秘书要正确发挥在决策过程中的作用

第一篇：秘书要正确发挥在决策过程中的作用

研究秘书在决策过程中的作用问题，重要的是应当根据新时期秘书工作的实践，对这个问题进行一些具体的分析，帮助秘书工作者正确把握自己在决策过程中的行为。

我国已确立了建立社会主义市场经济体制的改革方向。为了适应新的形势，领导职能要转换，领导方法、领导作风也要随之改进。我们研究秘书在决策过程中的作用，首先要面对这个大背景。

在这样的大背景下，领导的决策有些什么变化，或者说有些什么特点呢？首先是科学化，相关的科学知识是领导决策不可缺少的基础，科学方法在决策中发挥着重要的作用。为了适应科学化的要求，领导除了自身努力提高科学文化水平以外，还要广泛吸纳专家和各方面人士的意见。因此，伴随着科学化的必然是民主化。在决策过程中，要广泛调查研究，收集和分析信息，进行咨询、论证，听取各种意见。最后，按照我国的基本政治制度，履行法定的决策程序。这样一个决策过程，最显著的特点，就是开放性。在现代化的社会中，决策再不应是某个权威人物的灵机一动，再不应是少数几个人策划于密室，而是一个开放的过程，是一个有着许多人参与的过程。近些年，党中央的许多重要文件，都在较大的范围内征求过意见，上海市的住房制度改革方案，提交全体市民讨论。既然形势已经发展到这样的程度，我们就不应再把参与决策看成是一个神秘不可接触的字眼，看成是一种高不可及的行为。这是一个大前提。在这样的意义上，讲秘书参与决策过程，我们认为是无可非议的。当然，对参与的性质、方式、程度及作用，要进行具体分析。就其广义来说，有三种性质的参与：

其一，行使民主权利。秘书除了秘书人身份之外，还具有一些原有的政治身份：公民、党员、一定的干部级别、一定的技术职称，等等。这些身份都具有在一定程度上参与决策的权利，并不因其是秘书而丧失。

其二，提供职业服务。秘书为领导服务，这是天职。在决策过程中，秘书应当充分发挥其参谋助手的作用。狭义上来说，秘书在决策过程中的作用，指的就是以秘书的身份所进行的活动。

其三，施加非职务影响。非职务的影响力，是构成领导权威的一个因素。同样，秘书也具有一定的非职务影响力。如何正确地发挥这种影响力的作用，是一个必须十分注意的问题。我们要注意防止秘书参与决策带来的负作用，主要就是应防止这种非职务影响力的滥用。

那么，秘书如何正确发挥在决策过程中的作用呢？

一、增强参与意识，提高参与水平

二、立足本职，在服务中体现参与

三、在参与决策过程中必须严守纪律

第二篇：试论秘书部门在领导决策过程中的参谋作用

一、秘书部门的首要责任就是为领导机关和领导者在正确决策并有效执行方面提供参谋服务

领导者的基本责任就是决策，领导活动即在于作出决策和组织实施决策。秘书部门为领导服务，首要的就在于为领导作出决策和执行决策服务。

随着社会主义现代化建设和改革开放的进展，地方各级党委、政府决策的责任必然越来越重。要求我们更自觉地围绕经济建设这个中心，敢于和善于在那两个“结合”上给领导当参谋。衡量和考核一个秘书部门的参谋工作，首先就看为这个中心服务得怎么样，就看你的工作是否有助于领导在这方面的决策，是否有助于当地经济建设和改革开放的发展，是否有助于加强党的建设和保持社会稳定。我们应当按照这个要求，千方百计加强和改进秘书部门的参谋工作。

二、秘书人员要参“谋”，不要参“断”，参谋的目的在于为领导决策服务

秘书部门的参谋工作，与这个部门的其他工作一样，都具有对领导者的从属性，都是为领导服务，不过它更直接从属于领导者的决策行为，是在决策行为全过程中提供参谋性质的服务。参谋工作为领导决策服务有许多途径和手段。

