正确发挥年终奖的激励作用（最终定稿）

第一篇：正确发挥年终奖的激励作用

正确发挥年终奖的激励作用

1.什么是年终奖?——年终奖的前世今生

年终奖是员工收入总构成的一部分，但目前法律无强制界定：年终奖作为奖金的一种形式，是员工总体薪酬的一部分，对于员工来说只是一种物质奖励。既然作为奖金，就一定要针对某个方面做的比较好，如员工的绩效优良、岗位工作成绩突出、为公司的发展做出了较大贡献才可以给予奖励，这种奖励方式一方面是为了对员工努力的及时认可，另一方面也是希望通过奖金来激励员工继续努力工作，从而实现更好的业绩成长。

年终奖必须设立吗?是否必须一次性发放完毕?很多企业家和HR都受到此类困扰，实际上在中国现行的用人方面的法律法规上，没有关于年终奖的特别要求，年终奖更多时候是企业自身作为一种员工福利，除非用人单位通过规章制度、合同、通知等文件，就年终奖的发放形式、标准等作出了承诺，否则用人单位是否需要设立年终奖、什么方式与时间发等可以自由决定，只要执行时没有违背承诺、违反自身制定的规章制度，就不存在违法的问题，最多只是违约的行为。

年终奖有哪些主要体现形式：年终奖在不同的单位有不同的发放形式，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，可采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。

但需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善的员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。目前盛行的年终奖发放方式，除了一般意义上的“红包”外，有的是股份分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金上不封顶，有的还辅以了旅游奖励、物质奖励、其他单项奖励等。

一是固定奖金制：即通俗意义上说的、很多企业普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要员工在年底前仍在岗，无论他个人的表现如何、无论公司的业绩如何，都全员享受，属于“普惠”，类似于全员福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的、是公开的、普遍性的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。这种方式在国企、注重年资和员工普遍性的满意感，但考核体制不是很健全的的公司多见;

二是浮动奖金制：根据个人年度绩效评估结果、团队业绩、公司业绩结果的综合情况来所发放绩效奖金，发放标准体现业绩所反映的差异性，这时发放比例和数额的差距就体现出来了，孰优孰劣、谁多谁少一目了然，这种方式，必须要考核体系科学健全，薪酬体系完善，在此前提下发放规则可以是公开的，也可以保密的;

三是红包式：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献和关键事件的表现等。通常不公开或者半明半暗，在很多中小企业和管理尚不完善的民企多见。

2.年终奖：发还是不发从来都不是问题，如何发才个问题!

正如前文所说，是否设立年终奖，用何种年终奖的方式?因此，年终奖的设立了首先要明确设立的目的是什么?要体现什么样的导向?是体现公司年度业绩状况，以鼓励员工更关心公司的发展，从而稳定员工队伍、建立其员工与企业的利益共同体?还是体现员工年度工作业绩表现，通过对员工进行一定程序与方法的年终评估，以规范的考核方式按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明、公正公平、赏罚分明，从而激励优秀，鞭策后进?或者是一种“全员普惠式”的员工补充福利而非奖励?

不管采取哪个导向，在考虑是否设立年终奖的时候，要综合考虑企业的发展阶段、整体薪酬策略、财务承受能力、管理水平等因素，在确定了这个导向后，才考虑如何遵循考核标准清晰、奖惩标准明确、兑现方式公开，奖励方式多样化等原则前提下，发多少，如何发的问题。

年终奖设计需要主要的几个方面：

首先，在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的门店与部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。

即不同部门之间年终奖金额有差距，同部门不同表现的员工年终奖也要有差距;如果搞“均等化”，高兴的是低绩效的部门与员工，那些优秀的团队与优秀员工在来年的积极性将大打折扣，长此以往，“大锅饭”和“平均主义”的现象就很难避免;

其次，年终奖要体现贡献和奖励的对等原则：发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的及时认可和激励。

最后，年终奖的形式要创新，要灵活化：边际效用递减规律告诉我们，如果发放年终奖成为单一的模式后，员工的因觉得是很正常不过的事情，对奖金的期待感与发放时的兴奋感也就很难再激发了，企业则感到年终奖奖励变得越来越乏味，失去应有的员工激励作用，因此年终奖在设计上要多一些创新。

