简述TnPM推进中的激励机制

第一篇：简述TnPM推进中的激励机制

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徐保强

TnPM导入和推进的过程，对企业来说是一个管理类项目的实施过程，必须遵照项目管理的原则和要求展开。

一个项目的成功实施，离不开项目目标明确，组织架构和职责清晰。只有有明确的实施计划、控制好时间进度和项目成本、充分调动好各类资源，才能达到项目的预期效果。

很多企业在导入和推进TnPM过程中遇到的困难，很多情况下是由于没有遵循项目管理的基本讨论，特别是在人员配置和激励机制设计上不到位。

既然是一个管理类课题的项目实施，就需要在做好日常工作的同时，充分考虑各项安排有无精力去做、并做好。

激励机制设计，更是非常讲究。如果一开始，企业就能够给出明确的激励机制手段，效果就会好很多。对于推进主体的车间、推进策划的各职能科室，以及各班组成员的激励思路建议如下：

1）问：车间和科室（具体的推进部门）应如何激励？

答：初期以总体评价为主，中后期以阶段验收为主。

2）问：支柱职能部门（具体的策划部门）如何激励和评价？

从计划性、协作性、创新性和实际效果四方面分为满意、尚可和一般三个等级。

3）问：如何考核和激励班组、员工（具体的参与人员）？

答：初期以单项激励为主，一定时间后融合现有的绩效考核制度。

关于激励的方式和可采用的手段，则包括：

冠名激励: 以作业者的姓名来命名,如:XXX工具,XXX操作法,XXX工序等。

认同激励:

采取“免检”、“信得过” 的措施，来肯定作业者的业绩。

在公布栏上创建“明星员工”、“技术高手”、“XXX标兵”、“技术状元”“金点子状元”“六源查找能手” 等栏位，图文并茂介绍优秀者。

奖品激励: 发有意义或很实用的奖品给优秀者。

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.激励时要把握：纯粹的物质激励是不可取的，诱之以利不如诱之以义。对于很多工资、奖金本身就比较高的企业，单纯的50－100元的激励是不起作用的，员工不会重视，由此需要我们好好设计激励方式。我07年到塔里木油田，他们现场的一块展示牌就给了我深刻的印象。当时他们给一台长期服役的注水泵颁发了“老骥伏枥，志在千里”的标牌，用于表彰这台设备对现场的贡献。我个人认为，这是绝妙的激励手段应用，表面表彰的是物，实质表彰和肯定的，是人。

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第二篇：tnpm推进

TnPM体系推进步骤

起步：领导认识，导入培训，概念开发

最高层领导培训：1天，主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法；

执行骨干层培训：3～4天，培训对象为各部门主管，包括各职能部、室，各生产单位主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员，主要培训开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施；

全体员工导入培训：1天，主要讲述TnPM的内容、目的、意义，鼓舞士气，调动员工参与TnPM的热情和积极性。

第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标

具体指标：P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；

Q（合格品率，客户投诉率等）；

C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；

D（按时交货率，计划完成率，库存等）；

S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；

M（TnPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。

第二步：建立组织，成立TnPM专职机构

为使TnPM顺利推进，要成立公司的TnPM推进委员会，并建立一个TnPM领导小组，负责贯彻、实施公司TnPM的推进计划。

各部门、车间也应成立TnPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。

设置TnPM联络员，负责传达上级TnPM推进组织的意图，监督基层TnPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TnPM开展中遇到的困难和问题。

各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。

基层员工建立起各TnPM小组，按照公司计划和指引落实开展TnPM推进的各项活动和任务。

第三步：制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划

TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标，TnPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。

除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，即时间表。TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。计划模板点击这里。

第四步 ：TnPM发动

TnPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。

TnPM发动包括：召开TnPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TnPM的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精 髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心；企业各区域视板的主管要把介绍 TnPM作为宣传的主题，把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突 出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。

