如何发挥激励机制在企业管理中的作用

第一篇：如何发挥激励机制在企业管理中的作用

如何发挥激励机制在企业管理中的作用

摘 要：“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。在这个资讯发达、变革迅捷的时代，充分发辉人的潜能，保持员工高涨的积极性、创造性是企业持续发展壮大的必要保障。本文通过采用实地考察和统计分析的方法对企业人力资源管理中激励机制的采纳、应用及推行效果进行调研，罗列了目前企业激励现状，围绕较为普遍问题提出了较为实际的操作程序，以期达到将激励机制的管理思想通过可行性较高的步骤落实到企业管理工作中的目的，充分调动员工潜在才能，实现人力资源价值最大化收益。

关键词：激励机制；人力资源管理；激励现状罗列；可行性步骤概述

目前相当企业都或多或少存在激励机制运行的问题。富士康“十三连跳”悲剧折射出企业人力资源管理的简单粗暴。管理过程不仅仅是发出指令，然后用强硬的手段?g使被管理者服从。忽视人的自我操控、自我管理的能力会严重挫伤其创造力，间接扼止企业创新求变的能力。而今市场竞争激烈残酷，放眼国内：网络电商与实体店面直面交锋如火如屠，阿里巴巴在双十一当天的销售突破191亿！余额宝直面叫板国有银行从娘胎带来的垄断优势。腾讯的微信让一向以大佬自居的国有通讯巨头前途堪忧。当年不可一世的柯达胶卷、诺基亚手机现如今不见踪影。处于变革的时代，市场局势瞬息万变的复杂性，决定了企业必须具备创新求变的强大能力和与时俱进的强大适应性，因此企业中人才的积极性和创新性就成为了企业必须倚靠的坚强支柱，企业管理中激励机制的重要性日益凸现。企业激励机制现状并不乐观，普遍存在以下问题

2.1 忽视激励，以罚代管

这种现象在小型加工制造企业比较常见。由于管理的粗放，组织机构不健全企业仅以死板的规章制度来约束员工，忽视员工需求，粗暴地运用处罚来达到规范员工行为、纠正管理偏差、实现管理预期目的。

2.2 重物质、轻精神，重短期、轻长效

在中型企业，特别是由国企转制的企业中，这种单一激励形式相应较多。管理者已树立激励的积极意识，希望发挥员工潜在能力。但目前在这种企业里过分强调利益导向及物质刺激，缺乏文化、精神激励的现象较普遍。最常见到的形式是将企业目标和个人经济收入绑定。这种激励方式对促进企业短期目标的实现的确有一定效果，但放在企业宏观发展的层面，并不值得借鉴。

2.3 激励手段缺乏艺术性，有效性不高

这种企业决策者激励意识还比较强，但激励操作缺乏有效手段。很多企业都是生搬硬套、凭借别人经验励。不积极了解员工需求，没有挖掘员工的内在精神动力所在，单凭人力资源管理人员的主观想象盲目激励，结果做了很多工作，并不能充分调动员工的积极性，有的甚至还造成了负面影响。

2.4 企业文化缺乏，员工归属感淡漠

企业文化是构筑企业凝聚力、向心力必不可少的精神力量。经营适合企业使命责任的企业文化，丰富员工内心世界，提升员工对企业的认同感和归属感是激励工作的坚实基础。很多企业把这二者割裂开来，一味追求经济利益，唯生产经营为上，忽视与员工精神层面的交流和沟通，从而使激励成了无本之木，无源之水。员工潜能是一项巨大的资源，如何有效发挥激励机制的作用，创建相对固定的激励操作模式对企业发展意义非凡。

激励机制是指激发员工的工作动机，使用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使其主动积极地完成组织任务，实现组织经营目标。激励机制运用的效果在一定程度上决定着企业兴衰，有没有相对固定的步骤来推行激励机制的运行？ 了解企业现状

汇集资料做统计分析，掌握企业组织机构设置、员工地理分布，知识架构组成，员工的工作真实状态、对企业的期望和要求、对企业的不满和抱怨……尽量全面了解员工需求。人的行动往往是由于有需求激发的，企业只有满足了员工的需求，才能够调动员工行动。企业要想促进员工积极工作，就必须首先了解员工相关的需求是什么？需要多大程度的满足。按此需求将员工划分成不同的激励群体，为激励策略选择可靠数据基础。制定相应层次的激励策略

动机需要启发，行动需要激励，不同动机需要不同的激励手段。建立全方位立体化的激励体系以适应复杂的员工需要。注重个体激励和群体激励相结合；物质激励和精神激励交叉覆盖：超产奖金、加薪、升职、期权红利、及时给予工作的认可和欣赏、提供健康检查及咨询、建立融洽的上下级关系、充分授权的工作氛围、给予带薪休假、安排弹性工作时间、提供家庭支持服务等方式都可纳入激励措施。最重要一点：激励手段与员工内心强烈渴望要想匹配，正中靶心注重实效。及时兑现激励策略奖罚条例

激励是时效性很强的工作，激励的时机非常重要，同样的激励手段，早一刻晚一刻效果大相径庭。一旦员工业绩达到相应水准，第一时间兑现相应的激励条约，实现员工及时的满足。员工满足的同时会建立对企业更大的信任感，信任感累积到一定程度就是员工的忠诚度。总结

