论领导力[精选合集]

第一篇：论领导力

荣誉·责任·国家

——论领导力

对西点军校略有了解的人就知道，“荣誉·责任·国家”是西点军校的口号。我因为敬佩西点军校，在20年前第一次去美国时，东道主问有什么要求，我就要求到西点军校去看看。一月中旬，清华大学一个企业家研修班请来了西点军校前教官保尔上校，讲领导力课程。组织者知道我对军事有一点研究，就请我和他搭档来上这门课。他讲两天，我中间穿插一天，并与学员们召开一次对话会。总体而言，课程的效果非常好。保尔上校年轻时，在越战中当过连长，经过生死考验，获得过美国军人的最高荣誉勋章，退役后又自创公司，当了董事长，因此，既懂军事又懂商业，既有理论又有实践。而我的确对军事有些研究，因此事先虽未沟通，但相互呼应、十分投机。

谈起领导力，最强的领导力就是军队，因为领导下的命令往往是叫部下去送命。每一个领导者都可以扪心自问：必要的时候，你的部下会为你去送命吗？反过来，必要的时候，你会为了你的事业或你的部下去送命吗？在商业领域里，这太难了，那么可以把“送命”这个词换成“某种牺牲”。

（缺失一行）值得军人去入历史，“人生自古谁无死，留取丹心照汗青”。二是“责任”。钟南山在抗击非典的事件中成为英雄后，说了一句很朴实的话：这只是我们作为呼吸科医生的责任；如果流行的是肝炎病毒，那就是肝脏科医生的责任。有责任感的人，是会为了责任送命的，如从事消防、警察等职业的人们。三是“国家”。“国”就是千千万万个家，为了千千万万个家，包括自己的家、朋友的家而送命，那真是死得其所、重于泰山。

除了这三个因素外，还有什么会让人送命呢？

我想，第四个因素是“信仰”——为了信仰，为了主义，为了理想而赴汤蹈火。中国共产党人的实践，是最好的印证。瞿秋白低吟着《国际歌》从容就义；夏明翰高呼，杀了我一个，自有后来人。

第五个因素是“恩义”。出于感恩和义气，也可能甘愿牺牲性命。“士为知己者死”，这样的故事在中国历史上不胜枚举。春秋战国时代，有一名大将叫白起，他用嘴为一个士兵的伤口吸脓。有人把这个消息传给那个士兵的母亲，这位母亲一听就哭了，说：我的儿子必死无疑了。果然，这个士兵最终战死沙场。

第六个因素是“巨利”。在巨大利益的诱使下，往往会有一部分人铤而走险，正所谓“人为财死，鸟为食亡”。

如此归纳一下，发现能够让人送命的因素有六个：荣誉、责任、国家、信仰、恩义和巨利。企业固然不会要求员工去送命，但仍然会要员工做出某种程度上的额外付出。那么，这六个因素仍然是鼓励员工额外付出的强烈因素。企业家用利、用恩义鼓励员工是比较普遍的，但前四个因素在企业里依然是可以应用的。企业家首先要问一下自己：是否有信仰，是否有国家和民族大义，能像松下幸之助那

样把“产业报国”放在企业理念的首位？是否有荣誉感或责任感？然后，再看看如何把荣誉、责任、国家、信仰落实在企业管理的实处。

同样，作为一把手，何谓领导者或管理者？我认为，最重要的差别在于：领导者主要靠人格魅力，使别人自觉自愿地追随自己；管理者则主要依靠权力，使别人服从自己。人格魅力是精神的东西构成的。企业领袖的领导力之所以往往比政治领袖、军队领袖、宗教领袖、社团领袖的领导力弱，大概是因为企业的目的是赚钱，似乎立意不高。市场经济是合理的、有益的，市场经济背后的理念是建立在“天下为私”的基础上的，认可并鼓励人们为了自己的利益去奋斗。私有财产神圣不可侵犯，但“天下为公”的理念总比“天下为私”更高尚。

最近，读了对华西村的报道，深受感动。吴仁宝当了46年的华西村支部书记，坚持共同富裕的集体经济，把华西村变成了企业集团，周边的村子纷纷自觉加入华西村。他退休之后，他的儿子全票当选为村支部书记，这不是靠股权而是靠人心。这就是“领导者”。

西点军校为什么是美国培养企业家最多的学校？因为西点军校培养的首先就是领导力，是领导者的人品。保尔上校说，作为西点军校的学生，每个人入校时都要拍一张裸照，意味着把人原来的东西统统扔掉，让西点重新塑造。当然，西点军校的学生是18岁的孩子，要他们扔掉原来的东西并不太困难；何况西点的培养模式已经被历史验证，的确获得了巨大的成功。但我们的企业家是否仍然可以想一想：我们是否应该扔掉些什么东西？在企业这样的利益组织里，加一些“荣誉、责任、国家”之类的东西？

