第一篇：供应链管理中MRP失败的原因
导致MRP失败的三个主要原因
MRP 是Material Requirements Planning的缩写，中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，MRP会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础。下面讨论导致MRP失败的三个主要原因：
一、领导的不支持
企业的领导人，尤其是总裁或董事长的职责是通过他人的工作来达到公司的目标。大海航行靠舵手，企业领导人的职责其中首要的责任就是指导和管理公司的战略规划过程，制定公司的战略愿景和战略目标，指明公司的发展方向。企业发展战略的制定，是一个描绘企业蓝图的过程。再好的战略，也要依靠企业领导人的力量去执行，去组织实施。特别是以企业总裁为中心的企业领导团队的素质和能力对战略实施起着决定作用。企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业领导的能力及其发挥程度。企业领导团队只有在观念上形成“执行”的共识，才能克服战略执行中的困难和行动的阻力，扭转战略执行的不利局面。
二、MRP未能起到主导作用——工具还是主人？
管理人员往往未能掌握真正的技术，而掌握技术的人又没有能看重技术核心的重要性和其能够带给企业的效益，在二者的权衡上，往往出现一定的问题，使得MRP这一类的技术没有能成为主流。而只是成为了一个单纯的计算工具，失去了其原有的功能与特色。
三、MRP在生产计划的制定、生产能力的预测上不全面
MRP系统的建立首先是在假定已有了主生产计划,并且主生产计划是可行的前提之下,这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下,有足够的生产设备和人力来保证生 产计划的实现。对于已定的主生产计划应该生产些什么,属于MRP系统功能的管辖范围,而工 厂生产能力有多大,能生产些什么,则属于制定主生产计划的范围,对此,MRP系统就显得无能 为力了,这也是MRP系统欠缺的一面。
其次,MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的,即认为有足够的供货能力和运输能 力来保证完成物料的采购计划。而实际上,有些物料由于市场紧俏,供货不足或者运输工作 紧张而无法按时、按量满足物料采购计划,那样的话,MRP系统的输出将只是设想而无法付之 实现。因此,用MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时的不足而没有能力 生产,或者因原料的不足而无法生产。
要解决以上问题,在实际使用MRP系统时,往往预先编制一套生产计划,计算出所需要的 生产能力,然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较,发现不平衡时,调整生产能力或生 产计划,经过反复的人工试算,得到正式的生产计划。在实际使用MRP系统时,对于物料采购 计划不能实现的部分,也得依靠人工进行调整与落实。
第二篇：MRP运行管理规定
MRP运行的规定
文件编号：XXXXX
为了规范作业、提高工作效率、提高材料利用率、降低生产成本，并使MRP系统能顺利推行和使用，特制定本通知规定。
1.从XXXX年X月X日起，所有生产用的原材料到货后（辅助材料除外），存放于待检区，由仓管员悬挂待检标识卡；仓管员依据供货方提供的本公司采购订单、供方送货单，对来料进行实物核查产品名称、规格型号、来货数量等事项无误后，当时开具采购到货单，此采购到货单不作为与财务部对账和结款依据。
2.来料入库后仓管员开具送检单，送品质部IQC处，要求IQC对当天来料进行品质检验，来料品质初检报告要求次日完成，需要作实验的来料，按原来的规定时间不变，出具品质实验报告单；经批准后的来料品质检验报告单，由IQC将此单及时传递到仓管员处，仓管员依据质检报告单的综合判断结果，对来料进行处置。当来料综合判断是合格品时，由仓管员将来料存放在产品合格区，并由IQC悬挂合格标识。