第五步：以6S为切入点，开展TnPM

TnPM推进，最好的突破口是6S活动。6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。

6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。6S活动是从形式化→行事化（规范/制度化）→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。

第六步：“六源”的解决

重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。解决“六源”问 题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合 起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立“六源”公示板，将近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。

维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。

第七步：以规范化为主线，创建样板机台

样板机台（线段）的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。

创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。

规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。在制定时，应让规范的水平略高于员工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是说，员工经过一定的培训和实践可以达到规范的要求。

机台旁应展示目视管理“两书”：工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）。

第八步：样板示范，全面推广

一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。

在样板示范推广过程中，要注意3点：

（1）样板机台不可能完美无缺，有异议、有批评好，希望批评者创造更好的“规范”模式；

（2）样板机台的做法不一定适用于所有的机台、生产线段，我们学习的是这些机台的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）对于各种设备、生产线段，可以有不同形式的“规范”，不一定要求全部统一。如果TnPM的组织者能够发现“最优”的规范方式，也可以在一定范围内加以推广。如无法“统一”，不应以“管理方便”为由硬性统一。应主张量体裁衣、结合生产实际的“柔”性管理。

第九步：企业预防维护体系SOON的设计与实施

设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。详细资料点击这里。

第十步：现场改善、合理化提案活动

为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TnPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。

一个可持久的合理化建议活动，一定要争取做到4点：

（1）在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，不定期地、及时对员工的合理化建议给以评估，同时向领导建议，对提案给以技术、物质方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；

（3）如果提案或建议的实施有一定难度，需要团队的合作来完成，车间可以成立临时的项目小组，小组通过头脑风暴等方法集思广益，把大家的智能发掘出来，共同努力完成项目；

（4）提案无论大小，均应有评估过程。也就是，一定要有一个认定、认同和价值的评定。同时把提案产生的效益和奖励、激励结合起来。

第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG

通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。详细资料点击这里。

第十二步：建立TnPM考核评估体系

考核评估体系是TnPM持续进步的关键。在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TnPM的过程中就应该根据TnPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TnPM推进效果。详细的五维指标点击这里。

第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理

从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。TPM是日本电装公司NipponDenso（它在天津有好几家公司）在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。

从设备维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后维修

CM-----Corrective Maintenance改良保养

PvM-----Preventive Maintenance预防保养

MP-----Maintenance Preventive保养预防

PM-----Production Maintenance生产保养

TPM

在ProductiveMaintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。

虽然TPM是从TQM的思想演变过来，但TPM却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍TPM内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：

一、一个故事

好几年前，一个日本人在和我讨论TPM的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM却是非常有用的，他说：我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑两天后要调整。一般人呢，可能由于时间忙，所以忘记了，也没调整，有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。

另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己调整新车，使其性能达到最好，骑一段时间后，自己进行保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于说象上面第一种那样，要么等轮胎完全没气了再去车铺打，一打就想使劲打个饱。

然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。

然后他说：好了，这就是一个人的TPM。

这个例子虽然简单，也没完全说明TPM里面很多体系，却把TPM的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。

二、TPM的基本功

做TPM一点不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。

第一步是培训，TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪费，QCC，QC七大手法外，还有MTBF，MTTR分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理，等等，这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。

第二步是设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，在中国很多人没听说过。设备5S就是要求：

整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。

整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。

清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。

在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。

同样，5S是永恒不变的活动。

第三步是总点检，设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。

在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。

第四步是个别改善，怎么样调动一线员工的改善能力，本人建议：

首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。

其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。

最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。

三、时刻记住TPM的结果是要什么

我见过一些人的搞的TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。

究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。

这里，我的经验是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。

四、结合JIT思想一起来

在一些小型设备加工工厂，很多人搞TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他改善内容，这里如果大家在实施的时候，将JIT思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样，比如，你是不是要采取Cell生产模式？你的价值流过程有不增加价值的地方吗？或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后，你发现，很多时候，你可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八个支柱