第二篇：论领导力

论领导力的培养

在现代社会中，由于生产力和科学技术飞速发展，社会活动和生产活动日趋复杂，因而对领导人才的素质要求也越来越高。故此，对如何提升领导力的问题已渐渐成为治国安邦的核心问题。那么，到底领导力如何培养呢？我认为，用人艺术﹑处理下级关系的艺术及运用时间的艺术是领导者素质能力的重要体现，只要领导者能灵活独特﹑恰当﹑巧妙地运用这三类领导艺术，那么领导力自然水涨船高。

一﹑用人艺术

一个成功的领导者，最重要的就是能够善于用人。领导者是否能使每一个下属的长处得以最佳发挥，这是衡量一个领导能力水平的主要指标。能做到人尽其才，对领导人能力的培养有着推波助澜的效果。

那么，行政领导者怎样才能做到正确用人呢？其前提条件就是必须做到知人善任。欲要善任，必先知其人。同时还必须明事，即明晰何项工作所需何种人才。如果一个领导者能将人于事有机地结合起来，那么每个人的聪明才智将会得以发挥，每一件工作将会有效地完成，而领导的领导力也会得到大大的提升。具体而言，也就是领导必须做到不求全责备﹑任人唯贤﹑用人不疑﹑知人善任﹑量才任职﹑充分授权﹑激励关怀这七点。领导只要将这七个小点所要求的融会贯通，其领导力自然会上升。

二﹑处理下级关系的艺术

一个领导者比较多的精力和时间是与下级打交道，如果能使上下之间的关系协调和谐﹑配合默契，无论是对领导者自身工作的开展还是对整个工作的饿成效而言收拾具有非常重要的作用。故此，领导学习好如何处理上下的关系也是提升领导力的一大方法。

那么，到底如何处理和下级的关系呢？我们认为，必须遵循平等﹑信任﹑授权的原则。平等是领导与自己部属的思想沟通的前提，领导者随时都应以平等的姿态对待下属，这样才能获得下属的信任，下属也才可能与领导者交心换心。信任是调动下属积极性的必要条件。授权是增强下属责任感﹑主动性的重要途径，授权的目的是使下属的责任和权利结合起来，使下属能够独立负责地进行工作。

处理好下级的关系，除了遵循平等﹑信任﹑授权的基本原则外，还必须创造和运用高超的领导艺术，比如解决下级矛盾的艺术﹑奖惩艺术﹑增强对下级吸引力的艺术等。只有更多更好地处理好下级的关系，工作才能做到尽善尽美，领导力也才会有更好的提高。

三﹑运用时间的艺术

在当代中国，时间的交织日益为人们所重视，时间就是生命﹑时间就是金钱已被人们所接受。时间是一种特殊的资源，但如何最充分﹑最有效地利用时间，用最少的时间获取最大的收益，已成为现在领导者必须高度重视的问题。有的领导一天忙到晚，却收效甚微，说明他不知道如何节省和运用时间；有的领导成天无所事事，不知不觉的浪费时间。这都是没有运用时间艺术的领导，其领导力是跟不上时代的脚步的。故合理地运用时间是提升领导力的又一方法。

彼得·德鲁克说过：“时间是最珍贵的资源，如果我们不去管理时间，那么其他任何东西都没有必要加以管理了。”那么，怎样才能有效地利用时间呢？答案是多种多样的——一﹑制定时间计划；二﹑确定间花费的优先次序；三﹑规定自己时间的最后时限。这样，时时间便牢牢地掌握在你的手中了。

当用人艺术﹑处理下级关系的艺术及运用时间的艺术这些技能都了然于胸时，领导力进入了一个新的阶段，即提升领导素质阶段。只有领导的素质提高到一个新的高度，领导力才能再上升一个台阶。

我们来看下领导人才成长的五大内在因素——德﹑识﹑才﹑学﹑体之间的关系。德 是统帅，是灵魂，是决定领导力向更高层次探索的首要内在条件；其次是识，识能选择目标，指示方向，确保才能之箭准确射中靶心；再次是才，才如利箭，是成事的本领，目标选择得再准，倘若箭头不锋利，也不可能射穿靶心；接下来是学，学问如良弓，它可以丰才﹑增识﹑益德；最后是体，体是德﹑识﹑才﹑学的载体，是成才的物质基础。没有强壮的身体，一切努力都可能落空。因而，努力提升自身的内在因素也是提高领导力的又一大方法。

