是人，企业管理的核心也是人，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，发挥个体的最大潜能，为实现企业目标服务，是企业所必须解决的问题。从管理学角度讲，就是激励机制问题。那么企业应如何建立有效的激励机制呢？管理学上有许多理论学说，每种观点都有很多成功应用的案例。但是每个企业的激励机制都不会完全相同，“世界上没有相同的两片树叶”，这是因为每个公司的企业性质、行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不尽相同，别人的美餐很可能就是自己的毒药。所以在建立激励机制时，一定要结合企业实际，针对不同个体的需求差异，制定个性化激励方案，并根据发展不断进行修改完善，有效发挥激励作用，为实现企业目标服务。

这是“猎狗捉兔子”这则故事给建立企业激励机制时所带来的启发。故事的大意是这样的：

一

一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久都没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

二

这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对，要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然灵验，猎狗们纷纷去努力捉兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己饿肚子。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的兔子越来越小，于是就问猎狗为什么。猎狗说：“大兔子很难捉，小兔子好捉，但得到的奖赏却没有区别，为什么还要费那么大的劲去捉那些大的呢? ”

三

猎人经过一番思考，决定改变分配方案，不再将分得骨头的数量与每次捉到的兔子挂钩，而是每隔一段时间统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照总重量来决定一段时间内猎狗的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是没过多久，猎人发现猎狗们捉到的兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，数量下降的越厉害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移我们都会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

四

于是猎人又推出一项新举措：规定如果一条猎狗捉到兔子的总量超过一定数后，即使以后不捉兔子，每顿也可以得到一定数量的骨头。这下猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的总量。经过一段时间，终于有一些猎狗达到了猎人的规定。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而捉到的猎物已经远远超过得到的奖赏。我们为什么就不能给自己捉兔子呢？”于是就有一些猎狗离开猎人，开始自己捉兔子去了。

看完这个故事，是不是觉得很富管理学哲理。如果你是公司经理，从中能得到什么样的启示？

首先，让我们来分析一下：猎狗为什么会去捉兔子？兔子为什么会跑得比猎狗快？

心理学认为，需要产生动机，动机决定行为。猎狗捉兔子是为了满足生理需要，兔子要跑是为了安全需要，从需求层次理论讲，它们两个的跑都是为了满足不同层次的需求，之所以兔子跑得比猎狗要快，是因为两个动机的强弱不同，兔子求生的动机远比猎狗求食的动机要强烈得多，所以跑得也就比猎狗快。企业中的员工也是如此，一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。人的个性是千差万别的，每个人的需求也是多种多样、分等分层的，不同的人具有不同的需求结构。同一个人在不同的时期需求也会发生改变。从猎狗不断对猎人的分配方案提出异议就可以充分说明这点。因此在建立激励机制时，一定要根据个体目标、教育程度、性格爱好、能力所长等的不同，制定个性化方案，以满足不同个体、不同层次需求，更加有效地发挥激励作用。只有根据员工具体情况进行分类激励，特别是要将核心人才与通用型人才及一般员工区别对待，才能达到企业与个人共同发展，实现双赢。就一般普通员工而言，工作的主要目的是为了挣钱养家糊口，满足生活需要，是活生生的“经济人”。他们当中大多没有雄心壮志，工作上不求无功，但求无过，喜欢从事机械的、重复性的简单劳动。对他们来说，金钱重奖是最好的激励，经济处罚是最有效的约束手段。但是对那些需求层次较高的管理和技术人员，上述激励-约束机制就很难奏效。因为这些人的需求层次比变通员工要高，他们目标明确，要成就一番事业，自我实现。他们希望能够得到重用，受人尊重，喜欢干挑战性的工作。然而这些人的个性差异极大，在制定激励措施时应充分体现个性化和多样性，才能满足不同的个体需求。最近我公司正在建立员工绩效考核、薪酬管理体系，开展管理和专业技术人员的职业生涯设计工作试点，就是一个很好的个性化激励方案。通过建立绩效考核、薪酬管理体系，来实现公平、公开、公正的分配和激励，通过职业生涯设计来满足高层次员工的个性化发展需求。这非常有利于企业吸收和留住优秀人才，开发员工的自我激励能力，找准员工与企业共同发展的最佳结合点，企业更好地为员工创造成长和发挥才干的机会，同时员工也能更好地为企业服务，开展这项工作意义重大。

那么个性化激励机制应如何建立，设计的依据是什么？有哪些激励方法、方式可采用呢？

设计激励机制的依据是被激励者的行为结果有助于组织目标的实现，激励的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现。激励的方法可以多种多样，但必须因人而异，如：