重视企业文化建设要避免单调训诫，力求富于艺术性。比如，建立员工个性趣味资料库，将其个性、爱好、特长、兴趣详细登记，依据相同的爱好或者特长成立相应的影迷会、集邮组、合唱团等，利用非正式组织把员工吸引在一起，共同分享资源一起追求快乐。这样有利于把员工的人生观、价值观、道德观统一到相应一致的高度，使其拥有比较一致的思想追求。这种情形下，激励的多样化需求就会相应趋于一致，利于降低激励难度，同时也会更易于凸显激励策略的成效。

参考文献：

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第二篇：论激励机制在企业管理中的作用——正

论激励机制在企业管理中的作用

摘要：激励是现代管理学的重要内容，体现了“人本主义”的管理理念。在现代企业的领导及管理中，激励机制的合理运用是能否调动员工积极性、提高公司效益的关键。人力资源管理的核心是激励，激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励机制的建立和运作是企业成长和发展的关键所在，激励成为企业制度的必然安排。激励是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业要想有进一步发展，亟待解决的关键问题之一在于企业的人力资源开发、培养和有效利用，而实现人力资源整体效益的提高，必须建立一套完整、有效的激励机制。本文结合作者所在企业的激励实例研究了激励在现代企业管理中的推进作用及意义。关键词：激励机制

企业

管理

作用

一、激励机制概述

（一）激励机制的原理

所谓激励机制，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励机制可以使员工自觉地努力实现组织目标，并通过绩效考评获得相应的奖励和自豪感，从而增强员工的自信，强化实现组织目标的动机。

在激励机制产生的过程中，主要的激励理论有：心理学家马斯洛的需求层次理论；美国行为学家赫茨伯格提出的双因素理论，指激励因素和保健因素和美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。

（二）激励机制在企业管理中的重要意义

激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于激励水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能付诸使用，所以说“管理深处是激励”。企业实行激励机制的重要意义主要有：

1、竞争压力日趋激烈的需要

全球经济一体化潮流已经到来，各个企业面临的竞争压力将会日趋加剧。企业为了生存和发展，就需要最大限度的激励各类员工，充分挖掘他们内在的潜力，不断提高工作质量和自身的竞争力。

2、员工的自身素质不断提升的需要

随着新技术、新设备的应用，企业各类员工的业务知识和综合素质需要不断的提高和更新。只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业不断发展的要求。

3、吸引和留住优秀人才的需要

目前很多企业都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业内部

员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国内外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。

4、企业提高绩效的需要

目前很多企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但企业缺乏有效的激励机制是其中一项很重要的内容。如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。

二、企业管理中激励机制的方法

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。在企业中常用的激励方法有以下几种：

（一）薪酬激励

1985年以前，我国在企业实行等级薪金制度。1985年后，开始对工资制度进行结构性改革，不再对企业的内部分配制度作统一规定，企业可自主决定内部的薪酬制度。1993年后，在企业外部形成了“市场决定工资，企业自主分配，国家监督调控”的工资机制，对内企业有权决定员工的薪酬模式和具体分配形式。

八冶建设集团经过这些年来的改革，企业的薪酬制度不断发展和完善，主要的薪酬模式有岗薪工资和计件工资两种。但根据专业分工的不同和施工地区的不同，即便在同一个企业的不同的分、子公司

之间区别也很大。这是最简单有效的激励手段，因为员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在八冶公司中体现的尤为明显。因为建筑单位的特殊性，薪酬的激励可以使在外施工的员工心理得到一定程度的满足，从而激发他们的工作积极性。报酬与人的生存需要是密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。合理薪酬的制定要遵循以下几个方面：

1、在保证公平的前提下提高薪酬水平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

2、薪酬要与企业绩效挂钩

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与企业绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。在八冶公司的薪酬体系中，各单位、各项目部的绩效薪酬是薪酬体系中的一个重要部分。以前的绩效薪酬的制定虽然也按照个人能力和贡

献的大小来划分，但是没有从根本上将公司与员工的利益统一起来，因为员工只要上班，企业不论盈亏就要给其支付相应的工资。为了有效的运用薪酬来激励员工，公司在各项目部推行小组承包制和项目股份制。这两项措施都很好的将员工薪酬和企业绩效统一起来了，员工工资水平的高低取决于自己工作业绩的高低，小组是干多少拿多少，项目部按照工程结算后的盈利状况拿相应的奖金绩效工资。在实施过程中还规定了科学的考评体系，会由相关部门定期对其作出考核评定。在绩效薪酬实施过程中一定要有科学的绩效评估体系，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

3、适当拉开薪酬层次

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。八冶公司薪酬系统就是由固定薪酬和浮动工资、绩效工资构成。在薪酬层次的设计中按照岗序来设计，相邻的岗序之间相差50—100元，既有层次，又不会相差太大影响到工资的公平性。

美国治理学家皮特曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就会不正。”因此随着市场经济的不断发展和企业现代制度的不断完善，很多企业员工的激励模式已经不再单一的使用物质手段，还开始注重别的激励的内容。除了传统的工作、奖金、福利外，还增加了带薪休假、职位晋升、外出培训、授予荣誉等内容。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动工作积极性。我们还有很多不足之处需要改进，所以我们在设计员工激励机制的时候一定要注重整体设计。因为激励模式单一，很难激发员工的积极性和创造性。

