007秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进案例

第一篇：007秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进案例

秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进案例

秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进背景

（1）戴卡公司必须成为一个世界级的企业

戴卡轮毂制造有限公司是中信公司所属的生产汽车铝合金轮毂制造企业。占地面积12万平方米，职工总人数2527人。公司肩负着责任和希望，主动地提出“市场国际化战略”、“技术创新”、“高质量低成本”企业发展战略。目前具备低压铸造技术，又引进国际先进的锻造、旋压铝合金轮毂技术和生产线，正在自主开发铸旋合金轮毂技术。过去每三年以增长50万件产能的速率上一个台阶，目前公司年产能1000万件。戴卡当前已发展为由六个轮毂厂组成的戴卡集团，集团的产能达3000万件。随着汽车行业已成为国民经济增长热点，戴卡轮毂销售不断扩大，已覆盖国内汽车销售市场的60%，国内占据了所有高档车市场如上海大众、广州本田、一汽大众、天津夏利、天津丰田。德国宝马公司确认戴卡为沈阳宝马的独家配套商。取得蓝鸟、皇冠等七种车型的独家供货资格。2001年实现了给德国奥迪等汽车厂供货，2003年实现了通用、福特、戴姆-勒克莱斯乐北美大汽车厂的供货，形成了北美、欧洲、日本为主的世界前12大汽车厂供货的OEM体系。综合实力达国际同行列第五位。2005年12月13日，通过了美国福特公司Q1质量体系能力评审，福特公司为我公司颁发旗帜和奖牌。在亚洲，我公司是第一家获得美国福特公司铝合金轮毂Q1的认证企业。2006年8月17日荣获国务院商务部颁发的“国家汽车及零部件出口基地企业”证书。

目前，推动戴卡集团公司“十一五”发展战略目标的实现。力争2008年销售收入达31.9亿元，到“十一五”末销售收入达42.4亿元。力争到2008年使戴卡牌产品成为国际知名品牌，生产销售能力达到国际同行业前三名。民族要复兴，中国要科学发展，中国是世界级的工厂，中国需要有世界级的企业，中国需要戴卡成为世界级的企业。戴卡公司为了尽快实现“戴卡”品牌的国际化战略目标，达到世界级一流水平，满足100%交付能力，在本公司范围内必须开展TnPM（全面规范化生产维护）工作，逐步实现TnPM的5阶6维评价。

（2）从夯实基础管理工作，必须开展推进TnPM/TPM 1）戴卡的生产特点：

生产活动是在高效率的条件下进行，设备在四班三运转满负荷进行生产； 工人的薪酬采用记件考核，极容易产生抢产拼设备； 建厂初期购置占公司70%的设备已运行了15年的时间；

地处秦皇岛地区，机械制造业基础比较落后，招来的工人普遍技术水平不是很高；

目前生产特点是靠大量人，不是全自动设备，而生产的是世界先进轮子。另外要适应“经济规模”的生产的要求，安全、经济地保证设备正常运行，满足100%交付能力；

轮毂是汽车安全另部件，一旦出现问题是人命关天的事，连锁丢掉的是整个市场。必须在生产的各个环节作到“人人”、“事事”、“处处”、“时时”、“件件”规范；

在设备配备和生产随时出现不协调的情况下，充分利用现有设备潜力，必须探索一条有效途径、寻找一种全新方法。

2）1997年3月，参加中设协的深圳设备管理学习班，在中国人民大学沈亮安教授指导下，戴卡设备管理选择推行“全员生产维修保养制”（TPM）。

2000年开始学习并推行广州大学李葆文教授关于推行TnPM“全面规范化生产维护”。它是规范化的TPM，以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全系统为载体，全员参与的全面生产维护，是中国的TPM必经之路。

这个阶段工作为保证生产，为企业生存与发展起到一定的积极推动作用。但是，应该承认我们推行TnPM既不系统，又不规范。我们想以“主动”解决包括设备管理与维修各项工作中的态度、方式问题，没有从根本得以解决。现场管理还存在不少的问题，与世界级的企业管理水平还存在很大的差距。必须要解决先进的发展方向和现场管理差距的矛盾。TnPM为我们提供先进科学的理念、方法、工具。我们要用TnPM夯实基础管理工作。3）推进TnPM，实现MQHSE五标一体

