企业文化与基业长青

第一篇：企业文化与基业长青

企业文化与基业长青

——点燃自己与点燃他人

序言

我曾遭遇过很大的低谷，一个曾经我觉得难以走出的困境。

我的第一份工作月工资只有2000元，作为一个清华毕业的学生，工资竟然比不上那些在北工大、化工大毕业的初中同学、高中同学，我曾陷入深深地自卑之中，甚至不愿与之前的同学聊起工作的话题，当我的一个亲戚在吃饭的时候聊起我的收入，他开玩笑的说，我一个月的收入还没有他老婆一天的收入高。我当时的眼泪就扑簌扑簌的掉落在饭碗里，我感到了巨大的压力和屈辱。我才发现，原来社会和自己设想的差距这么大，原来没有钱，自己是这么的渺小。我也曾经历过无比的辉煌，曾经让公司里面所有人都知道我的名字。我的第二份工作，老板也是清华毕业的，而中层、基层人员大多都是二线城市、三线城市的二本、大专的毕业生，我在这家公司不到两年时间就做到了部门经理，手下从6个人增加到12个人，然后是16个人，20个人。一个庞大的部门在我的管理之下，公司所有的海外技术业务、电网技术业务都是我来负责，我一年之内就跑了7个国家，中国国内更是全都去过了。每一年我都会上台领奖，是公司表彰的对象，公司上下，几乎没有不认识我的人。

如今，我管理着两个人的团队，一年只有一个马来西亚的项目在执行，每天都可以不用早起去上班，只要打几个电话，发几个邮件就可以。

我觉得自己走过了自己人生的低谷与高峰，更明白了什么是所谓的基业长青，对我来说，问题不是如何走上巅峰，而是如何保持自己一直在巅峰，哪怕遇到困境，也能迎难而上，克服困难不断前进。

我不知道同志们有几个走过了这样完整的环，经历了大起大落，也许有的人像我最落魄的时候，要掰着手指头花钱，生怕多花了十块钱，就要一顿饭饿肚子。也许有的人正在焦虑的找工作，生怕找不到好工作，要被别人看不起。也许有的人正在人生得意的时候，生活、感情顺风顺水，是大家羡慕的对象。无论如何，我都觉得，解浩然老师这次所讲的基业长青对大家是有着重大价值的，在低谷的同志，可以学会其中的神驰和点燃自己，让自己奋发。顺风顺水的同志可以学会去善待他人，以无私之心来实现自己的理想，让他人感到温暖和力量。/

5一、神驰和点燃自己

很早之前我就听过Flow这个词，当时我听到的翻译是心流，也有人翻译成涌流，我查了一下网上的资料，分享给大家：

心理学家米哈里齐克森·米哈里(Mihaly Csikszentmihalyi)将心流(flow)定义为一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。

米哈里齐克森认为，使心流发生的活动有以下特征：

1、每一步都有明确的目标。

2、对行动有迅速的反馈。行动自然得到矫正。

3、在挑战和技巧之间有一种平衡。日常生活中，如果能力相对于挑战弱，我们会沮丧和焦虑；如果潜能大大高于表现机会，我们会乏味。恰好处在乏味和焦虑二者之中，才能真正的愉悦。

4、行动和意识相融合。注意力集中在我们的行动上。由于挑战和技巧相匹配，因而要求一门心思。由于目标很明确，又能不断得到反馈，就能够做到这一点。

5、摒除杂念。由于高度集中注意力，使我们摆脱了日常生活中导致压抑和焦虑的害怕。

6、根本不担心失败。集中心思工作，根本想不到失败。内在的原因是：涌流状态下，我们很清楚该干什么，而我们的技巧又正好足以迎接挑战。

7、自我意识消失。太在意自己在别人眼中的形象，往往是日常生活中的负担。涌流中，我们太专注于所作的事，根本没有心思来关心自我。但当一个阶段的涌流状态过去之后，我们一般会以一种更强烈的自我概念出现，知道已超越了自我，甚至会觉得自己摆脱了自我的界限，至少暂时地成为了一个更大实体的一部分。（这种状态很多人都应该体验过）自我通过遗忘自我的行动得到了扩展。

