供电企业实施综合计划管理的思考

第一篇：供电企业实施综合计划管理的思考

供电企业实施综合计划管理的思考

结合国网公司精细化管理的要求，针对目前供电企业实施综合计划管理的现状，分析了当前综合计划管理实施效果和存在问题，提出了深化供电企业综合计划管理的相关建议，对持续推动综合计划管理工作起到促进作用。

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量

实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。

五、结语

综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。

第二篇：企业实施人本管理的几点思考

龙源期刊网 http://.cn

企业实施人本管理的几点思考 作者：于凤兰 李慧珍

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]文章就新世纪企业人力资源管理提出了一些看法和见解。

[关键词]人本管理；实施；创造；氛围

[中图分类号]F20

[文献标识码]A

第三篇：关于中国IT 企业实施项目管理的思考

关于中国IT 企业实施项目管理的思考

景新海

中创软件工程股份有限公司总裁

项目管理已逐步应用到世界各国、各个领域，发挥着越来越重要的作用。今天，在 这里召开21 世纪西安国际项目管理论坛，对于促进中国与其他国家之间、以及不同领域 之间项目管理理论和实践的交流，推动项目管理的发展，具有重要的意义。衷心祝愿本 次大会取得圆满成功！

多年来，中创软件积极探索中国IT企业发展和管理的新特点、新模式，并把全面实 施项目管理作为实现公司战略管理的重要内容，取得了显著的经济效益和社会效益。经 过九年的发展，中创软件人员规模增长了18 倍，年营业额增长了420 倍，1999 年公司 员工达500余人，实现销售额6.3 亿元，利税近5000 万元，已成为国内大型软件企业之

一。下面结合我们的实践，对中国IT企业发展和项目管理实施中的一些思考和体会与大 家做一交流，敬请各位专家、领导给予指正。

一、中国IT行业特点和实施项目管理的必要性

随着信息技术的发展，我国IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推 动社会进步和国民经济发展的重要力量。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产 生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。我国IT 行业有以下突出特 点：

高智力密集型、高技术性

IT 行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是IT 行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。据报道，我国现有1.5 万家计算 机类企业，从业人员约50 万人，员工平均年龄一般在30 岁以下，在一家企业工作的时 间一般为2-4 年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好 人和留住人，将直接决定我国IT 企业的生存和发展。

高度渗透性

IT 行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，1999 年，我国 IT 行业对国内生产总值（GDP）的直接贡献率达到10%左右。IT 行业已逐步渗透到我国 第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了 产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变 化。随着国家信息化的深入发展，我国IT 行业市场将越来越大。据预测，“ 十五” 期间平均年增长率将保持在20%以上。

另一方面，在我国其他产业的发展的同时，也要求IT 行业能够提供更加适合行业特 点的快捷、优质、专业化和个性化的产品或服务。

高投入、高风险、高收益

IT 行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投 入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成 功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。高度时效性

IT 行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变化越来越快。摩尔 定律说，每过18 个月，集成电路价格降低一半，性能增加一倍。因此，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将 直接决定IT 企业的成败。

高度竞争性

目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。这其中，有进驻中国的国际知名企 业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军IT 行业的传统企业，行业竞争空前 激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现

象的存在和尚不够规范化的市场秩序，也使市场竞争和项目管理的复杂性增加。

总之，IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有可以照搬的先例，将来 也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户 提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，IT 行业的行业特点使一般的、常 规的组织管理方式已很难适应。

项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通 过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活 性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是IT企业生存、发展的需要。

项目管理已有几十年的历史，而在人类即将迈入21 世纪的前夕，以计算机和网络为 核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅速发展的IT 行业对管理，同样也对项 目管理提出了新的挑战。据美国加利福尼亚项目管理中心对IT 项目的一次调查显示，只 有25%的项目能够按照用户要求及时交付而且费用不超支。在我国，IT 行业发展起步较 晚，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业ERP 系统项 目建设中，项目的成功率在10%-20%之间。如何把IT 行业发展特点和项目管理的实施 有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT 行业，也是项目管理专家面临的重 要课题。

