建设优秀企业文化实现公司基业长青

第一篇：建设优秀企业文化实现公司基业长青

建设优秀企业文化实现公司基业长青

——金川公司企业文化学习心得

通过听讲座、收看公司电视台企业文化专题片、学习《金川集团公司企业文化大纲》等，使我对金川公司的企业文化有了比较系统的认识，也更加增强了作位集团公司一名员工的自豪感，增强了对公司实施跨国经营、建设百年金川的信心，增强了努力工作为实现公司和总校奋斗目标的决心。

一、金川文化是金川公司建设百年金川的核心竞争力。正如集团公司董事长、党委书记杨志强在《金川集团公司企业文化大纲》致辞中所说，“金川在创业和发展的历程中，积淀了丰厚的文化底蕴。金川文化是金川员工直面挑战、开拓前进的强大精神动力，是始终支撑金川集团发展的无形力量。金川文化是金川集团进行战略规划的总纲，是公司经营管理的基本原则，是广大员工做人行事的基本准则，它根植于每个员工的灵魂，渗透于企业的方方面面。”所以，每位公司员工都要认真学习金川文化，并在工作、生活中努力践行，不断规范自己的言行，提升自身的素质，为增强公司的核心竞争力做出贡献。

二、“汇金聚川，利民兴邦”的企业使命为金川的发展指明了方向

金川使命是金川对自身存在的根本任务和意义的思考。作为全球知名的采、选、冶配套的大型有色冶金化工联合企业，中国镍钴生产基地、铂族金属提炼中心和国内第三大铜生产企业，我们金川集团在

1全球范围内绿色开发、清洁生产、综合利用，将有限资源最大限度转化成为满足客户需求的产品和服务，促进经济繁荣，推动企业、员工、社会共同进步。它聚集矿产资源之金、资本之金，汇纳人才之川、技术之川、文化之川，广聚八方力量，以海纳百川之势，实现持续发展，打造长青基业。我们金川集团创业为国，立企为民，创造资源价值造福于客户、员工和民众，服务于国家建设，推动所在区域发展。这一使命着眼于百年金川的打造，致力于建设基业长青的跨国矿业集团，把国家、社会、企业和民众的利益和愿望有机统一起来，令人鼓舞，催人奋进。

三、“责任、人本、创新、共赢”的核心价值观体现了时代精神 牢记责任、不辱使命是金川集团对自身及其员工的第一要求。作为公司的一名员工，一定要时刻牢记自己的责任，把自己的本职工作干好，干出特色，干出品质。对于学校的一名管理者来讲，就是要带领教职工想方设法把学生教育、培养好，为家长分忧解愁，为企业培养更多的后备人才，为国家培养更多的建设人才。

金川将员工视为企业生存、发展的根本要素和动力源泉。只有充分发挥人的才能，激发人的创造性，企业才能基业长青。企业发展依靠员工，发展成果惠及员工。尊重人、关爱人、发展人是金川对员工的基本态度。这一以人为本的理念，符合时代精神，会极大的调动公司员工的积极性，激发全体员工为实现基业长青而拼搏的热情。

四、“艰苦奋斗，勇于超越”的金川精神是金川优良传统的凝练和弘扬

金川公司能够不断的发展壮大，成为全球知名的采、选、冶配套的大型有色冶金化工联合企业，中国镍钴生产基地、铂族金属提炼中心和国内第三大铜生产企业，就是在艰苦奋斗中不断超越的结果。要打造百年金川，实现基业长青，就必须永远艰苦奋斗，就必须不断超越。作为进行二次创业的金川公司第二高级中学，我们要生存、要发展、要成为金昌乃至河西地区知名的学校，我们就要始终如一的艰苦奋斗，就要不断超越，不断创新。