工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。

成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环。

培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

激励的具体形式更加可以针对个体的不同需求，花样百出。例如在员工生日，送上一束鲜花，献上一份祝福；为热恋中的员工送上两张音乐会门票；为很少能与家人在一起的员工安排一顿家庭晚宴；给爱好喝酒的员工送上一瓶陈年老酿；为优秀员工订一份他喜爱的杂志；为员工创造培训机会、晋升、加薪等。总之，只要能够起到激发和鼓励的作用就好。既然是个性化激励，在兼顾公平的前提下，不必也不能拘泥于形式的统一，否则激励就会失去生机和个性化魅力。比如说统一规定每位员工生日单位都要送上一份礼物。那么员工在收到生日礼物时就会缺少一份意外的惊喜，相反会认为那是应该的，如果由于某种原因没有收到，就会引起强烈不满。并且极有可能由于每个人得到的礼物不一致，而相互计较，产生不满情绪，影响工作。这样的激励方案就失败了，因为它没有起到强化员工积极性的作用。

其次猎狗为什么会一而再、再而三地对原有分配方案由满意变为不满意呢？从管理学角度看，激励是通过增加满意度来实现的，满意度来自两个方面，一个是觉得公平，第二个是需求得到满足。当下一级的需求得到基本满足后，新的更高层次的需求就会产生。因此激励机制首先必须保证公平，其次要根据不同时期的需求变化，及时进行修正，确保激励的强化。猎狗之所以会对第一种方案产生不满。是因为他觉得分配方法有失公平。抓一只大兔子和一只小兔子付出的劳动是不一样的，而得到的奖赏却没有区别。所以捉大兔子的积极性就调动不起来，激励开始失效。其实人也一样，每个员工都在不断地衡量自己的得失，只有当他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，才会安心地努力工作。因此在设计激励机制的时候，一定要保证个人公平，内部公平和外部公平这一原则。

猎狗之所以会对第二种分配方案又产生不满。是因为猎狗的对需求的认识提高了，想到了养老的后顾之忧。事物总是在不停地发展变化，企业组织目标、个体需求层次都会随着时间的推移而发生改变。如果激励跟不上需求变化，便会失去激励作用。故事的结局也说明这个道理。尽管猎人对分配方案一再完善，也解决了猎狗的后顾之忧。最终还是有部分猎狗离开而去。为什么？因为猎人忽略了猎狗的需求层次在不断提高这一事实。如果猎人早点注意到猎狗需求的变化，让一些有经验的猎狗担任教头，负责训练培训工作，那么情况就会两样。企业员工也是一样，一方面他会比较个人收入和他给公司创造的利润，如果他认为所承担的责任远大于个人收益，就会导致不满。除此之外，还要衡量个人能力是否与他的位置相一致，如果他认为可以承担主管的责任，但却处在普通职员位置，那么即使给予比他所在岗位贡献要大的待遇，也难以激励，因为他的才能没有得到应有的发挥，没有满足自我实现的需求。因此要量才而用，使有才者脱颖而出。

总之，要时刻关心员工们的思想、生活和不断变化的心理需求。只有针对被激励者的没有得到满足的需求，建立起个性化的激励机制，并将阶段性激励与长期性激励相结合，与时俱进，不断满足被激励者需求的变化，才能最有效地发挥激励的作用。

参考文献：

1.《人力资源开发与管理》 作者：王益宝 新华出版社 2.《用人之道—发掘与留住人才》 作者：乔恩·比尔斯贝利

王维才、钱大益、隋延力、宋成金 译 中华工商联合出版社 3.《实用人事管理心理学》 作者：刘如平、王义芳、杨成文、刘海洋 中国经济出版社

4.《行政主管绩效管理方法》 作者：苗秀杰 中国经济出版社 5.《人力资源管理的12堂课》 作者：李诚 中信出版社

第二篇：建立激励机制使激励规范化制度化

建立激励机制使激励规范化制度化

所谓激励机制，就是为实现组织目标，应该提倡什么、鼓励什么、抑制什么、反对什么，各种行为的奖罚内容、力度以及如何操作，都规范化、制度化，通过相应的一套完-整的规章制度、奖罚条例等形式确定下来，从而形成涵盖内部各项工作、各岗位人员的管理系统框架结构。约束也是一种激励，是一种反向的压力激励，但因约束也包括对-激励本身的控制约束，所以有时把约束与激励并列称激励约束机制。