戴卡公司1995年11月通过ISO-9000、1998年4月通过QS-9000、1999年9月通过VDA6.1、2003年7月通过TS16949质量体系认证、2004年7月通过14001体系认证。2006年1月通过“清洁生产”认证。2006年8月进行TS16949质量体系换证复审。这些体系推进推动了设备管理和各项工作的开展。也应该看到这些体系有它的独立性，同时也具备根本共性的要素，彼此覆盖和交叉，存在于现场工作中，存在于基础管理工作中。如果处理不好各体系之间的关系，极容易做一些重复性的工作。通过推进TnPM，我们把现场工作、基础管理工作做好，以不变应万变，实现MQHSE（维护、质量、健康、安全、环境）五标一体。

2.秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进成效

2006年3月13日公司领导正式批准“TnPM（全面规范化生产维护）入阶评审实施计划”，4月18日和中国设备管理协会全面生产维护委员会签定“关于指导TnPM体系一阶段推进的合作及入阶评价协议”。TnPM（全面规范化生产维护）工作正式开展推进。

为保证这次工作的顺利进行，特成立以于文洲总经理为主任委员的全面生产维护委员会领导机构和以张明新副总经理为组长的推进领导小组。并于4月13日召开了戴卡公司推行全面规范化生产维护工作动员大会，会上委员会副主任、推进组组长、张明新副总经理作了热情洋溢的动员发言。会上宣读戴卡轮毂制造有限公司《2006》15号文件“关于推进全面规范化生产维护（TnPM）工作和建立领导机构的决定”。为了以点带面推进工作，确立设备管理维修部维修车间和喷涂车间为样板车间，4月28日召开这两个单位的TnPM推进动员大会。

同时，公司聘请以中国设备管理协会全面生产维护委员会主任委员李葆文教授等专家组成的专家组于4月13日～16日、5月22日～24日、7月3日～5日别进行调研、培训和检查指导工作。

公司为了规范化的开展工作，成立了专项领导小组，建立和完善单位TnPM领导小组、班组TnPM活动小组，编制“全面规范化生产维护（TnPM）入阶评审计划实施进度表”，系统、科学、有序地推进TnPM工作。半年来，各车间和部门在公司推进领导小组的指导下，制定推进计划，编写培训教材，对员工进行培训和考试。积极主动的开展6S、清除6源、可视化和定置化工作，自查、联查整改项目共计194项，通过几个月的整改工作，整改合格率达92%，工作取得一定的成效，明显的改善了生产现场和办公环境的情况，提高了生产效率并且使企业形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生产轮毂400万件，销售收入12亿，综合成品率95%，设备总效率79.58%，设备可利用率99.42%。

7月25～27日由中国设备管理协会全面生产维护委员会组织的TnPM评价师对秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司进行了TnPM入阶评价。入阶评价结论是入阶等级二级，评价总分为751.8分。于9月1日在戴卡公司举行“TnPM二阶证书颁发仪式”，由中国设备管理协会全面生产维护委员会颁发二阶入阶评价证书。戴卡公司成为中国，也是世界上第一个进行五阶六维评价的企业。

3.秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进的工作目标

我们深深知道目前开展的TnPM推进和入阶评价工作只能是开始步入TnPM体系，我们还要有许多工作需要脚踏实地地去做，还要有相当一段路要走。下一步要做的工作：

对于全面生产维护委员会评价提出的六点意见，特别有些属于体系、机制、策略的问题我们将提交公司级领导和公司全面生产维护委员会领导机构认真仔细研究，作出决策。我们确实要建立戴卡自己的企业文化，因为它胜过1万句叮嘱，它可以起到规程、规范没能涉及而作用不到的作用。

现场评价诊断报告中戴卡在六维得分比率来看，1.1领导重视和积极作用（89%）、2.1规范环境（87%）、5.3员工素养水平（87%）得分较高，但仍然要改善。而4.3知识资产管理（50%）、6.1指标系统合理性（60%）、4.1信息管理领域和覆盖程度（69%）得分较低，和一些中等分数的项目都是要继续改进和提高。

