《基业长青》读书笔记

第一篇：《基业长青》读书笔记

《基业长青》读书笔记

核心理念的追求

一个伟大的公司（Visionary Companies）所追求的究竟应该是什么？

前一段时间，我所思考的答案一直觉得是“利润”。读了此书之后，觉得这样的解答尚离题万里。柯林斯和波勒斯的调查告诉我们，以利润的追求为最终目标的公司并不能造就一个伟大的、具有延续性的优秀企业。同时，“我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现‘尽量扩大股东的财富’或‘尽量扩大利润’是主要的动力或首要目标”。

那么，什么是一个伟大的公司所追求的呢？虽然，每个公司的核心理念都不尽相同，但它们都有一个共同的特点：超越利润的追求。我们不妨搜寻几条核心理念来回味一下：3M——我们的真正业务是解决问题；默克——我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须达成这个目标的成就来衡量；摩托罗拉——公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。多么伟大的决心和关怀！没有几家伟大的公司是将目标定位在利润的获取上。

让我们先跳开这本书，我同时和这本书一起读的是《西行漫记》。这是我从泛黄的旧书中翻出来的，不是无意识的阅读，而是有目的选择。在我的观念中，管理所面对的不仅是企业，一切的组织都是管理的对象。于是，中国共产党的组织运行过程就令我很感兴趣，无疑这本外国人写的早期中共的活动情况，就给我提供了一种客观的参照。

我同样发现党组织的运作具有核心理念，这就是实现共产主义，为全中国人民谋幸福。这种理念是超越了一个政党所必须具有的愿望——夺取全国政权的。中国共产党并未仅仅将视野蜷曲在政权上，而是将为人民服务作为最高的理念。同样，在去年十六大报告中也有着同样的表述。

好了，不多说政治了。仍回到企业，我又在想另一个问题：为什么企业需要将自己的理念超越于利润之上？如何保证企业的理念指导企业的行动？企业的行动又如何保证企业的理念实现？

二、超越利润

一个企业的运作似乎本身就是为了利润而存在，可是《基业长青》却告诉我们一个伟大的企业往往很少将利润作为追求的理想。这是不是一种悖论呢？

我在《最后的摆渡》中讲到彼岸性的问题，这是我对于理想和信仰的认识。那么我们先来看一下政治。共产主义的目标是什么呢？为了人类的全面解放。人的解放，是共产主义的核心理念。有了这样的理念，才有了各种各样的实践活动，譬如苏联的斯大林模式、南斯拉夫的铁托模式、越南的胡志明模式以及中国的毛泽东模式。可是，这些模式很多都是不成功的，为什么？因为这些共产党组织已将全人类的解放这样一种追求，降格为对具体共产主义形式的追求：公有制、取消货币等等。仿佛形式实现了，目标也就达到了，这样往往会迷失了方向。

回到企业运作上来看，如果一个企业将利润作为理念的最后述求，那么企业的所有行动必定是围绕着利润进行的。这样的话，无利而不为，将成为企业的信条。那么，企业就不会有动力去尝试很多事情，这些事情往往在目前看来是没有利润的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是为了自我的形象，他们“甚至不知道这件事的投资回报率”。索尼研制出被认为不可能的晶体管收音机，他们只是为了实现“做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情”的理念。美国运通通过很偶然的机会从一个快递企业进入了金融领域，而这一行为的产生只是他们觉得游客在旅行中的结算很不方便。

那么如果我们的企业在运作中只是考虑投资回报率、利润率等等获利指标的话，这样一个企业不会在新的领域有所突破和建树。当然，我们的企业也不能总是追求伟大的理想，而忘了实际盈利。我觉得利润就象供给人能源和养分的美味佳肴，是保证一个活下去的唯一要素。可是，正如人活着不仅仅是为了吃饭，企业活着也不仅仅是为了追求利润。做一个高瞻远瞩的公司需要这样的终极关怀：超越利润。

三、宗教式的企业文化

我是硬着头皮读完这一部分的，在道德上实在很难赞同该部分所表述的观点。从道德的角度来看，我一直认同思想的自由：纷繁芜杂的思想比简单统一的理念更能产生收获和进步。而从管理的角度，我却并不反对，甚至有些赞许这样宗教般的企业文化。伟大的公司需要自己的员工认同自己的理念，不仅是认同，更要求将企业理念溶化在血液里、落实在行动上，员工一切的行为都是为了公司的理念而服务。