一、激励机制的作用

机制原指机器的构造原理、功能及相互联系，后移用于生物学和医学并延伸到社会科学。然至今对机制这个概念没有完全认同的确定定义，大意是指一个系统的构成因子间-的启动—传动—联动—制动—反馈—调整—再启动，这样的自组织功能和组织功能的有机传导和制约关系。激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与-激励对象相互作用的关系总和，也就是激励的内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和，有外部激励机制和内部激励机制，这里主要指后者。

机制属上层建筑，对人有引导制约作用。结构相关性原理指出了系统结构与系统功能之间的不平衡性。系统结构是根据系统功能的需要而设计建立的。但系统结构一旦建立-起来，便由该结构形成一系列实际的系统功能。这样，系统实际具有的功能是由结构决定的。其与原来设计结构时所需要的功能是不同的。所以结构决定功能的作用大于功-能影响结构的作用。同样，激励机制的框架结构是根据系统目标的需要而设计建立的。而激励机制框架一旦建成，便具有一系列的激励功能。处于其中的每个人的思想行为-就要受到相应的激励，从而使所有的人都朝着框架所激励的方向努力。

一般情况下，组织的目标与个人的目标并不完全协调一致。没有激励机制时，一件事对人感到有利即有激励就愿干，不利即无激励就不愿干，利大大干，利小少干。另外即-使个人有需求，但横向比较觉得吃亏则也不愿干。比较典型的是“三个和尚没水吃”。吃水是一种需求，所以“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃”。三个和尚时，吃水的-需求并没变，但是一人挑水或两人抬水时都有“白吃”的人，出现不平衡，于是就没水吃了。其原因就是缺乏管理、没有激励机制。建立激励机制，干得好应有奖，而且要-尽量合理；必须要干的事情不干就要受罚，这样，人们就会为组织目标努力工作。

二、激励机制框架的建立

激励机制的建立要注意下列因素：

首先要有目的性，即激励框架的设计、激励因素的选择、激励方法的运用都是为了组织目标的实现；

理性，即奖罚得当，各方都认可；

科学性，即对各种情况、所有的人都能有正确的激励并能适应发展变化；

有效性，即信息全面、反映灵敏、激励功能效率高；

实用性，要简单易学易行，便于推广。

另外，信息经济学激励机制理论指出，构成激励机制框架需要具备参与约束和激励相容的基本条件。一方面，激励要有限制和约束，防止膨胀失控。首先是法律政策的参与-约束，这是一种外在的社会力量，人们必须按照法律、政策的要求调整自己的行为，在政策、法律的范围内活动。还有各种规章制度、纪律、道德、行为规范等的约束，都-要综合考虑，使之协调一致。另一方面，激励框架的设计要使处于不同情况的人、尤其是激励主体和激励客体双方都能得到各自感到满意的结果，做到彼此协调一致、双方-相容，即双赢。这就要围绕组织目标用系统方法进行综合考虑，根据工作及人的不同需要进行有针对性的有效激励。“三个和尚”如果规定不挑水者必须给挑水者一定的报酬或做别的事，而且双方都感到合理，问题就可以解决了。如果有人觉得不合理便调整报酬或做事的量，或调换地位-。再进一步也可以两人抬水，一人付报酬或做事。还可以三人轮流挑。也可以把包括挑水在内所有的事对三人进行明确的分工，各负其责。各种不同的解决方案，实际都是-一个简单的激励机制。机制建立起来了，不用说三个和尚，再多的和尚也不会没水吃。

激励机制的基本原理是很简单的，单项的激励也是很容易的。这也是近几年乡镇企业和私有企业起步能快速发展的原因之一。但当一个组织机构比较庞大，人员多、业务广-、各种关系错综复杂的情况下，其激励机制框架要涵盖所有的人所有的事所有的关系，所以就要复杂得多。实际应该构成一个激励系统，而且该激励系统应是组织机构大系-统的有机组成部分。所以有必要用系统信息控制科学来建立、控制激励机制框架。要保证激励机制系统有效运行，必须有信息沟通与控制，及时掌握激励效果与效率，就可-对框架进行控制改造，使其不断完善。

激励是管理的重要方面，激励机制框架建立起来，便可有力地加强管理。但机制并不能代替管理，管理是基础，有了激励机制同时加强管理，机制才能正常运行。

三、激励机制的形式

世界各国尤其是西方发达国家都普遍建立了激励机制。但由于各国的文化背景、政治经济等条件不同，所以激励机制也有所不同。而且随着经济的发展、社会的进步，激励-机制也随之改变。综合各国的情况，主要有奖励制度激励机制、工作设计激励机制、参与管理激励机制、组织气氛激励机制、企业文化激励机制以及经营管理者激励机制等。

