恒大地产成功基因剖析(明源地产)（共五则范文）

第一篇：恒大地产成功基因剖析(明源地产)

恒大地产成功基因剖析

中国企业500强、中国民营企业20强、中国房地产企业10强……恒大地产集团有无数个光鲜的头衔，它是总资产

超过300亿的地产巨头，它是全国领先的专注于房地产投资与开发的现代化大型企业。

从07年下半年开始的楼市拐点论到俯卧撑论；从“美女：再降是不可能了”到猪坚强论；从“范跑跑论”最后发展

到业内公认的严冬论，08年的地产行业是一个从高峰直线掉落到低谷的过程。而恒大地产也同时经历着跌宕起伏、发人深省的四个阶段：急速扩张、高峰直落、峰回路转、精彩纷呈。

2006年底，恒大用8.29亿获得武汉“地王”；2007年，恒大重拳频出：25.3亿的重庆天价地皮、41亿的广州新“地

王”……到2008年其土地储备已经高达4578万帄方米，短短两年时间暴增近6倍。08年的3月：恒大地产100—150亿港元IPO项目宣告搁置，危机就此诞生。面对70多亿元的待付土地出让金和购股款缺口，无奈之下，恒大选择了杠杆资金链管理的办法：利用土地出让和股权转让的分期付款方式，将法宝压在香港上市上。而仅在暂停上市三个月后，恒大就上演了一幕峰回路转。许家印从全球筹到了6亿美元的融资，将传说中95％的资产负债率下降到65％；2008年10月，恒大全国18楼盘一齐推出，开盘当天即回款31亿元，黄金周一周期间累计回收资金48亿元。至此，恒大危机宣告全面结束。

思想决定行动，内在基因决定外在表现。恒大用10年的时间成就一个地产巨子，从偏居华南一隅的地方开发企业迅

速发展成为中国五百强企业，全国房产十强；又在非常的“严冬”时期成功逆转，展露英雄本色，它身上究竟蕴含着什么样的“成功基因”呢？其实说来并不复杂。

·精品战略与独特营销凸显品牌效应

论到恒大的品牌战略，最为有力的支撑是两个品牌核心：其一：“开盘必特价，特价必升值”的独特营销策略；其

二：精品战略。

早在04年，当恒大决定跨出广东，走向全国的那一刻开始，恒大的品牌战略开始了改变：从中低档产品开发转向中

高档产品，从低利润快速周转资金转为高性价比、高附加价值的品牌渲染。

恒大精品品质体现在：全国范围内的“园林实景＋准现楼＋精装修”的精品模式，让客户提前感受现场的环境，准

现楼让客户感受恒大的产品的品质，不仅赢得了市场也彰显了恒大品牌的实力。在恒大资金链最为紧张的时候，恒大也没有发售部分已经实现发售条件的项目，而是坚持配套设施完善和高附加价值到位后才正式发售。

在回答恒大集团为何有此潜力在黄金周回收资金48亿元时，集团总裁夏海钧很好的诠释了“品牌”两个字：现在买家的观望情绪确实很浓，这个时候，尤其要用好的产品，高的性价比来给消费者信心。恒大一直坚持以准现楼的方式开盘，早在今年3月，恒大一些楼盘已进入可预售阶段，但为了实现精品标准，恒大提高了销售标准，在园林环境、主体施工、样板装修等方面慢功细雕，选择“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式，大大加强购房者的“第一眼”认可度。

·文化建设铸企业发展之魂

支撑恒大走过跌宕起伏经历的，应是其最深刻的企业文化：主动适应、积极面对、快速反应、乐观和团结。

借用地产名人韩世同对“恒大现象”的观点来总结恒大的文化：(恒大积极)引导市场需求，虽然身处困境，却并没

有听天由命、束手待毙，也没有怨天尤人、消极抵抗，而是采取积极进取的态度和策略，在不利的环境和条件下创造出有利的态势和格局。这种企业文化将支持恒大走向更辉煌的明天。

·人才战略推动企业可持续发展

简单的说来，恒大的人才战略分为两块：重金引入高管；快速培训、快速外派，在项目中大胆启用人才。

为了支撑集团快速发展的需求，恒大不拘一格启用人才，形成了一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。

翻开恒大的组织结构图，高管中很大一部分都是花重金从各行业中挖掘精英加盟：从中信地产中邀请了夏海钧的加盟；从合生中挖了蔡春萌；从美联中邀了杨宏；特别值得一提的是总裁助理钱永华先生。恒大集团非常重视信息化建设，为了打造一流的运营体系，集团邀请了具有非常深刻IT规划经验的钱永华加盟，为恒大进行一整套完整而清晰的IT战略规划。

·信息化打造集团高效运营体系

自97年成立以来，恒大一直保持着超常规、跨越式发展，创造了无数个“第一”。发展到今天，集团在北京、上海、天津、成都、沈阳、南京、长沙、西安等22个城市成立了分公司，目前已经形成全国管控、跨地域、多项目同步开发经营的模式。