三、为领导决策服务的参谋工作要努力适应建立健全民主的科学的决策程序和制度的要求

民主科学决策的程序，一般而言要有以下步骤：一是确定决策目标；二是拟定备选决策方案，进行论证评估；三是确定决策；四是决策实施过程中的控制与反馈。

秘书部门参谋工作的程序是什么样子？参照领导决策的程序，大致如下：（1）当领导选择决策目标时，秘书部门要依据领导打算解决什么问题的意向，通过信息和调研，广泛深入地了解有关的真实情况，发现和分析工作中的问题，提供领导在确定决策目标时参考。（2）当领导酝酿决策方案时，秘书部门要围绕领导已定的决策目标，收集和处理有关的信息，充分调查研究，广泛听取各方面的意见，准确及时地向领导反映，并且协助领导去组织和协调各方面的力量，对各种备选方案反复进行比较、鉴别这一论证，将其结果加以分析综合，并可提出自己的建议，报告领导供决策参考。（3）当领导审定决策方案时，秘书部门要为领导集体的决策会议做好会前准备和会中服务工作，以便于领导在民主讨论的基础上实行正确的集中。同时，还要做好有关文件的起草、校核等工作，将领导作出的决策准确地加以表述并及时下达。（4）领导决策下达后，秘书部门要通过信息、调研、特别是督促检查等手段，及时了解和反(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)馈决策的贯彻执行情况和接受实践检验的结果，总结经验，找出典型，发现问题，促进决策落实，并可提出进一步实施决策或者补充完善决策的建议。

四、强化秘书部门的整体功能，充分发挥为领导决策服务的参谋作用

领导决策是个复杂的社会系统工程，为决策服务的参谋也是如此。

为决策服务的参谋是整个办公厅（室）的事，特别是秘书部门的事，涉及信息、调研、督查、文件起草、文件校核、会议服务等各方面的工作。这些工作分别由办公厅内设的各个机构管，在一个机构之内又有不同岗位的分工，这就十分需要强化秘书部门的整体功能。

第三篇：正确解决管理过程中员工的矛盾,发挥员工的团队作用

正确处理解决管理过程中员工的矛盾问题，发挥员工团队作用

在制造业公司管理过程中，由于其特殊的运作管理模式，员工与管理者之间会经常出现各种矛盾，尤其是在工作上的管理矛盾，如何看待并解决这些矛盾，发挥整个团队作用，是各级管理人员必须面对的问题，特别是生产一线的各级管理人员，这里重点阐述生产车间主任怎样解决管理过程中与员工的矛盾，如何发挥整个生产车间的团队作用。

一、什么是团队？

在现代生活和工作中，团队这个词已经非常普遍，比如在生活中，经常会出现旅游团队、探险团队等，当然更多的是体现在工作方面，可以讲只要一说到管理工作就必然涉及到团队，比如组建什么团队、形成什么团队、发挥团队的作用等。那么究竟什么是团队？

1、团队的概念。说到团队，有必要说到团伙和团体，三者有什么关系，区别在什么地方？三者共同的特点就是都有一致的目标，这是团伙、团队和团体的最本质的一面，虽然团伙是带有贬低意味的词，但三者的根本区别在于组织纪律的严肃性、明确性和公正性。

团队的含义：在一定的组织框架内，为了实现共同的价值目标，进行有规律的活动，以达到提升活动效率的群体。

2、团队的特点。团队首要特点就是群体性，也是说团队的人数至少是三人以上；其次是有明确的共同价值目标，也是我们通常所说活动的目标，在公司经营活动中，公司的目标与员工的目标需要形成一致，这是形成最有效团队的根本所在，比如为什么公司对生产车间进行生产效率方面的考核(折率产量等)，这就是公司对生产车间以一个团队整体进行考核的，又如公司目前推行的管理人员的关键绩效考核中，明确管理人员对部门内部的管理负有全部责任，也是要求部门主管在管理过程中，需要加强团队意识；第三明确组织框架，这是团队规律活动的基础，在这个组织框架内，要求分工明确，职责分明，讲究协调，并且有严格的共同遵守的规章制度等，在我们生产车间，按生产流水线设置工作岗位，明确不同岗位的职责要求，并且设置了生产车间的组织框架，车间主任对本车间的行为负完全领导责任，在车间主任领导下，又设置了班组长等，可能有些人会问企业当初，管理人员非常少，而现在各级管理人员太多了，为什么，好象并不需要，这是企业发展的需要，为提高公司有效的工作效率，如随着公司的规模化发展，其中的各个流程越来越细，就必须重新考虑流程的衔接和顺畅，保证公司运营应达到的整体效率；第四、相互协作，提升活动效率，这是团队活动的目的，没有提升活动的效率，也就失去了团队存在的意义，分工明确，相互协作，有效的组织活动，是提升团队整体效率的基础，作为车间主任重点工作就是怎样组织安排生产活动问题，需要我们车间结合车间的实际情况认真思考的课题，需要明确的是此项工作是一项动态长期的管理活动。