8、时间感被扭曲。一般会忘掉时间。

9、行动具有自身的目的。一旦上述情况出现，我们就开始享受由此产生的这种体验。我们的行动变成一种autotelic，希腊词，意思是本身具有目的：从事活动的理由在于能感觉到由这些活动提供的体验。

我觉得点燃自己，就是让自己更多的处在这种神驰（心流）的状态中，因为

解老师所讲的无私无我，和神驰中的“自我意识消失”太相似了，完全忘掉自己、忘掉时间，忘掉周围一切的时候，就是一种把自己和宇宙相连通的状态，让自己燃烧起来，但是并不消耗自己，而是让自己更强大，有更多的燃料。

说一个我自己的心流的经验吧，我在高中的时候，高

一、高二成绩都不太好，总是在年级的两百多名，以这个成绩，肯定是上不了清华的。有一次在高二到高三的暑假，我妈妈的同事来串门，就问我准备考哪个学校，我说想考清华，但是说过之后才意识到，原来自己真的差距很远。但是既然都夸了海口，就要努力才行。于是我就开始努力看书和学习，很奇妙的，我随后遇到了北京市的特级教师教我数学，遇到了一个非常善于发掘人的潜能的老师做我的班主任，他们教会了我很多特别好的学些方法，每当我学习累的时候，就看一看那些高考状元的心得，感觉到浑身充满了力量。就好像一列火车从静止开始慢慢的加速一样，我的学习状态也逐渐的越来越好，知道最后，有一天我骑车到北京的西单图书大厦，随手拿出一本习题集，从第一页开始看起，用心进行解题和计算，一页一页的翻过去，等这本书全部解完，我才发现已经到了书店关门的时候。这应该就是神驰的状态吧。而我最终也在高考时考到了年级第26名，考进了清华。

二、善待他人，点燃他人

解浩然老师在课堂上已经讲了老板善待员工、员工善待客户、客户善待公司的循环，这些道理我就不重复了，我想说的是，这些道理和我们自己平时行为之间的关系。其实管理公司的所有原理原则和做人的原则是一样的，这就像稻盛和夫所讲的话那样，世间所有的原理原则都是共同的，公司善待员工能获得成就，我们自己善待周围的人，也将收获幸福。

此处，我想引用罗奇格西的《当和尚遇到钻石》一书中的一些话语和大家分享，他针对商业中的一些典型问题，提出了一些解决方案。

问题：公司财务状况不稳定，处于长期支出的状态。

解决方案:把你获得的利润，多多分给那些帮助你创造利润的人。哪怕只是一分一毫，绝对不取不义之财。切记，你分享利润的多寡，不是决定铭印强度的因素；你愿意分享才是关键，即使分享的数量不多。

问题:当你最需要协助的时候，在你周围的人都不愿意伸出援手，助你解决困境。

解决方案: 在你能力所及的范围之内，尽可能地帮助他人——无论是给隔桌犯了头痛的人一粒阿司匹林，或是在最后一天挑灯夜战，为一名重要客户准备业务演示文稿，贡献你的力量，和其他工作人员一起卖力工作。或者至少时时仔细观照你的心，避免以他人的不幸为乐的变态行为。

此处我只列出两个典型的问题和解决方案，只是想说明佛教对于问题的解决方案的思路，并不是去指责别人，或者只是把眼睛盯在问题上，而是退后一步，找到问题的根本原因，去解决根本原因。所有我们自己所遇到的问题的最佳解决方案，就是去帮助别人解决类似的问题。这对我的触动很大，因为我从来没有把自己帮助别人解决问题和解决自己的问题之间构成逻辑，但是当我仔细想过佛教的因果理论之后，我了悟了其实帮助别人就是在帮助自己，但是帮助的时候，是完全发自本心的，不带任何功利色彩的。