怎样管理如此底大的地产巨头？房地产行业的发展趋势已经表明，粗放式管理已经成为过去式，精细化管理的时代

已经来临。为了更好的适应企业高速发展，恒大集团高层敏锐的认识到信息化管理的重要性，决定进一步加大信息化建设的力度，利用信息化来协助集团化管控、知识沉淀和经验复用、项目管理快速复制、促进效率提升，最终构建全国一体的ERP高效运营系统。

2007年9月，恒大地产正式牵手明源软件，梳理价值链和运营体系，从销售管理模式、项目管控模式、计划与考核

体系三个分别代表收、支、流程的核心业务进行信息化规划。

（一）、CRM系统助力恒大 “大规模、集中开盘” 与 “蓄客营销”

“大规模、集中开盘”

根据可靠数据，恒大地产集团全国18盘黄金周热销达48个亿，目前在全国有多达22个分公司并行开发，开发建筑

面积达1000多万帄方米，土地储备建筑面积超过4000多万帄方米，怎样管控这个底大的地产航母？

通过ERP系统，集团主要在以下方面得到了支持：在办公效率方面，从手工统计和人工计算方式升级到了自动计算、电脑出置业计划等，效率大大上升，同时保证了数据的时效性和准确性；在内部分工协作方面，统一数据库管理实

现销售与财务的轻松对账，并保证了企业高层和管理数据的及时提供，保障了部门间协作效率；在集团管控方面，通过全国联网的系统总部就能够快速查看到当天的成交量、成交面积、总价及财务收款情况，规避了以往开盘中人工出错等问题，实现了集团——区域——项目三级管控模式的最佳状态。

07年12月开始，沈阳恒大、成都恒大、武汉恒大和广州总部相继成功上线明源CRM管理系统，并高效地大批量地

支持了现场销售和后台管理。借助明源CRM管理软件，恒大集团的“大规模、集中开盘”实现了最佳效果。蓄客营销

所谓“蓄客营销”指的是恒大在今年一年以来的蓄势待发，积蓄客户资源，集中在黄金周期间集中开盘的模式。这

种操作给恒大带来了几个好处：精准市场定位、市场定价、资源集中利用等。

通过销售管理中的市场营销模块，不断地积蓄客户资源。在市场定位上：通过多渠道的与客户交互积累了一定的营

销数据库，在基于项目的定位上对数据库进行搜索，再结合市场调研来做有针对性地营销策略，指导相应的市场活动和广告投放，摆脱了传统广告手段的同质化影响，保证了营销效果；在价格管理上：对客户数据进行深层次的挖掘、分析，为集团定价获得了第一手的资讯。

恒大通过运用ERP系统独创了一种新颖的营销管控模式，从今年的表现上来看，效果非同凡响。

（二）、项目管控模式的转变带来精细化管理

在地产行业，当规模超过一亿营业额时往往代表已经跨区域、进入全国性发展。企业发展的不同阶段对应不同的组

织管控模式。在刚刚成立之初，恒大采用的是“工程经理责任制”的模式，通过工程经理来夯实本地的发展基础。04年以后，集团开始全国布局，以往的“工程经理”、“项目经理责任制”已经不能适应全国快速扩张的集团战略，三级管控模式迫在眉睫。恒大希望通过集团——公司——项目的三级架构，强化总部管理模式，优化审批流程、简政放权、理顺管理，实现资源利用最大化、效率最大化。07年，恒大集团依托明源的项目管理系统建立了标准化、制度化、程序化的项目管控体系，实现集团每个项目全生命周期的精细化管理。具体体现为对每个项目都设立了项目里程碑事件，集团通过关注这些关键节点来掌握计划执行情况，从而达到分层级管理项目计划的目的。管理的精细化程度决定了计划管控的精细化程度，也保证项目利润、质量、时效目标均衡实现。

以实际项目管控中的楼栋施工管理和项目形象进度管理为例，来看看恒大管控模式的转变。以往的楼栋施工计划的编制执行与汇报, 是通过工程信息简报的方式进行的。简报只是一个概要的内容，无法形象说明楼栋施工计划的执行情况，更无法表现施工进度中每一个关键节点、每一楼栋（甚至楼层）的具体进度情况。通过明源的计划系统和进度系统，目前恒大集团实现了可以根据集团计划管理中心的整体计划要求，制定各项目，各楼栋的施工计划，经审核后，成为正式的楼栋施工计划。每周进行执行过程中的进度汇报与分析。

通过形象进度相关资料的上传，以图片，视频这些更加形象的数据，辅助说明施工计划的执行进度情况，同时向相

关计划考核部门，在考核时提供佐证。

（三）、建立计划与考核体系，实现流程管控

目标计划管理是恒大地产集团快速发展的另一重要因素。恒大的会特别的多，自公司创立以来，恒大始终坚持每年

一次为期七天的“年度计划会”；每年四次为期三天的“季度计划会”；每两周一次的“计划例会”。恒大在生产经营计划制订前注重适度前瞻性和目标性，在制订后狠抓落实，严格考核。其目标计划管理的主要特色