第二篇：使年终奖发挥激励作用

使年终奖真正发挥激励作用

企业应该怎样发放年终奖，才能使得优秀者来年更优秀，落后者得到警示？

说到年终奖，真是几多欢喜几多愁。每到年底，年终奖就成为同仁们关注的话题，而如何发年终奖并通过年终奖来激励同仁，为企业的发展发挥作用，则成为摆在企业领导者面前的难题：公司同仁那么多，中高层管理人员就有几十个，年终奖发得多，企业成本将大为增加；年终奖发得少，又怕年后同仁尤其是中高层管理者工作积极性降低甚至导致人才流失；要是年前把年终奖都发完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年终奖年后发，又怕同仁的春节情绪受到影响。总之，年终奖的发放让企业领导者伤透了脑筋，自己花了钱却惹得同仁一肚子的不兴奋。可以说，年终奖就像一只看不见的手，既可以激励同仁在第二年努力工作，也有可能因为评定不公平、不公正、不客观、不透明而打击同仁的积极性，甚至让同仁拿了钱就走人。所以，企业在发放年终奖之前，必须认真仔细考虑、拿捏奖励的分寸和方式。那到底该如何发，才能让企业领导者和同仁都能在年终奖上兴奋起来？

年终奖与普通的奖金相比，具有重要的战略意义。为什么？因为年终奖不但表达了公司对同仁在本工作表现的肯定程度，激励他们努力工作，巩固公司的竞争优势；还可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的同仁；同时也为公司赢得口碑，吸引更多潜在的优秀人才。因此，年终奖对于企业来说是一种投资。那如何投资，回报才是最大的呢？

大凡优秀的企业都是以差异化的方式来有针对性地制定年终激励方案。因为金钱满足物质层面的需求，而个性化激励措施则满足同仁心理层面的需求，只有二者的完美结合，才能让年终奖产生最大的激励效果。不过要要针对每位同仁的需求来激励并不现实，因此我们就针对不同层级的同仁，采用不同的年终激励方式。

（1）高层领导：货币＋事业

高层领导决定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，因而他们比较容易看到企业是否增长，比如企业发展的速度、利润增长的空间等，因此在给他们发放年终奖，甚至其他奖金的时候，要强调对他们的激励和约束，这时可以采取货币+事业的组合。对高层的货币奖励可以用现金和期权、股权相结合的方式。现金奖励可根据其全年的业绩决定，效果直接，但相对短期，而且现金奖励是从企业当年的利润中支出，影响企业的整体利润。期权是高层领导在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。它是按企业发展成果来对高层进行激励，具有“长期性”，使得高层领导的个人利益与企业的长期发展紧密地结合在一起。股权的表现方式则更多，我已在上文中重点阐述，这里就不再一一赘述了。

总之，通过不同的货币组合，使得高层人员的短期与长期利益相结合。因为不管是期权，还是股权分红，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，让企业可以越“强”越大、越“分”越强。

点石成金

对于中高层最好的激励就是最好的约束。

对于高层在事业方面的奖励则可以通过职位和精神表彰来实现。年终时针对业绩显著的高层人员委以重任，副职的晋升为正职，要不就授予更大的经营权力。然后在年终大会上，给予那些业绩显著的高层荣誉称号、证书以及奖杯，并大力宣传他们的事迹和贡献。通过以上方法，就能够提高高层的自觉性及工作热情，其结果自然是士气高涨，绩效提升；而绩效提升又会让企业利润增加，公司就会满意，就可能给予范围更广的授权，而被授权者又会更加努力地工作，由此形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励” 的良性循环。

（2）中层经理：货币＋认可＋发展

中层同仁在经济上相对富有一些，因此他们并不满足于一定的高薪，而更关注自己的职业发展和职业能力的提升，对企业的归属感、事业的成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望。因此，针对中层同仁的特点，年终奖的最好模式是机会与激励相结合，也就是采取货币＋认可＋发展的组合。

不管是那个层级的同仁，现金奖励都是基础，中层经理也不例外，因此年终奖除了给予他们一定的现金奖励外，还可根据中层经历的不同需求建立有效的福利激励计划，如消费卡（购物卡、美容健身卡、就餐卡、体检卡等）、住房补贴、出国旅游、特色保险、带薪休假等。这样不仅有效地提高了他们的满意度和忠诚度，也有利于吸引更多优秀的人才加入进来。

中层经理都渴望得到上司对其工作的认可，这种认可可以是拍拍同仁的肩膀真诚地赞美，感谢他们做出的突出工作；邀请中层中优秀的代表出席公司级别很高的高层会议，让其宣讲自己的特别个案；或者给他们的家人写信，告诉其家人他一年的工作成就和年终奖励情况，并感谢家人对他的支持，最后由总经理或董事长签名等等。一般这种非正式的鼓励，比公司一年一度召开的盛大表彰大会效果可能更好。不过，这种方法不能太频繁使用，因为如果用得太多，就会让其产生的效果大打折扣。