对于现场诊断报告提出44项的观测项、标准要求、问题描述、改善建议，我们要以学习、整改为指导思想，把专家意见认真整理。然后召开整改会议，分部门、车间进行整改。整改中要从根源上解决问题，要作到举一反三。下一步工作要从如下步骤入手：从划立分工到位、确立责任明确、建立制度严细、培训学习有效、制定计划可行、过程实施求真务实、督导检查认真、量化评价与质化评估确切、持续改进不断、绩效考核奖罚以正激励为主。

在原来检查组的基础上建立“TnPM日常督导检查改进小组”，按建立的阶段主计划督导推进工作和改善现场，达到改善人――改善环境――改善设备。

加强班组的TnPM活动。

继续做好6S培训，推动可视化、定置化、6H、OPL、OPS工作。对现场的看板继续整合简化，达到标准可读。

调整、提炼设备管理维修模式，建立戴卡的SOON体系。进一步提高“点检”、“周日例检”水平。建立简明易操作者自主读点检图示，完善切合实际可操作的操作者自主点检表记录。建立维修工专业点检表，通过状态检测，跟踪裂化趋势，开展预见性的适时维修。

深入研究切合戴卡各车间生产实际的OEE和TEEP指标统计分析，使这项工作逐渐合理化、常规化。

在推进TnPM过程中，通过设备运行维护、备件管理、计划检修管理、档案资产管理、成本管理核算、知识管理等几个方面的信息化，以细化管理、固化工作流程、提高工作效率，巩固TnPM规范化了的工作成果。采取整体规划分布实施的原则，稳步实施信息化工作。目前正在开展的是信息资源规划IRP（公司所有涉及到的业务的流程分析，进而优化流程，做详细的需求分析，再选型）、网络安全/数据安全信息化的基础工作。

4.推进TnPM和入阶评价的未来展望

戴卡公司连续被中国设备管理协会评为1995—2000年第五届、2001-2003年第六届、2004-2006年第七届全国设备管理优秀单位，被河北省设备管理协会评为1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年连续三届全省设备管理优秀企业。连续三人评为第二、第三届全国设备管理优秀工作者，一人被中国设备管理协会全面生产维护委员评为第一届TnPM/TPM卓越推进者。戴卡公司与时俱进、戒骄戒躁，以取得进步和荣誉为动力，在创新中发展，在发展中图强。决心用2-3年时间通过TnPM/TPM的5阶6维评价。随着公司TnPM的推进不断深入，随着组织结构的不断健全，随着各项工作的持续改善，在今后的几年里，戴卡公司的环境、设备、员工精神面貌一定会有显著的改善与提高。戴卡公司一定会成为世界上最有管理内涵，最优秀的轮毂制造企业，成为中国机械制造行业的一面旗帜，成为世界级的制造商，为民族工业争光，为中国人民争光！为国家争光！

点评：在迈向世界级制造企业的过程中，秦皇岛戴卡轮毂制造公司借助TnPM管理体系，夯实生产现场基础管理工作，取得了不俗的成绩。戴卡的优势有以下几点：一是领导高度重视，主管设备和生产的张明新副总经理从始至终关注体系的导入和推进，并做为工作重点常抓不懈；二是推进机构和人员的热情，TnPM体系的推进是一个艰苦长期的过程，是企业灵魂的塑造，没有付出和热情是坚持不下去的。三是认准目标不放弃，戴卡以TnPM五阶六维评价体系的总要求为准则，不断对照标准查找不足，积极进行改善，现场管理水平不断提升。

第二篇：工商管理专业实习报告戴卡兴龙轮毂有限公司

实习报告

院系姓名：

学号：完稿时间：2010-8-

32010年6月工商管理专业实习报告

一、实习目的毕业实习作为大学生必须经历的学习阶段，它能使我们在具体的工作实践中认识社会，让我们学到了很多在工作经验和知识，开拓视野，增加见识，融入到社会中去。将所学的知识具体应用到工作中去，不断归纳总结，并促进人与人的交往，就会为我们以后的工作积累经验，进而在将来能够更好地发展。