二、中创软件实施项目管理的实践和体会

中创软件按项目方式运作已有多年了，但是在公司明确提出全面推行项目管理也是

近几年开始的。在这期间，我们进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中感触____宊最深的主要有以下几个方面：

1． 以客户满意作为项目管理的最终目标

客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户对项目的最终结 果感到满意，是项目管理的一个核心问题。

项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就是要满足客户需

求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项目组全体成员都要树立以客户为中心 的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的 一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。

项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需

求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘 客户需求是项目成功的关键一环。

信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共 同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向，而且组织专门人员深入研究行业需求 和客户的业务需求。并在项目销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员 组成的前期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目需求，满足 并超越客户的期待。

如我们承接的上海一百商业信息管理系统项目，项目组成员对国内外商业业态和管

理模式进行了综合分析，吸收了国内外同类系统的经验教训，充分考虑了客户业务特色 与管理结构。在此基础上，与客户共同制定了以全面客户关系管理为依托、供应链管理 为主线，深层次决策支持为延伸，提升管理，降低成本，提高效率的项目目标。深层次 的项目需求挖掘使项目实现了用户的预期目标，该项目的成功实施，不但受到上海一百 的赞赏，而且被国家国内贸易局列为商业信息化宣讲案例向行业推介。

项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过程。在这个过程

中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求的理解，获得客户的支持。为了使项

目过程更加面向客户，我们进行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等 行业用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构形式，减少 了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使作为一线的项目组成员，能及时 为客户提供满意的服务。

为了与客户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项目管理 过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式的业务流程，即不仅关注 客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分 交流、螺旋式前进的目的。

项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了ISO9001 国际质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠流程、事事有记录、检查有反馈、处 理有结果，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过 程，并于2000 年9 月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标外，也包括一 些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户同样重要，我们将其予以标准量化 后以硬任务的方式进行管理。为此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理（CRM），对客户的各种信息进行组织、分析，为客户提供7x24 小时不间断、全方位咨询服务，并 对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性化的服务和支持，我们认为项目有 周期，但为客户提供的服务应该是超越项目周期的。

通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实施的成功率，而且改善了我们与客户 之间的关系。如在中央电视台项目中，我们开发的系列软件已在中央电视台1-8 套节目 的播出、生产和资料管理中得到应用，成为中央电视台节目管理不可缺少的工具__________。我们

提供的服务，尤其是在香港回归、澳门回归、建国50 周年大庆、世纪之交等重大活动中 为中央电视台提供的特级服务，受到了客户的好评。通过增值服务，不仅巩固了原有的 项目成果，而且带来了新的项目机会。至今我们已与中央电视台有六年的合作历史，先 后完成了四个项目。在客户的成功和发展中，我们也实现了自身的价值和发展。

2． 项目管理要面向结果，首先要面向人

项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业 来说，尤其如此。

通过项目为员工提供平台。IT 行业技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，我 们把每个项目比做一个舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国IT企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术出身，在项 目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急 需完善。

我们一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证 制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供 锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实

施项目管理的一个重要方面。我们在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标、以工作业绩为导向、项目考评和职能考评相结合、考核结果与员工晋升、业绩工资和奖 金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为 员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。

学习型项目团队建设。IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展，且人才的 稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，要求员 工有良好的团队精神。如何正确解决好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是IT 企业项目管理的一项重要工作。

多年来，我们积极倡导团队精神和团队建设，通过实施内部员工持股制度，加大项 目组业绩考核在员工个人成绩考核中所占比例，开展丰富多彩的业余活动，进一步增强 了员工的归属感和集体荣誉感。我们还努力营造良好的学习条件和学习氛围，培养员工 的自我学习意识，通过读书活动、网上培训、学位培训等多种形式，不断提高项目团队 的学习能力和市场应变能力。

3． 项目组织的延伸

随着IT 市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务，另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的 一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有弹性。我们认为，非企业内部人员同 样可以是公司项目组的重要成员，不设在企业内部的实验室同样可以是公司项目的研发 实验室。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

多年来，中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用 外部资源。我们与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft 等多家国际知名企业建立了良 好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了一大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量。为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。