1、奖励制度激励机制

奖励制度激励机制是世界各国都普遍采用的，包括物质和精神两个方面

物质奖励是以如工资、奖金、福利等经济手段满足职工物质需要来激励激发职工的积极性，尽管物质奖励是一种外在激励形式，但人的积极性也必须有一定的物质保证才能-持久并不断提高，物质奖励可以保证职工的物质生活需要，所以物质奖励还是必不可少的。按工作绩效的物质奖励，能促进职工努力工作，从而提高劳动生产率，降低成本-，提高产品质量。物质奖励分为个体奖与集体奖。个体物质奖励制度主要是由劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件、工作绩效等因素决定的工资制度。按个人绩效计-酬会形成个人间的过量竞争、敌意且妨碍沟通合作，因而需预防其负面影响。集体物质奖励制度则是对集体进行奖励，集体成员们大家分享，其形式有成本节约分享计划、-生产增值分享计划、利润分享计划及职工持股制等。

福利制度也是一种物质激励，它从住宅、休养、娱乐、医疗保健、伙食、生活设施、保险到结婚、生育、伤病、死亡等各方面都给予职工物质关怀。还有的根据各人的不同-需求，采用自助式的福利选择。这样改善了职工的生产劳动条件，满足了生活需求，解除了后顾之忧，不仅减少了缺勤率，还可使人一心投入工作从而提高工作效率。

人不仅有物质生活需要，还有精神生活需要。经济学选择理论认为，一个人的追求并不全是财富的最大化，而是效用函数的最大化。效用函数变量有收入、声望地位、健康-快乐、友爱及人际关系等。面对各种可能，人们将选择他认为较好的追求，而不只是收入。因而精神奖励是激励机制的重要内容。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义-的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，可满足人的精神需要而激发人的积极性。此外，对个人培训-和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和-谐等，也是精神激励的因素。精神激励可表明提倡什么，从而引导人向确定的方向努力。通过奖励可树立典型，起示范作用。对良好行为的表扬奖励，可使其巩固并强化。

2、工作设计激励机制

分工细化提高了效率，但同时也带来了工作的机械、简单和枯燥，从而容易使人疲劳，缺乏工作热情。为此需要进行工作设计。工作设计也称职务设计，是为了达到组织目-标而将物质激励与精神激励结合起来对工作内容、工作职能和工作关系等进行满足职工个人需要的设计。工作设计的形式主要有工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作-群体自治和弹性工时制等。

工作设计的主要因素包括：①工作内容，即工作的多样性、自主性、复杂性、完整性和难度；②工作职能，即工作的责任、权限、方法、信息沟通方式及协调配合要求等；-③工作关系，即工作中与他人的交往、社交机会及对工作群体的整体要求等；④工作结果，即工作绩效如数量质量效率，还有对工作的感受与反应如满意度、出勤率；⑤反-馈，即工作者本身的直接反馈和他人对工作结果的反应。工作设计要有利于提高职工的工作兴趣、激发工作热情、增强责任感、降低缺勤率离职率、改善人际关系，从而提-高生产率。

3、参与管理激励机制

随着生产力的不断发展，智力和智能的作用日益突出，人的科技文化素质及积极性的发挥对提高效益愈显重要。为了满足职工不断增长的提高地位、参与管理的需求，缓解-劳资冲突，也为了进一步发展生产，西方国家开始实行参与管理。

参与管理激励机制，就是通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、自我评议、同事评议、老板评议等，使职工在管理和决策中发挥作用-，以激发人的工作动力，提高热情，调动积极性。参与管理的主要形式根据参与程度不同分为控制参与、授权型参与和全方位参与等。具体有工人代表参加的企业委员会制-、职工建议制、董事会职工代表制、自我管理制、集体谈判及协同管理制等。我国企业职工代表大会就是职工参与企业民主管理的好形式。

实践证明，参与管理有利于激发职工的工作积极性、主动性和创造性，有利于自我价值的实现，有利于缓和劳资关系（我国国有企业中是干群关系），增强凝聚力。据统计-，一般可提高劳动生产率50%以上，甚至一倍到几倍。

4、组织气氛激励机制

组织气氛激励机制是通过组织形态特性及人际间的沟通理解，而创造出的互尊互敬、协调一致、和谐融洽的组织气氛，以减少摩擦、避免冲突、缓解压力、增强合作、催人-奋进，从而激励职工发挥最大的积极性、主动性和创造性。有激励作用的组织气氛主要有：既有明确职能又有协调配合的气氛；尽量满足职工需求，特别是较高层次需求的-气氛；对人的工作寄予期望且能给予恰当支持的气氛等。