3、生产车间团队的特点。作为生产车间主任要做好车间员工的团队管理，就必须了解目前生产车间团队现有特点，主要有以下几个方面特点：一是虽然有管理目标，但未形成一致性，就是员工的目标与车间管理活动目标存在一定的差距，其中有客观原因，但作为生产车间的最高管理者，需要查找主观因素，如公司要求对生产车间进行生产折率考核，车间主任如何对此项工作进行必要的布置，如何与员工达成一致目标等；二是虽然有团队的组织活动，但是相互协作意识存在脱节的情况，主要是组织进行管理活动过程中，由于管理的方法存在简单化，没有深入细致考虑，造成协调不畅，员工经常抱怨，长期下去就会造成员工对车间主任的管理不重视；三是虽然岗位设置明确，但是员工的多样性了解不够，就是说在车间管理活动中对员工的个性和特点了解不到位，甚至认为这是公司人力资源的问题，殊不知，员工具体的生产活动是在车间统一安排下进行，可以讲生产车间主任是最了解员工的工作表现和特点的。四是虽然有各项管理制度，但是没有掌握执行的方法，就是管理的制度的严肃性与方法灵活性的问题，甚至在管理活动中，车间主任带头破坏制度，这是严重的问题，可能在粗放期的管理活动中有一定的效果，如果长期这样管理必然会引起员工的疑问，会给今后的车间管理带来许多问题。

二、了解掌握一线员工的主要特点。

俗话讲知人善用，就是要求管理人员对下属员工必须了解其特点，才能合理地运用，了解员工，对于员工来讲，也是与员工沟通的最佳方法，了解员工是取得员工信任的基础。

1、员工的主要特点分析。在我们管理人员存在一些管理上持误区，有的认为只要员做本身工作就行，做一份事，拿一份工资，的确没错，公司是讲究效益，车间是实现效益的落实者，但是，员工不是机器，是带有感情的，尤其是随着市场经济的扩大化，员工到企业，或者说到车间岗位工作，也是希望有种归属感，这就要对现在员工的一般特性进行必要的分析，车间主任才能真正了解员工的特点，现在员工的主要特点有：一是动态性增强，这是市场经济发展给员工带来的一定心理波动，尤其是比较高学历的员工，主要对企业的内部环境比较重视，比较看重自己的发展方向与企业是否一致；二是技术意识比以前增强，现在的员工不仅重视眼前的利益，而且重视自己的能否尝到技术问题，对岗位具有一定的选择性，比如一些刚到公司的学生，在一些基础性的岗位上工作一段时间后，会提出换工种，这是员工明显向公司提出的一个暗号，这个时候车间主任首先需要考虑员工是否能够达到这样的水平或能力。三是员工个性化增强，有的车间主任可能认为听话的员工比较好管，但是听话的员工与有创造力的员工相比，其创造的效率远远不如有个性的员工，当然有个性的员工不是指那些经常破坏公司制度的员工，而是那些思维比较活跃的员工，应该引起公司和车间主任的高度重视，引导这些员工正确地发展，将是公司最大的财富。四是员工同样也是讲究感情的，在管理过程中，车间主任需要根据员工不同的时期的不同情况，进行灵活地处理与员工的矛盾，不能简单化。