综上所述，概括而言，决定一个领导者领导力提升的因素至少有三个方面：第一，经过自身修炼而具有的气质﹑经过学习所建立起来的完整的知识结构﹑以及通过实践和模仿所累积起来的经验，是决定一个人提升领导力的首要因素；第二，敢于承担责任和敢于开拓是一个人提升领导力的又一决定性因素；第三，具有较强的组织和协调能力是一个人提升领导力的必不可少的条件。这些还不够，首长还要有全局性，即具有提出战略思想的能力；超前性，即具有能够预测系统所潜伏的危机﹑面临的挑战以及确立未来发展优势的能力；超脱性，即从根本上﹑宏观上把握行政领导活动的过程，不局限于某一群体或派系之中，对那些组织起来的群体以及没有组织起来的人员的需求，都能统筹兼顾。如此以来，领导力便能飞速上升，成为一名优秀的领导了。

第三篇：论大学生领导力教育

论大学生领导力教育

关键字：领导力、素质模型、局限、培养

内容摘要：通过对领导力字面的理解以及阐述领导与管理的区别，来对领导力有个概念上的认识，接着引出领导力素质模型的概念，通过对其局限性的分析来重新认识“领导力是什么”这个问题，导出领导力的研究实质,即研究一群卓越领导者身上共有的东西，进而阐述笔者对领导力的理解及对“在校大学生领导力培养”这个研究课题的一些看法。

正文：

为了顺应社会要求国家越来越重视度大学生领导能力的培养。在美国高等院校就承当起其中很大一部分任务。它是一种以领导力为主题或专业，重在培养学生具有领导知识与技能的跨学科教育。它不仅与多类学科有关，如管理学、政治学、教育学、心理学等，而且其研究本身也是一个跨学科的领域。1997年，据美国学者统计，全美国已有600多所院校实施领导力教育或培训计划，其范围涉及从短期的实习到全面的本科或者研究生教育，而且受教育人数或参加培训的人数正逐年增加，形成了21世纪美国高等教育发展中一个值得关注的新兴领域。要进行这方面的教育就要正确认识什么是领导力

一、什么是领导力

关于“领导”在现代汉语词典里有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是带领别人和影响别人的能力，特别你能激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。但怎样才算具备领导力？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进。有的说是实力和勇气，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队。还有人说是学识渊博，知识和智慧也同样能够感染和影响你的团队。最后是激励和热情，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队，来做出一番事业。

二、领导和管理有什么不同：

领导和管理不同，不可将二者混而论之。领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。

从概念上来看，领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。

从起源上来看，管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。而领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。[①]

三、领导力素质模型

因此，相对于管理，领导是更为战略性的一个岗位。在James Kouzes和Barry Posner的《领导力》一书中给一个卓越领导所具备的素质做了如下概括，要具有五种行为和十个使命：五种行为即以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。十个使命即

1、明确自己的理念，找到自己的声音；

2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；

3、展望未来，想象令人激动的各种可能；

4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；

5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；

6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；

7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；

8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力；

9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；

10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。[②]

当然，以上对于领导力的要求不能说就是卓越领导力模板，但是却也概括出了一个成功领导所应具备的能力，即构成了一个比较健全的领导力素质模型。那么什么是素质模型呢？所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在我国，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等。而素质模型，是指将某一个(类)岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。领导力模型就是

优秀领导者素质的集合，对领导力和领导力发展的关注，使得领导力素质模型的使用获得了很大的推广。

很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。[③]

四、领导力素质模型的局限性

即便这样，也不能以素质模型来判断和甄别一个人是否具有领导力，正如文章开头所述，对于什么是影响他人的能力，说法各异。领导力不是一个模型就可以概括的。因此对于库泽斯的《领导力》里关于卓越领导所应具备的五种行为和十个使命笔者认为不应把它看作领导力的衡量标准，倒不妨看作是某一种比较常用的领导力素质模型。

但由于领导力素质模型的研究都是基于领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂化。此外，素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰出领导者的例子，试图据此确定素质。然而，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。这一通用模型往往不能认识到领导力多样化以及文化和环境要求的变化。例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。

因此，领导力的素质模型对领导力的概括是有局限性和适用范围的，由于环境的不同，岗位的不同，文化的差异等等各种因素的影响，对领导力的要求也是不尽相同的。你不可能要求一支非常优秀足球队的领导核心具有世界经济巨头的才能和素质，反过来说，世界经济巨头不一定能在一支足球队里立足。但可以因此说足球队的核心和世界经济巨头都不是具有领导力的人吗？这种说法显然是荒谬的，领导力存在于这个社会的各个角落里，任何人在某一方面都可能是一个卓越的领导，但在许多方面是一个平凡的追随者，因此大多数人没有继续发掘自己那方面的领导潜能而甘于了平凡。而成功的领导者则是很好的发掘出了自己领导才能的一面，又或者可以看作成功的领导者具有很多方面的领导才能，而他们在自己的成功领域里将这些领导才能很好的组合利用了起来，这便铸就了成功。