组织气氛激励要素及作用是：①使人有公平感；②在资源和机会的争夺等造成冲突时，有利于转向建设性一面，如使冲突双方意见一致，对双方都有激励作用且能促进创新-；③领导方式由“权威式”转向“共识式”，把领导建立在上下相互影响的基础上；④有利于加深相互了解，减少隔阂冲突的信息沟通；⑤加强人际亲和力的感情投资；⑥-能及时帮助人消除心理挫折；⑦能用群体规范和群体压力来影响、指导约束多数人的行为。另外还有参与管理和企业文化也是组织气氛激励的要素。

5、企业文化激励机制

企业文化又叫组织文化，是一个组织长期提炼培育逐步形成的一种适合本组织特点的经营理念，是组织群体特有的价值观、行为规范及奖惩规则等的总和。企业文化与一个-国家、民族的历史文化背景有很大关系，如日本企业注重信任忠诚，把企业当成一个大家庭，美国则强调个人奋斗，注重利润等。长期形成的企业文化，由于共同的认识、-共同的目标、共同的价值观、群体规范及组织气氛等综合作用，从而能强烈地激励职工的积极性、主动性和创造性。

企业文化的构成要素主要有企业价值观、典型人物、企业形象、企业道德、企业宗旨等。企业文化有与构成要素对应的激励功能，即：追求卓越、追求目标及英雄楷模、典-范人物的榜样激励的导向功能；企业共识、共同价值观的内在激励凝聚功能；成就感、自豪感的企业形象激励功能；企业道德的自我控制、自我激励约束功能；还有创造和-谐环境的统一语言功能及影响带动周围其他部门的辐射功能。企业文化激励功能的大小，则取决于企业成员对企业价值、行为准则的接受程度、认同程度及企业管理系统的-和谐性。

6、经营管理者激励机制

经营管理者主要是管人的，也就是激励人的。由于经营管理者的特殊地位与作用，对其激励也与一般人有所不同，经营管理者激励机制由此而设计建立。

建立经营管理者激励机制的目的，就是通过相应的激励手段，使经营管理者在个人目标的驱使下去实现委托者的目标。按照现代企业管理的委托代理制，激励的实施应由委-托者即激励主体进行。激励的手段包括物质的和精神的。物质激励机制有基本工资、奖金、购股权、津贴、福利、保险、退休金计划等，精神激励机制有事业成就感、荣誉-、权力地位、归属感、认同感等。

经营管理者都有一定的权力，由于信息的不对称性可能使其失控而自行其事。经营管理者激励机制可以较好地解决这一问题，保证委托者目标的实现。同时由于经营管理者-的重要作用，只有激励起他们的积极性，企业组织的激励机制才能得以推行。

第三篇：使年终奖发挥激励作用

使年终奖真正发挥激励作用

企业应该怎样发放年终奖，才能使得优秀者来年更优秀，落后者得到警示？

说到年终奖，真是几多欢喜几多愁。每到年底，年终奖就成为同仁们关注的话题，而如何发年终奖并通过年终奖来激励同仁，为企业的发展发挥作用，则成为摆在企业领导者面前的难题：公司同仁那么多，中高层管理人员就有几十个，年终奖发得多，企业成本将大为增加；年终奖发得少，又怕年后同仁尤其是中高层管理者工作积极性降低甚至导致人才流失；要是年前把年终奖都发完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年终奖年后发，又怕同仁的春节情绪受到影响。总之，年终奖的发放让企业领导者伤透了脑筋，自己花了钱却惹得同仁一肚子的不兴奋。可以说，年终奖就像一只看不见的手，既可以激励同仁在第二年努力工作，也有可能因为评定不公平、不公正、不客观、不透明而打击同仁的积极性，甚至让同仁拿了钱就走人。所以，企业在发放年终奖之前，必须认真仔细考虑、拿捏奖励的分寸和方式。那到底该如何发，才能让企业领导者和同仁都能在年终奖上兴奋起来？

年终奖与普通的奖金相比，具有重要的战略意义。为什么？因为年终奖不但表达了公司对同仁在本工作表现的肯定程度，激励他们努力工作，巩固公司的竞争优势；还可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的同仁；同时也为公司赢得口碑，吸引更多潜在的优秀人才。因此，年终奖对于企业来说是一种投资。那如何投资，回报才是最大的呢？