就象书中描写的诺世全管理员工的方法，形成了一套严格的、宗教般的企业文化。作为消费者来说，我肯定会满意。可是，作为他的员工，是否会应为受到这样严厉的文化熏陶而改变自己的信念和思想？作为一个企业高层来说，也许这种思想的改变并没有什么不好，这样的文化的建立对于企业管理有相当有益的作用。

中国现在很多私营企业主为了保证员工对企业的忠诚，考虑到了很多办法。然而，这种办法往往是比较原始的，有的甚至以控制他人的精神为手段。一种方法是：进行家族化管理。这样的企业主肯定认为家族中人一定会比外人更能赞同企业的理念，并且更能保证对管理层的忠诚与诚信。另一种方法是：实行严密的直线职能制管理。上级管理多个下级，每一个下级对本部门的直接上级负责。形成了一套严密的官僚等级制度。第三种方法是：建立企业文化。这种企业文化的宣传，主要是对企业主的创立时期的丰功伟绩进行美化和宣传，以其形成员工对企业的爱。然而这三种方法并不是总是有效的，家族管理并不能吸引优秀的外部人才，对企业的人才储备和决策的可持续发展都是不利的。严密的直线职能制将导致的是企业效率的降低和集权主义的丛生，创新动力会因为复杂的等级而丧失殆尽。个人崇拜式的企业文化，更象中国原始的哥老会这样的团体，对企业主的认同并不会产生对企业理念的认同，同时具有这样思想的企业主也往往会产生控制员工人身和思想自由的想法。

作为企业，需要一批忠诚的员工。而且在分权管理的企业中，宗教式的企业文化是维系分权下员工活动的纽带，保证对员工的分权能有效的为组织理念所服务，而不是象一盘散沙。

有时候觉得也很有意思，美国一直追求的是自由、奔放的。然而，美国伟大的公司却有些运用集体主义的思想和内涵。当然，这种集体主义并不是集权主义。这种宗教般的企业文化是建筑在公司伟大的理念之上的。无论是从有效性和成本来说，对于企业的人力资源问题，宗教般的企业文化都是值得探讨和借鉴的。但随之而来，我又产生了疑问，那就是：如何能保证宗教式的企业文化会不会使公司的员工只有了一个脑袋、一个思想？这样的企业文化会不会妨碍企业的创新能力？

四、核心理念中永远强调创新

创新，是管理中永恒的主题。如何保证企业始终处于永不满足、坚持创新的状态，是我们都很关心的事情。对于这一个问题，我曾经写过一篇文章，阐述了我对创新的观点：首先，科技创新是企业进步的真正动力。企业能够生存的基本原因，在于提供的产品和服务能够满足消费者的需求。而不断满足需求的能力，就在于生产力的发展和进步。一个管理者可能更关心产品和劳务的质量和成本问题，而不是企业的财务报表。其次，制度创新是科技创新的保证。企业创新的延续性和成功性，关键在于是否在企业内部存在一个合理而有效的激励奖惩机制、后勤保障制度、财务配合体系。一些伟大的企业积极鼓励员工的创新，允许员工利用一定的工作时间用于科研项目的研究。默克公司鼓励研究人员的探索与创新，建立研究院，整个公司被人们称为“默克大学”。最后，人员培养是创新的关键因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后着眼点在于人。

所以，核心理念和宗教式的企业文化之后，我们要考虑的就是如何能够保持企业长足的创新能力。如果在核心理念中写入创新的理念，那么宗教式的企业文化能保证每个员工都能具有创新的动力和要求。所以，我们能在几乎大部分的现代企业理念中找到“永远创新”这样涵义的字句。

可是，很多企业并不能保证言行一致，实际所执行的与核心理念相去甚远，我目前就职的公司就是这样的情形。公司的理念中阐明了追求完美的信条，然而工作中更多反映了保守、官僚丛生、拒绝创新的状态，员工不求上进、固守现状，致使效率降低，这样局面可能在很多企业都有不同程度的反映。产生如此情况，我觉得可以从两个方向探索：一方面，考虑一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，经得起历史的考验。另一方面，重要的就是要建立保证核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探讨和深思的课题。

第二篇：《基业长青》读书笔记

创建永续经营的企业

——《基业长青》读书笔记

一、作者简介

吉姆·柯林斯，著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。

柯林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。他还认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。