五、领导力素质模型的现实意义

因此领导力的素质模型便将这一群具有领导力的人的优秀素质的共同点组合概括起来，通过这个去诠释领导力。库泽斯的《领导力》一书对于领导力的认识也便是基于对此的综合。从哲学的角度上讲，这种综合很好的认识并且利用了矛盾的普遍性原理。通过对一群事物规律性的认识从而来解决社会中存在的最普遍的矛盾。但是就像笔者之前所述素质模型的局限性看来，对成功领导者共同领导力素质的综合并不能再造就一个成功的领导者，因为人不是机器，不可能通过克隆再造就一个一模一样的人。又或者因为环境的差异，时代的差异，矛盾的普遍性不再适用，此时再从哲学的角度来看，便需要将矛盾的普遍性和特殊性相结合来具体问题具体分析。只有当这些共同的素质与领导者独特素质相结合，环境与时代的相匹配，一个成功的领导者才得以诞生。这便是领导力的精髓所在，共性与个性的结合，时代与环境的集成。

因而在笔者看来，对于领导力不可以做一个统一意义上的定义，用库泽斯的《领导力》做例，它所概括出的领导力，只能说是某个领域（如企业）一群成功领导者所共同具有的东西，而不是一个完整意义上的领导力。对于“领导力是什么”这样一个问题，不可一概而论，更不可局限于某一个框架体系内。

六、在校大学生领导力的培养

因此，在校大学生要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力，素质模型选用是学生领导的共性还是社会需求的潜在领导的共性？众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在笔者看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。

但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力：

1、过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。

2、灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。

3、独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。

4、敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。

5、对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。

6、勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。

参考文献：

1）高冬东;[D];河南大学;2001年

2）冯俊;[D];浙江大学;2002年

2011年5月5日

第四篇：论孙金龙同志的领导力

论孙金龙同志的领导力

2005年4月初，年仅43岁的前团中央副书记、全国青年主席孙金龙同志出任合肥市委书记。短短两年时间，孙金龙在合肥刮起的变革飓风，使这座节奏不紧不慢的中部省会城市发生了天翻地覆的变化，也淋漓尽致地展示了他独具个性的领导风格。本文试图从政治魄力、战略思维、操作能力、现代意识和个性魅力五个方面，剖析和介绍孙金龙的领导力。

非凡的政治魄力

如果让合肥的干部用一句话评价孙金龙，几乎所有的人都会说是“魄力大”。魄力，是孙金龙个性中最本质的东西，也构成了他领导力的基础。说到孙金龙的魄力，首屈一指的例证是合肥令全国同行刮目相看的大拆违。到任2个月，孙金龙就做出了向合肥违法建设宣战的决定。不到一年时间，合肥共拆除1200万平方米的违法建设，而且实现了零补偿政策下的零冲突和零事故。在拆违过程中，孙金龙还下令对一座规划手续齐全、但是严重遮挡主干道上主景观轴的刚刚封顶的18层楼实施爆破拆除，爆破使用了6万根雷管，被业界公认为“中国第一爆”。通过声势浩大的大拆违和震撼人心的“中国第一爆”，孙金龙的领导威信以极强的视觉冲击力和某种戏剧化效果一下树立起来。

决定以大拆违作为自己打开工作局面的突破口，无疑需要非凡的政治魄力。违法建设被称为城市管理第一难事，而合肥拆违更是难上加难。第一是任务极重，合肥当时的城市建成区不过200平方公里，城区人口也不过200万，各类违法建设的统计结果是1750万平方米，折算下来，人均将近9个平方。据时任分管城建副市长说，合肥的违法建设“水平”堪称全国一流。第二是风险极大，因为拆违导致恶性暴力抵抗事件在国内时有发生，就在合肥拆违开始不久，中央转发了一份关于国内某大城市因拆违导致暴力冲突造成人身伤亡的明传电报，在这样的政治背景下开展大规模拆违，风险系数又增加了好几倍。第三是后果的不确定性，不是说只要决心大，拆违就一定能够取得圆满成功，事实上上届市委政府曾经下过决心，也采取过2次规模声势较大的拆违行动，最后由于种种原因都半途而废，而且过后的反弹更加强烈。在这样的工作基础上再次启动大拆违，不说别的因素，就是领导班子自身能否真正统一思想、坚定信心，都要打上问号。