每个中层同仁都希望自己能有更好的发展前途，因此，企业领导者可以考虑通过不同的方式让中层经理与企业的发展产生更大关联性。比如提供多元化的晋升渠道。也就是针对管理人员、专业技术人员、行政服务人员等不同的人群制定多阶梯晋升制度，提供多条平等的升迁阶梯。

除了提供多元化的晋升渠道，还可以为他们提供培训和发展机会。企业应结合中层的具体情况和企业发展战略，制定中层同仁的培训计划，将培训与中层的管理与领导能力提升结合在一起，调动中层的积极性。想想看，当年终你把年终奖交到中层经理的手中时，告诉他公司已经帮他安排好去一家非常著名的培训机构学习的所有事宜，希望他回来后能有更好的发展，这时他会有什么表情？估计更多的是惊喜和感动，来年一定想着要更努力地工作。（3）基层同仁：现金＋实物

对于基层同仁，他们的需求主要在基本的生活方面，因为他们需要养家糊口、买房、供小孩上学等。因此他们看重的则是拿到手的现金有多少，所以最直接有效的年终激励方式是货币+实物的组合。一般来说，基层同仁的现金年终奖最常见的方式是年底双薪（多薪）或绩效奖金。双薪（多薪）的年终奖，只要同仁在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，都可以享受，具有“普惠”性质，这对于调动同仁积极性的作用有限。而绩效奖金是根据个人绩效评估以及公司的业绩结果来发放的。这样一来，同仁拿到的钱不是和自己的基本工资挂钩，而是和自己一年的绩效考核情况挂钩。这种形式真正体现了“多劳多得”的原则，能够留住优秀人才、发挥大家的积极性和提高大家的工作热情，只是这种奖金的发放依赖于科学的绩效考核体系。如果公司的绩效考核不健全，很可能会产生不公平的现象，影响大家来年的工作激情。因此，现金奖励可以采取两种方式的结合，绩效奖金体现效率，年底双薪兼顾公平。

不过，有一点领导者必须清楚，就是现金奖励有时候会产生一些不好的影响，那就是让同仁形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿金钱来衡量的。很显然，这样的氛围不利于同仁心态的稳定。因此，可以在发放现金奖励的过程中，再给基层同仁发一些实物性的东西。往往你多发一百块钱和多发两桶花生油，给同仁的感受肯定是不一样的。

具体来讲，实物的发放应该是一些真正实用或有纪念意义的，并且是大多数同仁能马上就能消费的，如家庭日用品、生活用品、手机、保险、娱乐消费品等，也可以根据企业的具体情况发放本企业自己生产的物品；对于特别优秀的同仁，可以增加免费旅游奖。因为旅游可以缓解和减轻优秀同仁的压力，增长他们的见识，而且旅游过程中的所见所闻，可以让同仁长时间记住，而长久的快乐记忆有助于增加同仁愿为公司效力的凝聚力，从而带动更多同仁的积极性。

与纯现金奖励相比，实物奖励能体现企业领导对同仁的关心，让同仁记忆更长久和深刻，还能加强同仁之间的凝聚力和对公司的认可，这是只发现金所得不到的效果。因此，企业领导在考虑年终奖预算时，可考虑单独拿出一部分钱来购买一些实物发放。不过，在给同仁发放这些实物的时候，绝对不能说明这个实物是在奖金预算内的，而应该说成是为了对同仁一年工作的肯定，额外奖励的。

第三篇：发挥激励的作用——管理学论文

管理学原理论文

发挥激励在企业管理中的作用

摘要：企业作为一个组织，首先是人的集合体，它的一切活动都要依靠员工来进行。激励理论就是要研究如何根据人的行为规律提高人的积极性，本文简要介绍了几种著名的激励理论，并且根据这些理论总结归纳出激励的基本原则和基本方法。管理者只有积极正确地发挥激励的作用，充分调动员工的积极性，使员工始终保持激扬的士气和高昂的热情，才能营造出积极向上的良好工作氛围，创造较好的业绩，促进企业的快速健康发展。本文围绕如何发挥激励理论在企业管理中的积极作用展开一系列论述。

关键词：企业 员工 激励理论 激励原则 激励方式

1.问题综述

激励是企业管理必然要涉及的问题，目前，在激励的实践中存在不少问题，使得执行者感到为难，接受者不以为然。赏罚的泛滥、扭曲、不当和轻视，给个人与社会带来不必要的麻烦，影响人们的心理健康和整体素质，影响社会系统的正常运转，十分需要认真研究并发充分挥奖励与惩罚的科学——激励理论的作用。

激励理论是企业人力资源管理的核心理论，认真研究这一理论，有助于员工保持旺盛的士气、高扬的热情，从而实现企业的良性发展。对于落实人才强国、人才兴企战略，树立科学发展观，加强人才资源能力的建设，推进人才结构调整，创新人才工作机制，优化人才成长环境以及个人获得成功，均具有重大意义。