在金融领域中间件RORBus项目实施中，我们与国防科技大学密切合作，项目组基于

国防科大“ 863” 项目分布计算软件平台StarBus 研究成果，结合中创软件多年来所掌握 的行业经验和技术优势，顺利完成产品开发并已开始在市场中得到应用、推广。该项国 家863 研究成果的转化，标志着CORBA 技术，这一代表未来软件技术发展方向的先进技 术，在我国从理论走向了应用。

4． 项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业 务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。

领导的推动。企业领导首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和

勇气正确对待改革过程中出现的问题，不因为暂时的困难或挫折而放弃。其次要有务实 的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。我们就是以项目管理的方式 在公司推行项目管理改革的，成立了专门项目组，由公司领导亲自担任项目经理，通过 强调管理到位，在公司内部树立了“ 管理奠定基础，业绩见证成功” 的管理理念，通过 对项目里程碑的考核，不断把改革推向前进。

企业文化的作用。企业文化是企业的核心价值观，企业文化为项目管理提供根本的指导思想。自1991 年成立以来，中创软件树立了“ 与您共同发展” 的企业文化，主要 包括与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展三大内容，这一文化在我们多年实践过程中，不断得以创新、丰富和完善，成为我们实施项目管理的强大精神支柱。现代化管理手段和工具的应用。项目管理也是知识管理，知识管理离不开现代化的管理手段。随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工 具已成为有效实行项目管理的必要条件。基于公司INTRANET/INTERNET环境，我们于1999 年初自行开发建立了公司内部数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源管理系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地 提高了公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平，初

步取得了零距离沟通、零时差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了项目管理的成功率。展望新的世纪，我们面临着难得的发展机遇，同时也面临着更为严峻的挑战。中

创软件愿与国内外学术界、企业界、以及社会各届朋友一道，积极开展项目管理理论和 实践的交流，不断探索、推进项目管理的应用和发展。我们也由衷地希望在座的各位专 家、朋友，在方便的时候能够到中创软件参观、指导，也可以把中创软件作为一个案例 来进行研究，为我们提出宝贵的意见。谢谢大家！

第四篇：综合计划管理

综合计划管理

总承包管理的工作质量要求严格履行合同，实现本工程“一流管理、—流质量、一流速度”的建设目标。

（1）对项目的合同进行跟踪管理，负责安装合同的管理、业主设备采购合同的协调调节。

（2）负责工程的合同动态管理等有关合同的事务。

（3）协助业主进行设备系统采购的合同执行期间的跟踪管理。

（4）提出项目总进度计划，协调各专业施工或分包之间的施工进度，包括施工顺序、时间、劳动力和材料的安排、细部设计、产品资料及样品的提交程序，以及需要长时间准备工作或采购过程的产品提交程序。提交修改后的进度计划。

（5）负责编制施工图预算

（6）负责编制年、季、月的部门工作报告。

第五篇：加强县级供电企业综合管理的思考

注重细节管理提高“四化”水平

——加强县级供电企业综合管理的思考

毛年永华国栋

如果说发展是企业的第一要务，那么，管理就是企业的第一要素，而细节则是管理的基础元素。当前，宏观调控的大背景和电力体制改革的总趋势，决定了县级供电企业必须始终注重细节管理，着力提高“四化（集约化发展、精益化管理、标准化建设、规范化运作）”水平，才能实现企业经济效益和社会效益的协调持续发展。笔者结合诸暨市供电局的现状，就新形势下如何加强企业综合管理提出自己的思考。

一、当前企业管理中存在的主要问题

从1983年完成企业整顿、1993年通过双达标验收，到2000年命名为国家电力公司一流县级供电企业，再到近几年开展的同业对标，经过改革开放30年来的不断努力，诸暨市供电局无论是管理水平还是综合实力都有了长足的进步，与1978年相比，全局用电量从8193万千瓦时增长到目前的49亿千瓦时，最高用电负荷从5万千瓦增长到77万千瓦，35千伏等级以上变电所从4座增加到34座，有力地促进了地方经济社会的发展。总结30年的企业管理工作，主要得益于四个方面，一是制度建设完善，从三大标准到专业规定，涉及企业党政工团管理的各类规章制度基本实现了全覆盖；二是日常运行规范，企业对内实行流程时限控制，对外推行供电服务承诺，保证了各项工作进入正常轨道；三是机构设置健全，从管理科室、生产班组到驻外站所，经过2007年的“四定（定机构、定编制、定岗位、定岗级）”改革，明确了部门职责、理清了隶属关系、整合了管理资源；四是管理成效显著，初步建立了一个以500千伏为主网架、220千伏为支撑、110千伏为主体的现代化电网格局，企业先后通过国一流考评、“三标一体”验收，并相继获得全国企业文化建设先进单位、国家电网公司农电管理标杆单位、省级文明单位等荣誉称号。