说为八个支柱，只是大家做了一个概括。相对比较合理。很多时候，我发现一些公司在做TPM的时候，往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了，其他部门都好象无关了。我建议大家在一开始的时候，发动TPM动员会的时候，就做一张详细的计划甘特图，将工作的详细计划做出来，越详细越好，如果不对，以后可以修改，这样就不会忽略了。

六、注意新设备管理

在日本，设备投产，或者新产品投产的那段时间，一般叫做初期流动，其实汉语意思也能理解了，就是初期的流动嘛。

我们在做TPM的时候，很多工厂，我发现小型设备长，在这个过程会有设备购入，这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视，反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中，对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有，对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为我们都不希望做重复的事情。

第三篇：推进TnPM管理心得体会

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----2012版五阶六维评价体系助南宁卷烟厂提升设备管理水平

南宁卷烟厂副厂长李奋

南宁卷烟厂在深入推行TnPM中，以2012版五阶六维评价体系为指导，结合我厂的实际情况全系统地导入TnPM，有效提升了我厂的设备管理水平。下面，从几个方面谈一下自己的体会。

一、五阶六维评价体系在TnPM管理中的地位和作用

南宁卷烟厂在自2007年引入TPM，以努力实现生产中零故障、零事故和零缺陷为主要目标，几年来一直坚持全员、全过程、全方位TPM推进，为现代化设备管理搭建了一个平台。在2011年10月起启动TnPM五阶六维入阶评价项目，以此标准来检验TPM推行对设备管理、现场管理提升的效果。该项目的导入对于改善南宁卷烟厂现场管理过程中存在的问题，提升南宁卷烟厂设备管理水平有着重要的促进作用。

二、推行五阶六维评价体系的感悟

1.争取各层级的领导重视

TnPM管理体系建设和推进是“一把手”工程。我在整个项目推进过程中，积极向领导汇报工作，争取到领导的大力支持，用“爱赢才会拼”的精神树立起全厂员工的信心。

2.TnPM的推进应与企业管理实际相结合

我厂在TnPM推进过程中，始终坚持“三个结合”的原则，即TnPM与创建优秀卷烟工厂相结合、与现有的四标管理体系相结合、与信息化工作相结合。

3.充分调动全员参与的积极性

TnPM推进过程中，全员参与的程度是其取得成功的重要因素之一，我在组织项目推进过程中，充分利用企业绩效考核的杠杆，通过颁布实施《南宁卷烟厂厂长奖励办法》落实奖励到位，以正激励的方式，充分调动企业各部门、各层次人员参与的积极性。

4.跟紧项目计划、推进例会等日常项目管理工作

严格执行项目计划是项目各模块按时完成的保证，在我厂的整个项目推进过程中，每周必须召开TnPM联络员会议，每月组织全厂的TnPM例会，总结本月的工作取得的成绩及不足，策划下一月的工作计划。

5.重点抓好培训工作

在整个项目推进过程中，我们实行三级培训制度，即学府专家在厂内通过培训，把理论知识传授

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.给相关领导和推进骨干；推进骨干把理论消化吸收后，在部门内对推进骨干展开二次培训；基层推进骨干接受知识后，采取多种灵活形式对员工进行手把手培训。

6.结合现场评价逐步提升

2011年10月广州学府的专家在南宁卷烟厂开展了为期3天的现场调研，按照TnPM五阶六维的标准给出了改善建议。我作为TnPM入阶评价项目的主管领导，发动全厂按照专家给出的建议，结合评价标准进行整改。按照五阶六维评价的标准，有没有占20%，做没做占30%，做得好不好占50%，因此TnPM的推进注重实际的执行情况，重点在各种管理标准的落实。按照专家组的改善建议在我厂2012年7月以698分顺利通过二阶评价，成为全国首个使用2012版评价标准的企业。