说到善待他人的典范，我想借用稻盛和夫所敬仰的西乡隆盛的一个故事，西乡隆盛是著名的武士和大将军，有一次他的军队经过奋战，终于把一座城池围困，这座城市里面的敌人眼见大势已去，就对西乡隆盛投降了，西乡的部下都希望赶紧进入城市里面补给和休息，顺便享受一下，这时，西乡隆盛下达了令所有人都目瞪口呆的命令“

1、所有投降的武士全部保留武装，自由不受限制；

2、所有进城的士兵进城之前要把武士刀解下，赤手空拳进城。”当时有部下就问西乡大将军，为什么要这么做？西乡解释说，那些城中的武士，在投降之前是敌人，但是投降之后，就是我们自己人，是我们的兄弟姐妹，他们有自己的尊严，保留他们的武器，就是保留他们的尊严。而我们自己的士兵，因为前期苦战，一旦进入城市，难免会惹是生非，所以要解除他们的武装，这样进入城市，也就会安分守己很多。正是因为这样的规定，让投降的城市里的所有人，尤其是投降的武士都无比的感动。之后西乡隆盛死后，就是这些武士凑钱为西乡隆盛下葬。

我想，做人做事，能有西乡隆盛这样的胸怀，这样的为别人着想，尤其是地位上不如自己，战败的敌人着想，才是真正的楷模。

点燃他人，所靠的并不是去说教，也不是绩效考核，而是这种首先点燃自己，然后用自己的行动去感染身边的人，直到身边的人都被感动，自然而然就被激发而成为一个自我燃烧的人。

二、行动：先做好自己

虽然听了一堂企业长青的课，但是我却决定，首先做好自己，从正心诚意开始。其实从我加入和君开始，就已经开始了对自己的修炼，前一段还写了职业理想，更加坚定我的决心。

我准备做的专业修炼：让自己成为电气工程设计方面的专家，达到神驰的状态，用2-3年的时间，成为中国电气设计方面的顶尖人才。具备独立设计、执行大型、超大型电力工程的能力。就像先生所讲的，要打造自己蓄深养厚的根，电力专业就是我的根基。

我准备做的管理修炼：用3-5年时间，再读一个商学院，阅读300本书，亲自运作2-3个项目的管理，打造自己团队的文化，用心去善待团队中的每一个人，点燃自己的同时，尽可能的点燃他人，创造一个有着极高战斗力的团队。这个团队可能只有两三个人，但是每一个人都是顶尖的高手。

我准备做的做人修炼：用一生的时间，去践行“敬天爱人”“三度修炼”，用心去善待我身边的亲人、朋友、同事。

我想起曾经的网上泛滥的长江商学院推荐的40本书，以及**商学院推荐的20部电影。这一次，我真的被和君震撼了，这套书单，真的像是穷尽了现代的好书，当我想要读书的时候，不用再去上豆瓣看书评，也不用跑到书店里面随便乱翻，这份书单，给出了方向。

我对自己的设计当中，准备在未来的十年之内，读完书单中的200-300本书，我知道自己的阅读并不快，而且我也希望能够用做读书笔记的形式来认真的读，带着问题去读，让自己读完就能有所收获，有所成长。

也非常感谢除了书籍，还推荐了电影、电视剧，这样，当我读书读累了的时候，还可以看看电影、电视剧：）

我想，这份精美的书单，将会陪伴我至少十年的时间，在和君的一年，开启了我学习的新起点，我是一个喜欢挑战的，这份书单就是一个挑战，我很兴奋。如果有机会的话，我希望以后能每年都向大家汇报，我又看了什么书，有什么心得体会，我之后准备看什么书。

感谢和君，让我这个迷茫的游子终于安定下来了，安定的我将再次以这份书单为航海图，扬帆起航！

第二篇：企业文化与基业长青的思考

1、不确定时代的开始

竞争性的市场环境其特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、若不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？

2、企业存在下去要靠理念和能力

在不确定时代，要保证持续赢。必须通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。

小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅仅能够引导一个企业去顺应天道。

3、组织的原动力

“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑” 在稻盛和夫看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