2.理论分析

2.1激励

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切必要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励。„„它是人类活动的一种内心状态”。心理学家一般认为，人的一切行动都是有某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行为起激励、推动、加强的作用，因此称之为激励。

2.2激励理论

激励理论是建立在人的最新认知水平基础上的理论，实在汲取多学科知识和坚持科学研究原则的基础上形成的新思维、新理论和新方法。它的研究大多是围绕着人都需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开。

2.3几种激励理论简介

2.3.1需要层次理论

亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－

1970.06.08）于1943年初次提出了“需要层次”理论，该理论认为，人类纷繁复杂的需要可以分为五个层次：（1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。（2）安全需要——保证身心免受伤害。（3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。（4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。

1.马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有

可能成为行为的重要决定因素，即一种需要100％的满足后，另一种需要才会出现。事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。

2.虽然人的需要结构是动态的、发展变化的，但是通过满足职工的需要来

其生产积极性，具有稳定、持久的力量。

2.3.2期望理论

V•弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸

引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：

1.努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平?我是否真能达到这一绩效水平?概率有多大?

2.绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏?

3.奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大?

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。

2.3.3公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年首先提出的，这种激励理论主要

讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向

比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应；除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的纵向比较。

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。

2.3.4强化理论

强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。所谓强

化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化

就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

2.3.5 激励模式

波特-劳勒的激励模式是20世纪6O至70年代非常有影响的激励理论，它比

较全面地说明了各种激励理论的内容。该模式的五个基本点。

1．个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉

察出来的努力和受到奖励的概率的影响。个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力，受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的预测。很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值将对此产生影响。

2．个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此任务的理解较其付出的努力对所能达到的绩效的影响更大。

3．个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔

除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精神和物质上的奖励。

4．个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者

对所获报酬公平性的感觉。

5．个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程

中。

综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它指出，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。

3.如何发挥激励在企业管理中的作用

3.1坚持激励的基本原则

3.1.1按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只

有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

3.1.2有益性原则

激励的有益性表现在两个方面，其一，是表现在激励前（主要考核激励对象的行为和成果）；其二，是表现在激励后（主要检查激励的实际效果），必须把这两者结合起来。激励的有益性必须和社会、单位的发展相一致，和时代的发展相

一致，必须体现在动机与结果相一致。

3.1.3时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。物资和精神相结合原则：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3.1.4明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

3.1.5正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

3.2灵活运用各种激励方式

3.2.1目标激励

目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。

在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。

3.2.2参与激励

参与激励就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。

参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。

3.2.3工作激励

工作激励是指管理者用来激发、引导员工行为以便实现组织目标的技巧和方法，其实质是让工作本身成为激励的因素。也即针对员工的具体需要、工作动机，探讨应创造什么样的机制和工作情景，使员工更愿意工作，更愿意留在所分配的岗位上，更主动的去创造甚至是员工把工作本身当成一种享受，从而把潜在生产力最大极限的转化成现实生产力。

3.2.4培训激励

从培训这个范畴上讲，激励是通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。实施培训激励过程中，根据培训的环境、对象正确选择激励方式，把握培训控制与激励的平衡点是非常重要的，管理者应该积极完善培训信息传输渠道建立公平、公正、公开的考核制度和现代人力资源管理制度，从而逐步建立起“培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制，调动员工的积极性、主动性，促进员工知识技能水平的提高。

3.2.5沟通激励

所谓沟通激励就是通过有效的沟通，达到激励员工的效果，提高组织的凝聚力和向心力。管理者应该秉承尊重、合作、服务、赏识、分享的心积极与员工进行有效的沟通。企业中的沟通要作为一项长期工作，最好建立一种沟通的制度，以确保组织成员之间能有效及时沟通。实践证明，建立组织沟通激励机制，使用倾听和组织沟通技巧，对于提高企业凝聚力，加强企业之间的信任与协作，提高员工的动机水平和满意度以及企业绩效方面起着至关重要的作用。

3.2.6情感激励

情感是人们对客观事物的态度的一种反映，积极的情感可以提高人的活动能力，消极的情感削弱人的活动能力。在工作中，具备积极情感的人通常有积极的心态和进取心，有着较高的工作效率；而具有消极情感的人通常工作效率较低。因此，企业管理工作的一项重要内容就是使被管理者尽可能保持积极情感。同样，企业管理者也需要运用情感激励的方式来培养带动被管理者的积极情感，消除、抑制消极情感。在进行情感激励时，管理者可以通过交谈等语言激励方式与被管理者沟通，了解被管理者想法、状况，从而对症下药，改善关系。也可以通过非语言形式如动作、手势、姿态等激励员工。无论采取何种方式，管理者本人要具备良好的积极情感，还要使自己处于一种情感移入状态，与被管理者达成情感共融。