（二）目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。八冶公司的人员构成主要是管理人员和工人组成，在公司的发展过程中，很多领导都是由一线的员工中产生。对于领导的提拔不会只限于管理人员，这会充分调动一线员工的积极性。因为当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

（三）培训和发展机会激励

当今知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。公司每年都会定期举行各种技师

证书取证和技能证书取证培训工作，使员工的技能得到认可，激励他们在工作中积极学习。在公司内部举行的公开选举后备科技干部，是对员工的一种发展机会激励，只要工作年限够，甚至对于优秀人才可以不做工作年限的限制，都可以进行后备科级干部的考试、面试。这是一种有效公平的激励手段，可以使员工公平竞争，激发工作积极性。

（四）荣誉和提升激励

荣誉是企业对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，公司每年都给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

（五）负面激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

公司对于不合格的领导的降职、对于不作为分公司的合并撤销都是负面激励的手段。此外，还有尊重激励、参与激励、工作激励等多种激励方式。

三、企业管理中激励机制的误区

（一）管理意识落后

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

（二）企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，没有结合自己的实际情况。激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如公司推行的项目股份制就属于长期激励的一种。

（四）激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。公司对于不合格领导的降职和不作为分公司的合并撤销都属于惩罚措施。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

（五）激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。这一点很多公司做的还有欠缺，制定激励措施后，对于产生的效果很多时候都没有反馈。g.重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

（六）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

四、对于提升激励机制作用的建议

（一）转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制

为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。

(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异，区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。

(三)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制

企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流，员工就会有效地激励自己。

(四)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励

职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到

最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。

(五)建立健全薪酬体系,采用多种激励方式

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。

(六)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力

企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。

要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境，人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。

(七)为职工提供终生教育的机会

明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。

五、结论

总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维

交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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第三章

激励在企业人力资源管理中的推进作用

激励作为人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。3.1激励是企业以人为中心管理的核心

对人的管理一般有两个方面的基本目标：一方面要吸引、招聘优秀的胜任工作的人才到本企业中来；二要激励他们创造和革新的精神，把工作向更高的境界推进和发展。激励之所以成为以人为中心管理的核心，主要有以下几个方面的原因。首先，它是完成对人管理的两条基本目标的关键。要想使一个组织卓有成效地工作和运行，就必须激发它的成员愿意参与这一组织的兴趣以及创造性地进行工作的热情[6]。想要全面理解一个组织有效运行的方式，就必须了解哪些因素决定这些人在工作中所表现出来的行为以及这些行为将对该组织造成什么样的后果。其次，技术对生产的要求在性质上有了改变，技术越先进，对人的要求也就越高，于是就要有满怀工作热情的职工去操作尖端设备。3.2激励在企业管理职能中具有重大作用

在国内外竞争加剧的情况下，企业为了生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。为此，就必须最大限度地激励全体职工充分挖掘其内在的潜力。众所周知，企业中的人员有好、中、差之分，通过各种激励办法，就是要不断地使表现好的人，继续保持积极行为，使表现一般和差的人，逐步地转变成为主动积极多作贡献的成员，促使更多的人能够自觉自愿地为实现企业目标而奋斗。

笔者实习所在的单位是属于物流公司，企业为了吸引和留住知识员工，在激励的制度上始终保持着先进性。我公司首先从培养业务人员的开发力着手，对新招聘的人员不管是专科学校毕业生或大学本科毕业生，都必须先到下属的公司锻炼1年～2年，让他们在实践中熟悉仓储和物资流通的整个环节及要求。然后，视他们的业务熟练程度安排到相应科室工作[7]。这样，业务人员在开展业务时，才不会感到无从下手。其次，为了让业务人员创造出更多的效益，公司不惜代价给他们提供优越的居住环境和工作条件。为了体现效率优先、兼顾公平的原则，公司在制订奖励办法时明显向业务人员倾斜。办公环境装修得同样典雅和谐，在幽雅的环境下，每一名员工工作更加勤奋、更加专注、更加成功。3.3激励是企业实现目标的有效手段

实践证明，通过激励可以把有才能的、企业所需要的人才吸引进来，并长期为该企业工作。如美国国际商用机器公司（即IBM公司）就有很多有效激励新招，它给职工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇等等。通过这些措施，IBM公司的职工个个都无后顾之忧，这就为职工拼命为企业工作提供了基础，使IBM公司在1986年实现营业总额达513亿美元的历史最好成绩。这就是IBM公司能从起初一个默默无闻的小厂发展成现在拥有雄厚资金实力的跨国集团公司的原因。这是激励的结果。3.4激励对职工提高工作绩效具有突出的作用

激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。这对于加速我国的现代化建设很重要。如，哈尔滨轴承厂开展的合理化建议大奖赛的效果就很好，仅缩