纵观诸暨电力的发展历程，审视用电客户的持续期望，对照先进企业的从严要求，企业管理中的积累性问题、阶段性矛盾还客观存在，主要体现在：

（一）生产经营难以上下联动，营销服务缺乏左右互动。突出体现在：一是各级领导认识不到位，长期以来，重生产轻经营、重营销轻服务一直是供电企业的“短腿”。经过10多年的努力，经营方式不断改进，服务意识明显增强，但不要否认，受体制、机制等因素的影响，生产经营如何做到互促共进、营销服务如何实现齐头并进方面还大有文章可做。二是牵头部门协调性不够，经过“四定”管理改革，综合管理、生产管理等部门职责定位清晰，但很多情况下牵头部门的组织协调功能有待强化，如何加强有效沟通值得各级特别是部门负责人的反思。三是具体工作责任不落实。以文件落实文件、以会议贯彻会议的工作作风，导致不少工作存在“布置等于落实、开始就在总结、出事无人负责”的弊端，缺乏理性的主观思考、有效的总结提炼。

（二）粗放管理难以根本改变，大手大脚无法彻底消除。重点表现在：一是方式手段因循守旧，从上到下习惯于“老一套”的工作方式，沉湎于“走过程”的管理手段，大多数人缺乏创新的激情，在制度完善、潜能激发等细节管理上亟待有所创新、打破陈规。二是计划目标不够科学，在计划目标的制定上，喜欢“毛估估”，懒于“做细活”，缺乏科学、严格的数据和技术支撑，工程建设上的设计偏差大、预算不符实等问题就是明证。三是过程管理要求不严。就事前控制和事后考核而言，事中的过程管理显得尤其重要，材料管理、时限管理、后期管理等方面存在的很多问题，与我们长期没有改进的粗放管理习惯、大手大脚陋习不无关系。

（三）执行能力不强，工作考核不力。主要出现在：一是部门之间相互推诿现象依然存在，细节管理十分注重具体工作的一件件完成，上下程序的一项项闭环，这些都离不开严格考核下的执行能力，但实际

状况是部门之间、岗位之间扯皮推诿突出，牵头部门很难对协作部门落实，部门内部难以按进程推进工作，不少工作出现“上热中温下冷”现象，这些既与考核措施是否完善有关，更与现在很多人不肯“做恶人”、“唱白脸”有关。二是干部职工危机意识有待提高。电力体制改革风雨欲来，内外经营环境日趋严竣，但一些职工缺乏危机意识，没有竞争观念，工作上得过且过，业务上不求上进，个别职工只讲回报不讲奉献，追求物资利益忽视素质提高，在一定程度上影响了企业和谐、阻碍了持续发展。

二、加强企业综合管理的几点思考

管理是盯出来的，在很多情况下，管理是对细小环节的持续纠错和不断创新，最终出现由“量”到“质”的巨变。对照国家电网公司“集约化发展、精益化管理、标准化建设、规范化运作”的总体要求，笔者认为，加强供电企业综合管理必须致力于细节管理，从一个个细小问题入手，从一件件具体事情做起，推动经营管理在创新中巩固基础、精益求精、再上台阶。具体地说，要在以下几个方面有所突破、有所提升。