2、了解员工的途径与方法。怎样了解员工，这是每一位车间主任必须学会的方法，首先是人作为车间主任应该对员工的态度上必须是真诚，俗话讲人心换人心，车间主任只是公司赋予的管理职责所确定，在人格方面是平等的，然而在实际管理工作中，往往车间主任会忽视这关键一点(示例三人)；其次车间主任要学会主动与员工进行交 3 流(示例二种效果)，尤其在新员工到车间工作初期，车间主任应该主动与员工交谈一次，介绍车间的基本情况和其岗位职责的要求（努力的方向等），使员工既明白自己岗位的特点与要求，同时也感受到车间对其接受和容纳，这样会让员工进行车间工作伊始，就会对车间产生一种责任感，但是，目前各位车间主任很少做到这一点，也许开始的时候，车间主任这样的做法，会使新员工感到非常大的约束，同时会让这些新员工产生严重的怀疑的心理看待车间的工作。主动与员工交流一般情况下，交流的方法有定期与不定期二种方法，定期是车间主任至少每季度和所有员工进行交流一次，不定期是车间在管理的特殊时候进行，如员工处于个别状态时，又如员工取得成绩的时候或员工产生矛盾的时候等，交流的方式通常采取谈心的方法，现在有的车间主任可能不善于与员工交谈，认为没有什么话可谈，不管怎样作为管理人员，就必须突破自己的性格，记住与员工交谈也是提升自己管理能力的最佳时候，当然在交谈的时候，一般不要居高临下的姿态对员工，如果这样，员工即使有心理话，也不会讲出来的。第三学会倾听员工的诉说，当员工出现问题或有想法的，希望有一个倾诉的对象，车间主任可能是第一候选人，因为你是他最直接的领导，这个时候，车间主任一定要有耐心，认真听取车间员工的倾诉和反映，这是员工最真实的心理表露，如果车间没有关注这样好的倾诉，将是管理工作上严重失误，也许以后，员工将不会与你进行真诚的交流，最终会影响你的管理工作。

3、以发展的眼光看待员工的特点。管理工作的动态性，主要有二个方面，一是生产过程是动态的，二是员工发展是动态，因为任何生产车间的员工不是静止不变，员工本身是流动的，各位车间主任试想一下，当车间主任期间，你所在车间的员工换了多少人，另外员工在工作中也在不断变化，试想自己以前是一名普通的员工，现在已经是车间主任，由于员工的技能的变化，可能对员工的想法（发展方向）都有新的想法，这个员工的特点有了新变化了，如果车间主任还是以从前的眼光对待员工，管理工作就会遇上很大麻烦，也是所谓员工有了一点技术就难管了。至于因生产过程的变化对员工特点的影响，最 4 经常现象是岗位的变动和频繁的生产时间变化，因为每一次岗位的调动，一定会使员工进行自我调整，可能会产生积极性，也可能会产生消极影响，比如一些员工自认为不如愿等；频繁的加班会使员工产生疲惫的心态，长期下去，消极情结自然而然就会产生，因此车间主任在了解员工的特点的时候要用发展的眼光看待。

看待员工的特点，注意避免以下几个方面(示例三种情况)：一是先入为主的印象；二是只注意好的特点，或者只注意不好的特点；三是不要人为压抑员工的长处（特点）。

三、在管理过程中与员工之间产生矛盾的主要因素及正确处理解决的方法。

管理活动就是在于不断发现问题和解决问题的过程，这些问题中，最为重要的就是管理者与被管理者之间所产生的各种矛盾。作为车间主任在生产车间动态管理中，同样不可避免地会与员工产生矛盾，诸如制度执行方面、工作安排方面等，如何解决控制车间发生的矛盾，生产车间主任首先了解管理中产生矛盾的因素，也就是说产生矛盾的起因；其次正确运用解决矛盾的方式。

1、管理活动中与员工产生矛盾的主要因素。生产车间管理活动中，与员工产生矛盾主要原因：一是在工作安排方面，由于在安排工作过程中，没有做好前期的准备工作，造成员工容易产生消极情绪，甚至产生不安定心理；二是在工资待遇方面，尤其在生产奖金发放方面，员工的利益是产生矛盾最重要的因素；三是对员工进行处罚时候，当员工违反规章制度的时候，有必要对违规员工进行处罚时，没有考虑如何消除对员工过大的心理压力，这需要对违规的原因和员工的性格进行分析，在处罚以后，应根据员工的具体情况与员工进行交流一次，说明处罚的理由，至少要让被处罚的员工认识到自己的过失，便于员工接受，需要注意的是处罚的一定要讲究原则性—一视同仁。