二、理论框架及应用

1、高瞻远瞩公司有它的根本和核心。

（1）、高瞻远瞩公司的创办人通常主要致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用依次优秀产品生命周期的成长曲线，除此之外，他们还致力于创建高瞻远瞩公司和构建起组织特质，而并非致力于表现领袖的人格魅力！想想大名鼎鼎的韦尔奇吧！我们不否认韦尔奇带给通用电气的是欣欣向荣，还有他的人格魅力，但我们不能忽略重点：韦尔奇是在通用电气中成长的。选择韦尔奇根植于一个优秀的企业构架——这个构架的起源可以追溯到科芬，是他采用建筑师的方式构建了通用电气！

（2）、高瞻远瞩公司应该有利润之上的追求，拥有自己的核心理念。核心理念由核心价值观和使命构成。

核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期利益而自毁立场。看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单性质：“惠普风范的根本意义是尊重和关心个人，是‘己所欲施于人’，其实全部的意义在于此。”核心价值观应该是简单、清楚、直接而有力的。使命是公司除了挣钱之外的根本原因。使命的主要作用是指引和激励。例如，很多公司可能和惠普一样，以利用电子器械促成科学进步、增进人类的复制、对社会做出贡献为使命！问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同！

（3）、自行培养经理人。摩托罗拉CEO办公室成员高尔文说过：“我们认为，最主要的责任是确保高级经理人才的连续性。我们总是寻求拥有能力且得到证明的后备人选，追求利用调职、培训的计划，以比阿布让主要人选做好准备。......我们认为连续性非常重要！”的确，摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过领导断层，却能持续不断的创新，这主要取决于它有训练、培养下一代继承人的规划！

2、高瞻远瞩公司往往在它的核心理念上加以刺激进步的方法。

（1）、一部分企业用胆大包天的目标刺激进步。胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标。这里理智和谨慎或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。” 胆大包天的目标可以促进大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，使有形而高度集中的东西，能够激发人的力量，于是他成了刺激进步的一种强大机制。但是一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心的保存自己的核心。例如，波音747时风险特别高的冒险项目，但是，在冒险的过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值观:：珍视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析，再加上整个公司献身于制造波音747的这个重大目标上，就是真的能够刺激进步。

（2）、高瞻远瞩公司应有优胜劣汰的原则。在公司发展的过程中，对产品采用择强汰弱的原则，要多方尝试，保存有用的部分。例如，3M公司原本是一家失败的矿产企业，而它不断地做出有进步的尝试、创新、择强汰弱，最终成为一家生产范围广及铺顶材料、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘和3M如意贴的大公司。3M的特质是;整顿、尝试、做事、行动，无论如何不能呆着不动，而是要勇往直前。

（3）、高瞻远瞩公司设有强改善。他们坚信“永远不够好”,他们有为长期投资所作的努力，还有极为严格的短期标准自我要求。像默克，从20世纪40年代起，基础研究投资占销售额的比重就很高，而且从20世纪60年代末期起，、这一比重开始高于本行业任何一家公司，这是默克在80年代脱颖而出的一个关键因素。

总之，高瞻远瞩公司能够做到行动与理念协调一致。高瞻远瞩公司需要转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构大有力的机制来产生永不满足的心态、消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和的所有层面，化为公司的一切行为。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整个环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。

三、结论

1、构建高瞻远瞩公司需要以下四个观念：

（1）、做造钟师，也就是做建筑师，而不要做报时人；

（2）、拥护兼容并蓄的融合法；

（3）、保存核心，刺激进步；

（4）、追求持续一贯的协调一致。

2、许多人认为一家公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的关键所在。

第三篇：《基业长青》读书笔记

读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。

那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。

强生公司前ceo拉尔夫•拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。

中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。

作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。

第四篇：基业长青读后感

基业长青读后感/r/n

本书通过造钟不是报时的道理告诉读者公司长盛不衰，也就是本书所称基业长青，依赖的是组织、是团队，而不是依赖个人英雄的魅力型伟大领袖，公司领导人应当致力于建立组织，构建好的团队，而不是发挥领导个人魅力，说直接点人是会死的，而组织团队可以永远存在，只有成功组建好的组织团队才能使公司长盛不衰。《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。/r/n