是：目标分解、适度超前、压力传递。通过实施明源计划系统对各项目标任务进行细化分解，并落实到具体的责任单位和责任人，明确完成指标，限定完成时间，实施奖惩考核。并通过对周、月、季计划的控制管理,确保全年计划目标的实现。

但在实际一线的管理经验上来说，月度计划考核（包括：计划编制、计划审核、计划总结、计划考核）在计划最终

定稿之前，部份业务部门由于考虑欠周，会频繁改动已经提交的计划，对于计划的管理，造成比较大的困扰，需要花很多的人力来处理这些特殊的变动。那怎么解决这个问题呢？恒大通过计划系统进行了流程管理，规范了计划提交、计划审核、考核计划等过程，使得计划考核管理真正成为计划管理部门工作的帄台，计划变更都可以在这个帄台上体现。同时，月度计划考核成为人员绩效管理的核心部分，有效支持人员管理。

（四）、信息化成果初现锋芒

2008年5月7日的恒大报上有这么一篇文章： 《三大外地公司体验“开盘加速度”，集团轻松高效掌控——明源ERP管理系统初显身手》。里面有一句话可以概括恒大地产的信息化成果：“通过半年时间的检验和本次三大外地公司的实际开盘工作和数据分析可以看出，在集团信息中心和销售管理部的全力配合和支持下，明源ERP管理系统已经初显身手、集团的战略管控模式初现雏型。我们期待着能够借助明源的管理经验实现业务模式和管理经验的快速复制，为集团的全国性战略布局和发展打好基础。”

·小结

目前，从资产负债率、现金流、品牌影响力几个指标来看，恒大上市的重大障碍已经基本扫清，自身内部问题的解

决加之外界环境的转好，都为恒大上市计划的重启奠定了良好的基础。恒大集团将持续在企业品牌、企业文化、人才战略及信息化建设方面投入了更多的资源，不断提升管理水帄，加强企业核心竞争力。我们相信，不久的将来，恒大必将迈着坚实的脚步走向世界！

第二篇：恒大地产集团成功的背后

根据克而瑞(中国)对上半年国内房企销售情况的最新统计显示,今年上半年，全国销售额达百亿以上的房地产企业仅有6家，其中包括万科、保利、中海、绿城、富力及恒大。其中，恒大成为半年销售额突破百亿的唯一一家非上市房地产企业，销售面积则位列全国三甲，混合型房地产企业第一名。

轻松跻身百亿军团

7月10日，恒大地产集团首个超五星酒店——恒大酒店面向全球盛大开业。商界名流、投资银行、重要合作伙伴及海内外110家主流媒体出席了此次盛典。

在下午的恒大合作伙伴交流会上，恒大董事局主席许家印(许家印博客,许家印新闻,许家印说吧)证实，恒大上半年共实现总销售额127亿元，开工在建面积1006万平方米。下半年，恒大计划实现销售金额180亿元，全年实现300亿元目标，年底实现土地储备5000万平方米左右。

据克而瑞广州公司副总经理金欢介绍，上半年恒大地产全国共有12个城市的22个楼盘在售，其中6个项目进入全国单盘销售面积前20名。在其布局重镇华南市场上，恒大半年一举揽得近55亿元，广东三个大盘的成交量一直在同区域处于领先地位。

资料显示，目前，恒大在建项目共33个，其中已开盘在售项目25个，还有8个在建项目计划在今年年底前陆续实现开盘销售。截至6月30日，恒大在建面积1006万平方米，已取得住宅预售证面积543万平方米；资产负债率为71%，属房地产行业偏低水平，较为理想。公司现金余额48亿元，已销售未回款金额33亿元，也就是说，公司接下来陆续回笼资金加上现有资金，合计共达到81亿元。

集团化管理模式护航

在当天交流会上，许家印回顾了恒大12年发展历程，他坦言，对于一个企业成长而言，12年的时间并不算长，恒大能够在此期间完成由区域性公司到全国性大型房企的跨越，正是恒大独特的管理模式不断发展、不断完善的过程。

“一个企业的管理如果上不去，那就没有核心竞争力。企业管理不是盲目无序的，这需要有一整套思路。早在2004年，伴随着恒大向全国的拓展，为适应企业全国拓展发展需要，我们就确立了集约化的‘紧密型集团化管理模式’。这一管理模式确保了我们每一个尚未成熟的地区公司少走很多弯路；确保精品模式复制全国，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。”许家印表示。

对于恒大的管理模式，许家印大胆做出了一个形象的假设，如果恒大突然决定在一个新的城市上马一个全新项目，他可以保证在两小时内组建一支过硬的队伍进入运作，同时不会出现大的失误和漏洞，因为恒大的“紧密型的管理模式”决定了恒大在企业发展过程中具备了较强的抗风险能力。

