第一篇：TnPm工作总结
2011年TnPm工作总结
我车间因为成立时间短，装置交接过来时设备存在的问题很多，所以推行TnPm管理工作也具有很大的难度。但是车间克服重重苦难，从以下几个方面着手进行设备的改善工作。
一、制定规范的设备管理制度加强日常管理，并根据班组执行情况进行在月奖中考核，设备管理制度包括以下内容：
1.设备日常使用和维护保养制度。
2.设备盘车制度。
3.设备卫生管理制度。
5.材料计划、材料领用、发放及库房管理制度。
二、2011年大修期间对干气脱硫和硫磺回收进行技改，设备状况得到了较大改善。
1.空气鼓风机K8408AB放空口加消音器，降低鼓风机放空运行时噪音污染。
2.真空泵P8414密封水集合罐放空加消音器，降低真空泵运行时噪音污染。
3.大修期间增加四台水密封泵的密封水回收利用系统，解决了除盐水白白排掉的水源浪费问题。
4.真空泵密封水加水回收系统，解决了真空泵密封水浪费问题。
三、平常设备运行中，根据设备发生故障频率，对设备发生故障进行分析，采取有效措施降低设备故障率。
1.因氧化器鼓风机K8408AB进口过滤器没有自清理功能，因而经常需要请修清理，非常麻烦，后来在氧化器鼓风机入口过滤器前加上一
层过滤网，在发现风量下降入口堵塞时只需要用刷子将入口刷干净即可，大大减少了请修率。
2.浆液泵P8411AB和溶液循环泵P8406AB故障率高，经过分析研究发现时浆液中硫磺含量过高时，浆液泵和溶液循环泵密封易损坏。后来车间严格控制浆液中硫磺含量，并形成制度纳入车间考核内容。现在浆液泵和溶液循环泵请修率大大降低。
3.锅炉给水泵P8430AB因为设备工艺运行条件差，故障率较高，车间根据这种情况，制定锅炉给水泵操作规程，规范锅炉给水泵工艺操作方法，对不按规定操作的，车间将严厉考核。
4.对故障率较高的废气增压机，车间也是绞尽脑汁想解决办法，因为本身废气进入机组前所携带的水分和本身废气组分皆带腐蚀性，少量废气顺着机体平衡管进入轴承里，使润滑脂失效。进而在继续的运行中造成轴承损坏。车间根据这种情况进行平衡管改造，大大降低了故障率。
2011年就要过去了，马上我们就会迎接新的一年，车间一定会在今后的工作中运用TnPm的先进管理模式，积极做好TnPm的管理工作。
第二篇：TnPM试点工作总结
TnPM试点工作总结
一、对TnPM的认识：
TnPM（全面规范化生产维护体系）是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，以全体员工参与为基础的生产和设备保养维护体制。
TnPM体系推进首先从设备6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）开始，深入挖掘和清理6源（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源），以6T（可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评估与员工激励）为工具，通过建立规范作业体系，规范三书（设备操作作业指导书、清检保养作业书、设备维修作业指导书）和规范员工行为，在工作中持续进行6 I改善（改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度），引入追求极限管理的概念，最终达到6Z（零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费）。通过这套体系的贯彻执行，使设备管理科学化、标准化、程序化、规范化，更能适应新形势下的设备管理需要，确保设备的完好有效和安全可靠，二、推行的实践过程
按照推进委员会要求，成立了以矿长为组长的工作领导小组，并在广泛调查研究的基础上制定了相关岗位职责、TnPM试点工作目标、实施原则及推进计划等，为TnPM的全面推行奠定了基础。
1、率先实施6S工作：
6S要求取舍分开，取留舍弃；条理摆放，取用快捷；清扫垃圾，不留污物；清除污染，美化环境；形成制度，养成习惯，因此，最初推行起来，个别员工感到压力太大，约束太多，难以按受。但我们清楚地认识到6S管理是TnPM体系推进的前提，我们必须强制推行，否则TnPM管理无从谈起。
为此，按照6S的要求，我们首先从“整理”开始，把要与不要的事物分开，将不要的事物处理掉；再进行“整顿”，把有用的物品、设施进行定置、定位、定责，按照使用频率和目视化准则，合理布置，摆放整齐，标识明确，以便快速取用；然后是清扫和清洁，清扫灰尘、垃圾，去除油污、积垢、卫生死角，清除废水、粉尘、废水等污染，创造明快舒畅的环境；前4个S我们按照工作内容，设立了主题月，集中力量进行大规模的整改，再通过持之以恒的坚持，逐渐培养员工良好的工作作风。通过努力，长期存在的脏、乱、差的死角得到了彻底清除，整体环境变得干净、整齐、秩序井然，工作效流大大提高。
2、稳步清除六源工作：
按照既定的工作计划，在工作组成员和锅炉房全体职工的共同努力下，我们一起进行了六源查找及整改工作。全过程中，针对岗位实际情况，先后提出合理化建议六项，目前已全部整改完毕。例如，我们在查危险源时，发现锅炉房的来气控制总阀在天然气操作间，锅炉房在喇I-1联合站最东端，天然气操作间在最西端，两个岗位距离很远，所以当运行锅炉发生紧急情况，需要立即停气时，岗位员工控制特别不方便，存在这一定的安全隐患。认识到这个问题后，工作组马上与生产部门协调此事，当天就在锅炉岗总来气管线上安装了一个控制阀门，这样不仅方便生产操作，同时消除了危险源。
3、有序实施定置工作：
在认真组织学习完《TnPM推进实务和案例分析》教材有关定置管理方面内容后，按照定置管理要求，在工作组成员和锅炉房全体职工的共同努力下，对锅炉房现场进行了比较详细的检查，对不合格项目实行了定点拍照，提出相应的整改措施。最后，有目标、有针对性地确定了物品位置、绘制定置图。共计查找不合格项四项，整改四项；绘制锅炉房总定置图一块，分定置图八块，花费金额一万余元。整改后的锅炉房管理工作更加规范化、制度化、方便化。
4、扎实推进可视化管理：
全面推行可视化管理是我们在整理、整顿、清扫、安全活动结束后，将看板管理和目视管理贯穿到锅炉房管理工作中的一项重要工作，它的作用不可估量。为了完成好这一环节，我矿制作了单台设备巡回检查点项图板（2000元），并在地面铺设巡回检查路线（500元）。使站在设备面前，就能看到应检查内容及提示下一检查方向和地点。同时，我们还在水、气管线加标牌（100元），明确其方向及属性；在炉前每个气阀门挂上开关标牌（200元），明确开关状态并注明操作时间及操作人。以上做法，大大提高了员工操作的准确性和安全性。
5、严格实行TnPM奖惩制度：
为了巩固TnPM成果，我们在反复推敲的基础上，合理地制定了详细的TnPM检查考评标准和考核制度。每周、每月定期检查，随时整改，并严格兑现奖惩，切实发挥了奖惩制度的作用。同时，采取看板公示、红牌警告、集体评优等手段，有效促使员工对于TnPM意义的认识，从而逐步形成习惯，为后续TnPM的推进打下了坚固的基础，也提供了有利的支撑。
三、取得的成效
随着TnPM管理活动的不断深入，我们的设备管理正不断地显示出改革后的优势，见到了比较明显的效果。
1、员工素质得到明显提高
由于在TnPM管理活动中，工作组着重加强对岗位的培训工作，使员工的综合技能水平得到了长足的发展与进步。
我们针对不同层次、不同需求制定员工成长计划，每年举办的培训、交流约10次。为了使TnPM活动真正深入人心，我们还制定了全年的培训和学习计划，通过每周的安全活动，组织班组学习TnPM的相关理念，让员工懂得了为什么要实施TnPM，怎样来实施TnPM，让班组成员都去思考我能为TnPM做些什么，使每个人都来参与TnPM活动，职工认识到工作不能得过且过，要有真技术和真本领。班组也对此真抓实干，大力开展职工培训。如：以内培为主，每周开展一次以处理现场故障为主要内容的职工主讲培训，针对存在的问题制定了“单点课”活动，提高班组员工的维护技能和应变能力。在活动中，班组员工自动自发地调高了维护标准，争取多学技能，主动积极地去完成生产任务。“资料器具摆放好，各项工作效率高”、“维护工作做得好，夜间值班少烦恼”等一系列发自内心的警示语句正是他们在管理活动中的真实感受，而同时，在潜移默化中，岗位员工的素质得到了提高。