3、仓管员收到来料品质综合判断合格报告单后、一并将采购订单、客户送货单、采购到货单传递到MRP信息员处，由MRP信息员参照以上单据，开具采购入库单（即收料证明单），此时，该批来料才允许出库，发放车间正常使用。反之，则开退料单，并退回供方。同时，MRP信息员于当日收集好采购订单、客户送货单，质检报告单、采购入库单即（收料证明单），上交财务部，经财务部核查无误后对相应的采购入库单（收料证明单）进行审核。
4.当仓管员收到不合格品质检报告单时，仓管员需通知供货方对来料进行退料处理。仓管员需核查物料名称、规格型号、退料数量，并提交不合格品质检报告单、退料盘点单、采购到货单（或收料证明单）到MRP信息员处，由MRP信息员依据仓管员提供的退料盘点单核对物料名称、规格型号、退料数量，由MRP信息员核对无误后并在MRP系统中开具到货退货单（或采购退货单）；退货单必须有仓管主管、仓管员、MRP信息员、供货方签字确认；并通知大门当班保安，当班保安根据到货退货单（或采购退货单）与实际货物核查无误，签字确认后才允许放行。
5.对于MRP运算中的呆料仓，严格控制呆料仓产品的合格率，质检员必须在XXXX年XX月XX日前，对呆料仓的材料进行全检，经检验判定为不合格产品的请立即转移到不良品仓。
6.从XXXX年XX月X日起，各分厂生产部在当日上午10时前，必须下达次日各生产车间的生产计划，各生产车间领料单开具，必须从在各分厂MRP信息员处，并在ERP系统内进行具体操作，领料员依据MRP信息员开具的领料单,到各材料仓领取生产用料，材料仓管员依据领料单上的物料名称、编码、数量、规格型号进行发料，严禁超额发料，仓管员发完料后核对数量，并对ERP系统中对已发完物料的领料单进行审核。
7.对于产成品入库和产品转序，必须严格控制质检流程，没有质检报告的产成品和转序产品不允许入库或者转序。属成品入库的，各生产车间必须在当日上午下班前，将经车间主任或组长批准后的入库数据，汇同品质检验合格报告，一并交MRP信息员处，立即在ERP系统中开具产成品入库单（产品转序上报数据时间定为当日最迟下班前提交次日转序数据到MRP信息员处，其他程序不改变）。产品转序单和成品入库单的批准程序不变。
8.委外加工业务，必须制定委外制程计划，经总经理过审批后，转成委外订单，仓管员依据委外订单进行发料，相关程序参照本通知的退货流程。相关收货流程按本通知的收货流程执行。
MRP推行项目组
XXXX-XX-XX
第三篇：销售中失败的九大原因
销售中失败的九大原因
1、未把自己的实力、优势展示出来之前，就报了价，即： 谈价格不谈价值，最后顾客认为你不值。
情况1：客户先问价格，情况2：客户问最便宜的是什么，情况3：谈的好好的，说价格高走了不回头
客户问价格，有时是真问，有时是假问，要区别对待，要首先告诉客户，一定会给您一个最优惠的价格，然后引导客户了解产品。
2、认为顾客在意的是价格。把谈不成的原因，归为顾客买不起。
要认识到：中国人一生必买房子，必须装修，不会太在意价格，会尽力把房子装修好。
3、销售中，跟着顾客思路走，一问一答。
顾客问很多问题，一一解答，最后不买。
售货员——>营业员——>导购员
拿东西——>介绍产品——>签单
顾客最后买走的，往往不是产品，而是导购水平。
4、就带一张嘴，空谈，缺乏可视化的证据。
视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉，五大感官都要用上，充分准备道具。
5、求人的心态，低人一等，缺乏自信。
要认清，我是帮你选地板，我们的地板铺家里，漂亮、环保、不得病。（白血病）
6、本着试一试的态度，不认真对待。
对待来店顾客，没有足够的信心拿下。要确立：一定拿下的决心和信心。
顾客不买就不买了，失去机会。要确立：不买也要他认为我们的地板好，服务更好，以后会推荐给朋友买。
7、单枪匹马，孤单英雄。
店内要配合，店员之间配合，互相提醒，不间断，集中精神、热情容易订单。冷场了，没热情了，气氛丧失了，顾客容易走掉。
老板和店员配合，（一个限时抢购的小故事）
8、缺乏业务流程，随心所欲。
基本流程为：
1、迎宾，微笑、抬头挺胸、自信
2、观察
3、说品牌
4、聊天，探顾客需求，了解顾客关心什么