4.总结

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，因此研究激励和激励理论对于企业的发展具有至关重要的意义。充分发挥激励理论在企业中的作用，有助于把吸引优秀人才、留住优秀人才，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和向心力，促进企业的进一步发展。

参考文献：

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月

[2]赵振宇.神奇的杠杆——激励理论与方法.湖北人民出版社，2001年5月

[3]李春芳.激励理论研究.辽宁大学出版社，2004年3月

[4]马作宽.组织激励.中国经济出版社，2009年3月

第四篇：浅析薪酬激励作用的发挥

浅析薪酬激励作用的发挥 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，设计和实施一个具有激励性的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

一、薪酬公平与薪酬的激励作用

在企业的薪酬设计中，一个必须考虑的因素是薪酬的公平性，所谓“不患寡，而患不均”，员工之间总不免相互比较，跟自己同等级比较，跟不同等级比较，跟外界同业者比较，当发觉自己的付出量与收入量不对称时，便会产生不满，积极而有条件之人另谋高就，未能及时谋得新职位者，留在原岗位上，也只是敷衍度日，态度散漫。由于薪酬极大地影响着招聘、士气和人员流动，薪酬发放带来的不公平会极大地影响员工工作的热情，因而一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。

对于企业来说，在进行薪酬设计时，首先要保证企业内部薪酬的公平性，它包括企业内部横向上的公平和纵向上的公平。其中，横向上的公平是指同一等级的员工所得的薪酬具有公平性，特定个体的投入报酬比与同一级其他个体的相应比例关系应该相等，同等级的、资历大体相等、业绩贡献大体相当的员工，就应该得到大体相等的报酬；而企业内部纵向上的公平性是指企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理的差异，不同等级的员工，其投入报酬比也应该基本相等。企业薪酬的内部公平是保证员工正常工作，积极合作的基本条件。此外，企业还应考虑其薪酬水平与企业外同行业之间的公平性，企业应该根据自己的实际情况选择不同的薪酬水平策略，处于领先地位的企业可以采用比同行业其他企业高的薪酬支付水平来吸引人才，对于该行业大部分企业来说，至少应与同类企业相当，只有这样才能使员工安心在本企业工作。

为了使薪酬发放尽可能保证公平，企业可以采取以下方法：

（一）进行职位评价

职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。职位评价在职位说明书的基础上，根据若干报酬要素对企业的若干基准职位进行评估，然后再将其它职位与这些基准相对照来建立起涵盖组织中所有职位的等级序列，并根据职位等级确定薪酬等级，从而建立起体现内部公平的薪酬体系。

（二）进行薪酬调查

薪酬调查使企业能了解市场薪酬状况，对相关职位做到心中有数，掌握本企业薪酬水平与市场的差别，从而为薪酬制度的设计和调整提供参考依据。薪酬调查一般委托专业咨询公司进行，调查对象可选择竞争对手或同行业类似企业，考虑员工的流失取向和招聘来源。

二、薪酬结构与薪酬的激励作用

薪酬的结构是薪酬体系的组成部分及各组成部分在薪酬总量中所占的比重。从企业员工的薪酬构成来看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，对员工的激励作用有大有小，而采用何种比例组合这些薪酬同样影响着薪酬的激励效应。

（一）薪酬各组成部分的激励作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基本收入,包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。它的作用主要在于保障员工的基本生活条件，是员工维持生活、提高生活质量的重要前提，它可使员工产生一种安全感和对预测风险的心理保障意识，从而增强对企业的归属感，也是企业留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要体现的是薪酬的保障功能，其数额相对固定，对员工激励作用不大。

2、激励薪酬

激励薪酬是对超额或出色完成任务的确认。它主要与业绩挂钩，通常是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿，或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿，一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利包括法定福利和补充福利。法定福利是国家和地方政府规定的必须由企业为员工缴纳的福利基金；补充福利是各个企业在法定福利之外，为提高员工的福利待遇而追加的福利项目。法定福利属于基本薪酬的范围，我们这里说的福利薪酬主要指补充福利。从支付对象上看，福利薪酬可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利（如给予特殊贡献的人员高级住宅津贴、股票优惠购买权和对有特殊困难的员工提供的工伤补助等等）。由于各个企业可以采用不同的福利措施，每个企业又可以针对个人进行不同的福利发放，因此福利薪酬具有较强的特殊性和个别性，对员工的积极性的促进作用也比较显著。