据了解，恒大的“紧密型集团化管理模式”最大的亮点还在于企业的标准化运营，通过多年的探索，目前恒大在房地产开发建设从上到下的各个环节都形成了一整套标准化化运营模式，以标准化的流程及业务运营体系来推动公司发展。对于未来，许家印表示，恒大要在现有基础上，不断研究中国房地产业的发展趋势，优化领先全行业的精品地产标准化运营模式，进一步深化和扩大标准化程度和范围，构筑起覆盖产业全流程的精品产业链，并持之以恒推广这一当前最先进的模式，将系统成熟的运营经验复制到全国所有项目，确保每个项目均得以成功开发及销售。

人才优势助推跨越发展

恒大有一支优秀的员工队伍，以素质过硬、执行力超强闻名业内，外界常常对恒大的人才团队艳羡不已，也有诸多疑问：恒大是如何聚集如此多的优秀人才？又是如何使各个岗位上的员工都时刻保持如此强盛的战斗力？这些都成为房地产界及传媒界共同关注的焦点。

资料显示，恒大拥有中国一流的领导管理团队，恒大高层领导管理团队12人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验16年，其中有博士4人、硕士7人。尤其值得一提的是，董事局主席许家印至今已有21年房地产从业经验。

据了解，多年来，恒大不断为人才的脱颖而出和健康成长提供条件、创造环境，为其提供学习、晋升、发展的机会，努力营造培养使用的政策环境、建功立业的工作环境、真诚和谐的人际环境以及不断进取的学习环境。几年来培养了一大批成熟的中坚骨干力量，积极整合人力资源，最大限度的实现人力优势互补、内部人才有序流动，大力引导各级员工积极主动进行职业生涯发展规划，鼓励员工在恒大宽广的平台上展现个人才华。

随着全国的深入拓展，恒大还为员工提供了宽泛的可选择区域、和从经理助理到公司副总经理各个级别的领导岗位。并注重改变恒大人的心智模式，改善恒大人的行为方式，而不是单纯地“引进人才”和进行简单的人力资源管理。

高效执行的文化内驱

“在去年遭遇‘两个寒冬’、遇到很大困难，社会各界不了解公司的人对恒大议论纷纷的时候，我们900多名中层以上领导，几乎没有一个人因此离开恒大，这是我们最引以为傲的事情。这表现出来的优良的恒大精神和恒大作风，也说明了恒大的每一名员工对公司充满信心。了解恒大的人都知道，恒大的团队、恒大的管理、恒大的文化、恒大员工的素质在全国地产行业中，没有可以等量齐观的。”许家印骄傲的表情溢于言表。

一位恒大员工介绍说，十二年来，恒大形成了“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨、“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神、“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风“三位一体”的企业文化，引领着恒大不屈不饶，奋勇前行。

据了解，恒大高效的执行力是恒大企业文化的核心，恒大非常强调企业的执行力，经过多年的积淀，恒大形成了非常好的工作氛围。在恒大，新员工只要入职三个月，很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。可以说，这正是受恒大高效执行力文化的工作氛围熏陶。

对于未来，许家印表示，努力实现规模一流，品牌一流，团队一流是恒大长期性的战略目标。就公司目前的发展状况而言，恒大已经在企业规模、团队建设上实现了一流。恒大的品牌一流，即持续打造精品还需要继续努力，仍然有很长的路要走。

第三篇：恒大地产管理之道

坚定不移实施恒大战略 齐心协力再攀高峰

2010年上半年，在国家宏观调控、房地产市场和国际资本市场低迷的重重考验下，恒大逆势实现了一系列新的跨越，创造了一系列新的纪录，销售面积、开工面积、土地储备等房地产企业关键指标均稳居中国房企第一的位置。这是我们从公司成立伊始就坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略的成果，也意味着我们在规模战略、品牌战略、人才战略、文化战略、管理战略和国际化战略上取得了巨大成功。

今天，我简单结合公司发展历史上的重要节点，重点讲一下公司的这六大关键战略，并部署一下今年下半年的重点工作。需要强调的是，正是因为战略的科学性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全体员工继续高度重视战略问题，继续坚定不移地实施恒大战略，为实现公司新的跨越式发展，齐心协力、努力拼搏。

一、恒大的六大战略

（一）规模战略

在恒大的发展战略方面，我们近年来持续深化实施“规模+品牌”战略。在规模战略上，我们取得了任何一家中国企业难以取得的非凡业绩，受到了全世界的关注。

2004年，公司提出向全国拓展的规模战略并在随后付诸实践。在具体执行层面，公司超前布局中国二三线主要城市，尤其是其中增值潜力大的高价值区域；同时注重开发大型房地产住宅项目，这既带来了项目开发的低成本，更为公司的规模化、标准化运营和可持续开发提供了有利条件。

随后的几年，随着公司在规模战略上的持续努力，各大关键指标都实现了高速增长。土地储备方面，到07年年底，公司土地储备已经增长10倍左右达到4500万平米，同时已拓展到全国18个主要城市；开工面积方面，也由几十上百万平方米增长到上千万平方米；销售业绩方面，06年公司全年实现销售16.5亿元，07年是32.4亿元，08年是60亿元，到了09年则是303亿元，今年上半年销售额已经达到创纪录的210亿元，实现了连续好几年的倍增。