2、管理水平得到明显提升
合理化建议是现场持续改善的推动力，在“以人为本”的管理理念中，我们围绕重点、难点和疑点问题集思广益，积极开展合理化建议活动。在开展技术攻关过程中，我单位在寻找“6源”的同时，对于一些解决难度相对较大、技术含量相对较高的“6源”，根据本单位的生产现场实际情况制定了技术攻关计划。另外，员工自主参与设备维护保养的意识不断加强。通过检查、考核、评比等管理手段，现场面貌有很大改观，“6源”能及时发现、登记，安排处理，设备的维护保养管理工作更进一步，使设备性能的发挥得到进一步提高。通过以上工作的开展，使锅炉房日常管理水平得到了提升。
四、推行TnPM的体会
1、TnPM的推行，必须是“一把手”挂帅。
2、TnPM的推行，必须逐层成立专（兼）职的推进组织机构。
3、TnPM的推行，每个推进机构必须制订近期和远期规划，制定详细的网络，确保推进工作按 计划实施、评价、改进。
4、TnPM的推行，宣传与培训必须保证与推进工作的总体进程同步。
5、TnPM的推行，6S管理是基础。
6、TnPM的推行，倡导样板先行。
7、TnPM的推行，必须采取合理的激励手段。
8、TnPM的推行，必须制定明确的考评标准、制度。
9、TnPM的推行，必须需要定期总结，及时规范，从而按照PDCA循环模式，逐步提高TnPM管理水平。
总之，通过一年来的推广实践，使我们真正体会到了TnPM管理的价值，主要表现在：岗位面貌大为改观；故障率大为降低；技术攻关成果显著；操作工人主动参与意识增强；现场处理问题能力不断提高；团队合作意识加强等等。所有的这一切都在不断变化，令我们欣喜和振奋，但同时也意识到，所有的一切只是刚开始，如何继续深入地开展TnPM活动，使其更加形式化、习惯化、品格化，并最终形成气质，仍有待于尝试和探索。让我们先从自己做起，从现在做起，一点一滴做下去，TnPM管理工作将在采油六厂一矿不断开出鲜花，结出丰硕的果实。
第三篇：TnPM学习心得
TnPM学习心得
-----母亲、孩子、医生
湖北联合天诚生产一部：杨福明 2013年10月31日，我有幸参加了广州学府设备管理工程顾问有限公司举办的TnPM培训。李葆文教授“设备管理之歌”的歌声，为我们拉开了TnPM培训班的序幕。培训内容丰富实用，系统介绍了TnPM的内涵、理论溯源、体系构成、组织结构，以及TnPM在中国企业的作用，SOON体系在TnPM管理中的作用等内容。作为一名生产管理人员，我受到很大教育，受益匪浅，感受很深。对自己的职责有了更深刻的理解和感悟。
下面我就把此次的学习收获做一个简明的回顾与介绍。
一、什么是TnPM？
TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。
二、TnPM理论溯源
它起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护即TPM，最后成为中
国式的加以全面规范化的生产维护即TnPM。设备管理标准化、规范化，它是中国设备管理发展的一种新模式。
三、为什么要在中国企业推行TnPM? TnPM在TPM的基础上更加强调规范。通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最大化。TnPM以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩；有了规矩，不守规矩；遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。
四、TnPM体系构成
TnPM是一个体系，它是以6H（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源）、6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、6I（改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度）、6T（可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评价与员工激励）、6Z（零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费）为基础，由自主维护、维修预防系统解决方案即SOON体系（“Strategy--On-site-information--Organizing--Normalizing”:其中S代表维修策略，可以根据故障的特征起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的维修策略或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；第二个O代表组织和维修资源的配置安排；N代表维修规范，即维修流程的规范和维修技术标准的制定。）、规范体系、现场改善、“员工未来能力持续成长”模型FROG、以及五阶六维评价体系构成。
五、TnPM的组织结构
因为TnPM是一项全员参加的管理体系，其推进的组织架构与公司的原有组织是一致的，也就是原有组织架构的功能拓展。从公司的最高领导人-董事长开始，一层一层建立TnPM推进委员会。是否设立专门的执行机构是检验企业最高领导推行TnPM决心大小的试金石。
六、SOON体系在TnPM管理中的作用
SOON体系—预防维修体系在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系也具有重要的实践意义，这个体系我们称之为“SOON”流程，即策略现场信息-组织-规范。这是一套比较严密的设备维护体系设计。首先根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略，然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检，依靠仪器仪表的状态检测以及诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理，然后通过对维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源配置等，最后完成维修行为的规范化和维修质量的评价。
七、TnPM小组活动
TnPM小组是生产现场持续改善的活力所在，也是TnPM的最基本细胞。通过现场的6S活动查找和解决6源，以OPL活动（一般被称为单点课程，又称一点课，是一种在现场进行培训的教育方式，课程培训时间一般为10分钟左右。）为杠杆把现场工作的优秀做法迅速传播到企业的每个角落，在企业中形成一种分享文化。
以上就是我此行的TnPM学习内容回顾，下面谈一谈此次学习的感受。
一、坚持是根本
成功贵在坚持，这一信念不只针对个人，对于企业管理同样适应。好的企业管理理念，不能只留存于一时的心动、短暂的实施，而应该持之以恒的坚持，在时间的检验中获得应有的成效。坚持者能在命运风暴中奋斗，才能够领航；坚持者善于企业管理中自省，才能够进步。回想我们公司的5S管理，不也是在员工持之以恒的坚持下，才成果满目，才有了诸多“形”的变化，所谓坚持是根本，坚持是企业管理项目开展过程中最为关键的元素之一。
看看我们坚持得来的成果：
二、母亲、孩子、医生