第二篇：企业文化与基业长青

企业文化与基业长青

——点燃自己与点燃他人

序言

我曾遭遇过很大的低谷，一个曾经我觉得难以走出的困境。

我的第一份工作月工资只有2000元，作为一个清华毕业的学生，工资竟然比不上那些在北工大、化工大毕业的初中同学、高中同学，我曾陷入深深地自卑之中，甚至不愿与之前的同学聊起工作的话题，当我的一个亲戚在吃饭的时候聊起我的收入，他开玩笑的说，我一个月的收入还没有他老婆一天的收入高。我当时的眼泪就扑簌扑簌的掉落在饭碗里，我感到了巨大的压力和屈辱。我才发现，原来社会和自己设想的差距这么大，原来没有钱，自己是这么的渺小。我也曾经历过无比的辉煌，曾经让公司里面所有人都知道我的名字。我的第二份工作，老板也是清华毕业的，而中层、基层人员大多都是二线城市、三线城市的二本、大专的毕业生，我在这家公司不到两年时间就做到了部门经理，手下从6个人增加到12个人，然后是16个人，20个人。一个庞大的部门在我的管理之下，公司所有的海外技术业务、电网技术业务都是我来负责，我一年之内就跑了7个国家，中国国内更是全都去过了。每一年我都会上台领奖，是公司表彰的对象，公司上下，几乎没有不认识我的人。

如今，我管理着两个人的团队，一年只有一个马来西亚的项目在执行，每天都可以不用早起去上班，只要打几个电话，发几个邮件就可以。

我觉得自己走过了自己人生的低谷与高峰，更明白了什么是所谓的基业长青，对我来说，问题不是如何走上巅峰，而是如何保持自己一直在巅峰，哪怕遇到困境，也能迎难而上，克服困难不断前进。

我不知道同志们有几个走过了这样完整的环，经历了大起大落，也许有的人像我最落魄的时候，要掰着手指头花钱，生怕多花了十块钱，就要一顿饭饿肚子。也许有的人正在焦虑的找工作，生怕找不到好工作，要被别人看不起。也许有的人正在人生得意的时候，生活、感情顺风顺水，是大家羡慕的对象。无论如何，我都觉得，解浩然老师这次所讲的基业长青对大家是有着重大价值的，在低谷的同志，可以学会其中的神驰和点燃自己，让自己奋发。顺风顺水的同志可以学会去善待他人，以无私之心来实现自己的理想，让他人感到温暖和力量。/

5一、神驰和点燃自己

很早之前我就听过Flow这个词，当时我听到的翻译是心流，也有人翻译成涌流，我查了一下网上的资料，分享给大家：

心理学家米哈里齐克森·米哈里(Mihaly Csikszentmihalyi)将心流(flow)定义为一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。

米哈里齐克森认为，使心流发生的活动有以下特征：

1、每一步都有明确的目标。

2、对行动有迅速的反馈。行动自然得到矫正。

3、在挑战和技巧之间有一种平衡。日常生活中，如果能力相对于挑战弱，我们会沮丧和焦虑；如果潜能大大高于表现机会，我们会乏味。恰好处在乏味和焦虑二者之中，才能真正的愉悦。

4、行动和意识相融合。注意力集中在我们的行动上。由于挑战和技巧相匹配，因而要求一门心思。由于目标很明确，又能不断得到反馈，就能够做到这一点。

5、摒除杂念。由于高度集中注意力，使我们摆脱了日常生活中导致压抑和焦虑的害怕。

6、根本不担心失败。集中心思工作，根本想不到失败。内在的原因是：涌流状态下，我们很清楚该干什么，而我们的技巧又正好足以迎接挑战。

7、自我意识消失。太在意自己在别人眼中的形象，往往是日常生活中的负担。涌流中，我们太专注于所作的事，根本没有心思来关心自我。但当一个阶段的涌流状态过去之后，我们一般会以一种更强烈的自我概念出现，知道已超越了自我，甚至会觉得自己摆脱了自我的界限，至少暂时地成为了一个更大实体的一部分。（这种状态很多人都应该体验过）自我通过遗忘自我的行动得到了扩展。

8、时间感被扭曲。一般会忘掉时间。

9、行动具有自身的目的。一旦上述情况出现，我们就开始享受由此产生的这种体验。我们的行动变成一种autotelic，希腊词，意思是本身具有目的：从事活动的理由在于能感觉到由这些活动提供的体验。

我觉得点燃自己，就是让自己更多的处在这种神驰（心流）的状态中，因为

解老师所讲的无私无我，和神驰中的“自我意识消失”太相似了，完全忘掉自己、忘掉时间，忘掉周围一切的时候，就是一种把自己和宇宙相连通的状态，让自己燃烧起来，但是并不消耗自己，而是让自己更强大，有更多的燃料。