现在回过头来看，这些业绩的取得是战略决策指导下结出的硕果：从04年实施规模战略开始，通过六年时间的积累和发展，公司业绩在这两三年实现了突破式的成倍增长，这就是规模战略的胜利。

（二）品牌战略

作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一重要组成部分，品牌战略同样是公司发展的关键所在。2004年，我们在提出向全国拓展的规模战略的同时，就提出打造精品的“双金”品牌战略，并迅速实现了产品的升级换代，为全国布局未雨绸缪。

04年5月，公司砸毁耗资千万元但是不符合精品标准的金碧世纪花园中心园林，并组织公司全员进行了打造精品的庄严宣誓。这一战略决策推行伊始，因为产品质量受处分的有无数次、无数人。随着全体员工思想意识的迅速提升，我们在规划和装修等方面积极学习、借鉴领先同行的优秀做法，并着手与产业链上下游的全球知名企业开展战略合作事宜。比如在施工上，早期出于节约成本的考虑，公司会选择稍小的包工队来施工；自从提出品牌战略后，公司就全面与“中字号”顶级企业展开合作，进一步保证了项目的精品品质。同时，公司在整个建筑材料的使用上全部用的是顶级品牌，当时的考虑很简单：不惜代价先把好产品做出来，然后再核算成本。到了07年国庆节恒大御景半岛开盘，我们实施产品升级换代、打造精品的品牌战略的第一个产品就横空出世了。从此，恒大的产品品质实现了大幅提升，为公司全国拓展奠定了非常好的产品基础。

有了这么好的产品基础，同时有了公司在成本控制上的持续努力，公司在产品高性价比的打造上才会得心应手。品质好、成本低，这样的企业在任何时候都是赢家——这就是我们04年提出的观点。所以，今年四月份国家宏观调控以来，中国几乎所有的房地产企业都遭遇了业绩下滑，有的下滑百分之三四十甚至达到百分之七十，唯有恒大一家实现了业绩同比、环比的双增长。辉煌的成绩验证了我们理念和战略的正确，说明了公司产品的高性价比，也说明了公司品牌战略实施的突出效果。

（三）人才战略

恒大之所以有了今天，人是第一生产力。恒大从成立之初就对人才建设工作提出了很高的要求，在员工学历、毕业年限、工作经验、专业水平等方面设定了严格的任职要求。十四年后的今天，恒大已经从创业之初的十几个人发展到拥有12000多名员工，92%以上管理干部是大学本科以上学历。拥有一个高素质的房地产开发建设团队，是恒大发展到今天的一个最坚实的战略基础，代表了公司的规模，更是公司持续稳健发展的有力保障。

在人才战略的具体实施上，公司在向全国拓展前就完成了大量后备人才的储备。当时，一个部门配有很多的经理、副经理和经理助理，基本上不限编制，就是为了储备人才。所以，在向全国拓展的关键时候，每增加一个地区公司，集团就能迅速派出一批优秀的业务骨干，组成一个优秀的团队把地区公司骨架快速搭起来，把恒大的管理和文化传承到各个地区公司。

需要强调的是，今后各地区公司的未来发展，一定要高度重视人才培养。一个人的能力、水平以及经验，和平常所受的熏陶、管理和教育有关系。人才的选用有两大标准：敢于承担责任，有非常好的职业道德并能忠于公司，领导干部把握住这两条标准，在识人、用人上就不会出现大问题。同时，在人才任用上要“能上能下”，上来以后不行可以下去，积极营造“能者上、庸者下”的良好氛围。

（四）文化战略

把企业带到什么样的方向，形成怎么样的氛围，是企业文化的问题。恒大从成立开始，就战略性地开始着手文化建设。现在所有的同行都羡慕恒大，羡慕我们的员工高素质、羡慕我们的管理严谨，羡慕我们强大高效的执行力、羡慕我们的员工个个都是忠于公司的工作狂„„所有这些无形的财富，都出自企业的文化建设战略的成功。最近一段时间，很多来广州考察的各地政府领导都对当地的恒大员工给予了很高的评价。这说明恒大的确有支非常优秀的团队，说明恒大的管理和文化都是非常优秀的，也说明很多地区公司确实做得非常好，这都是文化战略传承的结果。

企业文化建设做得好，能形成良好的氛围，全体员工能团结一心、拧成一股绳，公司上下就是一盘棋。恒大刚成立的时候我经常讲，“不利于工作的事情不做、不利于工作的话不说；不利于团结的事情不做、不利于团结的话不说。”文化建设从一开始就要抓，就是为了形成今天这样好的氛围。只有全公司齐心协力、上下步调一致，坚定不移地落实董事局的战略决策，才能形成强大的执行力和战斗力。