小切断刀口一项建议，每年就可节省钢材达130 t，节约价值达70多万元。相反，大明服装厂，因为服装市场疲软，经济效益有所下降。厂长赵茹面对这一困境，降低各项费用，甚至把每月50元的全勤奖也撤销了。结果广大职工怨声载道，工作散漫，不求上进，生产效率比以前下降了25％，企业走到了濒临破产的边缘[8]。后来，负责经营的李兰副厂长提出恢复了全勤奖，增设了献计奖，对给出主意的职工按其产生的效益给予奖励。此举使全厂职工受到鼓舞，职工团结奋斗，献谋献策，共渡难关，企业的生产效率大幅度提高。措施实施后的第一年就扭亏为盈，第二年获500万元的利润。3.5激励的有效运用有利于员工素质的提高

通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比如，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。3.6激励作用的有效发挥能够增强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。现举发生在美国速递公司里的一件事作例子。一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按规定，邮件必须在发出后24 h之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？在这种情况下，为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票，根据信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职员给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度[9]。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。第四章.咸丰集团激励机制改革案例分析 4.1咸丰集团背景简介

20世纪80年代在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原丝厂的旧厂房、设备，又筹集资金13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业—宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿元资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加土的企业集团—咸丰集团公司。

4.2人力资源管理现状

作为咸丰集团董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。甚至公司采购员差旅费报销也要董事长亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且还是王董的亲戚。王董只好再次集权。董事长表明了心迹:要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报[9]。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%,镇政府只占10%，最亲密的战友也与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达30万元，配备公车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及元老，却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的中小企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。4.3 咸丰集团激励机制存在的主要问题

咸丰集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底从上述案例，我们可以看到，该公司潜伏的严重生存危机主要来自于其激励机制。具体讲包括：

第一，薪资标准太模糊。案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。首先是员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。其次是在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。最后是奖励方式过于单一。咸丰公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

第二，干部任用不合理。主要体现在引进人才与员工提升不均衡,任用干部缺乏标准。引进人才与员工提升不均衡表现在：咸丰公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司做出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击[10]。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。任用干部缺乏标准表现在：由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据个人的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。

第三，绩效评估不公平。在咸丰公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多中小企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对干部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。

第四，没有实行员工持股激励制度。针对不同的对象可以设计不同的持股形式，这样既可以把员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引人才，留住人才、提高企业的竞争力，而公司王董自己持有90%的股份，让员工认为公司效益好坏与自己无关。4.4 咸丰集团解决方法的研究

（1）完善薪酬制度,使其科学化和合理化

本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些[11]。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。

（2）对企业人力资源制定合理的评价体系,加强员工考核

职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。可以通过职位评价确定薪资基点，职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。（3）优化人力资源晋升机制

员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖[12]。对有潜力的员工可以提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。（4）实行持续有效的激励

一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。4.5 咸丰集团激励机制改革后的成效

该集团公司激励机制改革以后取得了迅速、骄人的业绩，员工的工作积极性得到了很大的提高，于此同时，该集团的销售业绩也突飞猛进。这与其领先的人力资源管理理念和人力资源管理激励实践是分不开的。集团公司成立人力资源委员会和人力资源中心，视团队和人才为企业决定资本，视管理能力取胜、管理水平升级为企业重要资本，是精神文化和规则制度为企业关键资本，将人力资源与人力资本管理体系列入公司的十大制度系统。认识到激励是集团人力资源管理体系的重要组成部分，将激励机制贯穿于集团吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才、流动人才之中，推动集团人力资源管理体系发展。在公司制定的薪酬福利管理制度、奖惩制度、财富俱乐部管理制度以及各项实施细则中，明确地确定了集团人力资源委员会、集团总裁、人力资源中心、下属各集团公司总经理、各集团公司人力资源管理部门等部门的组织管理及权限，从而体现了公司管理层对人力资源管理的高度重视。该公司承认和尊重每一个职员的集体主义与个人主义双重价值权利，在尊重个人利己主义权利的基础上，积极鼓励其集体主义的精神，通过有效平衡两种权益关系，形成企业统一的价值观，通过建立合理的精神激励机制和物质激励机制，最大限度地调动职员潜能，把职员的个人追求融入到企业的长远发展之中。

公司强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。坚持“人才优先于资本”的发展理念；为职员提供“对外具有竞争性、对内具有不公均性”的薪酬福利，即集团的薪酬水平在同行业中总体水平是具有竞争力的，集团不搞平均主义，强调效率，效益至上。4.6对于咸丰集团激励机制的几点建议

通过上述案例介绍，我建议咸丰集团在员工激励时应处理好下面几对关系：（1）处理好个别激励与一般激励的关系,即激励的适应性问题

在企业组织对员工的激励中最常见的是忽视激励方法的适用对象,用同样的方法去激励不同层次、不同经历、不同职务的员工,这是激励认识中的误区。对企业员工在使用激励方法的时候,一定要考虑每个员工的具体需要而制定相应的措施,做到对症下药。比如对普通员工实行计件工资的绩效薪金制,对各级主管则实行按利分红等绩效薪金制,对有突出贡献的员工授予突出贡献奖,在工作能力、职业道德等相同的条件下,评先评优提拔优先考虑资历较深者等等。