5、了解顾客要的价位，搭配花色
6、促成销售
7、关心装修过程，提供适当帮助
8、售后服务
9、企业没有明确的业务流程，让导购员训练有素。
第四篇：企业文化管理失败的五个原因
企业文化管理失败的五个原因 字号:小中大| 打印发布: 2012-6-27 13:43作者: 中国行业研究网来源: 中国行业研究
网查看: 128次
企业文化失败的三种典型状态，分别是“没有自己的文化、文化冲突不统一、文化高调不落地”。在德路科中国企业研究中心长达7年的跟踪观察中，这100多家企业为我们提供了活生生的案例，从中我们总结了五条教训，这五条教训也揭示了企业文化管理失败的原因。
（1）文化是看不见的企业文化是什么？学术界给出了五花八门的定义，把文化分为若干个层次，我们暂不用去理会，听听宏基施振荣先生的一句话，“企业文化是员工的共同价值观”。足矣！作为一个企业大家庭，应当有共同的事业追求目标，大家为之而拼搏奋斗；应当有共同的是非标准，大家用它来评判周围的人和事；应当有共同的做事原则，大家用它来指导每一天的工作。这些，就是企业文化，并不玄乎。
企业文化不是什么？这个问题听起来好笑，但是不好回答，因为不是文化的东西太多了。但是，80%的企业却把一些不是文化的事务视作了文化，这是一个具有良好群众基础的普遍错误。例如，办公室和工厂内外到处张贴的标语、所谓的誓师大会性质的宣传、集体文体活动和生活化聚会、对员工生活福利的支持和关怀。如果说这不是企业文化，HR同行的百姓们估计不认可，因为大家都在做这些事情，不可能都在做错事。事实上，这些都是文化建设的一种形式，一件事情，不是文化本身，我们不能把现象看成了本质。许多企业还没有提炼出具有企业个性的、员工普遍认同的文化理念，只是最高领导头脑发热想出了几个漂亮的词语，就开始了各式各样的文化宣传和活动，操之过急了。切记，企业文化不是文体、文艺和宣传。
（2）文化的源泉在深处
企业文化从何而来，不是从其他企业那里学来的，事实上，企业文化是最不可学的东西；也不是人力资源部门制定的，HR部门彻底断了这个念头吧，不可能！其源泉在深处不可见。
企业文化源自于不知不觉的历史传承中。正如人生的成长经历，决定一个人的价值观一样，企业的成长历史，也在潜移默化中塑造了企业的价值观，这在企业的历次重大决策中尤为明显。如果您对企业的资深员工进行一次促膝长谈，一定会发现，他们都有非常相同的感触，这就是传统，现在就是文化，没有成文但是深入人心的文化。不过，不知庐山真面目，只缘身在此山中，企业内部的人员，往往由于置身其中而不知，至少是没有抽象提炼出来。如果您要了解一个企业的内在文化（不是墙上的标语），只需要翻出陈年旧账，沿着企业成长的道路看一遍电影，您不假思索最深触的直觉感叹，就是企业传承下来的文化。
企业文化源自于不受制度约束的企业家。企业内影响力最大最真实的人是谁？最受全体员工关注、粉丝最多的榜样是谁？在特殊时刻不受任何制度约束的人是谁？企业家。不过，那些被聘请来延续以往的决策的职业CEO们，称不上企业家，他们只是职业经理人，他们依旧受制度的约束。这里所说的企业家，毋庸置疑，是企业的创始人、缔造者、变革*，他们是企业成长中的里程碑式领导。因为出于特殊的时段，他们可以从无到有地创建企业文化，或者可以变革企业文化。正是他们，制定了企业的文化，而不是其他任何人。
（3）由内而外的辐射
企业文化建设是养生保健的过程，而不是化妆打扮的手法。一旦开展企业文化建设，不要奢望即刻能够产生奇效。首先需要做的是让大家认同企业的文化理念。俗话说“道不同不相为谋”，如果员工打心里不认同企业的文化理念，再多的宣传教育和文体活动都无济于事。不要怪罪员工，认为自己在“对牛弹琴”，这是需要一番功夫的，发挥您的影响力吧。判断员工是否接受这一理念，不要问他们是否认同，员工当然说认同，即使心里不认同。谁让您是主管呢！让员工开展一些非正式的交流，安排管理者都不在场，例如网上无记名自由论坛，看看员工对这一理念的看法，结果便一目了然。
在员工认同的基础上，也不要奢望能够自觉地遵守和付诸行动，“自觉”是最靠不住的，每个人都有惰性，都不愿意受束缚。为了避免这一情况，就要把文化理念落实到企业的规章制度中去，在日常的业务开展过程中，用制度约束员工的行动，“规则使习惯成自然”。这就要求企业的规章制度，一定要充分符合文