如何让孩子健康、快乐成长是每一个家长关注的话题，当然孩子在成长的过程中会出现健康问题和烦恼事情。初为人母的母亲会按照医生的嘱托定时给孩子喂奶、喂水、放音乐、逗孩子玩；以婴儿为例，1-3个月小孩经常会哭（闹百日），大多数是因为小孩运动量少，肠动力差形成胀气，母亲会将小孩背过来用手顺时针按摩轻揉肚皮，由于轻揉动作辅助肠运动，缓解小孩胀痛，立马就不哭了。6个月时就开始辅助喂米粉，当喂完米粉后，小孩还在哭，不清楚的人会给小孩喂奶，实际上母亲很清楚，小孩在吃完米粉后会有发渴，奶不是解渴良品，母亲会给白开水喝。6个月大的小孩会用手抓东西放在嘴里，会导致小孩发烧，当母亲感到温度高就会用医生告知的临时物理降温缓解并及时就医，医生会用自己的医术帮助孩子退烧，还以健康。我要阐述的是母亲每天都伴随着孩子成长，对孩子的一举一动最清楚，同时离不开医生。当小孩要喝水时，母亲喂奶，不会停止小孩的哭声；当小孩呼吸道感染引起发烧，医生给帮助消化的配方，小孩不会退烧；只有母亲与医生倾心倾力才能保障小孩的健康成长。
把每一台设备比作孩子，每一个机长比作母亲，每一个设备维修人员比作医生。每一台设备都会有生病的时候，那么怎样让我们的设备少生病或不生病，让她健康快乐是我们大家研究的课题，我个人认为每一个机长对自己所操作的设备（孩子）要了如之掌，什么时候点检（查烧）、什么时候加油润滑（喂水、喂奶）、让自己的设备（孩子）基础点检保养不求人（小病不出门），只有做到这样才能称得上一个合格的机长（母亲）。设备维修人员（医生）对症及时下药，当发现设备不顺畅（结石），不要等不能转时（疼痛时）维修（治疗）；不要只考虑单次成本（母亲经济）更换低质部件（简单消炎），而忽略再次和反复维修的成本（母亲请假、误工）。只有机长（母亲）和设备维修人员（医生）经常交流沟通，如何让设备（孩子）做到最大化利用（健康、快乐成长），共同做好设备的维护保养诊断（营养搭配、饮食调理），共同设计设备技术创新改进（健康成长路线），这时我们的机长（母亲）和设备（医生）都可以自豪的说我们共同维护保养（培养训练）设备（孩子）就是比别人强（长得壮）。
三、考核OEE TnPM主张以OEE来度量企业的管理水平，我们作为一个生产型企业，我认为是至关重要的。设备综合效率(overall equipment effectiveness，即OEE)其本质是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。从时间角度讲，设备综合效率的计算是合格品的净生产时间占总可用生产时间的比例。
TPM的导入能否达到预期效果，实现其导入的价值，离不开合理的衡量指标——OEE，OEE不仅考察设备在时间上的利用情况，也考察了由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，全面体现全员参与关注设备的思想。作为一个不断发展完善的生产型企业，使用OEE工具，找到影响生产效率的瓶颈，并进行改善与跟踪，是我们提高生产效率的有利保证。
四、对单点课（OPL）的感受
为了提升员工工作技能，促进生产效率提高，公司会定期开展各类培训，然而原理性的培训太多，在实际工作中“你不问，我就不说”的现象仍然很多。而OPL活动则可以有效避
免这一弊端，开展OPL活动时，员工集中在现场不脱产进行训练，既能把现场工作的优秀做法迅速传播到企业的每个角落，在企业中形成一种分享文化，又节约时间，耗时精短。单点课还鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，能够充分调动员工的工作积极性及参与管理的思想，它的实施没有长篇大论的理论描述，主题明确又简单易懂，特别适合生产型企业中推广，助力企业文化氛围的建设，助力生产效率的提高。
五、目视化管理
目视化管理是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的，因此在管理中，通过目视管理使各种管理状态和方法“一目了然”，使员工通过眼睛的观察就能把握现场运行状况，让员工能及时、准确地判断问题，达到“自主管理”的目的。因为没有信息就不可能发挥出主观能动性，要保证获取信息，最好的方法就是通过简单的直观管理技木——目视管理，对于设备的维护更是如此。
实例一：
检查螺丝松动的一条直线法：当三个红点在一条直线上时，代表此螺丝为未松动状态。
实例二：
压力表目视化管理：将仪表位置放在设备外侧显而易见的位置，标记刻度线和标准；用
绿色表示正常范围、红色表示异常范围，定期检查。
实例三：
特别座椅的目视化管理：将公交车上老弱病残孕的座位区域标识于车窗玻璃上，可以增加目视化效果，更显见的分区。
实例四：
电机皮带松紧度目视化管理：于电机显见位置设置皮带松紧度标准区域，用红色标识，若皮带低于或高于红色设置部位，则表示此皮带松紧度为不良状态。
最后总结一下通过此次学习对以后推进TnPM的几点体会，那就是：找问题、明差距、统思想、知危机。
一、找准问题点，也就是让设备基础管理规范化，问题点的切入，可以帮助管理者进行科学、经济的工作策划，也能让设备相关人员有“法”可依；
二、明差距，既我们通常所说的走出去，只有主动的走出去，明了我们企业跟外界的差距，才能助我们更好的走进来，这一点公司领导也很重视，例如今年公司就曾组织各部门员工代表到鼎龙化学、军旭集团参观，组织员工外出培训等，让员工开阔眼界的同时明了自身存在的差距；
三、统思想，思想决定行为，TPM的推行有必要通过各类宣传渠道，让员工们知晓其管理内容的精髓思想，让思想去指导他们工作中的行为；最后一点，知危机，危机即转机，对危机的准确把握，是我们工作合理持续开展、公司有序发展的必须。
总之，期待公司的管理逐渐完善，迎来新的发展机遇与平台。
第四篇：TnPM题库
TnPM管理体系培训知识资料
（基础部分）
一、基本概念：
1、什么是TnPM？
答：全面规范化生产维护（Total Normalized Productive Maintenance，简称：TnPM），是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TnPM 是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。2.TnPM的体系构成是？
答：TnPM是以五个“六”为基础，由自主维护、维修预防系统解决方案即SOON体系、规范体系、现场改善、员工未来能力持续成长模型，以及五个六维评价体系构成。
3、TnPM规范化的范畴有哪些？
答：维护程序规范化、备件管理规范化、前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理规范化、组织结构规范化以及其他方面的规范化。
4、TnPM四个“全”
答、（1）.以设备综合效率和完全有效生产率为目标（2）.以全系统的预防维修体制为载体（3）.以员工的行为全规范化为过程(4).以全体人员参与为基础
5、TnPM四个“全之间的关系是什么？
答：全效率是目标，全系统为载体，全规范化为过程，全员是基础。
6、TnPM的五个“六”指的是：6S、6T、6I、6Z、6H活动。
7、TnPM的五个“六”之间的关系是？
答：6S是基础，跟踪6H，活用6T、通过持续不断的6I,达到6Z的最终目标
8、什么是6S ? 答：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养
9、什么是6I？
答:6I即6 个 Improvement, 又称 6 项改善，其内容是：（1）改善影响生产效率和设备效率的环节；（2）改善影响产品质量和服务质量的细微之处；（3）改善影响制造、维护成本之处；（4）改善造成员工疲劳状况；（5）改善造成灾害的不安全之处；（6）改善工作和服务态度。
10、什么是 6Z？
答：6Z即 6 个 Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是：（1）追求质量零缺陷：Zero Defect（2）追求材料零库存：Zero Inventory（3）追求安全零事故：Zero Accident（4）追求工作零差错：Zero Mistake（5）追求设备零故障：Zero Fault（6）追求生产零浪费：Zero Waste