（2）处理好激励方法中的公平性问题

人人都关心的一件事是相对于自己所处的参照群体中的其它人而言,自己所受的待遇属于何种水平,公平问题贯穿企业人力资源管理过程中的全过程。如果制定的激励机制使员工受到不公平待遇,他们的劳动积极性、主动性就会下降,甚至采取辞职、偷窃企业财物,破坏企业产品,暗中扰乱企业正常的生产秩序等方式进行报复。因此我们企业组织在制定激励机制的时候一定要处理好公平性问题。确保激励机制的公平的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化,如某项革新能带来多少利润,就按利润的比例提取奖金;如果是精神文明的成绩,则可类推出几等奖,按等级给予奖励。

（3）要处理好物质激励与精神激励的关系

给予员工物质激励是许多企业组织常用的激励方式,但一味强调物质奖励而忽视精神激励,只会导致员工产生拜金主义,唯利是图的思想倾向,并且在员工之间产生不当的竞争情绪,反而不利企业组织的发展。人的需要有物质需要和精神需要两种,物质需求由崇高精神需求来调节才不会使人变得贪婪自私。所以在物质激励的同时要给予精神激励,在员工中营造一种团结互助、相互信任的和谐人际关系,从而更充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。（4）处理好激励与约束的关系

激励和奖励都带有一个“励”字,所以人们常常误认为激励就是奖励,其实完整意义上的激励本身就包含激发和约束两层含义,是奖励与惩罚的对立统一体。我们在制定激励措施时既要考虑采取正面措施鼓励员工上进,又要采取反面措施鞭策后进职工。对希望出现的行为,公司可采取奖励进行强化,对不希望出现的行为,按照激励中的强化理论,可采取约束措施和惩罚措施,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、罚款、淘汰等,从而使企业员工不断激发出新的活力,充分发挥每个人潜在的能力,让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,又能够将压力转化为竞争的动力。第五章．结论

人力资源作为“第一资源”，现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，必须提到企业决策层和管理层的战略规划和制度的制定、执行中。人力资源管理的核心是激励，企业如何根据实际情况，建立起适应企业发展要求、为企业员工所接受的有效的激励机制就成为企业面临的一个迫切需要研究和解决的任务，也是企业基于竞争和战略发展的关键所在。本文研究了激励在企业人力资源管理中的推进作用，主要表现在激励是企业以人为中心管理的核心；激励在企业管理职能中具有重大作用；激励是企业实现目标的有效手段；激励对职工提高工作绩效具有突出的作用；激励的有效运用有利于员工素质的提高；激励作用的有效发挥能够增强一个组织的凝聚力。本文的重点是对咸丰集团激励机制改革进行了案例分析，该集团存在的主要问题是薪资标准太模糊；干部任用不合理；绩效评估不公平；没有实行员工持股激励制度。解决方法主要是完善薪酬制度,使其科学化和合理化；对企业人力资源制定合理的评价体系,加强员工考核；优化人力资源晋升机制；实行持续有效的激励。并获得了一定的成效，并对咸丰集团激励机制的提出了几点建议处理好个别激励与一般激励的关系,即激励的适应性问题；处理好激励方法中的公平性问题 ；要处理好物质激励与精神

激励的关系；处理好激励与约束的关系。参考文献：

[1]A.Maslow.Motivation and Personality，2nd Edition.New York：Harper &Row,1970.36～60 [2]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社，1999.190-192.[3]涂台良.现代人力资源管理手册.北京：清华大学出版社，2000，35～46 [4]郑晓明.现代企业人力资源管理导论.北京：机械工业出版社，2002.68～83 [5]戴瓦纳.人力资源管理：一个战略观.New York：Harper&Row,1981.88～96 [6]丁敬平．认识全面薪酬战略．IT经理世界，2001年,第四期：24～25 [7]F.Hertzberg.One More time:How Do You Motivate Employees?Harvard Business Review,Jan-Feb,1986,38～40 [8]程国平.经营者激励—理论、方法与机制.北京：经济管理出版社，2002.155～276 [9]吴欣.绩效管理实务手册.北京：石油工业出版社，2001.55～86 [10]牛为平，林丹明．民营企业“股权激励”的思考．经济师，2002年,第2期 [11]赫茨伯格.工作与人性.New York：Wiley,1966.55～76 [12]麦克莱兰，亚特金森.三重需要理论.New York：Wiley,1966.76～88

致谢

本文从选题、研究到最终定稿都是在导师XXX的悉心指导下完成的。导师渊博的学识、严谨的治学态度、勤奋的敬业精神，令我终生难忘，受益匪浅。在本文完成之际，谨向我的导师焦开山致以崇高而诚挚的谢意!在论文的写作过程中，我的同学、朋友给了我很大的帮助，在此，表示衷心的感谢。另外，我还要感谢我的家人，他们为我付出了大量的心血，使我能够顺利地完成学业!由于本人的学识、经验和能力有限，论文中难免有不足之处，敬请各位尊敬的老师多加批评指正。

最后，借此机会，向在百忙之中抽出时间评审本文的各位老师表示最衷心的感谢!