现在公司发展了，地区公司越来越多，也越来越大。在企业文化建设方面，有的地区公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地区公司领导班子尤其是董事长，要大力加强文化建设，要灌输恒大“公司一盘棋”的整体文化，要经常开会进行思想意识方面的教育，不断地宣扬公司各方面的优良传统作风。有了这个氛围，才能上下齐心协力，才能形成员工个个自发努力的大好局面，这是全公司上下齐心协力为战略目标奋斗的最重要保证。

（五）管理战略

在管理战略上，恒大已经形成一套完整的行之有效的成熟管理体系。几年前，公司根据不同的发展时期和发展阶段，采用了不同的管理模式，管理架构也发生过几次变化。在公司向全国拓展并落地生根后，管理架构就开始逐渐定型和稳定下来。

恒大的管理战略，从管理学的架构设计上来看是非常先进的。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳，像一个大集体般齐心协力。集团总部不管具体业务，离开地区公司就没有业绩来源；地区公司没有总部各职能部门的全力配合和服务，也无法高效开展各项工作。可以说，恒大实施的紧密型集团化管理模式，是非常超前和先进的，也是一般企业学不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地产企业要改成恒大模式也是轻易改不了的。

具体到运营模式上，公司始终致力于推进标准化。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等七重标准化来推行标准化运营模式。

我们说，公司在标准化运营模式上的持续努力，一是保证了公司产品的体系化、项目运作的规范化，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，最大限度降低全国拓展带来的风险；二是确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；三是通过公司集中招投标、集中采购、统一配送体系，数量的规模化和品质的精品化，为控制项目开发成本奠定了坚实基础；四是确保恒大多年来积累的优秀企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。恒大在管理战略上所设定的管理模式和管理架构，所实施的标准化运营模式和集中招投标集中采购的供应模式，决定了恒大超常规跨越式的发展速度。恒大有今天这么高速的发展，是全体员工的努力拼搏才得以实现的，也是公司在管理模式上持续改善结出的硕果。

（六）国际化战略

2006年恒大提出要“迈向国际”，这是个重大战略决策。这个战略选择，开阔了我们的视野，让我们站在一个国际企业的高度来制定企业发展目标和企业战略，决策公司的重大事项，来管理和发展企业。在实施国际化战略的过程中，我们的众多管理举措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如现金流管理，这就是国际化以后才有的新兴管理举措。我们现在非常重视这块工作，因为有了现金流管理，公司可以在任何时候尤其是市场发生变化的时候，做到把控风险并提高抗风险能力。

迈向国际必然要踏上国际资本舞台，上市是恒大发展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6楼会议室，我提出要走向国际和谋求海外上市。尽管08年遇到全球金融危机，09年我们还是顺利实现了这一宏伟目标并完成了在国际债券市场上的巨额融资。公司在上市前后成功实现了多笔国际融资，为公司的高速发展提供了充足的资金支持。如果没有这种经济支撑，也不可能有今天的大好局面。

在06年的会议上，我同时提出，按照恒大的发展战略，三年后的恒大相当于当年的十个、二十个恒大。今年，恒大的规模已经变成二十个当年的恒大，如果扣除08年金融危机的影响，我们实现这个当时看起来遥不可及的目标，正好用了三年。

所以说，有了战略的指引并且坚定不移地加以实施，我们全体员工才没有白费工夫，围绕战略进行的努力奋斗，带来了今天胜利的果实和奇迹般的发展。

面对公司恢弘的发展目标，下一步我们仍要坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略，继续为实现公司的奋斗目标而努力拼搏。具体来说，品牌战略要坚定不移加以实施，包括今后进入到三线城市开疆辟土，还要继续打造精品，装修标准和园林规格都不能有任何降低；人才战略和文化战略方面要坚定不移地落实，要培养优秀的员工、传承和发扬优秀的文化；规模战略和国际化战略应持续深入，毕竟只有规模达到真正的一流，我们才算得上真正的国际型企业，也只有真正的国际化，才能保证规模性的可持续发展；管理战略上，我们虽然已经形成一定的模式，但在目前的基础上还要结合以后三线城市的拓展情况，与时俱进、加以完善。

二、下半年六大重点工作

以上我着重讲了恒大战略，下面我再部署一下下半年的工作。

刚才，夏海钧总裁对集团上半年业绩进行了全面总结，各地区公司董事长也非常实事求是地总结了上半年的工作情况，对下半年的工作计划和工作重点也阐述得非常好。可以说，90%以上的地区公司工作都做得非常优秀，尤其是有几个领先地区公司在销售、交楼、项目拓展、工程建设等方面都表现优异。这里，我再重点强调一下我们下半年几大方面的重点工作。

（一）加大新项目拓展力度，确保规模一流

公司的规模战略我们是必须实施的，因为恒大的目标是要做“规模一流、品牌一流、团队一流”的领先企业，是要做全世界最大的房地产企业，而且这个目标离我们并不遥远——事实上做到中国最大，也就成为世界最大。