对拆违之难，孙金龙有着非常清醒的认识。在最后决策的一次常委会上，孙金龙坦言：为了“拆，还是不拆”这个极为困难的决定，我3天3夜没有睡好觉。到合肥两个月时间，干部群众反映最集中、最强烈的就是合肥的违法建设太猖獗，不仅严重干扰和阻碍了城市建设，而且败坏了社会风气，腐化了干部队伍肌体。作为市委主要负责人，如果回避这个问题，就是对人民最大的不负责任。因此，不拆违的理由有一千条，拆违的理由只有一条，就是负责任，对历史负责，对人民负责！孙金龙在合肥掀起的拆违风暴，是“一个行动胜过一打纲领”的为政宣言，它所彰显的政治理念是，执政党必须正确认识和运用手中的权力为民造福；所彰显的法制理念是，不允许任何单位和个人违法获取不正当利益；所彰显的领导理念是，在错综复杂的矛盾面前，领导者必须具有敢于攻坚的魄力。很多地位显赫、手握重权的领导者，可能不缺少清晰的政治理念和正确的法制理念，但惟独缺少的就是魄力，在困难面前或畏首畏尾，踌躇不前，或寻找借口，自欺欺人，或转移目标，自我麻痹，总之就是缺少直面困难的勇气。大拆违为孙金龙赢得了极高的威信，孙金龙通过大拆违为“魄力”一词做了最好的注解。

清晰的战略思维

在变革中寻找机遇，选择最难的事情作为打开工作局面的突破口，固然反映了孙金龙的战略思维。但是，大拆违的成功毕竟只是“破”，比“破”更难的是“立”，“立”往往更能反映一个领导的战略思维。孙金龙先“破”后“立”，这个“立”，就是抓发展。合肥是全国建市时间最短、城市体量最小的省会城市之一，发展不足一直是合肥的主要矛盾。作为主政一方的主官，孙金龙紧紧抓住发展不足这个主要矛盾，坚定不移、排除干扰、一心一意抓发展。深思熟虑之后，孙金龙开始连续出招：

第一是抓招商引资。身为经济学博士的孙金龙在干部大会上常说，投资、出口和消费是拉动经济的三驾马车，就合肥目前的发展现状而言，短时期内大量增加出口、提高消费是不现实的，唯一的出路就是增加投资，实践证明这是落后地区发展的唯一路径。如果有每年有几百个亿投资砸在合肥这块土地上，合肥的经济很快就会发展起来。05年12月，全市组织了453支招商小分队，分赴全国各地招商引资。孙金龙让自己的秘书担任市委办公厅招商小组组长，并且在出征大会上代表招商小组成员表态发言，极大地鼓舞了招商队员的士气。一年后，第一批小分队引进落户项目982个，到位资金66亿元。之后，又陆续拍出2批850个小分队，并在20多个城市设立驻点招商代表处。05年，合肥投资增速37%，总额达到500亿。06年增速67%，总额达到825亿。投资极大地拉动了GDP的增长，使得合肥的GDP增速连创新高，跻身全国前列。

第二是抓工业立市。主政合肥第二年，孙金龙提出工业立市的口号，将2006年定为“工业发展年”。围绕发展工业，市里出台了《关于加快新型工业化发展的若干政策》，促进工业投资，其中财政为投资企业买单部分规费政策成为亮点，受到投资者的欢迎。2006年，工业产值达到1200亿，增加值达到400亿，扭转了合肥工业增长乏力的老问题。大抓工业开始出乎很多干部的意料之外，同时却令很多对合肥有研究的业内专家拍案叫好。合肥过去对市情的认识，偏重将科教资源作为自己的相对优势。孙金龙认为，合肥和国内大多数城市一样，工业化是不可逾越的发展阶段。合肥固然有一定的科教资源优势，但是缺少雄厚的工业基础，缺少产业发展的支撑，科技资源不会自动转化为产业优势。发 展工业还有一个重要背景就是沿海产业的梯度转移。他反复告戒合肥的干部，产业转移是客观趋势，但是能够带来税收、就业的“肥水”不会自动在你的门前停留，如果不主动作为，肥水也会从你的门前白白流走。只有真正把环境营造好了，有关的措施真正落实了，投资者才会考虑将企业办到你这里来。

第三是抓政府效能。发展不足的城市，硬件劣势更多要靠软件弥补。为此，孙金龙提出开展“效能革命”，亲自主持召开市四大班子联合“会审”，逐一清理削减不必要的审批项目，将353项审批项目减为230项。在减少审批事项的基础上，又推出缺席默认制和全程代理制，大大减少了部门之间推委、扯皮现象的发生，受到外来投资者和本地市民的欢迎。在清理审批项目的同时，又掀起问责风暴。06年，城管系统有7人被处理，其中1人被取消资格；公安有36名民警被处理，其中1人被免除职务，1人停职审查；国税系统160人次被追究责任，其中43人次受到行政处理。投资者和本地市民普遍反映，合肥的效能革命是动真的、玩实的，不是花架子。