第三篇：发挥财务管理在企业管理中的中心作用

发挥财务管理在企业管理中的中心作用

近年来，企业管理以财务管理为中心已逐步成为人们的认同，这种认同的形成，为抓好企业财务管理工作创造了良好的社会环境，同时也对财务管理工作者转变观念、提高水平提出了更高更紧迫的要求。在此，笔者就财务部门如何发挥财务管理在企业管理中的中心作用谈点看法。

一、构建适应现代企业需要的资金管理体制，活化财务管理的主“动脉”，在提高资金营运效益的过程中发挥财务管理的中心作用

目前，企业资金匮乏，财务人员除了算帐、记帐外，常常要为借款、还贷而东奔西跑，而好不容易筹措来的有限资金在诸多条件的制约之下，又难以盘出“增量”，导致财务管理的主要对象一一资金运动步履维艰，财务部门对资金管理处于有钱难管，甚至是无钱可管的尴尬局面。因此，开创财务管理新局面关键要从资金管理上寻找突破口，围绕资金运动这根主动脉，加大财务管理对企业生产营销各个领域的调控力度，从而发挥财务管理的中心作用。

1、建立资金投人效益的保证机制，抓好资金的源头管理。

决策失误是资金低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业技资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，把好项目的财务预算关；在充分考虑企业偿债能力的前提下，设法筹足项目建设资金，防止急功近利，盲目举债，避免“胡子工程”，或“包袱工程”；加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果，建立项目决策负责制，杜绝集体决策、集体负责、最终谁也不负责的现象。

2、建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门必须运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转多数企业在资金配置上畸轻畸重的现状；改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，加大财务部门对资金运筹的调控力度，按风险类别划分客户，正确估计和把握客户的信用品质，建立客户信用风险财务分析制度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施，杜绝为销售而销售甚至为了某种目的不惜“劳命伤财”，搞假销售的不正常现象，依靠财务力量监督两项资金的非常占用；财务部门要经常“会诊”资金运转偏差，适时实施战略性的资金结构调整。

3、建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。

为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。

一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变现行的“只计单利，不计复利；只计现值，不计终值”的做法，拓展资金成本的核算内容。

二是企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要“借鸡下蛋”，又能“以蛋还鸡”的良性循环，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力，逐步把企业从高负债——低效益——高占用的恶性循环中解脱出来。

三是规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。不仅要重视银行信用，而且还要重视和讲究商业信用。

4、建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理。

（1）财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面；

（2）合理制定企业税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我滚动发展；

（3）财务部门要认真实施资本金保全制度，监督管理好资本金。

二、建立科学严谨的成本管理机制，在提高企业经济效益的过程中发挥财务管理的中心作用

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。现代企业制度下，“管理科学”最明显的表现物就是成本消耗水平。成本管理是财务部门的重要管理内容，但实际工作中，成本管理的职能被生产、计划等部门分解，财务部门在企业成本管理中的作用和地位相当弱小。因此，要发挥财务管理在企业管理中的中心作用，提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。

当前，财务部门抓成本管理除了运用财务手段抓好定额管理等一些基础性工作外，重要的是要发挥财务部门的优势，立足提高经济效益、提高自身地位和提高管理水平，认真实施符合科学管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基础上发挥财务管理的中心作用。

1、掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势。

目前，我国多数企业对成本控制比较注重采用精打细算、减少浪费等绝对成本控制措施，如压缩差旅费、水电费、材料消耗等，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；开展价值工程活动，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和具注重在生产

过程中抓成本控制的偏面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

2、拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系。

（1）财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；

（2）要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制；

（3）推行责任成本制度，加大成本考核力度。在企业内部划小核算单位，设立责任成本中心，财务部门充分利用财务信息的全面性、权威性客观公正地评价成本中心的绩效，实行成本否决制，使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。

三、瞄准财会“四化”，目标，在提高财会人员的整体素质中发挥财务管理的申心作用

1、提高财会人员综合素质，实现财会电算化。

要发挥财务管理的中心作用，人的因素很关键。企业财会人员不仅要精通财会专业知识，而且要谙熟企业生产营销方面的基本知识，适应市场经济条件下现代企业制度对高效科学管理的客观要求，槟弃呆板陈旧的管理方式，跳出就财务管理财务的框框，凭借自身的专业优势、知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。同时为加快财会工作节奏，提高财会工作效率，必须实现财会电算化，把财会人员从繁琐的手工操作中解放出来，从而更好地发挥财务管理的作用。

2、建立健全内部财会制度，实现财会制度规范化。

财会制度是财务部门发挥作用的“法宝”，欲加大财务部门对企业经济行为的控制力度，就必须有规范、完善的财务制度。企业财务部门要按照“两则”、“两制”的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部财会制度，使企业的生产蕾销发展到哪里，财务管理的触角就能延伸到哪里。财务部门要敢于抓制度的执行，唯有如此，财务部门才会在企业管理中行而有据，管而有力。

3、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。

市场经济条件下，瞬息万变的市场对企业管理提出了“灵活、快捷、准确”的要求，“预则立，不预则废”。财务管理要适应市场经济的要求，编制并

执行财务预算显得十分必要，也十分迫切。企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制好涵盖企业主要发展指标的财务预算，以此为主线建立健全企业财务责任指标体系。财务部门按照财务预算目标，加强管理，定期检查，严格考核，落实财务责任，兑现财务政策，促进企业形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、建立财务信息系统，实现财务管理信息化。