说一个我自己的心流的经验吧，我在高中的时候，高

一、高二成绩都不太好，总是在年级的两百多名，以这个成绩，肯定是上不了清华的。有一次在高二到高三的暑假，我妈妈的同事来串门，就问我准备考哪个学校，我说想考清华，但是说过之后才意识到，原来自己真的差距很远。但是既然都夸了海口，就要努力才行。于是我就开始努力看书和学习，很奇妙的，我随后遇到了北京市的特级教师教我数学，遇到了一个非常善于发掘人的潜能的老师做我的班主任，他们教会了我很多特别好的学些方法，每当我学习累的时候，就看一看那些高考状元的心得，感觉到浑身充满了力量。就好像一列火车从静止开始慢慢的加速一样，我的学习状态也逐渐的越来越好，知道最后，有一天我骑车到北京的西单图书大厦，随手拿出一本习题集，从第一页开始看起，用心进行解题和计算，一页一页的翻过去，等这本书全部解完，我才发现已经到了书店关门的时候。这应该就是神驰的状态吧。而我最终也在高考时考到了年级第26名，考进了清华。

二、善待他人，点燃他人

解浩然老师在课堂上已经讲了老板善待员工、员工善待客户、客户善待公司的循环，这些道理我就不重复了，我想说的是，这些道理和我们自己平时行为之间的关系。其实管理公司的所有原理原则和做人的原则是一样的，这就像稻盛和夫所讲的话那样，世间所有的原理原则都是共同的，公司善待员工能获得成就，我们自己善待周围的人，也将收获幸福。

此处，我想引用罗奇格西的《当和尚遇到钻石》一书中的一些话语和大家分享，他针对商业中的一些典型问题，提出了一些解决方案。

问题：公司财务状况不稳定，处于长期支出的状态。

解决方案:把你获得的利润，多多分给那些帮助你创造利润的人。哪怕只是一分一毫，绝对不取不义之财。切记，你分享利润的多寡，不是决定铭印强度的因素；你愿意分享才是关键，即使分享的数量不多。

问题:当你最需要协助的时候，在你周围的人都不愿意伸出援手，助你解决困境。

解决方案: 在你能力所及的范围之内，尽可能地帮助他人——无论是给隔桌犯了头痛的人一粒阿司匹林，或是在最后一天挑灯夜战，为一名重要客户准备业务演示文稿，贡献你的力量，和其他工作人员一起卖力工作。或者至少时时仔细观照你的心，避免以他人的不幸为乐的变态行为。

此处我只列出两个典型的问题和解决方案，只是想说明佛教对于问题的解决方案的思路，并不是去指责别人，或者只是把眼睛盯在问题上，而是退后一步，找到问题的根本原因，去解决根本原因。所有我们自己所遇到的问题的最佳解决方案，就是去帮助别人解决类似的问题。这对我的触动很大，因为我从来没有把自己帮助别人解决问题和解决自己的问题之间构成逻辑，但是当我仔细想过佛教的因果理论之后，我了悟了其实帮助别人就是在帮助自己，但是帮助的时候，是完全发自本心的，不带任何功利色彩的。

说到善待他人的典范，我想借用稻盛和夫所敬仰的西乡隆盛的一个故事，西乡隆盛是著名的武士和大将军，有一次他的军队经过奋战，终于把一座城池围困，这座城市里面的敌人眼见大势已去，就对西乡隆盛投降了，西乡的部下都希望赶紧进入城市里面补给和休息，顺便享受一下，这时，西乡隆盛下达了令所有人都目瞪口呆的命令“

1、所有投降的武士全部保留武装，自由不受限制；

2、所有进城的士兵进城之前要把武士刀解下，赤手空拳进城。”当时有部下就问西乡大将军，为什么要这么做？西乡解释说，那些城中的武士，在投降之前是敌人，但是投降之后，就是我们自己人，是我们的兄弟姐妹，他们有自己的尊严，保留他们的武器，就是保留他们的尊严。而我们自己的士兵，因为前期苦战，一旦进入城市，难免会惹是生非，所以要解除他们的武装，这样进入城市，也就会安分守己很多。正是因为这样的规定，让投降的城市里的所有人，尤其是投降的武士都无比的感动。之后西乡隆盛死后，就是这些武士凑钱为西乡隆盛下葬。