第四是抓建设。合肥在全省的经济首位度偏低，与合肥的城市化发展水平不高直接相关。安徽有6500万人口，13.6万平方公里面积；合肥只有480万人口，7000平方公里，其中建成区面积只有不到200平方公里，无论是人口比例还是城市面积比例，在全国省会城市中都偏低。为此，孙金龙响应省委、省政府号召，提出建设现代化滨湖城市，规划面积190平方公里滨湖区，拉开城市框架，解决发展容量问题。在此基础上，提出城建连续3年每年投资100个亿，重点改善道路路网和配套基础设施。

上述四个步骤，从战略的角度看，环环相扣，步步深入，突出显示了孙金龙在推动城市发展方面清晰的战略思维。战略思维不是零星的想法，不是东一榔头西一棒，不是朝秦暮楚，朝令夕改，更不是人云亦云，盲目跟风，而是在确定战略目标的前提下，围绕目标开展的一系列工作步骤。这些步骤可以理解为子目标的集合，或者说是支撑系统，它们之间的关系从逻辑上说是层层递进，从工作上说相互作用，这些层层递进、相互作用的目标系统因为合乎客观规律，才构成可以指导实践、领先实践的真正战略。我们一些领导干部，往往喜欢谈思路，谈理念，但是思路也好，理念也罢，在他们的头脑中不过是一些空泛的概念，他们并没有深入系统地思考。这样的思路、理念一旦落实到实际工作中，自然流于机械、空洞，而无法形成真正的战略。

精细的操作能力

合肥拆违能够取得圆满成功，关键归功于孙金龙的魄力。值得注意的是，真正的魄力不仅是决心大，还得有办法，往往这些办法才是实现目标的制胜法宝，也最能够反映一个领导干部的领导水平。孙金龙的魄力，不仅体现在敢下决心，敢做决策，而且体现在敢想办法，敢于出招。精细的操作能力是孙金龙领导能力的另一个重要方面。为了体现自己拆违的决心，孙金龙使出了一系列 “绝招”，这些“绝招”才真正丰富和解读了孙金龙魄力的内涵。第一是常委会上要求就拆违问题人人表态，目的是提前利用组织机器过滤“杂音”；第二是要求市人大通过《决定》，为政府行动奠定法律基础；第三是从市领导开始要求机关干部人人填表，说明自己和亲戚是否有违法建设，以作为日后处理的依据；第四是在程序设计上首先从市委、人大、政府开刀，这些单位的出租门面房作为第一批拆违“节目”，而且组织现场直播；第五是分别邀请省委、省政府一位副秘书长担任拆违领导小组副组长，破解了省会城市管不了省直单位的怪圈。上述五条措施，可以说招招对着党政机关和干部自身，用孙金龙的话说就是坚决杜绝“拆民不拆官”、欺软怕硬的假拆违。

在抓城市建设时，孙金龙也不是发发指示，听听汇报，而是直接深入到一线工地，亲自了解工作的进度和作业的习惯，发现问题，及时整改。刚到合肥不久，市里一条主干道芜湖路正计划重修。在合肥已经生活了一年多的孙金龙，有感于合肥城市道路建设水平的落后，决心要把这条路修成合肥未来的样榜路。在邀请了国内最高水平的设计院完成设计以后，在狠抓细节的落实上做足了文章，也在习惯于萝卜快了不洗泥的城建口干部头上，悬了一柄达摩克利斯之剑。他晚上一有空就骑上自行车到工地转悠，不带任何工作人员。有一天晚上，他发现工地上冷冷清清，立即打电话建委主任，故意问：“晚上工地在不在施工？”主任答道：“我们正在挑灯夜战！”孙说“我现在就在芜湖路，怎么没有看到一台机器在施工？”从此以后，合肥的干部都知道，这位新来的书记不好糊弄，工作也格外谨慎小心了。

孙金龙常说，我们很多干部天天说的都是胡锦涛、温家宝说的话，总书记怎么说，他也怎么说，总理说什么，他也说什么。这种耍嘴皮子的干部越多越坏事，干部就要踏踏实实干实事，三个代表、科学发展观这些道理国家领导人早就说透了，还轮到你来说吗？你就光琢磨怎么把事情干好就行了。凭实绩用干部这个导向一定要切实树立起来。他是这么说的，也是这么做的。大拆违之后，他将自己兼任的市人大常委会主任一职主动让出，推举市拆违领导小组组长、一线操作指挥担任市人大主任。不久，拆违工作力度最大的一位区委书记也被推荐到外市担任市级领导干部。这些，充分说明了他非常看重领导干部的操作能力。主动让贤和积极推举本身，也体现了孙金龙精细的操作能力。