4、文化与领导力 权力不等于领导力。

领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。

领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。

5、知行合一

朱熹主张知先行后。王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

我们要做到知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。

第三篇：企业文化与基业长青——培训大纲

解浩然——《企业文化与基业长青》培训大纲

第一部分

一、有关基业长青的研究一直长盛不衰

“4+2成功方程”：“2”精英人才、领导能力、行业创新、并购合作“4”聚焦战略、执行能力、业绩文化、扁平组织

Z理论 Theory Z：长期雇佣制度、强调员工参与、缓慢的晋升、组织内的家庭气氛、层级少、强调工作小组的工作方式、非正式的管理方式

追求卓越（In search of excel lexcel）（汤姆.彼得斯）：崇尚行动、价值驱动、贴近顾客、不离本行、自主创新、精兵简政、以人助产、宽严并济

基业长青（Build to last）（吉姆.柯林斯）造钟而不是报时、教派般的文化、利润之上的追求、择强汰弱的进化、保存核心，刺激进步、自家成长的经理人、胆大包天的目标、永远不够好

二、不确定时代的开始

但是以上归纳的规律会放之四海跨越时代而皆准么？不一定，因为我们迎来了不确定的时代。弗兰克.秦特《风险.不确定性和利润》德鲁克：《不确定时代的开始》

安索夫《战略管理的鼻祖》注意到20世纪70年代末美国的市场竞争环境的具体特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。

随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、短命的、不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？

三、企业存在下去要靠理念和能力

战略=机会+能力

在不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，那是投机心态，无法保证持续赌赢。而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。

小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。

企业何以能够存在下去？它存在下去的整个哲学必须改变。西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值选择。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅能够引导一个企业去顺应天道，环境会变，但天道不变。

《三环文化法典》：“顺应天道，得合人心”

本田的“三欢喜原则”：员工欢喜、经销商欢喜、消费者欢喜

惠普公司“以员工为导向”的哲学和信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）

如果您也有志于追求基业长青，请回到原点上思考，您的事业理念是什么？ 使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？ 愿景：我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？许以追随者一个什么样的未来？

核心价值观：在通往未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？谁是我们的通行者？

四、第二个问题：组织的原动力？

巴纳德：组织成员贡献的意愿和能力。微案例：如何破解当下很多企业成本上升、利润下降的困局？人力资本是弹性最大的资本

撬动人力资本也许是一个可行的杠杆解

选足够优秀的人，给足激励

“1245”法则：一个人拿两个人的工资，干四个人的活，获得五倍的成长。

激励员工的手段有哪些？

1、金钱报酬：高薪、分红、奖金、福利；

2、成长机会：晋升、培训；

3、肯定与赞赏：上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬；

4、满足内在动机：有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感、成长感、进步感等（第4项才是终极激励手段）

第二部分一、一个老人与一群调皮孩子的故事

启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没

思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？

《绩效注意毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协调精神的企业文化，从此索尼毁了！

企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？以案例为证：

海底捞每家店的考核指标只有两个：客户满意度、员工激情

马云和他的阿里巴巴为什么成功？阿里巴巴的理想主义和企业文化吸引留住和激励员工——“让天底下没有难做的生意”、让诚信有价、阿里巴巴的快乐文化：快乐工作、认真生活。

二、组织的两大基本命题：

何以存在？（顺应天道、大义名分）动力来源？（员工意愿、内在动机）在最深层的意义上，顺应天道、大义名分是文化问题，员工意愿、内在动机也是文化问题。

双因素理论：保健因素和激励因素

保健因素：公司的政策和行政、监督、技术、工资、人际关系、工作环境

激励因素：成就、认同、工作本身、责任、进步

激励命题的本质理解

马斯洛：生理、安全、社会、尊重、自我实现

波特与劳勒：外在动机、内在动机

赫兹伯格：保健因素、激励因素

三、大义名分——利润之上的追求

《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。

松下：利润是客户给我们的感谢信、乔布斯：“还有一件事……”、冯仑：追求理想，顺便赚钱、默克：改善人类健康（美迪善的故事）、宝洁：Touching livestock，improving life、迪斯尼：使人们快活