（一）严查习惯违章，防范安全风险

安全生产是供电企业的重中之重，也是反映企业综合管理水平的关键指标。要围绕“生产安全、政治安全、人员安全和队伍稳定、电网稳定、供需稳定”的目标，牢牢抓住人、设备、管理三要素，确保生产安全可控、在控、能控。当前安全生产的最大风险来自习惯性违章，要从三个细节入手开展反违章斗争：一抓现场，推行标准化作业，严格现场查勘工作，坚持班所长、安全员定期稽查制度，发挥各级安全稽查的作用，从严查处现场违章作业、违章指挥、无序放纵行为，重点做好防触电、防坠落、防倒杆；二抓班所，按照新颁布的《局安全生产考核奖惩规定》，重点梳理、明确班所安全管理制度、职责，组织“无习惯性违章班级”劳动竞赛；三抓一线，加强农电工队伍和涉电企业队伍的建设，从关心、关怀、关爱入手，通过培训教育，着力提高农电工等的整体素质，着力提高工作票签发人、工作负责人、工作监护人、工作成员等四类人员的安全意识。

（二）加强台区管理，建设坚强配网

当前诸暨电网已处于高风险运行状态，我们要在加大投入、完善大电网网络结构的同时，高度重视中低压电网的运行分析，加大技术改造力度，今年要完成13个2090万元技改项目和6179万元大修任务，以提高中低压电网的健康水平，增强抵御各类自然灾害的能力。同时，按照《诸暨市新农村电气化建设五年规划》的要求，借助镇乡（街道）建设各类新农村示范村的有利时机，重点做好示范先行、提高档次、消除隐患，重点解决供电卡脖子、末端低电压等突出问题，完成5个镇乡、78个村的新农村电气化建设和非示范村的整改。

在加强中低压电网和新农村电气化建设的同时，我们要切实加强台区管理。台区作为农村低压电网管理的最基本单元，在抓好日常规范运行的基础上，要以线损考核为龙头，综合考虑供电可靠性、停电时户数、无功管理、缺陷消除、表计更换、电费回收、客户投诉等因素，做到责任到人、考核有据，有效提高配网运行的整体水平。

（三）创新工作举措，提高经济效益

我们要结合实际，瞄准管理体制、管理机制中的薄弱环节，树立“做好应该、做更好奖、做不好罚”的理念，积极创新工作举措，提高企业经济效益。重点是五个方面：一要优化站所管理体制，在试点的基础上，出台供电营业所定岗定员方案，逐步建立与现有供用电业务相适应的管理体制，同时，从扩大市场业务、方便偏远区域的角度出发，合理增设营业网点，在增供扩销上有新的突破。二要深化SAP项目的应用，在成功应用SAP一期项目的基础上，把项目的物料管理延伸到供电营业所的仓库管理中，同时推进SAP二期项目建设，集中力量组织实施并如期上线深化、拓展应用。三要适应生产方式转变，充分考虑110千

伏调度（许可）权限下放可能出现的新情况，及时充实检试设备，开展跟班作业培训，在积极应对、主动适应中，充分调动积极性，解放劳动生产力。四要细化全面预算管理，从费用计划的准确性和工程计划的及时性等薄弱环节着手，做好费用的分析、分解与落实，加大资本性投入，正确界定列支渠道，花大力气提高项目的完成率和资金结算率，进一步理顺人财物管理。五要规范多经企业管理，坚持“在发展中夯基础、在规范中求发展”的指导思想，按照“五分开”的改革要求和“一厂一策”的指导思想，规范经营管理、实现稳健发展。

（四）改进机关作风，服务基层客户

机关是管理决策和具体实施的龙头，我们要按照把机关建设成为“政策的决策中心、任务的指挥中心、制度的执行中心、问题的协调中心和困难的排忧中心”的指导思想，巩固“四定”改革成果，切实改进工作作风，使机关真正成为企业管理的总抓手和服务客户的风向标。一方面，要重点梳理停限电、业扩报装、客户投诉和信息传递工作流程，高度重视“客户服务内参”，研究联动考核机制。落实客户委托工程按有关规定、公示收费及售后服务制度执行，严格营业窗口规范设置和资料公布规定，确保“一口对外”、“三不指定”、“规范收费”真正落实到基层、到岗位、到员工，探索并实践方便客户的“一口对外”向“一人对外”的“客户经理”模式转变。另一方面，要以客户满意为工作目标，以满足供电可靠性和电压合格率为工作抓手，认真查找内部互诺制实施近一年来存在的问题，进一步加强薄弱环节的过程监督和检查考核，在现有基础上，推出电费缴纳客户真情回报活动、客户经理制等举措，争取行业和地方各类评比、竞赛、活动等取得靠前名次、较好成绩。