从规模来说，房地产企业有四大目标，即土地储备、开工面积、销售面积和销售金额。土地储备是一个房地产企业生产发展的基础，肯定是重要的指标，在这方面我们已经是全国第一；开工面积代表了一个企业产能的问题，我们现在也是全国第一；销售方面，去年上半年我们还是销售面积第三，销售金额第六。到今年上半年，我们就已经实现了销售面积第一、销售金额第二。这反映了一种必然，是恒大多年来努力奋斗的成果体现。

现在恒大要做全世界最大的房地产企业，就要在规模上继续稳健发展、做大做强。虽然我们的土地储备已经是全国第一，但考虑到公司的可持续发展和完备配套的打造，我们项目的数量、质量和布局区域都还要提升，因为规模达到了一流水平，公司才会步入较为稳定的可持续发展期。在这方面，董事局要求各地区公司要坚定不移实施公司战略，尤其是公司的规模战略，继续加足马力，多开发优质住宅项目，同时要坚定不移地实施计划目标管理，将方方面面工作跟上。只有销售和融资齐头并进，公司的拓展才会有足够的资金支持。

（二）加大开工面积，确保销售有序有量

销售情况事关公司发展的全局，事关今年目标的实现。年中会议结束后，夏总裁、管理中心和集团公司有关职能部门要组织召开专题会议，对每个地区公司的每个项目单独过会，把开工建设计划大节点都排出来。务必确保今年“十一”、明年元旦、过完春节的三月份和明年“五一”有货可售。同时，一旦确定开工建设计划，各地区公司要立马组织落实。我们去年排过这样的节点计划，但很多公司计划要求没有百分百落实。如果国家此次不进行宏观调控，销售能够达成最初的预计目标，那我们现在只剩几十个亿的货量。几十个亿的货量对我们而言等于没有货量。所以，董事局要求务必认真排定开工建设计划，确保以上四个关键节点的销售，更要确保计划的落实到位。

除了新开盘项目外，每个项目每年必须要确保10-15万方的新开工面积。至于什么时候开工、开工多少，可以根据刚提到的要求进行安排。这就要求各地工程人员继续加足马力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大销售力度，确保超额完成销售任务

今年年初，公司在香港发布公告，全年要实现360亿元的销售目标。截至6月30日，通过公司上下的共同努力，我们已经实现了209.8亿元的销售，完成原定任务的58%。尤其是在国家宏观调控后的五、六月份，在整体市场极度低迷的情况下，公司凭借超高的性价比和随行就市的价格策略，成为唯一销售面积和销售金额同比、环比双增长的龙头房地产企业。基于对公司产品和公司规模的信心，董事局也在研究上调销售目标的可行性事宜。对于地区公司而言，下半年的任务依旧艰巨。各地董事长要高度重视营销工作，要在销售环境整治、营销策略创新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任务指标。

（四）加大工程管理力度，确保交楼

工程建设管理方面，各地的工程建设整体来说是比较好的，但有些还没达到集团公司的要求，尤其是交楼问题上。之前全球金融危机带来的停工及停工损失补偿等遗留问题的处理，的确给工程建设带来很多困难。但从09年下半年开始，公司在工程建设上的支付一直是很超前的。这一年多来，公司整个工程建设是没有问题的，关键是怎么加强工程建设的管理工作。

在这方面，集团管理中心要继续加强培养力度，包括可以安排各地员工分批回集团进行学习。同时，各地区公司也要多办学习班，集团工程管理办法是我们用十几年的血汗和投入换来的经验，要一点一滴地学习。因为只有熟悉工程管理和质量管理的技巧，才能及时发现并堵住漏洞，保证并推动工程质量的提升。比如公司在电力和消防等方面的管理办法，近期就要及时组织完善，从管理上实现资源利用最大化和成本费用合理化。

董事局希望地区公司董事长以后要把担子压下去，由分管工程的副总全面承担起工程管理的重任。董事长去过问、检查和督办工作就可以了。在集团层面上，下一步的工程建设考核奖罚，也要以分管工程的副总为第一责任人。

（五）加大融资力度，确保公司现金流稳定

恒大一直很重视融资工作，充足的资金既是公司实现全国拓展的先决条件，也是公司坚持“现金为王”的稳健经营策略的重要保证。要把融资工作进一步做好，就需要地区公司领导班子尤其是董事长和集团公司齐心协力。

在融资过程中，地区公司董事长要多过问和督促相关工作特别是开发报建工作，要加大加快开发报建力度，集团也要加大节点考核力度。现在一些项目“四证”不全，导致了多笔融资信贷通过审批和实现下款的速度放缓。所以各地公司要加快这方面工作进度，尤其是针对融资项目。

从稳健经营的角度来说，公司希望每个月的现金余额都能有适度增长。资金系统要组织召开专题会议，适度调高并细化各地公司的任务指标，并加大考核奖惩力度，公司上下齐心协力完成这一任务指标。