我想，做人做事，能有西乡隆盛这样的胸怀，这样的为别人着想，尤其是地位上不如自己，战败的敌人着想，才是真正的楷模。

点燃他人，所靠的并不是去说教，也不是绩效考核，而是这种首先点燃自己，然后用自己的行动去感染身边的人，直到身边的人都被感动，自然而然就被激发而成为一个自我燃烧的人。

二、行动：先做好自己

虽然听了一堂企业长青的课，但是我却决定，首先做好自己，从正心诚意开始。其实从我加入和君开始，就已经开始了对自己的修炼，前一段还写了职业理想，更加坚定我的决心。

我准备做的专业修炼：让自己成为电气工程设计方面的专家，达到神驰的状态，用2-3年的时间，成为中国电气设计方面的顶尖人才。具备独立设计、执行大型、超大型电力工程的能力。就像先生所讲的，要打造自己蓄深养厚的根，电力专业就是我的根基。

我准备做的管理修炼：用3-5年时间，再读一个商学院，阅读300本书，亲自运作2-3个项目的管理，打造自己团队的文化，用心去善待团队中的每一个人，点燃自己的同时，尽可能的点燃他人，创造一个有着极高战斗力的团队。这个团队可能只有两三个人，但是每一个人都是顶尖的高手。

我准备做的做人修炼：用一生的时间，去践行“敬天爱人”“三度修炼”，用心去善待我身边的亲人、朋友、同事。

我想起曾经的网上泛滥的长江商学院推荐的40本书，以及**商学院推荐的20部电影。这一次，我真的被和君震撼了，这套书单，真的像是穷尽了现代的好书，当我想要读书的时候，不用再去上豆瓣看书评，也不用跑到书店里面随便乱翻，这份书单，给出了方向。

我对自己的设计当中，准备在未来的十年之内，读完书单中的200-300本书，我知道自己的阅读并不快，而且我也希望能够用做读书笔记的形式来认真的读，带着问题去读，让自己读完就能有所收获，有所成长。

也非常感谢除了书籍，还推荐了电影、电视剧，这样，当我读书读累了的时候，还可以看看电影、电视剧：）

我想，这份精美的书单，将会陪伴我至少十年的时间，在和君的一年，开启了我学习的新起点，我是一个喜欢挑战的，这份书单就是一个挑战，我很兴奋。如果有机会的话，我希望以后能每年都向大家汇报，我又看了什么书，有什么心得体会，我之后准备看什么书。

感谢和君，让我这个迷茫的游子终于安定下来了，安定的我将再次以这份书单为航海图，扬帆起航！

第三篇：企业文化与基业长青的思考

1、不确定时代的开始

竞争性的市场环境其特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、若不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？

2、企业存在下去要靠理念和能力

在不确定时代，要保证持续赢。必须通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。

小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅仅能够引导一个企业去顺应天道。

3、组织的原动力

“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑” 在稻盛和夫看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

4、文化与领导力 权力不等于领导力。

领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。

领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。

5、知行合一

朱熹主张知先行后。王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

我们要做到知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。

第四篇：企业文化与基业长青——培训大纲

解浩然——《企业文化与基业长青》培训大纲

第一部分

一、有关基业长青的研究一直长盛不衰

“4+2成功方程”：“2”精英人才、领导能力、行业创新、并购合作“4”聚焦战略、执行能力、业绩文化、扁平组织

Z理论 Theory Z：长期雇佣制度、强调员工参与、缓慢的晋升、组织内的家庭气氛、层级少、强调工作小组的工作方式、非正式的管理方式

追求卓越（In search of excel lexcel）（汤姆.彼得斯）：崇尚行动、价值驱动、贴近顾客、不离本行、自主创新、精兵简政、以人助产、宽严并济

基业长青（Build to last）（吉姆.柯林斯）造钟而不是报时、教派般的文化、利润之上的追求、择强汰弱的进化、保存核心，刺激进步、自家成长的经理人、胆大包天的目标、永远不够好