2、正确处理解决员工矛盾的方法。解决与员工之间的矛盾，首先要做到不能回避矛盾；二是掌握时机，把握矛盾的轻重缓急程度；三是因人而异，根据员工的性格，采取不同的方式；四是注意矛盾处理的善后工作，讲究处理效果。

四、团队目标是发挥员工团队作用的基础。

团队目标是生产车间全体员工的共同目标和努力方向，团队目标的设立应根据公司的发展目标和方向进行确定，当然必须结合本车间的实际状况，建立切合实际的本车间的团队目标，是每一位车间主任发挥车间团队效率的基础。

1、车间团队目标的设立。如何设置车间团队目标对于车间主任或部门管理人员来讲，需要注意下面二点：一是生产计划完成目标，生产计划的完成应做到及时性和量化性，及时性在于每天以量化形式进行公布；二是生产现场管理的标准化，生产车间主任应根据公司的管理要求，确定本车间生产现场加以改进的措施和步骤，必须加以公布，使所有员工了解生产现场需要达到的标准。

2、车间团队目标的跟踪。设置车间团队目标以后，重点在于对团队目标的跟踪，这是车间主任需要重点做的工作。需要关注三点：目标设置是有实施计划的；二是目标需要不断更新与完善；三是及时讲评目标效果。

3、团队目标的实施。在实施团队目标的过程中，重点需要对工作流程的考虑安排和员工矛盾的处理。

第四篇：党员要发挥先锋作用

岗位练兵，发挥党员在教学工作中的先锋作用 结合区教育局党委提出的各校争创《四好班子》和《三好支部》的指示精神，我校党支部对全校党员教师在如何做好本职工作、发挥党员先锋模范作用等方面提出以下几项要求，并希望广大党员教师结合我校“党员教师承诺书”的内容，认真履行党员的职责和义务，发挥党员的模范先锋作用。

具体要求：

1、工作态度积极，能从学校全局出发考虑问题，服从安排，用于承担困难。

2、在学校的教学常规量化考核中，所得分值不得底于同备课组教师的平均得分。

3、在学情、师情问卷调查中，学生的不喜欢程度不超过所教总数的5%。

4、不违反哈尔滨市教育局对全体教师提出的八条禁令。

5、在学校开展的各项教学活动中，能起到模范带头作用，并成绩显著。

如果在学校的检查中发现党员教师没有按以上要求做，一律取消该教师的评选优秀共产党员的资格，并要求在党员生活会上做出批评与自我批评。

付：党员教师承诺书

党员教师承诺书

我决心用下列标准严格要求自己，用实际行动体现共产党员的先锋模范作用：

一、认真学习、依法执教。认真组织和参加政治学习和政治活动，自觉遵守法律法规，在教育教学活动中同党和国家的方针政策保持一致，无违背党和国家方针、政策的言行。

二、爱岗敬业、公平执教。热爱工作、尽职尽责，注重培养学生具有良好的思想品德。认真备课上课，认真批改作业，不敷衍塞责，不传播有害学生身心健康的思想。关心爱护全体学生，尊重学生的人格，平等、公正对待学生。对学生严格要求，耐心教导，不体罚或变相体罚学生，保护学生合法权益，促进学生全面、主动、健康发展。

三、刻苦钻研、严谨治学。带头钻研业务，不断学习新知识，探索教育教学规律，改进教育教学方法，提高教育、教学水平。积极组织和参加教研教改活动，为整体提高学校教育教学质量而不懈努力。

四、联系群众、团结协作。谦虚谨慎、尊重同志，相互学习、相互帮助，主动沟通思想，虚心听取各方面意见，维护稳定和谐的工作局面。关心集体，维护学校荣誉和形象，共创文明校风。主动与学生家长联系，积极宣传科学的教育思想和方法。

五、廉洁从教，为人师表。坚守情操，发扬奉献精神，自觉抵制社会不良风气影响。不利用职责之便谋取私利。模范遵守社会公德，衣着整洁得体，语言规范健康，举止文明礼貌，严于律己，作风正派，以身作则，注重身教。