（六）加大人才培养力度，确保一流队伍建设

随着公司规模的扩大，形成了一支庞大的年轻化、高学历、高素质的员工队伍，这代表了恒大的规模和发展潜力，也对公司人才培养工作提出了更高的要求。

面对下半年艰巨的任务指标，各地公司要对外继续加大优秀人才的引进力度，对内注重后备人才队伍的培养，形成科学的人才梯队。同时，集团上下要将企业文化工作常抓不懈，多宣扬公司的企业宗旨、企业精神和优良作风传统，为人才的快速成长创造条件，同心同力推进我们共同的事业。恒大下半年的新征程已经开始。全体干部员工务必保持强大的使命感和紧迫感，坚定不移地围绕“六大战略”，齐心协力狠抓“六项工作”，全面完成2010年的既定目标。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不断攀登新的巅峰，把我们共同的事业推向前进。

第四篇：恒大地产薪酬福利

恒大地产薪酬福利

职位名称 公司名称 工资待遇 经验要求 发布时间

采矿工程师唐山市铧宇矿业集团有限公司4001-6000元/月 不限经验 1小时前

地质工程师唐山市铧宇矿业集团有限公司4001-6000元/月 不限经验 1小时前

项目经理石家庄名花装饰工程有限公司面议 0-2年 1小时前 营销总监石家庄鹿鼎广告有限公司5000-10000元/月 8-10年 1小时前

办公室人员石家庄冠城房产经纪有限公司3000-4000元 0-2年 3小时前

电气工程师天山房地产开发集团有限公司面议 不限经验 3小时前

品牌经理恒大地产集团石家庄有限公司12000元 3-5年 3小时前

房产经纪人—公园首府店河北好乐居房地产经纪有限公司1600-4000元 不限经验 3小时前

设计主管河北瀚康俪业房地产开发有限公司面议 不限经验 4小时前

设计专员河北瀚康俪业房地产开发有限公司面议 不限经验 4小时前

第五篇：2013 恒大地产工作总结

工作总结

时间飞逝，转眼间我在恒大集团工作将近一年之久。在这一年中，让我深深体会到了恒大集团的卓越的管理模式和人性化的工程理念，同时也看到了恒大集团以火箭般飞速窜升创造了无数个“第一”。回首一年的工作及同事间的配合深有感触，将至新年做以总结：

工程建设中对质量控制的工作：在工程建设中做到要求施工单位严格按合同、图纸设计及相关规范施工，积极巡视现场做好质量监控，对各施工工序质量进行天天检查，当发现不符合要求的施工部位时及时要求施工单位整改，并及时下发整改通知书，同时做到跟踪检查，做到复验合格后方可进行下道施工工序。及时参加每次的工程例会，将施工中存在的不足及问题在会议上提出、讨论，最终得出解决方案并及时的将会议精神落实到施工中。工程施工中当图纸设计与现场施工发生冲突时及时与公司总工室相关负责人进行沟通，阐述现场实际情况并积极配合解决问题，确保现场施工。

工程建设中对进度的控制工作：在施工过程中发生交叉作业影响施工时，第一时间赶到现场了解情况，及时与相关施工单位沟通并现场解决问题保证施工，同时定期将工程实际进度与计划进度相比较，出现滞后现象时进行系统的分析，找出造成滞后的因素，提出合理的解决方案保证工期。特别是在装修单位进场后，按照恒大集团的要求及时与总包水暖施工班组沟通，为装修施工单位做好施工前期工作，为保证装修单位的地面、墙面施工，及时的做好水暖管道压力复验和场地移交工作，为装修单位提供必要的施工时间。

2013年新的工作即将开始，为了可以顺利、圆满的完成一年的工作，拟了以下工作思路： 对图纸进行更深入的研究，发现不合理布局和不便于施工的部位时及时与工作总工室相关人员进行沟通、解决，做到未雨绸缪；对工程的水暖工程现场管理认真负责，及时协调相关部门处理工程中存在的质量、安全和技术问题；对施工进度进行科学的、人性化的控制，对工程现场发现的各种问题及时落实并跟踪检查；组织相关人员对水暖工程实体质量进行检查和对工程档案、资料进行认真审核；发现施工质量问题时，及时要求施工单位整改并做好相应的文字资料；配合公司各部门对本工程的水暖专业方面的管理工作，掌握现场的实际情况做到不与公司的管理制度脱轨。

2013年工作的重中之重就是室外管网和工程竣工交楼工作，做到积极配合公司招投标等部门做好室外管网施工的准备工作，在各专业队伍进场施工前，帮助施工单位做好施工前期工作的安排，保证施工单位可以按期进场施工；施工过程中严格按照合同、图纸设计和相关规范进行工序监控，发现不符合要求的施工部位时，及时形成相关文字性文件下发要求施工单位整改，并积极做好复验工作，复验合格后放可进行下道工序。努力完成工程竣工工作，做好工程竣工资料的编制和整理。将恒大集团的形象工程交付给业主。

总结了一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。在新的一年里，我将认真学习专业知识，增长专业水平，完善自己各方面的不足，为公司的发展做出更大、更多的贡献！