二、不确定时代的开始

但是以上归纳的规律会放之四海跨越时代而皆准么？不一定，因为我们迎来了不确定的时代。弗兰克.秦特《风险.不确定性和利润》德鲁克：《不确定时代的开始》

安索夫《战略管理的鼻祖》注意到20世纪70年代末美国的市场竞争环境的具体特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。

随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、短命的、不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？

三、企业存在下去要靠理念和能力

战略=机会+能力

在不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，那是投机心态，无法保证持续赌赢。而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。

小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。

企业何以能够存在下去？它存在下去的整个哲学必须改变。西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值选择。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅能够引导一个企业去顺应天道，环境会变，但天道不变。

《三环文化法典》：“顺应天道，得合人心”

本田的“三欢喜原则”：员工欢喜、经销商欢喜、消费者欢喜

惠普公司“以员工为导向”的哲学和信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）

如果您也有志于追求基业长青，请回到原点上思考，您的事业理念是什么？ 使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？ 愿景：我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？许以追随者一个什么样的未来？

核心价值观：在通往未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？谁是我们的通行者？

四、第二个问题：组织的原动力？

巴纳德：组织成员贡献的意愿和能力。微案例：如何破解当下很多企业成本上升、利润下降的困局？人力资本是弹性最大的资本

撬动人力资本也许是一个可行的杠杆解

选足够优秀的人，给足激励

“1245”法则：一个人拿两个人的工资，干四个人的活，获得五倍的成长。

激励员工的手段有哪些？

1、金钱报酬：高薪、分红、奖金、福利；

2、成长机会：晋升、培训；

3、肯定与赞赏：上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬；

4、满足内在动机：有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感、成长感、进步感等（第4项才是终极激励手段）

第二部分一、一个老人与一群调皮孩子的故事

启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没

思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？

《绩效注意毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协调精神的企业文化，从此索尼毁了！

企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？以案例为证：

海底捞每家店的考核指标只有两个：客户满意度、员工激情

马云和他的阿里巴巴为什么成功？阿里巴巴的理想主义和企业文化吸引留住和激励员工——“让天底下没有难做的生意”、让诚信有价、阿里巴巴的快乐文化：快乐工作、认真生活。

二、组织的两大基本命题：

何以存在？（顺应天道、大义名分）动力来源？（员工意愿、内在动机）在最深层的意义上，顺应天道、大义名分是文化问题，员工意愿、内在动机也是文化问题。

双因素理论：保健因素和激励因素

保健因素：公司的政策和行政、监督、技术、工资、人际关系、工作环境

激励因素：成就、认同、工作本身、责任、进步

激励命题的本质理解

马斯洛：生理、安全、社会、尊重、自我实现

波特与劳勒：外在动机、内在动机

赫兹伯格：保健因素、激励因素

三、大义名分——利润之上的追求

《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。

松下：利润是客户给我们的感谢信、乔布斯：“还有一件事……”、冯仑：追求理想，顺便赚钱、默克：改善人类健康（美迪善的故事）、宝洁：Touching livestock，improving life、迪斯尼：使人们快活

做一件什么样的事情可以让我们足慰平生？如何点燃员工的内在动机？

如何做好管理：

巴纳德：贡献的意愿、共同的目标、信息的交流

德鲁克：让组织有前途、让系统有效率、让员工有成就

第三部分

一、企业文化建设的道与术（心法与手法、论语+算盘、价值观+方法论+领导力）稻盛和夫命运转折来自一个成功方程式：

人生.工作结果=思考方式×热情×能力

成功=理念.人格×努力×能力

故事一：新员工的联名状

企业经营最重要的因素：以心为本，与员工间的伙伴关系。故事使稻盛和夫吸取教训并确立了经营理念：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。

启发与思考1——动机善，私心无

反思我们在做企业、带队伍的过程中，有没有这个“私”在时时作祟？有“私”就会使影响力大打折扣！

二、文化与领导力

杨壮：领导力不是职位高低决定，而是除去职位这些外化标签后，让人愿意追随的能力，这样的领导者要能够换位思考，顺畅沟通，领导者在下属心中具有较高的名望和威信，下属愿意自觉、自愿、主动追随，也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。