大凡优秀的企业都是以差异化的方式来有针对性地制定年终激励方案。因为金钱满足物质层面的需求，而个性化激励措施则满足同仁心理层面的需求，只有二者的完美结合，才能让年终奖产生最大的激励效果。不过要要针对每位同仁的需求来激励并不现实，因此我们就针对不同层级的同仁，采用不同的年终激励方式。

（1）高层领导：货币＋事业

高层领导决定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，因而他们比较容易看到企业是否增长，比如企业发展的速度、利润增长的空间等，因此在给他们发放年终奖，甚至其他奖金的时候，要强调对他们的激励和约束，这时可以采取货币+事业的组合。对高层的货币奖励可以用现金和期权、股权相结合的方式。现金奖励可根据其全年的业绩决定，效果直接，但相对短期，而且现金奖励是从企业当年的利润中支出，影响企业的整体利润。期权是高层领导在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。它是按企业发展成果来对高层进行激励，具有“长期性”，使得高层领导的个人利益与企业的长期发展紧密地结合在一起。股权的表现方式则更多，我已在上文中重点阐述，这里就不再一一赘述了。

总之，通过不同的货币组合，使得高层人员的短期与长期利益相结合。因为不管是期权，还是股权分红，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，让企业可以越“强”越大、越“分”越强。

点石成金

对于中高层最好的激励就是最好的约束。

对于高层在事业方面的奖励则可以通过职位和精神表彰来实现。年终时针对业绩显著的高层人员委以重任，副职的晋升为正职，要不就授予更大的经营权力。然后在年终大会上，给予那些业绩显著的高层荣誉称号、证书以及奖杯，并大力宣传他们的事迹和贡献。通过以上方法，就能够提高高层的自觉性及工作热情，其结果自然是士气高涨，绩效提升；而绩效提升又会让企业利润增加，公司就会满意，就可能给予范围更广的授权，而被授权者又会更加努力地工作，由此形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励” 的良性循环。

（2）中层经理：货币＋认可＋发展

中层同仁在经济上相对富有一些，因此他们并不满足于一定的高薪，而更关注自己的职业发展和职业能力的提升，对企业的归属感、事业的成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望。因此，针对中层同仁的特点，年终奖的最好模式是机会与激励相结合，也就是采取货币＋认可＋发展的组合。

不管是那个层级的同仁，现金奖励都是基础，中层经理也不例外，因此年终奖除了给予他们一定的现金奖励外，还可根据中层经历的不同需求建立有效的福利激励计划，如消费卡（购物卡、美容健身卡、就餐卡、体检卡等）、住房补贴、出国旅游、特色保险、带薪休假等。这样不仅有效地提高了他们的满意度和忠诚度，也有利于吸引更多优秀的人才加入进来。

中层经理都渴望得到上司对其工作的认可，这种认可可以是拍拍同仁的肩膀真诚地赞美，感谢他们做出的突出工作；邀请中层中优秀的代表出席公司级别很高的高层会议，让其宣讲自己的特别个案；或者给他们的家人写信，告诉其家人他一年的工作成就和年终奖励情况，并感谢家人对他的支持，最后由总经理或董事长签名等等。一般这种非正式的鼓励，比公司一年一度召开的盛大表彰大会效果可能更好。不过，这种方法不能太频繁使用，因为如果用得太多，就会让其产生的效果大打折扣。

每个中层同仁都希望自己能有更好的发展前途，因此，企业领导者可以考虑通过不同的方式让中层经理与企业的发展产生更大关联性。比如提供多元化的晋升渠道。也就是针对管理人员、专业技术人员、行政服务人员等不同的人群制定多阶梯晋升制度，提供多条平等的升迁阶梯。

除了提供多元化的晋升渠道，还可以为他们提供培训和发展机会。企业应结合中层的具体情况和企业发展战略，制定中层同仁的培训计划，将培训与中层的管理与领导能力提升结合在一起，调动中层的积极性。想想看，当年终你把年终奖交到中层经理的手中时，告诉他公司已经帮他安排好去一家非常著名的培训机构学习的所有事宜，希望他回来后能有更好的发展，这时他会有什么表情？估计更多的是惊喜和感动，来年一定想着要更努力地工作。（3）基层同仁：现金＋实物