财务部门要在保证财会信息真实性的前提下，进一步开发财务信息的利用价值，发挥财务信息在企业各类信息中的主渠道作用，实现物流和财务信息流的有机统一。

财务部门要改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法，扩大财务信息的采集面。统一企业内部信息传输方式，建立财务信息的收集、整理、反馈利用等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，并建立企业财务综合分析数据库。根据日常收集整理的财务信息，把握并反映企业经济动态变化趋势，事前有针对性地提出财务建议，变目前算帐型财务管理为管理决策型财务管理，不断提高财务管理工作质量，充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用。

第四篇：如何发挥考勤在企业管理中的作用

如何发挥考勤在企业管理中的作用 只有正确认识考勤的作用，采用正确的方法和工具，制定与执行严格的考勤制度，加强日常的管理和监督，才能使考勤在企业管理中发挥重要的作用。然而，很多企业在考勤管理中都没有达到预期的效果，以下案例将说明考勤管理中考勤制度和考勤监督管理的问题： 小李在一家杂志社工作已近2年，期间一直是弹性工作制度。小李的主要工作内容就是整理稿件，制作出刊，以及日常大小会议。在职期间，杂志社始终没有和小李签订劳动合同，加班也没有任何加班费用。

这样一直过了近一年半的时间，今年杂志社换了领导，口头要求员工上下班刷卡，但是此制度没有下正式文件，也没有说明此制度会与工资挂钩，同时主管领导也没有对员工的考勤进行监督管理。而小李还是按照以前的弹性工作制度上下班，没有去录入指纹，没有打过一次卡，但是并没有耽误任何工作。

直到有一天，正处于“哺乳期”的小李收到了杂志社贴出的除名通知（没有盖章和领导签名），小李和另一位编辑被杂志社以违反考勤制度除名。

小李不服气决定去劳动局申请劳动仲裁。

分析

问题一：杂志社口头要求员工上下班打刷卡，并没有形成具有法律效益的规章制度要件，从而将小李除名。

问题二：杂志社口头通知后，没有说明此制度会与工资挂钩，而且小李的主管领导也没有进行监督管理。

解决方案

针对问题一，杂志社应该明确考勤的规章制度，并形成具有法律效益的文件。

针对问题二，杂志社应该在每次变更考勤规章制度时，及时的向员工下发通知并说明情况，这点可利用海南久其研发的哒咔手机考勤中的消息通知功能，向员工推送信息，员工可以直接通过手机端进行查看。同时，人力资源部也可通过哒咔手机考勤将考勤管理放权至各个部门主管手中，让部门主管管理本部门的考勤，人力资源部执行监督管理工作即可。

总结，考勤在促进企业管理方面意义重大。只有正确认识考勤的作用，采用正确的方法和工具，制定与执行严格的考勤制度，加强日常的管理和监督，才能使考勤在企业管理中发挥重要的作用。

第五篇：浅议有效沟通在企业管理中发挥的作用

浅议有效沟通在企业管理中发挥的作用

摘要：沟通是企业管理中的一项重要内容，是联系企业共同目的桥梁，是企业中有协作愿望的个人之间进行联系的桥梁。在企业内部的公共关系处理中，沟通是最重要的内容和手段之一。确保有效的沟通是企业内部沟通管理的核心目标。但在中国，由于受到传统文化中“面子”和“关系”因素的影响，企业管理中出现了沟通不畅的问题。在管理中，管理者可以从注意表达方式、选择有利的时机、增强下级对管理者的信任度和运用恰当的沟通技巧等方面进行解决。

关键词：沟通，企业管理，重要性，不足，开放式，创新，整合渠道

正文

一．什么是管理，什么是沟通

对于什么是管理，不同学者有着不同的看法，然而从哲学角度看，管理实际上就是指人们在认识客观对象的基础上，通过决策，计划，组织，指导和控制，有效地利用人，财，物，以达到共同目标的一种社会活动过程。管理就是将人力，物力，财力，时间，信息，技术等最佳配合人起来，用最小的资源投入去产生最大的经济效果的活动过程。

沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员，团体间的情感交流。沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的人们互相了解，互相尊重，彼此坦率地讨论个人情感和个人问题等关系。

二．沟通是一种有效的管理方式

沟通是协调个体，各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂，是领导激励下属，实现领导职能的基本途径，是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

管理就是经由他人的努力 而达成一定的目标，管理者较少与“具体事物”打交道，而更多地是与“事物的信息”打交道。管理者要想做好任何管理工作，都离不开信息和信息沟通。

为了有效进行信息沟通，充分发挥信息沟通的作用，对有关沟通的一些基本问题应该有所了解，要做到协调就必须要有人员之间的沟通。著名的组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。沟通管理的重要性主要表现在以下几个方面：

1.沟通管理能把企业经营管理由内到外有效地连接起来，对提高效率，确保企业经营有序运行产生重要的影响，在社会转型和组织变革中加强管理沟通，可以有效地减少内部阻力，增强企业的凝聚力和竞争力，也能有效的整合社会资源，发挥协同效应，更快更好的达到企业的目标。

2.有效的管理沟通有利于企业全方位地，快速地与各方面合作共事化解可能发生的矛盾，防止发生经营障碍，创造出合作共赢的和谐环境。企业任何管理任务的圆满完成和管理问题的顺利解决，都是参与者在充分沟通基础上合作的结果。