（二）薪酬组合的激励性

从以上的分析中，我们可以看出薪酬的不同组成部分的激励作用是不同的，而企业的薪酬往往是这些部分以一定比例组合而成的薪酬体系，由于各部分所占比例不同，企业的薪酬组合的激励作用也不尽相同。从薪酬的组合模式看，一般有高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。

1、高弹性薪酬模式

这种模式中激励薪酬是主要组成部分，基本薪酬等处于次要的地位，所占比例非常低。由于激励薪酬占比较大，一定时期内员工的薪酬起伏可能较大，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏，当员工的绩效非常优秀时，薪酬非常高，而当绩效非常差时，薪酬则

非常低甚至为零，因此这种薪酬模式激励性很强，但是它也可能使员工缺乏安全感。企业在选择高弹性模式时应该根据员工的特点，根据他们对风险的偏好程度有针对性的选用。

2、高稳定薪酬模式

这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是这种薪酬结构模式的主要组成部分，激励薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬，因此其激励作用很小。

3、调和性模式

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，它结合了前两种模式的优点，因此为大多数企业所钟爱。但要同时达到这两点，并不是简单的调整各组成部分所占的比例就能实现的，有时需要增加薪酬的绝对数量，而这会使企业成本增加，同时，这种薪酬方案的设计和管理也需要花费较大的精力和财力。

由于各种薪酬结构模式都有其优缺点，适用的人群也不尽相同，如收入水平较低、家庭负担较重的员工可能偏爱稳定性的薪酬模式，高弹性的模式不但不能起到应有的激励作用，相反可能使员工缺乏安全感，产生离开企业的念头；而富于挑战，追求自我展现和自身价值实现的员工可能偏爱高弹性的薪酬，所以，企业应该根据不同员工的特点决定其模式的采用。同时，在选择薪酬模式时，企业还应考虑本企业自身的特点和所处的发展阶段。

三、薪酬支付方式与薪酬的激励作用

过去我们在薪酬设计时，往往只注重薪酬的总量，而实际上，在薪酬总量相等的情况下，不同的薪酬发放方式同样会产生不同的激励效果。对于薪酬究竟应该采取保密支付的方式还是公开支付的方式，目前还存在着较大的争议，但是比较来看，采取公开支付的方式对员工的激励作用更大。

首先，如果企业的薪酬是公平的，公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关，每个人都必须靠付出获取报酬，这就激励员工更加努力的工作，对企业也随之产生了信任，避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。

其次，让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示：在不同方式（公开和私下）的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。

最后，企业中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强企业的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌，鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。

保密的发放方式似乎维持了表面的和谐，但更可能引起员工之间，员工对管理者的猜忌，与公开发放所产生的外化的冲突相比，秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上，冲突在企业中是不可避免的，并可划分为建设性和破坏性的冲突，建设性的冲突可以增进决策的品质，在决策中，问题被揭发，情绪被宣泄，并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会；冲突提供了所有观念呈现的机会，尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗，阻碍团体沟通，甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言，公开发放可以更多涵盖的是建设性的冲突，就这一点来说，公开发放还是占有相对优势的。

当然，公开发放薪酬的方式也有它的弊端，最难处理的就是无法避免的主观上的“不公平感”，人们在认知上常常会高估自己，低估他人，这给工作评估带来了难度。对于公开发

放能否取其利，去其弊，充分发挥这种机制的有效作用，是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中我们还可以采用一些折中的方式，如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作的方式，比如，在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额，只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值，如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。总之，只有结合自己公司的实际采取合适的薪酬发放方式才能充分发挥薪酬的激励作用。

参考文献：

1、加里·德勒斯．人力资源管理[M]．北京:中国人民大学出版社,1999.2、[美]乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼．薪酬管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．