11、什么是 6T？，答：6T即6个Tool，又称6大工具，其内容是：（1）单点课程 OPL 体系；（2）可视化管理；（3）目标管理；（4）绩效管理；
（5）团队合作；（6）项目管理。
12、什么是 6H？
答：6H即清除 6 个 Headstream，6 个源头是：（1）污染源 ；（2）清扫困难源 ；（3）故障源；（4）浪费源 ；（5）缺陷源 ；（6）事故危险源。
13、TnPM的理念是什么？
答：（1）TnPM是文明企业的修炼；（2）TnPM是“绿色”企业的营造；（3）TnPM是企业文化和灵魂的模塑。
14、什么是TnPM的八个要素？
答：TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
（1）．以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；
（2）.以全系统的预防维修体系为载体；（3）.全公司所有部门都参与其中；（4）.从最高领导到每个员工全体参加；(5).小组自主管理和团队合作；
(6).合理化建议与现场持续改善相结合；
(7).变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；(8).建立检查、评估体系和激励机制。
15、什么是设备润滑的“五定”？ 定点、定人、定质、定量、定周期。
16、TnPM的全员体现在那几个方面？ 答：（1）.横向的全员，即所有部门；
（2）.纵向的全员，即指从最高领导到一线员工，所有人员都要关注生产现场的设备维护保养；
(3).小组自主活动，是全员的一个活跃细胞。
17、什么是TnPM的六大支柱？ 答：（1）小组自主维护与自主管理；（2）OPL/OPS支持下现场持续改善；（3）建立全系统的规范体系；
（4）以SOON为核心检维修系统解决方案；（5）员工与企业同步成长（FROG）；（6）五阶六维评介与激励机制。
18、什么是检维修模式SOON体系？
答：在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这个体系我们称之为SOON流程，即：“策略—现场信息—组织—规范”流程。
19、什么是FROG体系？
答：“FROG”意思为：员工未来持续成长。20、什么是TnPM的总体框架？
答：总体框架为：已检维修模式SOON为核心，以EAM为支撑，以“五个六”框架为基础，以价值流程图分析为重要工具，以设备前期管理到五阶六维评价体系为主要环节的综合设备管理体系。
21、TnPM应以哪里为突破口？
（1）以CI设计和企业文化建设为契机；(2)以现场设备的6S为切入点；
（3）以典型的主流程设备、有推广意义的机台为试点样板；（4）以TnPM作业规范为目标；（5）以激励和适当的奖励为推动力。
22、推进TnPM管理体系的前提是什么？（1）建立一个直属公司的专门推进机构；（2）设计合理的目标，计划和推进程序；（3）要建立系统的考核、评估和激励体制。
23、什么是PDCA循环？
答：在TnPM改善过程中，首先要建立起PDCA循环，即：计划---执行—检查—处理。
24、什么是NDCA循环？
答：在任何一个新的工作流程，开展的初期阶段会呈现不稳状态，需开展NDCA循环，计：规范化---执行—检查—处理。
25、规范的主要特征有哪些？
答：（1）代表最优、最容易、最省力及最安全的工作方法；（2）提供了继承某种技巧和专业技术的最佳方法；（3）提供了衡量和评估员工绩效方法；（4）是维持与改善的基础。
26、TnMP推进的三个阶段如何划分？
答：（1）第一阶段：建立组织，培训人才，建立目标，制定计划；（2）第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善。
（3）第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进。
27、TnPM管理包括那三个方面的内容？ 答：事前管理、事中管理、事后管理？
28、什么TnPM的事前管理？
答：事前管理：问题假设—问题分析—问题确认—预防措施—行为规范。
29、什么是TnPM的事中管理？
答：事中管理：执行规范—检查效果—记录改善点。30、什么是TnPM的事后管理？ 答：事后管理：
（1）突发事件：事件调查--临时措施—分析原因—给出规范；（2）正常运行：研究改善点—优化行为—给出新规范。
31、什么是现场五步管理方法？
答：（1）每天到现场，有问题更应该先去现场；（2）检查现场发生的一切；
（3）当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施；（4）研究现场不合理的真正原因，并加以排除；（5）规范作业行为，以防止问题的再次发生。
32、如何通过TnPM引导实现企业管理的信息化？
答：第一步，管理科学化；第二步，行为规范化；第三步，考核评估化；第四步，运行制度化；第五步，网络信息化。
33、TnPM起步阶段的工作重点是什么？
答：TnPM的导入是认识、了解、认同TnPM的基础。为了使这一管理模式顺利推进，首先应在公司各层面进行TnPM知识的培训。34。为什么TnPM特别强调培训？
答：有利于理顺上下关系，全面掌握技能，调动全员参与；有利于持续改善现场的工艺流程、设备状况和产品质量；有利于以科学合理的PDCA循环，完善对人员和生产系统的改进。
35、什么是TnPM的主计划？ 答：TnPM的推进计划被称为主计划。
36、什么是TnPM的中期计划？
答：除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，即中期计划时间表。
37、什么是TnPM的短期计划？
答：短周期的实施计划，描述一个月左右的工作流程，或者描述一个反复操作的周期计划安排，牵涉到各个部门和部门之间的逻辑关系。
38、TnPM为什么以6S活动作为突破口？
答：６Ｓ活动是TnPM推进的最好突破口或切入点，６Ｓ活动是最容易见到成果的活动，也是TnPM的基础。
39、６Ｓ活动的关键是什么？
答：（１）６Ｓ容易做，但不容易维持；（２）６Ｓ的推进是循序渐进的；
（３）６Ｓ在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则，要有督导和评估，要有检查表、红标签等管理方式；（４）６Ｓ推行的时机也是影响推行效果的重要因素，一般不在生产最繁忙的季节推行，最好在生产的淡季开始。40、TnPM管理人员要具备那些能力？
答：要有设定能力；条件维持能力；异常现象的发现能力；异常现象的临时处理能力；异常现象的原因分析能力；行为优化能力；制定规范能力；继续改善能力。
41、TnPM专职机构的职权是什么？
答：TnPM专职机构不必有很多人，但应该独立于其他部门，最好直接隶属公司TnPM委员会或者总经理；TnPM专职机构是公司TnPM推进委员会的执行机构，负责实施公司的TnPM推进计划，在各个下属部门应设立TnPM协调员，起到上传下达协调促进的作用。二、五个六框架基本内容：
42、TnPM中实施６Ｓ能给企业带来哪些效益？ 答：（1）创建干净整洁的工作场所；（2）提高工作效率，提高品质，降低成本；（3）确保安全；
（4）提升员工素质和企业形象。43、6S责任区域如何划分？
答：划分的方法：可按部门划分，也可按区域划分，也可将部门划分和区域划分相结合。44、6S中的六个要素关系如何？
答：6S的核心是素养，其它5个S均靠素养而形成。
45、推行整理的意义是什么？
答：把要与不要的事、无分开，再将不需要的事、物处理掉，让生产现场和工作场所透明化，提高工作效率。
46、推行整顿的意义是什么？
答：把留下来有用的物品定置、定位，按照使用的频率和可视化准则，合理布置、摆放，做到规范化、色彩标记化和定置化，便于迅速找到和取用物品。
47、推行清扫的意义是什么？
答：清楚工作场所的灰尘、铁屑、垃圾、油污，创造整洁、明快的工作环境。
48、推行全员清洁的意义是什么？