（五）推进班所建设，提升队伍素质

以基层班所同业对标和班所建设深化年活动为抓手，坚持“谁主管、谁负责”的原则，进一步完善对标工作机制，健全对标工作体系，落实对标工作责任。重点解决供电方案及答复超时限率、装表接电超期率、故障抢修超时限率、线路功率因数合格率等关键指标，动态管理好供电可靠性、电压合格率、容载比、N－

1、城网手拉手等重要指标。积极深化变线状态检修，研究探索低压配网状态检修的试点，扩大带电作业面和次数，全年目标250次（其中地电位30次），进一步健全基层班所的基础资料台帐管理体系，进一步深化对输配电线路无功优化和防雷击跳闸的方法措施，逐步优化供电网络半径，逐步加大科技投入和先进节能产品的应用，完成县局SAP项目二期及电网谐波监控与治理等34个、3800万元的科技项目，力争1个集控站、3个开闭所通过省级标准化验收。

与此同时，以科学发展观武装广大干部职工头脑，充分发挥各级党组织的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用，加强领导班子和干部队伍建设。同时加强管理、技术和技能人才的培训与培养，以提高职工操作技能和服务水平为重点，加强岗位练兵和专业培训相结合，完善培训考核体系及效果评估，鼓励、引导相关人员向一线技能人才和各类管理人才发展，关注班（所）长、生产一线员工尤其在基层锻炼的大学生健康成长，加大公开竞聘力度，把握正确用人导向，为企业的持续发展提供政治保障、组织保证、人力资源、技术支持。

（六）强化内部控制，确保和谐稳定

一要以构建惩防体系为载体，强化制度约束、查漏补缺，切实监管到位、抓小防大。不断开展警示教育，倡导廉政文化，各级各部门负责人员都要以身作则，注重自身形象，实行“三重一大”集体决策，进一步推进厂务公开，提高员工的知情面和参与度。二要以三进程审计和全程监控为手段，推行内外审计结合，严格执行财经法规，切实做到关口前移、防患未然和事前控制、事中监督，在制度、执行上筑好安全发展的“防火墙”。三要以绩效考核为目标，控制用工总量，把好进人关，调整完善劳动组织方式，开展岗位分析评估，科学配置人力资源，积极构建和谐的劳动关系，最大限度地规范各类用人用工，规避劳动用工风险。

（七）强化执行能力，形成整体合力

最好的决策、制度，只有通过逐级执行才能体现效果。我们要从提高执行能力入手，使细节管理在具体工作中“开花结果”。一要提高广大中层干部总揽全局、统筹协调水平。广大中层干部是企业的中坚力量，要统筹协调好本单位、本部门工作，深入研究分析改革发展中出现的各种利益关系变化，正确处理整体与局部、当前与长远关系，掌握职工思想实情，化解各种情绪矛盾，在团结合作、共创新业中发挥自己的聪明才智，维护局党政领导班子的威信。二要增强工作能力，改进工作方法。各级各部门都要把心思放在干事业上，把精力花在谋发展上，把本领用在促改革上，把功夫下在抓落实上，扑下身子，干在一线，在敢抓敢管、会抓会管、真抓真管中，树立雷厉风行、高效务实、令行禁止的良好风气。三要进一步加强执行力建设。各部门、中层干部要完善重大事项报告制度，形成内部沟通协调和闭环管理机制，保证局党政领导班子的各项决策部署落到实处。全体党员干部要进一步解放思想，努力增强责任意识、竞争意识和忧患意识，始终保持锐意进取、奋发向上的精神状态。全局上下都要以企业发展为己任，立足岗位、敬业爱岗，以前瞻的思维、发展的眼光看待前进中的问题，以发展的办法、创新的思路克服改革中的困难，以时不我待的责任感、只争朝夕的紧迫感加快企业发展，在凝聚合力中实现企业又好又快发展。