在我们昆明缤纷园艺有限公司来说，大了说组建团队构建组织是造钟，充分发挥个人能力是报时，小了说制定生产手册，手册流程等也属于造钟，而依靠经验生产就属于报时。总而言之要想基业长青，需要组建有你没有你都能正常运作的组织。/r/n

我们公司“花卉旨在观赏，不在求利”这一点说的就是我们利润 之上的追求，观赏是花卉的本意，是花卉价值所在，只有有了价值，才会有利可图，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这样的理念，利润将会随之而来。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。哲学上说物质是精神的基础，他们相辅相成，互为依托，没有物质就没有精神，但没有精神物质就没有意义。我们不能“创造”或“制定”核心理念，只能去发现核心理念;我们真正相信的东西才是核心理念，就说核心理念是本身具有的我们只需要去发现即可;它的作用是引导和激励，而不是做出区分;核心理念要对公司内部的人有意义，有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋;不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言;明核心价值观，核心使命不是一个文字游戏练习。一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念;重点是抓住实质，要抓住核心价值观和核心使命的精髓，而不是为了入史册写出咬文嚼字的完美宣言。不要混淆“核心理念”和“核心能力”。保存核心，刺激进步，需要采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。保存核心，刺激进步要求持续创新，只有持续创新才是公司促使基业长青的根本。/r/n

公司发展长盛不衰，企业要要基业长青，需要有胆大包天的目标，胆大包天的目标正所谓心有多大舞台就有多大，公司要长足发展，就需要有胆大包天的目标，胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，胆大包天的目标可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标可笑，他们从来不认为他们做不到他们决心要做的事情。胆大包天的目标既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位。/r/n

公司要用一种教派式的文化加强员工“意识上的忠诚”，所谓教派式的文化就是企业文化，只有真心认同企业文化企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明。要创建一个高瞻远瞩的公司，不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人;加强成就感，归属感和与众不同的意识，充分运用灌输企业文化企业价值观，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。只有相信公司核心理念的人，公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。/r/n

本书告诉我们要不不断尝试，创造机遇，保留有效优先的部分，迅速放弃无效的东西，更好的适应环境，满足发展的需要。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。/r/n

公司能够基业长青很需要自家长成的经理人，所谓自家长成的经理人技术公司内部自家培养提拔的经理人。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。只有内部培养提拔才能有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外聘的经理人可能淡化或摧毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。公司内部自家培养提拔使得我们的核心理念得到巩固。/r/n

公司要想基业长青必须永不满足，不断改善，要有永远不够好的思想意识。正所谓人无远虑必有近忧。公司自我要求要极为严格，杜绝任何自满、自负。安逸现状永远成为不了高瞻远瞩公司。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点，成功只不过是更大成功的起点。单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误的想法，单独依靠核心理念，追求进步的驱动力，胆大包天的目标，自主性的演进和创业精神，自行培养的经理，教派一样的文化，永不满足的观念中任意一条同样不行。保持公司长盛不衰的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向员工灌输企业文化企业价值观。不断激励员工，构建愿景是有效的激励基质之一，一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把理想变为现实，把美好的意愿实现成具体的现实。/r/n

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《基业常青》的作者约翰•马克斯韦尔，是享誉美国的领导力研究专家和培训大师，每年在全球各地发表有关领导力的演讲，听众多达几十万。曾在财富500强的企业、美国西点军校等机构传播他的领导力理念。他也是多家公司的创始人，包括致力于领导力开发的Maximum Impact公司。/r/n

《基业常青》一书是《开发你内在的领导力》的姊妹篇，是对后者补充和发展，共同构成了约•马克斯韦尔完整的领导培训思想，是作者的代表作。/r/n

此书主要围绕着领导者培养新的领导者展开。正如目前很多跨国公司宣扬的那样，培养新的领导是新时代企业使命陈述的核心内容，也是吸引优秀人才的一项优异条件。作者指出，没接班人，就没有成功。不培养新的领导者，领导者不算成功，企业自身也不能基业常青。培养人是个人和组织要为之努力的一个目标，如何做到这一点?作者现身说法，以他成功培养周围领导者的经验告诉我们，如何寻找合适的人才，如何培养这些具有潜质的人才，如何让他们更上一层楼等等。全书充满了作者培养新人的高昂热情和具体培养的详细步骤，作者之所以如此笃定，是因为他就是这么做的，并取得了成功。/r/n