答：是前3个S的坚持、深化和制度化，也是更高层次清扫，即清除废水、粉尘、和空气污染，创造一个环保、健康的工作场所。49、6S活动的真谛是什么？
答：6S活动有助于建成一个有效率、没有浪费、有纪律、士气高涨、质量高、成本低以及有能力及时交货的工厂。50、6S的基本精神是什么？
答：有错就改；改变旧观念、一切向前看；不讲不能做的理由，只是想好如何做好的方法；全员参加；改善老问题，杜绝新问题；没有最好，只有更好。
51、定置管理的意义是什么？
答：通过调整现场物品的放置位置，解决“人与物品”、“人与场所”和“物品与场所”的关系，实现生产现场的标准化、定置化和文明化。
52、“定置管理”的推进方法有哪些？ 答：（1）生产现场的调查，找出问题；（2）根据调查，分析问题，提出改善方案；（3）定置管理的设计。
53、清洁的原则有哪些？
答：明文规定，告示全员，制定规则、制度、明确责任，授予权利，奖罚分明。54、6S检查方法和记录要点包括哪些？ 答：（1）检查方法：“4以”和“4法”
4以：以眼观之，以耳听之。以鼻闻之，以手摸之； 4法：蟑螂搜寻法，向上巡视法，向下巡视法，静观5min法（2）记录4要点：何时、何地、何事、何人。
55、污染源具体指哪些内容？
答：污染源即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源；更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。
56、清扫困难源具体指哪些内容？
答：清扫困难源指的是难以清扫的位置，如空间狭窄、污染频繁、危险部位。
57、浪费源具体指哪些内容？
答：对于设备现场而言，我们关注以下几个方面：（1）“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器空转等；（2）“漏”方面的浪费，如漏水、漏电、漏气等；（3）材料方面的浪费；
（4）无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。
58、缺陷源具体指的是哪些内容？ 答：（1）精度劣化引起的质量缺陷；
（2）工艺切换，工装夹具的切换，加工工艺与参数调整不当引起的质量缺陷；
（3）误操作、误动作引起的质量缺陷；（4）设备故障过程中引起的质量缺陷；（5）原材料问题引起的质量缺陷。
59、危险源具体指哪些内容？
答：危险源即潜在的事故发生源，主要有：（1）生产现场的环境危险源；（2）设备运行危险源；（3）人为操作危险源。
60、TnPM的6S活动和6H活动如何结合？
答：TnPM的6S活动，自然而然的引起了员工对“六源”的关注，TnPM又主动加强对寻找“六源”活动的引导，使之成为每个员工的潜在意识。
三、TnPM六大工具基本内容： 61、什么是TnPM的六大工具？
答：六大工具指：目视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励。62、什么是目视化管理？
答：目视化管理又称为可视管理，是通过视觉手段导致人的意识变化，从而达到管理目标的一种方法。63、目视化管理有哪些作用？
答：（1）使管理更加透明；让管理更简明、易执行；使潜在问题显露化。
64、为什么目视化管理可使管理更加透明？
答：管理的透明是全员参与管理的前提，也是减少失误，无差错管理的保障。
65、为什么目视化管理可使管理更简明、易执行？
答：目视化管理的最大特点是把文件化、文字化、会议化指挥式的管理变的更加简明，更容易执行，更可操作。66、为什么目视化管理的可使潜在问题显露化？
答：在生产过程中，有层出不穷的隐蔽问题，可以通过视版管理让问题暴露出来，放大，起到一个显微镜的作用。67、如何开展全员目视化管理活动？
答：（1）建立工作目标；（2）建立推进组织；（3）确立方针、策略；（4）制定活动计划；（5）建立管理项目；（6）研究确定展开方法；（7）目视化管理的具体实施；（8）实施效果的追踪。68、什么是目标？
答：目标是企业一切管理活动的中心和方向，它决定了计划的目的和终点，决定执行的导向、考核的标准。69、什么是目标管理？
答：所谓的目标管理就是公司不断制定目标、分解下达目标、执行目标、评估结果和改进目标的过程，也就是以目标为主线的管理细化过程。
70、企业TnPM目标的设定原则是什么？
答：原则是：高，但可以实现；可视度；有一个时间表；是不断更新的。
71、什么是目标管理的五大要素？
答：目标是什么；要达到什么程度；怎么样达到目标；什么时候实现目标；是否已达到了目标。72、什么是TnPM企业形象构建？
答：TnPM的企业形象构建包括八大要素，分别是：形象、实力、变革、统一、连续、生长、差异、研究。73、TnPM绩效评估的原则是什么？
答：制度公开透明原则；评估指标相互补充原则；评估过程公平、公正原则；纵向、横向结合原则；奖励结果差别和半公开原则；逐层评估，以团队为单元原则。74、激励员工的方法有哪些？
答：以冠名来奖励；认同方式；失误的理解和宽容；考核评估和奖励。
75、如何确定经济奖罚衡量标准？
答：以犯错误的程度、次数、后果，以员工的承受能力和给员工带来的影响为基础，制定处罚的定量。76、绩效评价有哪些方法？
答：排序法；硬性分布法；尺度和定位等级评价法；关键事件法；目标管理绩效评价法。
77、积极思维在TnPM推进中的作用是什么？
答：积极思维对TnPM的推进，对于能否克服前进中的困难十分重要，对培养员工推进执行能力十分必要。78、奖罚技巧的关键是什么？
答：不能不教而诛；不能全盘否定；打击面不要过大；不可以言代法。
79、对挫折行为疏导的原则是什么？
答：坚持原则；积极关心和说明；不激化矛盾。80、员工的学习和工作满足那五个基本需要？
答：我需要被看见；我需要被尊重；我需要被听见；我需要安全感；我需要归属感。
81、设备管理绩效评价考核的指向有那两个？ 答：（1）日常考核重现场、行为规范；（2）长周期考核重经济指标（效率、成本）。82、管理层考核的绩效评价侧重在那些方面？
答：管理层考核：应注重资金利用率、设备的利用率、组织管理效率和技术含量的评价。
83、执行层考核的绩效评价侧重在那些方面？
答：执行层考核：应注重故障损失、停机损失、废品损失、事故损失及行为规范表现评价。
84、对组织结构健全性重点考核那些方面？
答：领导重视和积极作用、组织结构健全及各级组织活动等方面。85、对管理流程规范性重点考核那些方面？
答：规范体系环境建设、规范体系方法、规范文件、员工满意等个方面。
86、对员工士气和素养水平重点考核那些方面？
答：TnPM/TPM员工士气和素养水平评价指标，包括人才培育环境建设、员工士气与和谐和一个素养水平三大部分。87、TnPM对生产（办公）现场状况重点考核那些方面？
答：考核现场环境的状况、6S开展状况、可视化管理、安全环境水平、管理服务水平。
88、对信息与知识资产管理重点考核那些方面？
答：一是信息管理领域和覆盖程度，二是外部信息的收集利用；三是知识资产管理。
89、入阶评介对企业高层培训的主要内容是什么？
答：对最高管理、领导层的培训，主要集中在TnPM/TPM的理念、意义、主要内容和主要阶段方面。
90、企业推进TnPM体系的培训内容是什么？ 答：（1）TnPM/TPM的理念和精髓；（2）体系推进的主要过程和环节；
（3）体系推进中应用的主要工具、方法、手段、案例分析等；（4）体系评价的主要指标族群。91、主动工作的环境条件有哪些？ 答：（1）管理指令与目标要清楚明确；（2）公平与优厚的报酬；（3）事业型的氛围。
92、企业培养员工的主要方法有哪些？ 答：（1）沟通--沟通—再沟通；（2）培训—培训—再培训；（3）授权—实践—指导；
（4）评价—激励。
93、TnPM中推进行动的表现在那四个方面？ 答：（1）强化积极面；（2）给出建议；（3）要求行动;(4)对行动承诺的支持。
94、TnPM中影响沟通的四个因素是什么？ 答：（1）情绪因素；（2）表达方法；（3）个人因素；（4）环境因素。