三、五阶六维评价体系给南宁卷烟厂带来的变化

通过开展TnPM五阶六维评价，我厂的人、环境、设备面貌都耳目一新，从而彻底改变企业之“体质”！

1．人才的培养

2012年获中烟公司专业技术职务聘任人员5名；获中烟公司技能职务聘任人员16名；2011年-2012年，有7名员工荣获市级以上荣誉。

2.现场的改变

南宁卷烟厂把现场管理活动作为推进TnPM体系的切入点，期间：共对29个区域268个6S对象制定出6S标准。制定岗位素养标准109个。查找六源问题2576项，人均2.6项。制订可视化、定置化标准79种。

3.TnPM各种活动取得的成绩

开展全员改善活动，2012年1-6月累计提交改善提案1672件，提交合理化建议359条，提交小组课题式改善47项，目前已有29项QC课题获得“国优”称号，处于行业先进水平。通过开展“单点课”活动，分享知识和经验，期间共收到单点课2251条。

4.基本建立TnPM设备管理体系

通过确定TnPM的方针和目标，成立TnPM的组织架构，制定出TnPM文件管理体系的一级文件、二级文件、三级文件目录和记录清单，完善设备一生的管理体系。

四、五阶六维评价体系的思考

TnPM是一项有挑战性的工作，在推行的道路上没有捷径，只有在学习和实践中不断的摸索，才能找出最适合自己的方法。相信通过全厂员工的共同努力，通过不断地总结，南宁卷烟厂的TnPM工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作将会取得不断的进步，TnPM的种子已经在南宁卷烟厂生根发芽，通过我们的辛勤耕耘，在不久的将来一定会开放出鲜艳的花朵。

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第四篇：8-9月份TnPM推进之星张超

8月份TnPM推进之星张超

张超，2009年进入动力车间，现工作岗位为机电维修工，任车间TnPM机电维修推进小组推进员，能够发挥自身优势，结合岗位特点，思维活跃，注重发现与总结，成为厂TnPM推进过程中的排头兵和主力军。

众所周知，TnPM体系推进的具体执行点是在班组，在岗位，张超同志作为机电维修班的一名基层员工能够认真领会TnPM活动的精髓，将日常维修和保养过程与TnPM体系相比较，发现不足，及时改善总结。

工欲善其事，必先利其器，在推进活动中，他利用业余时间积极阅读相关书籍，查阅相关资料，不断积累自己的知识水平，完成了多篇优秀的特色六源整改提案，OPS和OPL案例，对设备故障率的统计分析精准，完善了车间的点检系统（点检点的设立、点检卡的装设，点检线路图的设计）。

作为班组的推进员，张超同志始终严格要求自己，以自己的积极性带动和影响全体班组成员，在班组内营造TnPM推进的浓厚氛围，促使全员参与推进工作。班组的师傅们具有丰富的设备操作经验，张超同志充分结合这一点，向师傅们采集了多项六源改善、OPS和OPL案例，能自己解决的自己解决，不能自己解决的上报班组或车间，寻求解决方案，并及时跟踪整改落实情况，规范记录，汇编形成电子案例，并制作成PPT成果展示，实现资源共享，得到了推进组长和车间领导的一致好评。

小改善，大改变，在TnPM活动稳步推进中，张超同志发挥聪明才智，自制维保工具，看似很简单的工具起到了很好的效果，对于“听诊器”的创新，更是大大提高了判断电机是否异常的准确度，而且这种电机听诊器还可推广到机械方面，对电机的底脚平衡，传动轴，底瓦等都可应用。

张超，作为新进厂大学生，扎根一线，创造价值，正在用热情点燃蚌烟明天新的希望，他对工作的执着奉献和对现场改善的敏锐视角，为TnPM推进工作勾勒出了带有青春气息的美丽音符。

张超

第五篇：推进TnPM活动中关于对OPL一点课的探讨

推进TnPM活动中关于对OPL一点课的探讨

摘要：OPL（One Point Lesson）一般被称为一点课程，又称单点课，是一种在现场进行培训的教育方式。OPL是针对班组中某一人的疑问事项，包括技术问题或难点故障等等，由能够较好地解决问题、处理故障的人员编写教材（一页到两页的简单教材），召集相关人员进行集中讲解，从而达到信息资源的共享、经验的积累、教育效率的提高。关键字：OPL 一点课

TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。其中OPL就是推进TnPM活动的一个重要手段。OPL的本质含义是指在任何时间、对任何问题、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行培训，是一种在工作过程中进行培训的学习方式，一种在职训练的有效方法。一般在5-10分钟的短时间内完成，针对某个问题、某项任务、某个解决方法或某项工作学习心得等，由发起者简单扼要、反复地进行解说，力行传达教育，知识分享，发起者可以是每一个员工。一点课程内容深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰、便于理解、便于实践应用。形式不拘一格，可以采用简单的一目了然的图表，也可以采用逻辑清晰的文字描述，甚至只是简单的口头说明，一点课程不但有助于企业内部的知识分享和传播，而且有助于激发员工的参与意识，每个员工都能对企业有所贡献，获得成就感和认同感，使每天单调乏味的工作充满乐趣，从而提高员工的士气。

一、OPL的优势

OPL是进行关键信息交换的有效工具。掌握专门技能或知识的岗位领导人和成员以OPL的形式与其他同事分享他们的知识。为了使其他同事避免重蹈覆辙，他们把实施要点、注意事项等内容通过OPL转化为可见的知识，使知识技能在岗位内迅速共享。将整理好的OPL装订成册，可以作为经验资料传承，避免了一些好的经验和操作技能因人员变动而流失。

OPL还具备以下的优势：

1.培训内容简短，且都是员工目前所需要得到的知识；

2.由于简短，所以培训可以随时在需要的地方展开，而不需要专门组织； 3.培训材料简单明了，确保每个人都能掌握；

4.培训方式灵活，会议、生产现场或者正式培训中都可以穿插使用； 5.教学行为能够增强团队的沟通能力和领导力；

6.不仅适合于老员工，还很适合于新员工和换岗人员。

二、OPL的特点

OPL教育方式主要有以下几个特点：

1、OPL将班组成员由被教育者转变成了教育者

一方面促进了班组成员的学习的积极性，另一方面也使班组成员加深了对知识的理解和掌握；通过OPL学习方法让全员人人都成为老师，形成一点课程培训体系，逐渐使班组成员养成了学习的习惯。

2、OPL使每一个员工有了展示自己风采和魅力的机会

无论是疑问点、还是不合理项、都可以制作为OPL单点课程，促使每个参与者动脑筋、想办法，出点子。许多员工一改原先的等、靠、要的不良习惯，不爱张口的爱讲话了，不爱动脑的爱思考了。

3、OPL教育容易进行，容易推广

OPL教育是以点的形式进行，每次教育时间把握在5-10分钟以内，每一次只有一个主题：内容丰富、文字简洁，可以使用图表、漫画、照片，也可以使用现实物品和实例，这就必然只能是一个知识点的教育，要让员工开展系统教育，成为系统教育的讲师比较难，但做为一个知识点的讲师是可能的，这样容易将OPL方式开展下去和进行推广。

4、OPL教育实用，易于被班组成员接受

OPL涉及的都是班组成员平时工作中经常要用到的内容，实用性很高，成人教育不同于学生时代的教育，成人学习的目的性往往很强，实用性不高的教育效果往往不好，OPL避免了这方面的问题。

三、OPL教材内容

OPL的内容非常广泛，只要是和生产现场相关，能解决生产中的问题，都可以作为单点教材进行编写和培训，其中主要包括以下几方面：

1、基础知识：如设备结构知识、管理方法、理论常识、为人处事心得等（理论性）2、6S6H： 整理方法、整顿设计、清扫方法、清洁方法、素养要点、可视化管理、定置管理、色彩管理、分类管理，污染源、清扫困难源、故障源、缺陷源、浪费源及安全隐患源的解决。（有针对性适应性强）