权力不等于领导力

领导力本质上是一种影响力，是一种场力，是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。

在这种气场下，主要通过直面问题，坦诚沟通来解决问题，而不是靠技巧和权谋。柳传志：有话直说，有话好好说

心底无私天地宽，事无不可对人言

三、了却私心来自假设系统

1981年11月18日，科斯在一个讲演中利用了弗兰克.奈特的话：“科学的基本规则——真实和客观，本质上是一个道德原则，它反对任何形式的自利。客观的先决条件是正直、能力和谦虚。”他本来是用这段话赞扬沃轮.纳特教授的，但是每个直接接触过科斯的中国经济学家，都会同意“真实和客观”以及支持客观态度的“正直、能力和谦虚”，正是科斯先生自己的为人风格。

启发与思考2——次第与序位

京瓷经营哲学：追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献！

次第：由内及外，由近及远

案例：维斯敏斯特教堂的一则墓志铭、修—齐—治—平、从能够得着的地方开始——家人和员工

曹岫云：在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。

反过来讲，如果经营忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺辱他们、压榨他们，而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”，奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”，那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工的共同的理念，就无法落实到员工的行为中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”，这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

“你首先对员工微笑，员工才会对客户微笑，客户才会对企业微笑”

第四部分

一、启示与思考——为学日益，为道日损

道：原理原则术：方法工具

京瓷哲学——经营理念——12条经营原则——经营管理工具与方法

管理的理论、工具方法固然重要，但不要忘记归根立极；解读制度背后的“立法精神”，否则“不拿群众一针一线”这样的制度无法执行；没有归根立极，就容易舍本逐末、南辕北辙

管理不等于管理学。专业固然重要，但有时还要敢于破除专业迷信甚至技术膜拜，回归问题的本质，“向后退，向内求”，也是管理的重要心法之一。

二、故事三：经营会计与阿米巴

三、思考启示三——以道御术，以术弘道

阿米巴经营的核心目的经营理念：确立与市场直接挂钩的总部核算制度，实现全员参与的经营，培养具有经营者意识的人才

阿米巴追求的境界：一个人像一支队伍，一支队伍像一个人。

全息理论和分形艺术：局部中包含整体。

敬天爱人：始终以光明正大、谦虚之心对待工作，敬奉天理、关爱世人，热爱工作、热爱公司、热爱祖国。

稻盛和夫说，人生唯一的目的就是修炼灵魂，使之在人生谢幕之时，比开幕之初高尚一点点。

白立新评论： “人欲日消、天理日明、智慧日增。”这是我国阳明学的核心思想，也是稻盛和夫的成功法则。自利利他则是稻盛和夫修炼灵魂的另一重要法则。

贺益德：是驰逐于外，还是修治于内，是天理人欲的分水岭。

以心为本：思维的起点是他人，行动的起点是自己。

道术结合，阳主阴从

向外求的管理学是术、是手法，追求起来永无止境，盘根错节，乱花迷眼

向内求的管理学是道，是心法，操持起来会觉得大道至简，返朴归真，此一具足

道术结合，阴阳平衡很重要。不以道御术，术则容易滑落成为权术甚至邪术；不以术弘道，道则容易成为空中楼阁和价值标榜。

最后莫忘“阳主阴从”，心法大过手法。

四、知行合一

朱熹主张知先行后。王守仁反对知行分作两截，主张求理于吾心。他说：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

知行合一说主要是一种讲内心“省察克沾”的道德修养学说。他所谓被私意隔断的知行本体，就是指“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”的良知，认为“致吾心之良知于事事物物”就是行。他的“致良知”即知行合一，就是“去恶为善”、“去人欲、有天理”的工夫。

他提出知行合一，一方面强调道德意识的自觉性，要求人在内在精神上下功夫；另一方面也重视道德的实践性，指出人要在事上磨炼，要言行一致、表里一致。

价值观、方法论、领导力

第五篇：基业长青读后感

基业长青读后感/r/n

本书通过造钟不是报时的道理告诉读者公司长盛不衰，也就是本书所称基业长青，依赖的是组织、是团队，而不是依赖个人英雄的魅力型伟大领袖，公司领导人应当致力于建立组织，构建好的团队，而不是发挥领导个人魅力，说直接点人是会死的，而组织团队可以永远存在，只有成功组建好的组织团队才能使公司长盛不衰。《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。/r/n