《基业长青》一书所列的18家高瞻远瞩公司,无一不持之以恒固守信念,同时也固守经营之魂。如宝洁始终固守“产品完美,不断自我提高,诚实与公平,尊重与关心个人”的核心理念。“两斯”认为核心理念由核心价值和目的两部分构成,本人认为核心理念其实就是固守的“信念”,也就是原则性的,不可妥协的东西,可以放弃和妥善的东西不能称为核心理念。作为一个企业的掌舵人,其实我们都知道自己内心深处坚持和固守什么,只不过不一定形成文字而已。诚如小赛涅卡所说:“如果一个人不知道他的船要驶向那个码头,那么任何风对于他都不会顺风”。/r/n

问题是怎样才能刺激进步。其实刺激进步也是见仁见智的话题,各个企业有各个企业的特色,难以强求一致,《基业长青》也陈述了部分高瞻远瞩公司的做法。笔者认为可以有以下若干做法:一是企业核心理念和企业文化要鼓励创新,容许改变。二是企业最高经营领导者和管理团队要培育氛围,以身作则,言传身教,大力提倡创新,鼓励进步,批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激进步的机制,包括允许越级提议,经常使用头脑风暴法等现代管理方法等。/r/n

脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄的精神落到实处，都说几千年中华文明精深博大,这话一点不假,连大师级的柯林斯和波勒斯都可将中国的太极阴阳在著作中引为己用了。《基业长青》告诉我们,高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡,追求的是短期和长期都有优异表现;高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡,还追求高度的理想主义和高度的利润;高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡,而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说,高瞻远瞩公司不希望把阴阳混合成灰色,成为既非阴,又非阳,不清不楚的圆圈,而是同时和随时以阴阳区分目标,这大概就是所谓的兼容并蓄吧!/r/n

说起来容易做起来难,兼容并蓄不是吹起来的肥皂泡,只有脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄落到实处。记不清是谁说过这样一句话:与其呆在家里为前途忧虑,还不如把自己作为一颗探路的石子,勇敢地朝广阔的社会扔过去。这句话原意是针对个人的,其实也可针对企业来讲。企业经营管理过程中不能有过多的犹豫和怨天忧人,因为很多情况下机遇稍纵即逝,需要有敢做敢为的作风和干劲。当然了,市场不能容许任何人在同一问题上反复犯错,市场只会将机会赠予时刻做好准备,敢做敢为,脚踏实地的企业,牛皮吹多了会破,刀不磨了会生锈。容许失误而不允经常失误,敢想的同时还要敢做,拿得起还要放得下,胜不要骄而败不要馁,这就是兼容并蓄,这就是太极阴阳。说到兼容并蓄,此时又联想到了企业用人,世间有完人吗 没有。世上纵然有完人,此人也是一个不受欢迎和与管理环境不相融的人,这是管理心理学的一个观点,真正最受欢迎的是那些才华突出而又存有一些缺点的人。因此企业应当用人之长,容人之短。如若用人之短弃人之长,那么这样的“伯乐”与笨蛋无异。此外,起用企业自己培养的人才和从外部引进人才也是一种兼容并蓄,本身并无矛盾。并非外来的和尚就一定好念经,也并非刚引进的外人就不可信任。无论如何,任何老板都会喜爱敢想敢做而又脚踏实地之人,一般不会喜爱口若悬河而又只说不做之人。/r/n

面对组织结构更为扁平,管理权力更为下放,地域分布更为广泛,知识性员工日渐增多的二十一世纪企业管理新趋势,兼容并蓄的企业管理才会更有成效,才能使企业在市场的大风大浪中,在竞争的刀光剑影中,健步如飞,左右逢源。即将结束这篇读书报告时,我忽想起了黑带高手的寓言。黑带代表武学的顶尖,同时也代表开始,代表无休止的磨练,奋斗和追求更高标准的历程的起点。/r/n

我在想,任何一个想要继续前进的企业经理人其实心里都知道:今天的成就只代表过去,来日方长,磨难依然,奋斗依旧。

第五篇：基业长青读后感

言归正传，书的作者在研究了18家成为百年老店的世界名企与其对照公司的差别后，得出了这些visionary companies能长盛不衰的原因。虽然企鹅哥说这本书只是徒有虚名，虽然的确这本书把企业管理归纳得过于简单，但它让我对这大半年咨询工作中遇到的企业问题及自身问题有所感悟，对我来说这已经是很大价值了！