3.沟通管理是落实企业经营管理思想的重要工具。企业战略目标和管理任务的确定，不仅需要企业上下共同讨论并一致认同，还要考虑企业对社会和环境所负有的责任和使命，在与内外各利益相关者进行广泛沟通的基础上，达成共识并促成共赢的局面，确保企业实现经济利益和社会利益等多重价值。

三．目前企业管理沟通中存在的问题

由于认识的不足和文化的差异，目前我国的企业人力资源管理存在诸多问题。其中管理中70%的错误是由于沟通不善造成的,主要表现在以下几方面：

（1）管理者思想认识上存在着偏差。许多企业的管理者,尤其是中高层管理者还没有从根本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最主要的能力,因而对沟通没有引起足够的重视,这是大部分沟通问题产生的根源。

（2）企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划。战略目标和规划是人们行动的方向和指南,它需要管理者站在未来的角度, 根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的沟通战略目标和规划,然后一步步组织实施。现在很多企业里有产品战略、市场战略、人力资源战略等,就是没有沟通管理战略,等发现了问题才想到其严重性,临时想办法去解决,具有明显的短期行为性。

（3）沟通渠道管理薄弱。在中国企业主要表现为:下多上少;纵向多,横向少;间接渠道多,直接渠道少;传统渠道多,创新性渠道少;正式多,非正式少等问题。这些问题的存在,使很多企业中高层管理者不能全面了解下情,员工满意度低下,离职倾向严重;企业内横向合作难,部门间关系不协调,团队精神差;沟通速度慢,信息容易失真,上下级关系疏远,领导缺少亲和力;非正式的小道消息四处传播。（4）企业内没有专门的管理沟通的组织机构。（5）企业管理沟通缺少制度性的规范和约束。

四．架起开放式沟通的桥梁——以德国西门子公司为例

西门子公司之所以发展成为世界电器界的一颗璀璨明星，总结其成功经验，最重要的一条就是良好的员工管理和开放式沟通，那么，西门子公司的开放式沟通是如何建立起来的？

1.确立人才是立足之本的经营理念。西门子公司始终把“诚实”当作一个很重要的用人标准，还把每一个员工当作公司“内部企业家”，是企业的拥有者，主人翁，公司经营过程中的每一个决策，西门子都希望员工是决策者，而不仅仅是一个执行者，实施者。

2.建立众多的员工沟通渠道。西门子公司作为一家不断进取的跨国公司，努力改善管理方式及行为，加强开放式沟通，建立了众多的员工沟通渠道，其中有内部媒体，内部网站，员工沟通信息会，员工建议制度，员工满意度调查。

3.员工沟通的创新。西门子公司员工沟通是一个“CPD流程”——一个在全年不断持续的交流沟通过程，由CPD圆桌会议和CPD员对话两部分组成，另一个是“EFA”(爱发谈话)，是德文开发，促进，承认的缩写，这样，谈话就成为了员工沟通的核心。

五．通过以上案例，浅议解决中国企业管理沟通问题的初步对策

1、明确认识管理沟通在企业管理中的地位和作用确立管理沟通在企业管理中的核心地位。

2、制定企业管理沟通的战略目标。考虑到中国企业现存的主要问题及未来管理沟通的发展趋势改善沟通环境,创造良好的沟通氛围,不断提高沟通效率,进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代企业管理人文情怀的沟通模式,以实现企业的经营战略目标。

3、加强对管理者的沟通培训。一个具有竞争性沟通战略的形成和贯彻实施, 离不开管理者的沟通思想、意识、理念。这是由管理者在企业管理沟通中的地位和作用决定的。

4、成立专门的企业管理沟通部门。通过设立专门的部门、专门的人员来管理企业沟通,从一定程度上可以改变企业管理沟通主体缺位、沟通事务落不到实处的不良现象。

5、创新沟通机制。沟通效率的提高,离不开沟通机制的创新,现代信息技术和网络技术的发展为沟通机制的创新提供了基础和条件。企业应抓住信息技术和网络技术发展的机会,创新企业的沟通机制。

6、整合沟通渠道，在整合过程中,应坚持以下原则: 1）系统原则。组织是一个系统,组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。2）公开性原则。它要求企业在管理沟通过程中,对大部分的无须保密的管理沟通活动而言。

3）简捷性原则。即选择和采用最短的路径、最快的速度进行沟通。4）时效性原则。在沟通过程中,既要讲究沟通时间的节约,又要讲究效率的提高。

5）完整性原则。从沟通的过程来看,一个完整的沟通过程包括信息的传递、接收和反馈。

7、制定和完善管理沟通的各项政策制度。企业必须实实在在地制定明确而成文的沟通政策, 并逐步完善各项沟通制度。

企业能否有一个有效的沟通政策,关键在于政策的制定者——管理者的沟通意识、态度和立场;另外,疏通沟通渠道,尤其是向上沟通渠道也是关键所在。为了使政策能够得到有效的贯彻执行,需要沟通制度的配套。

参考文献：

1.单宝，最有效的员工管理，中国经济出版社

2005 2.孙军，管理学，机械工业出版社

2003（8）

3.孙燕宁，浅谈企业管理的有效沟通

东南大学经济管理学院 4.魏 江，管理沟通－理念与技能.科学出版社，2001 5.朱灵博，浅谈管理者如何沟通.合作经济与科技，2005（3）