现在很多领导干部，往往嘴上的决心比谁都大，话说得比谁都很，但是一旦接触到具体问题，就不知所措，不知所云，自己既没有化解的招数，又不会调动有破解难题能力的高手，志大才疏，望洋兴叹。有的干部满脑子蓝图、规划，可就是夸夸其谈，光说不练。还有的干部总喜欢对别人品头论足，自己却眼高手低，一事无成。

强烈的现代意识

孙金龙是一位强势领导人，更是一位极具现代意识的领导干部，这种现代意识主要体现在他善于运用法律武器、积极倡导推进改革、重视宣传舆论和自觉加强学习四个方面。

2004年7月，合肥一家规模最大的房地产中介公司涉嫌诈骗破产，374对客户委托交易的资金被套，受损总金额达到4000万元。事发以后，鉴于房地产中介公司的老板是市人大代表，工作组在调查取证阶段有些顾忌，孙金龙严厉批评工作组，要求对这样损害群众利益的老板，不管他是什么背景，一律严格依法办事，绝不手软，该抓就抓，抓他不是目的，而是逼他还钱，不还钱，就让他倾家荡产。案件还在调查期间，群众情绪异常激动，围堵省政府大门，甚至堵塞马路。孙金龙从外地发回指示，违法上访有多少抓多少，决不手软。报告说有的妇女在省政府大门撒泼晕倒了，孙金龙说，有病先送医院，等好了再抓起来。孙金龙在来合肥任职前，曾经担任过一年多安徽省政法委书记，对法律非常熟悉，他要求领导干部要学习法律，善于运用法律武器，只有依法办事，才能破解一个又一个工作难题。

为了实现自己的施政目标，孙金龙亲自推动、倡导了一系列改革，很多做法在全国属于首创。比如，为将合肥打造成中西部审批环节最优、办事效率最高的城市，推动实行了并联审批缺席默认制，改以往的串联审批为并联审批，而且缺席的单位一律视为同意，由此产生的后果由缺席单位负责。为杜绝招投标中的寻租腐败现象，实行有效最低价中标，一举堵塞了制度漏洞。此后，合肥的土地市场接连拍出全省“标王”。为做大融资平台，推动投融资体制改革，将原来分散在计委、财政、建委等部门的融资平台整合为一个投融资管理中心，大大提高了城市整体融资能力和抗风险能力。推进机关财务管理改革，大规模清理部门帐户，一举撤消了100多个部门的900多个帐户。这一系列改革举措，对于改善投资环境、优化机关效能、堵塞制度漏洞，起到了十分明显的作用。

孙金龙善于宣传城市，也善于自我推销，具有极强的宣传营销意识。他认为做一件事情的目的不仅是这件事情的本身，而是为了推动更多的人去做更多这样的事情，因此要特别注意宣传。在他的推动下，合肥在主流媒体上的宣传稿件逐年翻番，合肥的城市影响迅速扩大，合肥的干部从中看到了宣传的好处。对于自己的观点，他也是不放过任何一个机会反复宣传，时间一久，大家对他的一些主要观点都能够做到耳熟能详，潜移默化中思想受到熏陶。

孙金龙特别爱学习。出差在外，只要有空闲，几乎手不释卷。他的知识面极宽，无论经济、法律，还是军事、体育，都能够给你说得头头是道，而且都是专业水平，不是大路货。他还是超级网虫，几乎天天上网，从网络吸取新知识、新信息已经成了他学习不可缺少的部分。除了个人学习，他还非常注重集体学习，主张对外加强交流，见闲思齐，择善而从。刚到合肥不久，他就组织 5 大规模党政代表团赴浙江、江苏取市学习兄弟城市经验，令小富即安的合肥干部思想上深受震动。次年初，又再次组织108名党政干部包机去山东济南学习。

独特的个性魅力

爱憎分明的孙金龙是一个个性极强的领导者，批评人常常不留情面，而且声色俱厉，让人下不了他台。很多干部怕他。但是了解以后，很多人又往往觉得他是性情中人。

他性格开朗，有强烈的表达欲望，而且非常善于表达。不用稿子，在大会上可以讲两、三个小时，而且言之有物，妙趣横生。与一些“很能说”的领导干部不同，他的讲话再长也能够抓住人。第一，他对情况非常熟悉，不说外行话；第二，信息量丰富，不说空话；第三，有自己的观点，不说套话。

他兴趣广泛，多才多艺。合肥举行首届党政领导干部英语演讲大赛，最后决赛颁奖，他即兴上台不用稿子讲了20分钟，流利的英语口语赢得满堂喝彩。合肥党代表大会闭幕晚会，他动用私人关系邀请著名歌唱家董文华来助兴，最后自己亲自登台和董文华合唱《十五的月亮》，自然朴素得象个大学生。