对于基层同仁，他们的需求主要在基本的生活方面，因为他们需要养家糊口、买房、供小孩上学等。因此他们看重的则是拿到手的现金有多少，所以最直接有效的年终激励方式是货币+实物的组合。一般来说，基层同仁的现金年终奖最常见的方式是年底双薪（多薪）或绩效奖金。双薪（多薪）的年终奖，只要同仁在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，都可以享受，具有“普惠”性质，这对于调动同仁积极性的作用有限。而绩效奖金是根据个人绩效评估以及公司的业绩结果来发放的。这样一来，同仁拿到的钱不是和自己的基本工资挂钩，而是和自己一年的绩效考核情况挂钩。这种形式真正体现了“多劳多得”的原则，能够留住优秀人才、发挥大家的积极性和提高大家的工作热情，只是这种奖金的发放依赖于科学的绩效考核体系。如果公司的绩效考核不健全，很可能会产生不公平的现象，影响大家来年的工作激情。因此，现金奖励可以采取两种方式的结合，绩效奖金体现效率，年底双薪兼顾公平。

不过，有一点领导者必须清楚，就是现金奖励有时候会产生一些不好的影响，那就是让同仁形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿金钱来衡量的。很显然，这样的氛围不利于同仁心态的稳定。因此，可以在发放现金奖励的过程中，再给基层同仁发一些实物性的东西。往往你多发一百块钱和多发两桶花生油，给同仁的感受肯定是不一样的。

具体来讲，实物的发放应该是一些真正实用或有纪念意义的，并且是大多数同仁能马上就能消费的，如家庭日用品、生活用品、手机、保险、娱乐消费品等，也可以根据企业的具体情况发放本企业自己生产的物品；对于特别优秀的同仁，可以增加免费旅游奖。因为旅游可以缓解和减轻优秀同仁的压力，增长他们的见识，而且旅游过程中的所见所闻，可以让同仁长时间记住，而长久的快乐记忆有助于增加同仁愿为公司效力的凝聚力，从而带动更多同仁的积极性。

与纯现金奖励相比，实物奖励能体现企业领导对同仁的关心，让同仁记忆更长久和深刻，还能加强同仁之间的凝聚力和对公司的认可，这是只发现金所得不到的效果。因此，企业领导在考虑年终奖预算时，可考虑单独拿出一部分钱来购买一些实物发放。不过，在给同仁发放这些实物的时候，绝对不能说明这个实物是在奖金预算内的，而应该说成是为了对同仁一年工作的肯定，额外奖励的。

第四篇：企业如何建立有效的激励机制

企业如何建立有效的激励机制

[摘要]随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争将日趋激烈，而企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要想长久发展必须建立自己的有效激励机制，来吸引人才、利用人才创造出更多的财富。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

[关键词]人力资源；激励机制；企业管理

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

激励是指用各种有效的方法去调动员工的 积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任 务，实现组织的目标。激励机制是指组织为实现 其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配 置，达到组织利益和个人利益的一致。建立激励 机制的目的，就是要正确地诱导员工的工作动 机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需 要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造 性继续保持和发扬下去。建立激励机制的核心就 是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在 一起，其本质是要使个人利已的行为成为能促进 企业效率提高的行为。所以，激励机制的好坏在 一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的；反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱

因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、采取激励机制时应注意的问题

（一）激励不能“依葫芦画瓢”要从实际出发

不少企业看见别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但不能

照搬。前面曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需求，激励才会有积极意

义。所以，要消除盲目积极的现象，必须对员工需求作出科学的调查分析，针对这些需求来制定

本企业的激励措施。

（二）激励不能搞“一刀切”，要因人而异

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同

样的激励手段，结果适得其反，这样没有人认识到激励的基础是需求。同样的激励手段不可能满

足所有的需要。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对

报酬更为重要，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20—30 岁之间 的员工自主意识比较强，对工作条件等方面的要求比较高，因此“跳槽”现象比较严重，而 31 —45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学

历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、做工条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精

神层次的满足，而学历相对较低的人则主要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和

一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个

体差异，这样才能受到最大的激励效力。

（三）激励不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激励机制，可以调动员工的积极性，如果不公平，不合理，不仅起不到激励的作

用，相反会引发矛盾，同时要做到透明管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常必要的，创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大的提高工作效率。

三、建立有效激励机制的途径

1．突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2．建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4．注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因

此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5．建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

（一）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。

（二）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，企业还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。

（三）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

（四）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。

（五）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来

看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。

（六）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。

（七）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。

总之，无论什么样的企业要想发展，都离不开人的积极性和创造性，而人的积极性和创造性

都是在工作中磨练出来的，在磨练的过程中需要一定的激励，特别是遇到困难或失败的时候，更

加需要激励，只有恰当的激励，才能激发员工内在的潜力，调动他们的积极性，因此企业一定要

重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改

变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈 的市场竞争中永远立于不败之地。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理的管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造性和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应认真分析当前形势，结合本企业实际，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策中。即把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样员工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明才智，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。