95、TnPM中有效沟通的原则是什么？ 答：（1）正确回应对方的话；（2）注意沟通中的态度；（3）注意倾听；
（4）倾听对方要表达的真实意思;（5）表达出让人影响深刻的话语。
96、TnPM对质量、安全、健康与环境承载作用如何？
答：TnPM是以设备为核心的生产现场管理体系，管理中心是设备，管理范围涵盖生产、质量、安全、环境，甚至涵盖员工绩效评估和激励以及员工学习、培养和成长等领域。由于设备对上述要素具有承载功能，TnPM体系对上述要素的承载作用就十分明显。97、入阶评介对推进骨干层培训的主要内容是什么？
答：对推进骨干层的培训，开始集中TnPM/TPM的理念、精髓、主要内容，推进工具、手段、详细的推进过程、评价体系以及案例分析练习等方面。
98、入阶评价对基层员工培训的内容是什么？
答：对现场员工的培训，主要集中在TnPM理念、精髓以及在推进此体系对员工产生的价值和积极意义等方面。99.什么是TnPM五阶六维？
设备管理的进步应该是循序渐进的，阶梯式的，我们将设备管理体系的评价定义为六种状态（五个阶梯），即“未通过”、“一阶”、“二阶”、“三阶”、“四阶”和“五阶”即建立由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过入阶评价。一阶为最初级，五阶为最高级。而评价的内容分为六个方面，既关注现场过程，又关注结果指标。
100.引入TnPM五阶六维体系的意义？（1）建立评价体系是TnPM持续进步的关键；
（2）通过认证评价促进企业设备与生产管理总体水平的提升，实现评价的过程就是落实具体举措，进行精细管理和整改的过程；（3）申请认证评价所获得的诊断报告让企业更客观、更深刻地了解自己，明确今后努力方向。认证过程又是推进TnPM人过程；（4）提升企业品质，增强企业进步的信心。101.什么是TnPM五阶六维评价体系的五阶？
TnPM五阶六维评价体系分为五个阶段引导企业进步，按照其评分细则将评价指标细分为1000分，达到一定分值即表明进入某一阶段。其中五阶的要求最高，也代表中国制造业设备管理水平的最高阶段。102.什么是TnPM五阶六维评价体系的六维？（1）组织结构健全性；（2）管理流程规范性；（3）员工士气和素养水平；（4）生产（办公）现场状况；（5）信息与知识资产管理；（6）设备管理经济指标。
103.TnPM的五阶六维评价体系五阶的划分？
答;（1）总分在501～670分之间，定义为进入“一阶”（2）总分在671～800分之间，定义为进入“二阶”（3）总分在801～900分之间，定义为进入“三阶”（4）总分在901～970分之间，定义为进入“四阶”（5）总分在971～1000分之间，定义为进入“五阶
104、TnPM 五阶六维评价标准――六维对应的分值分布及评价项数量 答
：105、TnPM 五阶六维评价标准体系架构三级目录条数？ 答：一级条目6条； 二级条目17条； 三级条目25条 106、4.2 方针评价重点及要点是什么？ 答：评价重点：
1、企业应该建立有自己特色的TnPM 设备管理指导方针，把全员和规范的理念融入设备全寿命周期管理过程，并按照这个方针来指导本单位的设备管理工作开展；企业应通过各种方式有效宣贯这个管理方针，成为内部 相关人员共同的设备管理行动纲领。评审要点：
1、有 TnPM 设备管理（或设备管理）方针/政策，具有企业自己的特色，并有效体现全员、规范、持续改进等理 念。
2、方针或政策是否有效展示，并被各层人员熟知，在抽查时能回答方针的含义。
3、设备管理工作的重点和部署符合方针/政策的内容。107、要素：4.3.1 目标评价重点及要点是什么？ 答： 评价重点：
1、目标管理要求：根据企业整体规划和发展重点，围绕设备管理方针，企业应建立机制有效实现TnPM 设备管理目标管理，以有效将企业发展目标与设备管理各相关职能组织目标相一致，本子项重点评估目标管理机制的有效性，以及指标目标的设立是否有依据和针对性。
2、设备关键指标：设备关键指标是用于衡量设备管理水平进步的重要指针，首先是指标的全面性和系统性，既要有绩效结果性指标，也要有设备和维修管理过程性指标。
3、六项改善指标：通过全员参与的小组六项改善活动，围绕着产量/产能、成本、质量、设备效率、交货期、安全、节能减排、修旧利废等企业关切要素，设置改善目标持续改进。
4、指标统计规范：对于选定的指标，企业应建立规范的数据收集、指标统计和计算的管理流程。企业要确保指标计算方法和核算依据的正确性。相关指标统计工作，企业应建立机制和手册指引（表格）。
5、指标分解与目标设定：关键指标目标应符合各单位实际，绩效指标应通过逐层分解，并为全员关注和熟悉、了解指标设定的目的、达成的方式及相关因素。评审要点：
1、目标管理要求：企业有目标管理的机制与流程，并定期对选定目标的合理性和全面性进行评估；有目标达成跟踪分析机制，目标设定应符合“特定，可测量，可达到但具有挑战性，与当前企业、部门重点密切相关，有目标达成日期”，目标＝指标＋程度＋时间；企业对职能部门，企业对车间、班组，车间对各岗位需有目标管理机制，通过定期目标挑战引导工作开展；
2、设备关键指标：企业有设定5 个类别或以上设备管理的关键指标，这些指标能实际应用并引导企业设备管理进步。选定的指标较为全面，能反映企业特点，既能反映过程，也能反映结果。指标应涵盖但不局限于以下方面：行业评价设备的关键指标、设备故障、维修管理、备件管理方面。
3、六项改善指标：企业有设定3 种或以上六项改善指标，这些指标能实际应用并引导企业持续改善，不断进步。指标应涵盖但不局限于以下方面：成本、质量、设备效率、交货期、安健环、节能减排、修旧利废。
4、指标统计规范：规范需涵盖指标统计的管理办法或机制；指标收集的相关要素，要素包括但不限于指标名称、指标计算方法、责任部门、统计人（或岗位）、收集数据用表单、统计图表、统计频次、提交部门、指标分析人、提交时间要求、信息接收者；合理的指标计算方法，有计算事例和手册指引。
5、指标分解与目标设定：关键指标设定需结合设备实际及管理特点；设备关键指标需分解至车间，设备关键指标及六项改善指标需分解至班组；访谈各级人员对指标的熟悉程度，管理人员：熟悉与其管理工作相应的指标及目标，设立目的和作用，以及实现指标目标要做好的工作及相关要素，基层员工理解本单位目标相关知识。108、4.3.2 体系策划评价重点及要点是什么？ 评价重点：
1、TnPM 设备管理体系策划：根据工作报告或企业发展重点，围绕识别的TnPM 推进瓶颈、设备管理模块的薄弱环节或发展重点进行有效部署，针对性的提升。
2、主计划编制与执行：企业应建立TnPM 设备管理体系整体推进总计划（框架计划），并确保TnPM 各主要阶段工作在计划中有效体现，该计划应用于指导企业内全员参与的设备管理体系系统提升。尚未导入TnPM 或已常态化运行的企业，其TnPM 设备管理计划应结合设备管理评审结果进行编制。
3、实施计划编制与执行：推进办和企业各单位逐级应结合阶段工作和近期重点按照项目管理的要求编制年、季度和月的推进或设备管理提升计划，计划应明确内容、目标要求、责任人和起止时间、进度状态应得到及时修正与更新。
4、班组推进计划：按照车间部署，结合班组主要工作和业务指标达成，编制推进或设备管理提升计划，并形成工作闭环。
5、全员参与氛围营造：通过海报、知识竞赛等各类喜闻乐见的手段宣传TnPM 设备管理理念；通过推进简报、内部网站和媒体专栏营造TnPM 设备管理提升或推进氛围。
6、样板机台和阶段验收机制：通过样板机台机制以点带面开展工作，借助阶段验收手段形成内部良性竞争机制。
评审要点：
1、TnPM 设备管理体系策划：有周期性地进行TnPM 推进或设备管理体系策划并能提供证明；策划能针对工作重点有适当的提升措施，策划识别的工作重点合理，并有有效材料支撑。
2、主计划编制与执行：a）主计划结合企业特点，要素齐备，阶段目标明确，同时涵盖TnPM 主要阶段重点，能有效支持企业发展规划；b）在TnPM 推进或设备管理提升过程中，目标进度可控，成本、质量可控；c）已常态化运行的企业，其TnPM 设备管理计划需结合设备管理评审结果并针对性改善地编制。