化理念。如果二者不一致，员工宁可相信制度，而不相信企业文化理念，因为制度是刚性的。往往很多企业在这个环节犯了错误，在制定制度的时候，早把企业文化理念抛到脑后了。没有最好的制度，只有最符合企业文化的制度。企业的每一个制度，都应当通过“文化符合性”的评估，否则就不应当颁布执行。
当然，单靠文化认同和制度规定，未免太枯燥了，太远离生活了。最后，企业文化的一系列活动也是锦上添花，如集体比赛、集体外出活动、正式的仪式等等。这些持续不断的点播和提醒，使企业文化更加生活化，更加让员工轻松地接受。
（4）自上而下的贯通
说到管理，多数人无意识地认为是管理下属。因此，企业的*往往是违反制度最多的人。曾经见到过很多企业的文化活动，员工玩得热火朝天，领导者们却懒得参与。相反的是，一提到企业文化，管理者总是头头是道地教育员工，极少看到有员工教育管理者的现象。事实上，员工从来不直接学习文化理念口号，也不会仔细阅读企业文化手册和员工行为手册。他们只通过两条途径来学习企业文化，向自己的上级学习，向制度规范学习。管理者是员工学习的榜样，应当首先为人师表。
不乏见到很多企业，员工都认为企业文化理念说得好，说得对，但是都认为管理者带头不遵守。如果这些管理者自身不正，反而在台上指手画脚，告诉员工应当如何如何表现，这种说服力太苍白了，自欺欺人而已。也许员工不会当面给予反驳，这并不能说明员工对您的赞同，而是碍于您的管理权力而忍气吞声罢了。群众的眼睛是雪亮的，当员工发现文化口号和上级的行为不一致的时候，他们不得不相信上级的行为是对的，否则他们自己就和上级成了一对矛盾。这里值得一提的事，越是高级管理者，约会掩饰自己的真实想法，而且在行为表现上会掩饰得滴水不漏。一个不认同企业文化理念的高级管理者，可能会被误认为是一个文化护卫者。
因此，如果企业的高级管理者不能以身作则，那就不要对员工们期望太高，更没有资格对员工指手画脚。因为，如果企业的口号和领导的行为互相矛盾，这使员工的内心充满痛苦和彷徨。
（5）不要自娱自乐
没有一家企业没有开展过各种各样的、被标上企业文化标签的集体活动，稍有规模的企业，更是一期又一期的企业报或企业内刊，VI形象识别系统甚至达到了美奂绝伦的水平。所有这些，企业*被推上万人瞩目的主席台，总裁的寄语总是出现在头版头条。但是，有多少员工从中领悟了企业文化，甚至可以自问的是，有多少员工把企业报或内刊当回事。一句话，管理者自娱自乐而已！
首先，多数企业的集体活动，纯粹是一次次的集体娱乐，以文化建设之名，成休闲消遣之实，在欢声笑语中，大家把文化理念忘得一干二净。如果您不相信，可以在这种活动的过程中，采用非正式、非集体的方式，随便问几位员工：“感觉怎么样”。80%的员工感觉不出企业文化理念来，只是感觉好玩、刺激、热闹、以后多举办几次。当然，如果您来一次正式总结，员工自然知道是该上纲上线的时候了，他们一定会把企业文化扯进来。牵强附会！因此，企业文化建设不是集体文体活动。
再看公司的宣传栏、宣传报、企业报纸、企业内刊，歌功颂德的文章接二连三，让您目不暇接。敢问企业的领导者，曾经阅读过多少份本企业的报纸，更不用提认真阅读了。企业报纸只有歌功颂德式的赞扬，没有员工心声的反映，写的人心虚、看的人心烦。除了浪费纸张和编撰人的宝贵时间，没有其他任何用途。当然，有不少企业的报纸办得确实很好，不能一概否定。但是，更多的企业需要的是反思，文化宣传不是歌功颂德，首先需要实事求是，不能一味地颂扬好人好事，员工关心的不好的事情，也可以公布出来。真实是宣传的前提。
大家回想一下，企业的所有非正式、正式的活动上，讲话的主角永远是领导，听话的群众永远是员工，当然文艺表演、演讲比赛、工作汇报除外。难道员工就不能成为发言的主角吗，既然领导者们都已经能够以身作则，那就让员工来表现自己，接受领导的评判。谁掌握话语权，谁就是主角。更让员工扫兴的是，很多
集体活动，领导们总是偏偏君子一样的观看，极少参与，员工参加活动，好像是在舞台上表演给领导看，领导们难道就不能体验一下平民老百姓的生活，下凡到人间？领导和员工不能油水分离，而应当鱼水相容。在这一点上，大家应当多向王石先生学习。
（End）结束语