3、王凌云，张龙．国外薪酬研究述评[J]．商业经济与管理，2006(2)．

4、王琳，沈进．中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J]．商业研究，2005(1)．

5、于冬梅．企业薪酬体系设计探讨[J]．学术交流．2004(4)．

6、刘正利，杨倩．现代企业薪酬设计探究[J]．经济师．2004(5)．

7、任惠娟．浅析企业管理中的有效激励组合[J]．企业活力，2006(9)．

8、史保金．我国民营企业员工激励机制设计的基本思路[J]．企业活力，2006(9)．

第五篇：建立个性化激励机制,有效发挥激励作用

建立个性化激励机制，有效发挥激励作用

--从猎狗抓兔子的故事中得到的启示

作者：龚贤洪

摘摘 要要：本文从需求层次理论对企业如何建立激励机制问题进行探讨，提出建立个性化激励机制的观点，对企业分配制度的改革有一定的参考意义。关关键键词词：激励、需求

变则生，不变则死。为了适应企业外部环境和内部因素的各种变化，更好地获得生存，企业在不断地调整发展战略和进行各项制度的改革。在所有这些工作当中，我认为最关键也是最重要的是人的问题。也就是如何激发管理者和被管理者的积极性，这是许多企业面临的共同难题。特别是象巨化这样的国有老企业，体制落后、观念陈旧，员工积极性不高，创利能力低下，职工收入增长缓慢，反过来又影响的积极性的提高，并造成人才严重流失，形成恶性循环，这在一些效益差的单位表现得更加突出。这已经引起高层管理人员的高度重视，推出了绩效工资改革和职业生涯设计的试点工作，我觉得这项工作非常及时和十分必要。下面结合管理学的知识，谈一点个人的观点。

企业成功最关键的因素是人，企业管理的核心也是人，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，发挥个体的最大潜能，为实现企业目标服务，是企业所必须解决的问题。从管理学角度讲，就是激励机制问题。那么企业应如何建立有效的激励机制呢？管理学上有许多理论学说，每种观点都有很多成功应用的案例。但是每个企业的激励机制都不会完全相同，“世界上没有相同的两片树叶”，这是因为每个公司的企业性质、行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不尽相同，别人的美餐很可能就是自己的毒药。所以在建立激励机制时，一定要结合企业实际，针对不同个体的需求差异，制定个性化激励方案，并根据发展不断进行修改完善，有效发挥激励作用，为实现企业目标服务。

这是“猎狗捉兔子”这则故事给建立企业激励机制时所带来的启发。故事的大意是这样的：

一

一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久都没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

二

这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对，要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然灵验，猎狗们纷纷去努力捉兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己饿肚子。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的兔子越来越小，于是就问猎狗为什么。猎狗说：“大兔子很难捉，小兔子好捉，但得到的奖赏却没有区别，为什么还要费那么大的劲去捉那些大的呢? ”

三

猎人经过一番思考，决定改变分配方案，不再将分得骨头的数量与每次捉到的兔子挂钩，而是每隔一段时间统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照总重量来决定一段时间内猎狗的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是没过多久，猎人发现猎狗们捉到的兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，数量下降的越厉害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移我们都会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

四

于是猎人又推出一项新举措：规定如果一条猎狗捉到兔子的总量超过一定数后，即使以后不捉兔子，每顿也可以得到一定数量的骨头。这下猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的总量。经过一段时间，终于有一些猎狗达到了猎人的规定。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而捉到的猎物已经远远超过得到的奖赏。我们为什么就不能给自己捉兔子呢？”于是就有一些猎狗离开猎人，开始自己捉兔子去了。

看完这个故事，是不是觉得很富管理学哲理。如果你是公司经理，从中能得到什么样的启示？

首先，让我们来分析一下：猎狗为什么会去捉兔子？兔子为什么会跑得比猎狗快？

心理学认为，需要产生动机，动机决定行为。猎狗捉兔子是为了满足生理需要，兔子要跑是为了安全需要，从需求层次理论讲，它们两个的跑都是为了满足不同层次的需求，之所以兔子跑得比猎狗要快，是因为两个动机的强弱不同，兔子求生的动机远比猎狗求食的动机要强烈得多，所以跑得也就比猎狗快。企业中的员工也是如此，一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。人的个性是千差万别的，每个人的需求也是多种多样、分等分层的，不同的人具有不同的需求结构。同一个人在不同的时期需求也会发生改变。从猎狗不断对猎人的分配方案提出异议就可以充分说明这点。因此在建立激励机制时，一定要根据个体目标、教育程度、性格爱好、能力所长等的不同，制定个性化方案，以满足不同个体、不同层次需求，更加有效地发挥激励作用。只有根据员工具体情况进行分类激励，特别是要将核心人才与通用型人才及一般员工区别对待，才能达到企业与个人共同发展，实现双赢。就一般普通员工而言，工作的主要目的是为了挣钱养家糊口，满足生活需要，是活生生的“经济人”。他们当中大多没有雄心壮志，工作上不求无功，但求无过，喜欢从事机械的、重复性的简单劳动。对他们来说，金钱重奖是最好的激励，经济处罚是最有效的约束手段。但是对那些需求层次较高的管理和技术人员，上述激励-约束机制就很难奏效。因为这些人的需求层次比变通员工要高，他们目标明确，要成就一番事业，自我实现。他们希望能够得到重用，受人尊重，喜欢干挑战性的工作。然而这些人的个性差异极大，在制定激励措施时应充分体现个性化和多样性，才能满足不同的个体需求。最近我公司正在建立员工绩效考核、薪酬管理体系，开展管理和专业技术人员的职业生涯设计工作试点，就是一个很好的个性化激励方案。通过建立绩效考核、薪酬管理体系，来实现公平、公开、公正的分配和激励，通过职业生涯设计来满足高层次员工的个性化发展需求。这非常有利于企业吸收和留住优秀人才，开发员工的自我激励能力，找准员工与企业共同发展的最佳结合点，企业更好地为员工创造成长和发挥才干的机会，同时员工也能更好地为企业服务，开展这项工作意义重大。