谈到基业长青的原因，书中研究出9条结论，分别是

1.造钟，不是报时（依赖组织）——公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在2.利润之上的追求（贡献社会）——公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来

3.保存核心，刺激进步（持续创新）——固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象

4.5.胆大包天的目标（追求卓越）教派般的文化（富有激情）——只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明

6.择强汰弱的进化——不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境

7.8.自家成长的经理人（内部提拔）永远不够好——永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满

9.起点的终点（执行）——理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为

我理解，整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。

而对我个人而言，感悟最深的是目标。企业要追求利润之上的目标，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而。hjv与hj是否是这样的对照公司，一个以追求利润最大化为目标，另一个有超越利润的理想，但在追求理想的过程中，利润往往随之而来。

如同公司一样，人也应该有超越金钱的人生目标，志在实现人生价值，终极追求不在金钱，但名利随之而来。那我的胆大包天的目标是什么？每年看多少本书？把每一件交给我的事情都做到最好？我好像已经逐渐没有目标了，长期或者短期，都必须思考了。我还有很多事情要做，行为规范、项目mkt文章、看书，没有斗志的原因在于没有明确的目标！

正当迷茫之际，和哥哥聊天，并看了哥哥当年的日志，受益匪浅。日常生活中的小事，看过的书甚至电视，哥哥都会记录感想，当我问他是什么驱使他在繁忙的日常生活中常思考并勤记录时，他回答我：“穷困”。“那你不穷困之后为何还能继续坚持呢？”“不甘。”原来整天嬉笑没正经的哥哥内心如此强大，他很清楚社会的生存法则，骄傲的他怎能甘于人后！我不禁想起冰心的那句“成功的花儿，人们只惊羡她现时的明艳”！

哥哥说，谁不是一步步走出来的啊，每天坚持，自然就成长起来了。是的，当初的他也是从迷茫开始。他在《士兵突击》观后感中对自己说：“都活了大半辈子的人了，从来没有认真地完成一件完整的自己认为还比较满意的事情，你对得起许三多那么苦口婆心唐僧式的唠叨„人生就是要好好地活着，好好地活着就是要做点有意义的事情么？‟，再说我没有写完，岂不是也违背了这„不放弃，不抛弃‟的命题？为什么自己的人品就不能像„小宇宙‟一样爆发一下？”于是哥哥就这样坚持下来了，从稍显笨拙的文字与思想逐渐成长，到今天轻易发表文章的境界。HH说，坚持是最节省成本的，既然我今天开始了我工作后的第一篇读后感/日志，我就要坚持到底！

这么多年我一直靠着自己的小聪明度日，读大学时如此，工作时还是这样。很多年了，我都没有尽全力做过一件有意义的事情，虽然大部分结果都差强人意，但从没有百分之百的努力与付出。回想高中时光，虽然很辛苦，但因为每天都朝着高考的目标而奋斗，所以其实真如大家所描述，痛并快乐着。对当时的我来说，北大是胆大包天的、清楚明确的目标，我通过日志、计划、与师长沟通来不断刺激自己进步，所以我做到了。然而高考之后，我又有什么新的成就呢？尤其是工作之后，人人都夸我聪明、有悟性、学得快，我便沾沾自喜，连假想敌的刺激也淡忘了，更别提曾经的梦想了。但现在我清楚地认识到，如果不勤奋、不坚持，怎么会成长、进步？等到过几年我不是新人的时候，聪明与悟性又有何用？人生最遗憾的事莫过于当初能做到而未努力。

从初中起，我的价值评判标准就一直是“十年之后我是否会后悔”。现在我要重新问我自己，怎样做我才不会后悔？那就是超越金钱之上的胆大包天的目标并通过适当的计划和严格的执行来不断刺激自己进步。通过计划，坚持每天运动、阅读、写日志/读后感及英语练习。每天睡前问自己“今天我成长了么”，每件别人交给我的事情都尽全力做到最好，每个项目结束都要总结与反思。P大出身，就应该志

在实现人生价值、让关心帮助我的人以我为傲，就应该以别人两倍的速度成长，就应该两年内能独立做项目让人刮目相看！

最后，感谢一直关心、帮助和爱我的人们，在我的人生中，总是能遇到贵人，所以我一直相信自己是上帝的宠儿。谢谢你们，我不能辜负你们对我的期望！