所有这五条教训，可以总结为一句话：“不要自欺欺人”。当企业一方面在唱高调的时候，同时又在制度规定和管理者行为中违反这些高调，这让员工感到非常矛盾。与其信奉文化高调，不如相信眼前的事实。耳听为虚、眼见为实！
第五篇：创业失败原因
创业过程中导致失败的九大原因
在茫茫商海中，常常有许多创业企业在经历了短暂的辉煌后便如流星般地陨落。借用并修改一下托尔斯泰的名言，我们可以这样说：“成功的公司多半大同小异，而失败的公司则各有各的特色。”为什么这样说呢？因为要成功，只有为数不多的办法；要失败，却有无穷的花样。
选错合作伙伴
如果你需要合伙人的钱来开办或维持企业，或者这个合伙人帮你设计了这个企业的构思，或者他有你需要的技巧，那么请他加入进来。不要用合伙关系来聘人，或者你需要他为你鸣鼓吹号。对投资合伙人的选择，要搞清投资来源最好是自有资金，避免因经营不善，掉入“连环债”的怪圈。对经营合伙人的选择，必须找到真行家，能带来一定技术和经营渠道。对企业赢利后的分配和亏损共负等问题，最好以合同的形式固定下来，一旦发生纠纷，便于用法律手段处理。
低标准用人
人们常有一个想法，就是先应眼前之急，以后再雇出色的人才。这真是大错特错。错误的结果常常要过不少时间才会显现。雇人一定要保持高标准，要有耐心，直到找到真正合适的人选来帮助你创业，然后你尽可以放手让他们去做。这样，你会事半功倍。
华而不实
干哪行有哪行的规定，得哪行的收益。本钱大未必干得成小买卖，本钱小也未必做不成大生意。投资多，赢利高，但风险也大，投资孝获得低，赚的是个安稳钱。所以投资创业者切忌眼高手低。
欺诈客户
和气生财，乃经商之本。切不可认为“中国人多，一人宰一刀就赚足了”。这样不仅败坏了自
家声誉，也埋下许多经营危机。我们不敢说商场上没有诡诈，但愈是做正经生意，长生意或是大生意，诡诈的作风愈是没有作用，我们的目标是自我实现和做一个“令人尊敬的企业家”。我们没有理由降低我们的做人标准来向不肖的商人看齐。
管理无章
重“义”轻“利”
在对创业企业调查分析过程中，我们发现有70％多的创业者强调创业员工的忠诚，而不重视员工的利益。一旦员工提出利益的要求，创业者就视为不忠，从而影响彼此的有效沟通甚至是合作，这一现象尤其在规模较小的企业更为常见。利益是任何员工生存和成长的根本物质基础，如果创业者忽视这一问题，不但难以吸引来优秀的人才，就是已有的人才也将流失。
轻人才培训
由于创业期的企业注意力集中在业务增长上，因此很多企业只能使用人才，而忽视了对人才的培训。这种人力资源环境，在知识和技术日新月异的今天，使得许多创业员工由于疲于工作，常常觉得两脑空空，心力不足。这必然导致许多创业企业在进入高速成长期后，老员工的素质难于应付企业新的增长和发展，企业不得不高薪引进人才。
鼠目寸光
企业一定要赚钱并不是过错。但如果赚钱成了你唯一的目的，那会导致很多问题：只注重眼前利益，忽略长期投资，无法提高普通雇员的士气，并且缺乏长远计划。这就像寓言里讲的那样，捕捉蝴蝶时，你越乱扑乱抓越抓不着。相反，你静静地坐在那儿，蝴蝶倒会飞到你肩上。当然，在商业场上，静静地坐等是不行的。但是，过分地追逐金钱反倒会让你得不偿失。
谨小慎微
许多创业新手往往是谨小慎微，不敢打大战役。但这是错误的，因为小战役失败的可能一点不比大战役校既然如此，何不放手一搏，输了自认倒霉，万一赢了就是大满贯。在这儿，唯一要衡量的是风险与预计的回报是否相当，不要为了一个不值得的东西承担风险。但如果值得，就不要害伯。
低估竞争对手
疑神疑鬼听上去像是件坏事情，但在商业竞争中，它是所有成功者必备的素质。比尔？盖茨和安迪？格拉夫是最成功的两个创业家，也是两个最疑神疑鬼的人。不管他们的公司如何成功，市场占有率有多少，他们上了多少次杂志的封面，他们总是在考虑下一步的竞争。他们管理公司的方法好像明天就有人会挤垮他们似的。
他们总是非常警觉。这其实并非多余。大家都还记得ｉｂｍ垄断个人电脑和文字星ｗｏｒｄｓｔａｒ垄断文字处理软件的日子吗？当时他们两个庞然大物是多么地绝对领先啊？可是，他们在眨眼之间就输给了比他们小得多、进取心强得多、灵活得多的竞争者。记住，你占有的那份市场，别人也想要，而且很有可能从你那里抢走。千万不要低估你的竞争对手。
点击咨询 