他幽默细胞特别发达。即使是开大会，他也经常喜欢即兴穿插一些玩笑，但从来不落俗套，更不庸俗。这些即兴而来的玩笑，最能够体现一个人的幽默天赋。接待朋友的饭桌上，他常常给大家念两段短信，引得大家捧腹大笑。

他知识面相当宽。地质学学士、硕士科班出身，工作以后又拿了经济学硕士和金融学博士学位，具有基层工作经验，有出国援外工作经历，能够说一口流利的外语，而且具有深厚的古典文学修养。他对数字具有特殊的敏感，记忆力惊人。信口拈来的诗词歌赋，更为他的讲话凭添了人文魅力。

他具有独特的个人习惯。工作节奏很快，而且极为勤政，批阅文件从不拖沓，连一般的材料也很少隔天。为了挤出时间锻炼，他常常以步代车，以此方式得到积极的休息。不光自己走，还拉同事陪着走，说是给人家创造机会减肥。他走路速度极快，类似于竞走，陪走的人开始苦不堪言，后来逐渐体会到健身的好处，也逐渐效仿起来。

什么是领导力？学术的定义可能又几十上百种。但是最根本的一条，就是能够将个人的意志转化为大众的行为。当然，个人意志不会凭空产生，而是来自于大量的工作实践和社会调查，来自于历史的感悟和理论的学习。从这个角度说，领导者的个人意志不仅代表领导者个人，而很大程度上是代表群众的意志和历史的潮流。领导者皆有个人意志，只有程度强弱之分、见识高低之别。领导者能否成功推动改变现实世界、创造历史，更大程度上不是看有无个人意志，而是看能否将个人意志转化为追随者和普通大众的实际行动。通过对孙金龙同志主政合肥2年多来的初步观察，无疑有助于我们加深对领导科学三元要素理论的理解和把握。

领导者必须具备全面的个人素质。在目前的社会背景下，第一是无私的品格和博大的胸怀，第二是很高的理论政策水平，第三是超前的思维和广博的知识。孙金龙同志一来合肥就在干部大会上要求大家对他本身公开监督，凡是打着他的旗号来合肥投资、办事、寻求方便的人，都是假的，大家第一不要相信，第二要及时向他报告。对于中央的文件、国家的法规，他要求干部要象对待四书五经一样仔细阅读，认真理解其中的要义和精髓，认为这是做好工作的根本指南。他主抓的很多重点工作，推动的多项改革措施，不仅切合合肥实际，而且对于同类城市和地区具有借鉴意义，为此，来合肥参观学习的代表团几乎应接不暇。

领导者必须善于把握和创造情境。对孙金龙来说，最大情境就是合肥发展不足这个主要矛盾。孙金龙一切工作的出发点和落脚点，都是为了解决合肥发展不足这个尴尬而严峻的现实。抓住了这个牛鼻子，也就抓住了干部群众的兴奋点，即使方法上难免有暴风骤雨，干部在短暂的手足无措过后也会很快适应和理解。相反如果对发展不足这个主要矛盾把握失当，即使做再多的工作，再注意工作方法，再注意个人修养，对于大局的改变也无济于事。通过把握大势，孙金龙也创造了一种带有他强烈意志品质和个性特征的独特情境，那就是人人思变革，时时谋发展。在这种情境下，领导者和追随者很容易产生互动，从而达致团结奋进的工作氛围。

领导者必须能够吸引追随者。吸引追随者固然需要依赖职务权力，但是真正能够对追随者产生长期吸引力，只有职务权力是远远不够的。领导者还必须具有足够的非职务权力，包括强烈的个性魅力和整合资源的能力。有不少领导者情商也很高，但是在公开场合总是有意无意地隐藏自己的个性，其目的是算计个人得失，结果反而得不偿失，因为缺少个性而失去支持和理解，最后损失的是事业，耽误的是发展。有的领导者也有发展的愿望，但就是不愿下深水，不愿将自己所有资源全部用来推动工作，时时考虑为自己留几张可靠的“底牌”。孙金龙同志非但不注意隐藏自己的个性，而且刻意保持个性，甚至利用个性感染周围、推动工作；非但不保留自己曾经任职团中央的资源，而且不遗余力地利用自己的资源，甚至将一些私人朋友关系都动用起来，只要有利于合肥发展的事情，他总是积极奔走，千难万苦，在所不惜。

第五篇：领导力

重塑管理者提升领导力

-----浅谈经理人的领导力

汪大正

（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。

我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力

根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企

业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？

走出领导力的误区

在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：

一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。

二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存

在领导力的问题。

三，领导力是经理人个人的本事和能力。

四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能

力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。

领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：

1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利

小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制

自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。

综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。