做一件什么样的事情可以让我们足慰平生？如何点燃员工的内在动机？

如何做好管理：

巴纳德：贡献的意愿、共同的目标、信息的交流

德鲁克：让组织有前途、让系统有效率、让员工有成就

第三部分

一、企业文化建设的道与术（心法与手法、论语+算盘、价值观+方法论+领导力）稻盛和夫命运转折来自一个成功方程式：

人生.工作结果=思考方式×热情×能力

成功=理念.人格×努力×能力

故事一：新员工的联名状

企业经营最重要的因素：以心为本，与员工间的伙伴关系。故事使稻盛和夫吸取教训并确立了经营理念：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。

启发与思考1——动机善，私心无

反思我们在做企业、带队伍的过程中，有没有这个“私”在时时作祟？有“私”就会使影响力大打折扣！

二、文化与领导力

杨壮：领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。

权力不等于领导力

领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。

在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。柳传志：有话直说，有话好好说

心底无私天地宽，事无不可对人言

三、了却私心来自假设系统

1981年11月18日，科斯在一个讲演中利用了弗兰克.奈特的话：“科学的基本规则——真实和客观，本质上是一个道德原则，它反对任何形式的自利。客观的先决条件是正直、能力和谦虚。”他本来是用这段话赞扬沃轮.纳特教授的，但是每个直接接触过科斯的中国经济学家，都会同意“真实和客观”以及支持客观态度的“正直、能力和谦虚”，正是科斯先生自己的为人风格。

启发与思考2——次第与序位

京瓷经营哲学：追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献！

次第：由内及外，由近及远

案例：维斯敏斯特教堂的一则墓志铭、修—齐—治—平、从能够得着的地方开始——家人和员工

曹岫云：在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。

反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑”

第四部分

一、启示与思考——为学日益，为道日损

道：原理原则术：方法工具

京瓷哲学——经营理念——12条经营原则——经营管理工具与方法

管理的理论、工具方法固然重要，但不要忘记归根立极；解读制度背后的“立法精神”，否则“不拿群众一针一线”这样的制度无法执行；没有归根立极，就容易舍本逐末、南辕北辙

管理不等于管理学。专业固然重要，但有时还要敢于破除专业迷信甚至技术膜拜，回归问题的本质，“向后退，向内求”，也是管理的重要心法之一。

二、故事三：经营会计与阿米巴

三、思考启示三——以道御术，以术弘道

阿米巴经营的核心目的经营理念：确立与市场直接挂钩的总部核算制度，实现全员参与的经营，培养具有经营者意识的人才

阿米巴追求的境界：一个人像一支队伍，一支队伍像一个人。

全息理论和分形艺术：局部中包含整体。

敬天爱人：始终以光明正大、谦虚之心对待工作，敬奉天理、关爱世人，热爱工作、热爱公司、热爱祖国。

稻盛和夫说，人生唯一的目的就是修炼灵魂，使之在人生谢幕之时，比开幕之初高尚一点点。

白立新评论： “人欲日消、天理日明、智慧日增。”这是我国阳明学的核心思想，也是稻盛和夫的成功法则。自利利他则是稻盛和夫修炼灵魂的另一重要法则。

贺益德：是驰逐于外，还是修治于内，是天理人欲的分水岭。

以心为本：思维的起点是他人，行动的起点是自己。

道术结合，阳主阴从

向外求的管理学是术、是手法，追求起来永无止境，盘根错节，乱花迷眼

向内求的管理学是道，是心法，操持起来会觉得大道至简，返朴归真，此一具足

道术结合，阴阳平衡很重要。不以道御术，术则容易滑落成为权术甚至邪术；不以术弘道，道则容易成为空中楼阁和价值标榜。

最后莫忘“阳主阴从”，心法大过手法。

四、知行合一

朱熹主张知先行后。王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

知行合一说主要是一种讲内心“省察克沾”的道德修养学说。他所谓被私意隔断的知行本体，就是指“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”的良知，认为“致吾心之良知于事事物物”就是行。他的“致良知”即知行合一，就是“去恶为善”、“去人欲、有天理”的工夫。