在我们昆明缤纷园艺有限公司来说，大了说组建团队构建组织是造钟，充分发挥个人能力是报时，小了说制定生产手册，手册流程等也属于造钟，而依靠经验生产就属于报时。总而言之要想基业长青，需要组建有你没有你都能正常运作的组织。/r/n

我们公司“花卉旨在观赏，不在求利”这一点说的就是我们利润 之上的追求，观赏是花卉的本意，是花卉价值所在，只有有了价值，才会有利可图，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这样的理念，利润将会随之而来。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。哲学上说物质是精神的基础，他们相辅相成，互为依托，没有物质就没有精神，但没有精神物质就没有意义。我们不能“创造”或“制定”核心理念，只能去发现核心理念;我们真正相信的东西才是核心理念，就说核心理念是本身具有的我们只需要去发现即可;它的作用是引导和激励，而不是做出区分;核心理念要对公司内部的人有意义，有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋;不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言;明核心价值观，核心使命不是一个文字游戏练习。一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念;重点是抓住实质，要抓住核心价值观和核心使命的精髓，而不是为了入史册写出咬文嚼字的完美宣言。不要混淆“核心理念”和“核心能力”。保存核心，刺激进步，需要采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。保存核心，刺激进步要求持续创新，只有持续创新才是公司促使基业长青的根本。/r/n

公司发展长盛不衰，企业要要基业长青，需要有胆大包天的目标，胆大包天的目标正所谓心有多大舞台就有多大，公司要长足发展，就需要有胆大包天的目标，胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，胆大包天的目标可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标可笑，他们从来不认为他们做不到他们决心要做的事情。胆大包天的目标既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位。/r/n

公司要用一种教派式的文化加强员工“意识上的忠诚”，所谓教派式的文化就是企业文化，只有真心认同企业文化企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明。要创建一个高瞻远瞩的公司，不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人;加强成就感，归属感和与众不同的意识，充分运用灌输企业文化企业价值观，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。只有相信公司核心理念的人，公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。/r/n

本书告诉我们要不不断尝试，创造机遇，保留有效优先的部分，迅速放弃无效的东西，更好的适应环境，满足发展的需要。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。/r/n

公司能够基业长青很需要自家长成的经理人，所谓自家长成的经理人技术公司内部自家培养提拔的经理人。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。只有内部培养提拔才能有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外聘的经理人可能淡化或摧毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。公司内部自家培养提拔使得我们的核心理念得到巩固。/r/n

公司要想基业长青必须永不满足，不断改善，要有永远不够好的思想意识。正所谓人无远虑必有近忧。公司自我要求要极为严格，杜绝任何自满、自负。安逸现状永远成为不了高瞻远瞩公司。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点，成功只不过是更大成功的起点。单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误的想法，单独依靠核心理念，追求进步的驱动力，胆大包天的目标，自主性的演进和创业精神，自行培养的经理，教派一样的文化，永不满足的观念中任意一条同样不行。保持公司长盛不衰的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向员工灌输企业文化企业价值观。不断激励员工，构建愿景是有效的激励基质之一，一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把理想变为现实，把美好的意愿实现成具体的现实。/r/n

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《基业常青》的作者约翰•马克斯韦尔，是享誉美国的领导力研究专家和培训大师，每年在全球各地发表有关领导力的演讲，听众多达几十万。曾在财富500强的企业、美国西点军校等机构传播他的领导力理念。他也是多家公司的创始人，包括致力于领导力开发的Maximum Impact公司。/r/n

《基业常青》一书是《开发你内在的领导力》的姊妹篇，是对后者补充和发展，共同构成了约•马克斯韦尔完整的领导培训思想，是作者的代表作。/r/n

此书主要围绕着领导者培养新的领导者展开。正如目前很多跨国公司宣扬的那样，培养新的领导是新时代企业使命陈述的核心内容，也是吸引优秀人才的一项优异条件。作者指出，没接班人，就没有成功。不培养新的领导者，领导者不算成功，企业自身也不能基业常青。培养人是个人和组织要为之努力的一个目标，如何做到这一点?作者现身说法，以他成功培养周围领导者的经验告诉我们，如何寻找合适的人才，如何培养这些具有潜质的人才，如何让他们更上一层楼等等。全书充满了作者培养新人的高昂热情和具体培养的详细步骤，作者之所以如此笃定，是因为他就是这么做的，并取得了成功。/r/n