3、实施计划编制与执行：a）企业推进办和各职能部门、车间有TnPM 推进或设备管理提升计划，季度或月工作计划具体明确，要素齐备（活动项目/内容、负责人、计划实施时间、进度状况），其内容与阶段重点和设备
管理提升重点相符，有实际提升意义，可操作性强。b）计划能有效展示，让员工了解，并及时更新，与月例会结合，形成管理闭环。
4、班组推进计划：主要推进工作进度与推进计划相符，推进计划能体现月工作重点并有可操作性。
5、全员参与氛围营造：海报、宣传材料管理，看板展示，媒体（OA）宣传，推进简报内容丰富、活跃，便于浏览，并适时更新。
6、样板机台和阶段验收机制：样本机台的实际执行效果及对其成效的推广效果；阶段验收对内部良性竞争的促进效果；阶段验收的实际执行效果。
4.4.1 机构和职责评价重点及要点是什么？ 评价重点：
1、机构和职责：搭建从上到下的TnPM 推进组织架构，明确各岗位人员的职责和分工。并成立有效的推进专职机构，协调各部门的推进工作。已常态化运行的企业，则重点评判其TnPM 人机系统管理（或设备管理工作）相关
内容是否有相关人员负责跟进提升。
2、设备管理代表：企业的高层或TnPM 设备管理代表，能关注TnPM 推进及设备管理工作提升，并提供必要的资源支持工作开展，积极参与相关活动，起到带头和示范作用。
3、基层联络员表现：基层联络员能富有成效地开展工作，经常对员工进行指导和培训，能积极反映推进中的问题，做好协调工作。能及时做好相关资料的收集、整理及统计工作；能及时向推进办提供推进方面的资料和统计数据。
4、评价激励机制策划：建立有效的考核评价体系和激励机制，以调动全员有效参与TnPM 推进或设备管理提升。
5、绩效考核和责任追究执行：企业应根据制订明确的绩效考核和责任追究机制，对TnPM 推进、设备管理重大事故、设备管理创新、设备经济指标、岗位职责落实、管理流程执行情况进行绩效评价和责任考核。
6、例会制度: 通过建立定期的例会机制，引领各单位定期交流和分享推进或提升的成果与经验，和各级组织TnPM 推进或设备管理提升情况。评审要点：
1、机构和职责：a）建立从上到下的TnPM 推进机构或有效的设备管理组织架构，明定人员岗位职责和权限，分工合理，目标明确，全员参与且各岗位职责管理包含设备设施全寿命周期各模块；b）专职（兼职——按投入时间比例算人数）推进专员与全厂员工比为1:500；c）TnPM 推进机构包含主要职能部门，班组；d）各单位负
责人在机构中担任领导并能促进推进工作。e）查阅设备管理专业人员岗位说明书，并检验其符合性。
2、设备管理代表：访谈企业高层，企业高层能有效参与和关注TnPM 推进或设备管理提升，并纳入日程管理（工作计划、会议记录），关注表现在带头参与例会，表率优秀推进部门/个人，同时高层能为TnPM 的有效推进提供必要的资源支持（人、财、物、信息、培训、制度、授权等），TnPM 的推进或设备管理提升的目的――如对生产效率、故障、低碳、减排、节能、绿色、环保方面的作用等。
3、基层联络员表现：各基层单位（部门/车间/工段/班组）的基层联络员的领导、策划、组织、指导等能力能促进TnPM 推进或设备管理工作的提升，日常资料的收集和统计有序，有效组织班组学习和培训，熟悉TnPM体系各主要模块推进工作（全员参与和持续改善、自主维护、班组阶段改善）。
4、评价激励机制策划：激励机制设置合理、有效并能坚持实行1 年以上，各类激励手段丰富多彩。
5、绩效考核和责任追究执行：建立绩效考核和责任追究机制，内容完备，能有效执行并让相关人员了解其要求；该机制能定期修订。
6、例会制度：a）开展半年以上，推进办组织企业主要部门参加TnPM 设备管理例会（公司级），车间组织车间级例会；b）例会中有进行TnPM 推进或设备管理提升交流并保留记录，记录内容涵盖推进该阶段主要内容（如：关键指标的达成情况分析，改进措施拟订；现场6S 执行情况、6H 开展情况、OPL、专题培训、OPS、专题改善、自主维护、检维修等设备管理专题改善方面等），最好能形成ppt 交流记录；c）例会交流的有效性，通过推进实效与访谈推进办主任及车间主管领导判断，访谈内容：对推进的体会，推进与日常重点的结合，组织、调动资源，模块目标，全员参与和规范如何深化等。109.公司推进TnPM总体要求是什么？
答：(1)理顺TnPM推进与原有管理体系（ISO9001、NOSA）、设备管理之间的关系；
(2)大力开展TnPM宣传培训，引导全员参与，做好协调单位、车间之间联动；
(3)将TnPM推进工作融入日常工作中，注重工作实效；
(4)根据公司员工技术水平和劳动强度，建立起完整的设备管理体系文件；
(5)通过自主维护活动，造就有活力、有能力的员工队伍，充分发挥好自主维护、点检定修、专业维修的作用。110.公司TnPM管理方针及含义？
答：方 针：“全员参与 源头治理 规范管理 持续改善” 方针释义：全员参与—指全体员工全面、全过程、规范 地参与到公司各项生产活动中。
源头治理—整治现场隐患，消除现场的污染源、危险源、故障源、缺陷源等，转变员工的不良行为习惯，应当追本溯源、源头抓起、源头治理。
规范管理—是指设备管理的全过程，各个环节行为规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化，使设备管理的各个环节有章可循、依法管理。
持续改善—推行TnPM管理是一项系统工程，现场面貌、优化管理流程、改善劳动环境应当立足长远，持续改善。并且把推行TnPM的好经验好方法固化形成制度，融合ISO9001、NOSA体系，体现罗钾管理特色。
111.公司TnPM管理目标？ 答：TnPM管理目标：“通过全员参与，改善现场面貌，优化管理流程，提升员工素养，提高设备效率，促进设备管理上台阶”。
目标释义：
全员参与—成功推行TnPM体系的首要条件是全员参与（参与率100％）推进工作，与企业共同进步成长。
改善现场面貌—推行TnPM，要本着“少投入、多产出”原则，全面做好装置现场的隐患整治工作，改善办公场所工作环境，营造稳定和谐的生产管理氛围。
优化管理流程—推行TnPM，引入新的管理理念、方法的同时，要不断融合现有的（ISO9001、NOSA）管理体系，优化各项管理流程，提高管理效率。一般设备事故，重大、特大设备事故为零；产品质量合格率100%,客户投诉为零。
提升员工素养—持续不断开展培训、教育，规范员工行为，提高安全意识和业务技能，实现从“要我做”到“我要做”质的飞跃。提高设备效率—推行TnPM的核心是规范化生产维护管理，提高设备运行效率，降低管理成本，创造最大经济效益。修理费/固定资产的比率<公司上年水平，不断提高OEE指数。备件库存金额/固定资产金额×100%<10%。
促进综合管理上台阶—公司推行TnPM体系管理的目的是通过以上多个方面的持续规范化管理，进一步提升综合管理水平，使公司成为能让同行学习参观的楷模。112.公司TnPM阶段目标？
答：第一阶段（2013年1～6月）： 开展6S活动,取得明显效果；清除“六源”活动（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源），取得阶段性成果。
第二阶段（2013年7～12月）：继续开展6S、清除“六源”活动，梳理完善设备管理流程、制度。使设备管理的各个环节有章可循，基本实现现场管理、维修管理、前期管理、备件管理、润滑管理、设备技术改造和设备专业管理规范化。
第三阶段（2014年1～6月）：持续改进，达到员工行为规范化，作业环境标准化，单台设备或车间、班组样板化。
第四阶段（2014年7月～12月）：样板设备或车间（班组）的规范化作业流程在本单位内部全面推广，使公司在2015年底整体达到TnPM五阶六维评价的入阶水平。113.硫酸钾厂TnPM口号？
答：锐意创新、提升管理、告别传统昨天、迈向规范未来 114、硫酸钾厂TnPM目标？