他提出知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。

价值观、方法论、领导力

第四篇：基业长青读后感

阅读书目：《基业长青》

著者：吉姆·柯林斯杰里·｜·波勒斯

出版社：中信出版社

页数：368页

永远的核心理念

———读《基业长青》有感

“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本关于高瞻远瞩公司的书。”本书的作者吉姆·柯林斯和杰里·｜·波勒斯在这本富于创造性的书中这样写道。两位作者把这本书的成功归功于以下四个因素。首先，建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的知道原则；第三，轻型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时（甚至在某些情况下，帮助他们首次创立这样的根基），引入可以提高效率的变革。最后，还有更多高瞻远瞩的公司发现肯定了他们的管理方法。它打破了旧有的神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。

两位教授在斯坦福大学花费了六年的时间来研究这个项目，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司和18家对照公司。作者在一开始就声明：“对照公司”不是差劲的公司，也不是完全没有远大眼光的公司。他们也是优秀公司，大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，而且营运效果超过一般上市公司。但是，整体地位不及高瞻远瞩公司。《基业长青》以破除12个迷思开始，得出了“令人惊异和违反直觉的发现”。但是经过仔细研究，我觉得作者的观点很新颖，很有道理。令人耳目一新。下面我仔细分析一下书中的观点。

造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领

导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，公司领导人重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。

利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩公司来说，利润不是最终目的，利润对企业来讲，就像氧气、食物、水和血液对人体一样，是必须的。这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。

保存核心，刺激进步。只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。无论时世变化如何都会代代相传。这也是那些高瞻远瞩公司成功的基础。“保存核心，刺激进步”也是本书的中心观点。《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。

胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，只要略加解释或者不需要解释，大家就立刻可以了解。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。

教派般的文化。要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业的制

度和价值观，所以他们会努力快乐的工作。另一类不太相信公司的理念，因而他们会显得格格不入而不适应。所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。

择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。最后，作者得出结论：真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织中，但是，重点在于高瞻远瞩公司能够比较积极地应用进化的力量。

自家成长的经理人。在这一章中，作者以通用电气CEO韦尔奇为例，说明公司自行培养经理人的重要性。作者这样写道：“拥有像韦尔奇这样种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的干才当CEO，而且全部都是公司自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。”高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自家成长的经理人重要性正在于此。有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。

永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。读完《基业长青》的第十章，你就会明白这句话的含义，也会增加自己的智慧。

构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一。一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。

《基业长青》给我很深的感触，在读这本书之前，我也读过一些关于企业管

理的书，了解道到了公司成功的一些关键要素，例如：优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等等。但是读完这本书后，我才知道，上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。《基业长青》这本书通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业优秀大公司给出了一个让人信服的答案。现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。

第五篇：《基业长青》读后感

《基业长青—企业永续经营的准则》读后感

《基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。

整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：

迷思

1、伟大的公司靠伟大的构想起家；

迷思

2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；

迷思

3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的；

迷思

4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；

迷思

5、唯一不变的是变动；

迷思

6、绩优公司事事谨慎；

迷思

7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；

迷思

8、最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划； 迷思

9、公司应礼聘外来的CEO才能刺激根本变革；

迷思

10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手；

迷思

11、鱼与熊掌不能兼得；

迷思

12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。

破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。

就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻远瞩的公司往往并不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累，坚持把公司作为终极创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期待地焕发创业的激情。

该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚地表明：利

润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的原因存在”(惠普前任CEO约翰·杨)。对优秀的公司来说，最重要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润和股东财富的同时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明了，一个伟大的、长期成功的企业（公司）必须要承担起社会责任，而绝不能仅仅追逐利润。

书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍视什么？”，只问“我们究竟实际珍视的是什么？”。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人！

关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养和继任规划，即从内部人

才中培养、提升和慎重选择管理人才；也包括营造“教派般的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容纳那些不愿或不符合其确切标准的人。

一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢？答案是：高瞻远瞩公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，以激发进步，实现超越。

而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步设计确定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝试、保存有用；胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重

首创精神，敢于尝试、宽容失败（甚至是“持之以恒”的失败），保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。

一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就一番伟大的事业，建立长久之功！

这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。