《基业长青》一书所列的18家高瞻远瞩公司,无一不持之以恒固守信念,同时也固守经营之魂。如宝洁始终固守“产品完美,不断自我提高,诚实与公平,尊重与关心个人”的核心理念。“两斯”认为核心理念由核心价值和目的两部分构成,本人认为核心理念其实就是固守的“信念”,也就是原则性的,不可妥协的东西,可以放弃和妥善的东西不能称为核心理念。作为一个企业的掌舵人,其实我们都知道自己内心深处坚持和固守什么,只不过不一定形成文字而已。诚如小赛涅卡所说:“如果一个人不知道他的船要驶向那个码头,那么任何风对于他都不会顺风”。/r/n

问题是怎样才能刺激进步。其实刺激进步也是见仁见智的话题,各个企业有各个企业的特色,难以强求一致,《基业长青》也陈述了部分高瞻远瞩公司的做法。笔者认为可以有以下若干做法:一是企业核心理念和企业文化要鼓励创新,容许改变。二是企业最高经营领导者和管理团队要培育氛围,以身作则,言传身教,大力提倡创新,鼓励进步,批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激进步的机制,包括允许越级提议,经常使用头脑风暴法等现代管理方法等。/r/n

脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄的精神落到实处，都说几千年中华文明精深博大,这话一点不假,连大师级的柯林斯和波勒斯都可将中国的太极阴阳在著作中引为己用了。《基业长青》告诉我们,高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡,追求的是短期和长期都有优异表现;高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡,还追求高度的理想主义和高度的利润;高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡,而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说,高瞻远瞩公司不希望把阴阳混合成灰色,成为既非阴,又非阳,不清不楚的圆圈,而是同时和随时以阴阳区分目标,这大概就是所谓的兼容并蓄吧!/r/n

说起来容易做起来难,兼容并蓄不是吹起来的肥皂泡,只有脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄落到实处。记不清是谁说过这样一句话:与其呆在家里为前途忧虑,还不如把自己作为一颗探路的石子,勇敢地朝广阔的社会扔过去。这句话原意是针对个人的,其实也可针对企业来讲。企业经营管理过程中不能有过多的犹豫和怨天忧人,因为很多情况下机遇稍纵即逝,需要有敢做敢为的作风和干劲。当然了,市场不能容许任何人在同一问题上反复犯错,市场只会将机会赠予时刻做好准备,敢做敢为,脚踏实地的企业,牛皮吹多了会破,刀不磨了会生锈。容许失误而不允经常失误,敢想的同时还要敢做,拿得起还要放得下,胜不要骄而败不要馁,这就是兼容并蓄,这就是太极阴阳。说到兼容并蓄,此时又联想到了企业用人,世间有完人吗 没有。世上纵然有完人,此人也是一个不受欢迎和与管理环境不相融的人,这是管理心理学的一个观点,真正最受欢迎的是那些才华突出而又存有一些缺点的人。因此企业应当用人之长,容人之短。如若用人之短弃人之长,那么这样的“伯乐”与笨蛋无异。此外,起用企业自己培养的人才和从外部引进人才也是一种兼容并蓄,本身并无矛盾。并非外来的和尚就一定好念经,也并非刚引进的外人就不可信任。无论如何,任何老板都会喜爱敢想敢做而又脚踏实地之人,一般不会喜爱口若悬河而又只说不做之人。/r/n

面对组织结构更为扁平,管理权力更为下放,地域分布更为广泛,知识性员工日渐增多的二十一世纪企业管理新趋势,兼容并蓄的企业管理才会更有成效,才能使企业在市场的大风大浪中,在竞争的刀光剑影中,健步如飞,左右逢源。即将结束这篇读书报告时,我忽想起了黑带高手的寓言。黑带代表武学的顶尖,同时也代表开始,代表无休止的磨练,奋斗和追求更高标准的历程的起点。/r/n

我在想,任何一个想要继续前进的企业经理人其实心里都知道:今天的成就只代表过去,来日方长,磨难依然,奋斗依旧。