第五篇：中小企业如何建立有效的激励机制

国家职业资格鉴定

人力资源管理师文章

(国家职业资格二级)

文章类型： 个人分析报告 文章题目： 中小企业如何建立有效的激励机制

姓 名： 身份证号： 所在地市： 所在单位：

中小企业如何建立有效的激励机制

摘要：人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励机制是人力资源的重要内容。所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，应用各种办法启动人的内在动力，激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标的同时实现自身的需要，并使他们的积极性和创造性永久保持和发扬下去。知识经济强调以人为本,员工是企业最宝贵的资源。

关键词：人力资源 激励机制 组织目标

进入21世纪以来，国际经济一体化伴随的是更为激烈的市场竞争，这对企业提出了严峻的挑战。中小企业能否实现可持续发展和永续经营，关键是解决好企业人才的问题。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立激励机制，不失时机地采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留住人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。随着社会生产力的发展,中小企业已成为国家经济建设中不可忽视的重要力量,但中小企业在员工激励方面仍缺乏行之有效的方法,已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。在现代知识经济背景下,如何构建企业激励机制就显得尤为重要,目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率。

一、激励的概念与分类

激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

1、物质激励与精神激励

前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

2、正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

3、内激励与外激励

内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

二、激励的作用

1激励有利于开发员工的潜在能力和素质。管理学家们的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了,有效的促进员工充分地发挥其才能;人的行为与其他受本能支配的动物行为不同,是完全可以改变的,是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。

2激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现:对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。激励创造良好的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良胜的竞争环境，进而形成良胜的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。4激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。

三、我国中小企业激励机制现状

1、激励观念淡薄

不少企业由于激励不足，没有充分调动起员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样”平均主义的现象严重，激励无的放矢，得不到好的效果。

2、激励方式单一

大部分中小企业对员工的激励只表现为物质激励，且物质激励的形式也只表现在奖金上。奖金的体现更多时候是在企业年终整体效益佳的情况下，企业根据员工所在的岗位与职务发放，没有与员工的绩效高低挂钩。有的企业盲目的采取末尾淘汰制，造成员工心理上的不稳定。

3、激励频率的随机性

在民营企业中，制度缺失或者流于形式与企业主的个人意志有很大关系。大部分中小企业中都缺少激励的制度支持，管理者凭个人的行事风格随意地对员工进行奖惩很普遍，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。在有些企业中，虽制定了对员工的奖惩制度，但在实际执行的过程中，由于企业主态度不明确或不坚持制定制度的初衷，使得员工激励机制的作用不能有效发挥，导致企业对人才吸引力下降。

4、激励存在很多误区

1.1从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。

1.2从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

1.3从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的员工激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。1.4从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。

四、建立有效的激励机制

1、树立“以人为本”的人才观

要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能，最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

2、建立全面薪酬体系，实现激励方式的多样化

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。俗话说“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

3、用企业文化提高员工凝聚力，创造良好的工作环境 企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

企业只有给员工提供比较充实的工作环境，员工才能够发挥其自主性及能动性，因此，企业必须在员工工作的满意度、工作环境、作业工具、提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件，才能够使员工真正发挥自己的聪明才智，从而使企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言，事业激励是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感，受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

4、明确激励标的物,引导员工的努力方向。

激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。

5、为员工制定教育规划

明智的企业，应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。

要为职工提供继续深造的机会，使他们为企业创造更多更好的财富，激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训，使员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点，提高其知识技能和创新能力，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向，激发他们的工作热情和积极性。

6、分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。

对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。当员工激励机制建立起来之后,就要真正实行奖优罚劣,在承认员工劳动价值的同时,对不合格的员工也要进行淘汰。采用新的体系后,根据考核结果的不同,在收入上充分体现了员工的业绩。

总之，对于中小企业而言，还必须以多种激励方式对人才进行有效激励，使得各种激励方式相辅相成，相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平，使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式，更能提升中小企业人才的工作的满意度，增强组织的稳定性和凝聚力，同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力，从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

参考文献：

1.王改弟，牛建高，《中小企业人力资源管理》，中国农业出版社，2002.7 2.阳芳，《企业薪酬分配公正研究》，湖北人民出版社，2010.8 3.许华，《中小企业薪酬体系设计》，化学工业出版社，2011.8 4.朱飞，《绩效激励与薪酬激励》，企业管理出版社，2011.8 5.刘敏，《薪酬与激励》，企业管理出版社，2010.6 6.阿代尔，《员工激励》，海南出版社，2008.7