第五篇：正确发挥年终奖的激励作用

正确发挥年终奖的激励作用

1.什么是年终奖?——年终奖的前世今生

年终奖是员工收入总构成的一部分，但目前法律无强制界定：年终奖作为奖金的一种形式，是员工总体薪酬的一部分，对于员工来说只是一种物质奖励。既然作为奖金，就一定要针对某个方面做的比较好，如员工的绩效优良、岗位工作成绩突出、为公司的发展做出了较大贡献才可以给予奖励，这种奖励方式一方面是为了对员工努力的及时认可，另一方面也是希望通过奖金来激励员工继续努力工作，从而实现更好的业绩成长。

年终奖必须设立吗?是否必须一次性发放完毕?很多企业家和HR都受到此类困扰，实际上在中国现行的用人方面的法律法规上，没有关于年终奖的特别要求，年终奖更多时候是企业自身作为一种员工福利，除非用人单位通过规章制度、合同、通知等文件，就年终奖的发放形式、标准等作出了承诺，否则用人单位是否需要设立年终奖、什么方式与时间发等可以自由决定，只要执行时没有违背承诺、违反自身制定的规章制度，就不存在违法的问题，最多只是违约的行为。

年终奖有哪些主要体现形式：年终奖在不同的单位有不同的发放形式，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，可采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。

但需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善的员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。目前盛行的年终奖发放方式，除了一般意义上的“红包”外，有的是股份分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金上不封顶，有的还辅以了旅游奖励、物质奖励、其他单项奖励等。

一是固定奖金制：即通俗意义上说的、很多企业普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要员工在年底前仍在岗，无论他个人的表现如何、无论公司的业绩如何，都全员享受，属于“普惠”，类似于全员福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的、是公开的、普遍性的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。这种方式在国企、注重年资和员工普遍性的满意感，但考核体制不是很健全的的公司多见;

二是浮动奖金制：根据个人绩效评估结果、团队业绩、公司业绩结果的综合情况来所发放绩效奖金，发放标准体现业绩所反映的差异性，这时发放比例和数额的差距就体现出来了，孰优孰劣、谁多谁少一目了然，这种方式，必须要考核体系科学健全，薪酬体系完善，在此前提下发放规则可以是公开的，也可以保密的;

三是红包式：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献和关键事件的表现等。通常不公开或者半明半暗，在很多中小企业和管理尚不完善的民企多见。

2.年终奖：发还是不发从来都不是问题，如何发才个问题!

正如前文所说，是否设立年终奖，用何种年终奖的方式?因此，年终奖的设立了首先要明确设立的目的是什么?要体现什么样的导向?是体现公司业绩状况，以鼓励员工更关心公司的发展，从而稳定员工队伍、建立其员工与企业的利益共同体?还是体现员工工作业绩表现，通过对员工进行一定程序与方法的年终评估，以规范的考核方式按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明、公正公平、赏罚分明，从而激励优秀，鞭策后进?或者是一种“全员普惠式”的员工补充福利而非奖励?

不管采取哪个导向，在考虑是否设立年终奖的时候，要综合考虑企业的发展阶段、整体薪酬策略、财务承受能力、管理水平等因素，在确定了这个导向后，才考虑如何遵循考核标准清晰、奖惩标准明确、兑现方式公开，奖励方式多样化等原则前提下，发多少，如何发的问题。

年终奖设计需要主要的几个方面：

首先，在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的门店与部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。

即不同部门之间年终奖金额有差距，同部门不同表现的员工年终奖也要有差距;如果搞“均等化”，高兴的是低绩效的部门与员工，那些优秀的团队与优秀员工在来年的积极性将大打折扣，长此以往，“大锅饭”和“平均主义”的现象就很难避免;

其次，年终奖要体现贡献和奖励的对等原则：发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的及时认可和激励。

最后，年终奖的形式要创新，要灵活化：边际效用递减规律告诉我们，如果发放年终奖成为单一的模式后，员工的因觉得是很正常不过的事情，对奖金的期待感与发放时的兴奋感也就很难再激发了，企业则感到年终奖奖励变得越来越乏味，失去应有的员工激励作用，因此年终奖在设计上要多一些创新。