那么个性化激励机制应如何建立，设计的依据是什么？有哪些激励方法、方式可采用呢？

设计激励机制的依据是被激励者的行为结果有助于组织目标的实现，激励的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现。激励的方法可以多种多样，但必须因人而异，如：

工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。

成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环。

培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

激励的具体形式更加可以针对个体的不同需求，花样百出。例如在员工生日，送上一束鲜花，献上一份祝福；为热恋中的员工送上两张音乐会门票；为很少能与家人在一起的员工安排一顿家庭晚宴；给爱好喝酒的员工送上一瓶陈年老酿；为优秀员工订一份他喜爱的杂志；为员工创造培训机会、晋升、加薪等。总之，只要能够起到激发和鼓励的作用就好。既然是个性化激励，在兼顾公平的前提下，不必也不能拘泥于形式的统一，否则激励就会失去生机和个性化魅力。比如说统一规定每位员工生日单位都要送上一份礼物。那么员工在收到生日礼物时就会缺少一份意外的惊喜，相反会认为那是应该的，如果由于某种原因没有收到，就会引起强烈不满。并且极有可能由于每个人得到的礼物不一致，而相互计较，产生不满情绪，影响工作。这样的激励方案就失败了，因为它没有起到强化员工积极性的作用。

其次猎狗为什么会一而再、再而三地对原有分配方案由满意变为不满意呢？从管理学角度看，激励是通过增加满意度来实现的，满意度来自两个方面，一个是觉得公平，第二个是需求得到满足。当下一级的需求得到基本满足后，新的更高层次的需求就会产生。因此激励机制首先必须保证公平，其次要根据不同时期的需求变化，及时进行修正，确保激励的强化。猎狗之所以会对第一种方案产生不满。是因为他觉得分配方法有失公平。抓一只大兔子和一只小兔子付出的劳动是不一样的，而得到的奖赏却没有区别。所以捉大兔子的积极性就调动不起来，激励开始失效。其实人也一样，每个员工都在不断地衡量自己的得失，只有当他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，才会安心地努力工作。因此在设计激励机制的时候，一定要保证个人公平，内部公平和外部公平这一原则。

猎狗之所以会对第二种分配方案又产生不满。是因为猎狗的对需求的认识提高了，想到了养老的后顾之忧。事物总是在不停地发展变化，企业组织目标、个体需求层次都会随着时间的推移而发生改变。如果激励跟不上需求变化，便会失去激励作用。故事的结局也说明这个道理。尽管猎人对分配方案一再完善，也解决了猎狗的后顾之忧。最终还是有部分猎狗离开而去。为什么？因为猎人忽略了猎狗的需求层次在不断提高这一事实。如果猎人早点注意到猎狗需求的变化，让一些有经验的猎狗担任教头，负责训练培训工作，那么情况就会两样。企业员工也是一样，一方面他会比较个人收入和他给公司创造的利润，如果他认为所承担的责任远大于个人收益，就会导致不满。除此之外，还要衡量个人能力是否与他的位置相一致，如果他认为可以承担主管的责任，但却处在普通职员位置，那么即使给予比他所在岗位贡献要大的待遇，也难以激励，因为他的才能没有得到应有的发挥，没有满足自我实现的需求。因此要量才而用，使有才者脱颖而出。

总之，要时刻关心员工们的思想、生活和不断变化的心理需求。只有针对被激励者的没有得到满足的需求，建立起个性化的激励机制，并将阶段性激励与长期性激励相结合，与时俱进，不断满足被激励者需求的变化，才能最有效地发挥激励的作用。

参考文献：

1.《人力资源开发与管理》 作者：王益宝 新华出版社 2.《用人之道—发掘与留住人才》 作者：乔恩·比尔斯贝利

王维才、钱大益、隋延力、宋成金 译 中华工商联合出版社 3.《实用人事管理心理学》 作者：刘如平、王义芳、杨成文、刘海洋 中国经济出版社

4.《行政主管绩效管理方法》 作者：苗秀杰 中国经济出版社 5.《人力资源管理的12堂课》 作者：李诚 中信出版社