答：力求：设备、安全、行为规范化，构建防错平台，实现设备、生产、人和环境和谐共存。115、硫酸钾厂2014年目标是什么？
答：使硫酸钾厂在2014年10月整体达到TnPM五阶六维评价的入阶水平。
第五篇：TnPM学习感受
TnPM学习心得
尊敬的各位领导大家好：
前不久我有幸参加了广州学府设备管理工程顾问有限公司（下简称学府）举办的TnPM培训。下面我就把此行的学习收获为大家做一个简明的介绍。
我的汇报分为两个部分：
1、TnPM简介
2、心得体会 什么是TnPM？
TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。
TnPM理论溯源
它起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护即TPM，最后成为中国式的加以全面规范化的生产维护即TnPM。n-normalization 规范化，它是中国设备管理发展的一种新模式。
为什么要在中国企业推行TnPM? TnPM在TPM的基础上更加强调规范。通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最大化。TnPM是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩；有了规矩，不守规矩；遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。
TnPM体系构成
TnPM是一个体系，它是以6H、6S、6I、6T、6Z为基础，由自主维护、维修预防系统解决方案即SOON体系、规范体系、现场改善、“员工未来能力持续成长”模型FROG、以及五阶六维评价体系构成。
TnPM的组织结构
因为TnPM是一项全员参加的管理体系，其推进的组织架构与公司的原有组织是一致的，也就是原有组织架构的功能拓展。从公司的最高领导人-董事长开始，一层一层建立TnPM推进委员会。是否设立专门的执行机构是检验企业最高领导推行TnPM决心大小的试金石。
TnPM的五个“六”
通过TnPM的6S活动，自然而然引起员工对“六源”的关注。TnPM又主动加强对寻找“六源”活动的引导（通过6T、6I）使之成为每个员工的潜在意识。
寻找“六源”解决“六源”与生产现场的持续改善与难题攻关及合理化建议活动融为一体，成为现场改善的强大动力。
TnPM的五个“六”之间的关系是：6S是基础，跟踪6H，活用6T，通过持续不断的6I，达到6Z的最终目的。
生产现场管理的四个要素:6S、6H、定量化、可视化。
通过6S活动使员工养成洁净、勤快的习惯，进而发现生产现场中存在的问题，不断消灭问题源头，并形成一系列整齐有序的规范，最终通过视觉手段导致员工的意识变化，从而达到管理目标即使管理更简明、易执行，使管理更加透明，使潜在的问题显露化。
SOON体系-预防维修体系
在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系也具有重要的实践意义，这个体系我们称之为“SOON”流程，即策略-现场信息-组织-规范。这是一套比较严密的设备维护体系设计。首先根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略，然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检，依靠仪器仪表的状态检测以及诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理，然后通过对维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源配置等，最后完成维修行为的规范化和维修质量的评价。
TnPM的小组活动
TnPM的小组是生产现场持续改善的活力所在，也是TnPM的最基本细胞。通过现场的6S活动查找和解决6源，以OPL活动为杠杆把现场工作的优秀做法迅速传播到企业的每个角落，在企业中形成一种分享文化。
TnPM活动的绩效评估体系
激励机制和绩效评估是组织机构前进的两个驱动轮。评估是引导员工行为最好的方法。科学、合理、公正的评估体系设计与评估结果相结合的奖金发放，可以引导员工朝着健康绿色的TnPM方向前进。评估的总体设计包括指标体系、作业流程、管理细则和争端解决等内容。配套的组织机构、相关的培训也很重要。
五阶六维评价体系
考核评估体系是TnPM持续进步的关键。TnPM的考核评估采取的是五阶六维评估体系。主要着眼于企业推行TnPM做的如何？
评估内容围绕着组织结构健全性、管理流程规范性、员工士气和素养水平、生产（办公）现场状况、设备管理经济指标、信息与知识资产管理这6个方面展开。
以上就是我此行的TnPM学习内容简介，下面用几组照片谈一谈此行的感受。激情、差距
这幅照片是我们在课堂上开展闯关活动的场面，大家振臂高呼小组的口号，看出了大家的激情四溢，这个班的学员大部分都已过而立之年，他们对新理念的接受程度和对新知识的渴望令人动容。这是第一个感受-激情
第二个感受就是差距。这批学员来自五湖四海，其中南玻、广石化和南昌卷烟厂已推行TnPM多年，并取得了一定的成绩，而我们才刚刚起步。
积极参与、互动
这张照片是辽河作业区的王公与老师就一个问题展开辩论，课堂上大家聚精会神，体现出良好的互动氛围。
喜悦
这是我带领小组闯关成功后获得当日冠军，老师颁发奖品的场景。大家集思广益，在最短的时间内消化所学的知识，完成老师所给的题目，并上台演讲。奖品虽小但大家享受的是这个过程。
困惑
这两张照片我没有写标题，是什么原因呢？因为我困惑
这是关于设备综合效率（OEE）的一次闯关活动，TnPM主张以OEE来度量企业的管理水平，我们测井行业不同于其他的生产制造业，是一个服务行业，这一量化指标连李教授也未曾涉及，对于学府来说这也是一个全新的课题，需要我们根据自己的实际情况加以量化。
这张照片就是当时我提出的公式，以及阿曼项目经理张镔后来的补充说明。下面谈一下对单点课（OPL）的感受。
我们仪器维修中心一直在举办定期的仪修专家、首席讲课活动，但给我的感觉是成效不明显，大家的积极性没有调动起来，原理性的东西太多，而在实际工作中“你不问，我就不说”这一现象很正常，没能形成分享的企业文化导致了企业最大的浪费-没有发挥每一名员工的智慧。下面两个图片都是OPL案例，都是由基层员工提出的，从中我们可以看到它没有长篇大论的理论描述，做到了主题明确、简单易懂、逻辑清晰，便于实践运用。这就是OPL的基本要求。尤其是第二张图片，我们的仪器装卸、清洗场所是否会因为这样的改变而强化安全、提高效率呢？
这张图片让我想到了信息系统对TnPM的信息化，全动态管理的支持。最后总结一下通过这次学习对以后推进TnPM的几点体会：
1、TnPM的推行，必须是“一把手”挂帅。
2、必须逐层成立专（兼）职的推进组织机构。
3、每个推进机构必须制订近期和远期的规划，制定详细的网络，确保推进工作按计划实施、评价、改进。
4、宣传与培训必须保证与推进工作的总体进程同步。
5、6S管理是TnPM管理的基础。
6、推行TnPM倡导样板先行。
7、确保TnPM顺利推行，必须采取合理的激励手段。
8、必须制定明确的考评标准、制度。
9、定期总结，及时规范，按照PDCA-NDCA循环模式，逐步提高TnPM管理水平。
通过这次广州学府之行使我真正认识到了TnPM管理体系的价值：让员工观念意识明显转变，生产现场面貌大为改观；设备管理体系更加健全，技术革新更加活跃；设备维护保养更加到位；设备运行效率稳步提升等等。“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”只有先从自己做起，从现在做起，一步一个脚印的做下去。让这个“只有起点，没有终点”的TnPM管理体系在安全生产中创造更好的成绩。
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