3、规范标准：作业规范标准、设备操作规范标准、清扫规范标准、保养规范标准、润滑规范标准、检查规范标准、维修规范标准（确实性）

4、改善提案：改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状态、改善安全环境、改善工作态度及合理化提案（可行性）

5、故障处理：故障维修、精度参数调整、电工技术、紧固措施、防漏治漏、密封、监测（技术性强）。

员工编写了教材，还要对班组的同事讲解、培训。在动员员工撰写一点课教材的过程中，要鼓励员工大胆写、大胆讲。在编写和讲解时，把自己的培训对象看成是无知的。只有如此，才能无所遗漏的把自己的心得体会、经验教训全面展示出来。

四、OPL开展的常见误区

在开展OPL活动的过程中，我们发现存在着一些误区，造成了推进困难，效果差强人意。简单总结一下，有以下几点：

误区一：把岗位培训等同于OPL活动

现象：所有的OPL教案内容都是摘抄于已有的操作规程、手册和标准。

释疑：OPL活动的开展主要是“让隐性的知识显性化”。已有的操作要点当然需要培训，但是好的经验也需要分享。常规的岗位知识培训和OPL活动既是互补，又能相互促进。误区二：OPL的门槛很高

现象：OPL数量很少，大部份都因“没技术含量”被否决掉。

释疑：OPL不是形式主义更不是追求技术含量的活动。员工任何一点点有用的措施、技巧和改善都应该被认可，没有量的积累，不会有质的飞跃。技术人员和管理者要放低姿态，不能眼高手低，自己不编写，员工写的又看不上。误区三：注重编写，忽略培训

现象：编写的教案仅仅是张贴在墙上或者传阅一下，没有让编写人给大家做讲解培训，更谈不上在实践中应用。

释疑：知识用于实践才是生产力。让编写者有机会给大家讲解培训，本身就是对知识贡献者的尊重和认可，培训了知识用于实践，被更多的人掌握，这种知识才会变成组织的知识，才是建立教育型组织的目的。

五、OPL取得的成果

给排水车间二、三循工段是分公司推进TnPM活动的试点单位，在推进TnPM过程中主要是以“6S”、清除“六源”和可视化管理作为突破点，但是在全员参与方面，员工表现的并不积极，为了解决这一问题，我们开展了OPL活动。以OPL活动入手，鼓励大家寻找工段存在的问题和提出合理化的建议，以此形成一点课内容，大家共同探讨，并将OPL展示在TnPM活动看板上。在大家寻找问题的过程中，逐渐认识开展了“6S”活动和清除“六源”活动的意义和目的，了解了这两项活动都是为了改善大家的工作环境，大家的干劲就更足了，不由自主的把“6S”和清除“六源”与OPL有机的结合到了一起，把“6S”和清除“六源”过程中发现的问题和建议形成一点课，资格较老的一些员工也把自己的操作技能和经验写成了一点课，利用班前会或副班时间讲解学习。车间TnPM领导小组也定期给我们的OPL活动进行指导，并且评选出优秀的OPL进行奖励。通过OPL活动的开展，员工改掉了千篇一律的工作习惯，大家都在比谁的点子多，谁的点子好，还把人的保健思想运用到设备管理中，积极为设备做定期保养和预防性维护。

二、三循工段经过一年多的改革，生产现场干净整洁，物品摆放整齐有序，员工的精神面貌也焕然一新。

OPL教材虽然不如长篇大论更系统、更全面，但它联系着生产现场的方方面面。企业无大事，把细小之事连接起来就是大事。老子说过“图难于其易，为大于其细；天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”一点课教材就是启发员工智慧，留意身边小事，把自己的点点滴滴经验总结好，主动传授给别人，与别人共同分享自己的知识。二十一世纪，企业的竞争最终是学习力的竞争！员工的智慧是无穷的，开展好OPL活动，也就是在增强企业竞争力。