二、实习概况

实习时间：2010年6月8日 至6月18日

实习单位：戴卡兴龙轮毂有限公司

实习具体岗位：戴卡兴龙轮毂有限公司综合办公室实习

负责实习工作：整理盘点仓库、制作表单、布置会场、检查宿舍

三、实习主要内容

（一）实习单位简介：

名称：兴龙工业集团戴卡兴龙轮毂有限公司

现已形成以轮毂制造为主、辅助其他汽车零部件开发、设计、生产、加工的工业集团。

兴龙工业集团下辖各子公司已全面导入了QSB、SGMS、6S、TPM等管理项目，其中戴卡兴龙轮毂有限公司已通过ISO/TS16949质量体系认证、美国通用公司认证和一汽大众公司认证，并被授予“金融诚实守信企业”，戴卡兴龙轮毂有限公司荣获“2007中国汽车零部件创新企业”，行业：以轮毂制造为主的民营企业

企业精神：仁和、诚信、务实、求新

（二）实习具体过程：

这是第一次参与实际工作，开始了与在校学习不同的生活。每天在规定的时间上下班，工作期间要认真准时地完成自己的工作任务，不能马虎。随时可能要为一个小小的错误承担严重的后果付出巨大的代价，不是一句对不起可以解决的。

整理盘点仓库、制作表单、布置会场是我主要的工作内容，事事都需要认真负责，事事小心。

把要和不要的物品、分开；处理不要的物品处理仓库里不需要的物品、产品；处理已没有生产效益的产物，及不能再使用的设备、工具；清除厂房四周的杂草。要用的物品，定位、定量，随手可得，打扫尘污。最后还制作了盘点表，是所有物品一目了然。

宿舍卫生检查的内容和要求是：室内地面无垃圾、痰迹、积水，鞋子摆放整齐。纸篓倾倒及时。人离开后凳子一律放在桌下且摆放整齐。墙面清洁，无张贴物，不钉钉子无挂钩，室内不准拉绳子、铁丝。墙面墙角无蜘蛛网。被子统一叠放在床头一侧，枕头放在另一侧，叠放整齐，床单平整；门窗玻璃清洁，不私接电线，不违章用电。

运动员表彰大会的工作使我们重要的工作之一。房间内将桌椅按排端正摆放或成“V”型摆放，按教室式布置房间根据桌子的大小而有所不同。可针对房间面积和观众人数在安排布置上有一定的灵活性。

总的来说，从学校到社会的大环境的转变，身边接触的人也完全换了角色，相处之道完全不同。两周的实习时间虽然不长，但是我从中学到了很多知识，关于做人，做事，在工作中的自习能力。在实际工作中，主要用到了计算机的知识。平时在工作只是打打电话处理文件，整理和盘点仓库，用上自己所学的专业知识并不太多。在学校时，老师总强调我们要培养自己的自学能力，参加工作后才能深刻体会到老师的良苦用心。我在办公室实习，平时在工作只是打打电话处理文件，几乎没用上自己所学的专业知识。在这个信息爆炸的时代，知识更新太快，靠原有的一点知识肯定是不行的的。所以必须在工作中勤于动手慢慢琢磨，不断学习不断积累。遇到不懂的地方，自己先想方设法解决，实在不行可以虚心请教他人，而没有自学能力的人迟早要被企业和社会所淘汰。

四、实习小结

（一）实习工作的总结：

实习阶段我参与的主要工作，一是按照主任的安排与布置，整理盘点仓库，并形成盘点表。同时，及时呈送上级下发的各类文件，为一些普通的单据盖章，检查职工宿舍的卫生及安全情况。二是注意自己在办公计算机使用上的积累和教训。目前，利用计算机录入文字和数据处理，我都能够得心应手。复印等文秘工作基本熟练，传真机也有基本的了解。同时，也能够利用相关的企业软件处理和解决问题当然，还有一些方面尚有欠缺，主要是没有具体模型的制表等问题，熟练程度还不够。

（二）实习的体会、收获

1．任何工作都应该认真负责，再简单的事也需要严谨的工作态度。尤其是具体的数据处理和文件递送方面，盖了章的文件如没有用后要及时处理，不可随意丢弃，各种资料也不能随意扔掉，随时要有谨慎保密的心态，在工作中也要有节俭的习惯，尽量减少成本，防止资源的过度浪费。

2．讲究分工合作，和按照具体的流程解决问题，并且在实际上切实可行，不能做表面文章。在考勤表的制作中，我们分工合作，整理完成后互相检查，既提高了效率，有保证了质量。在运动员表彰大会的布置现场，我们更是群策群力，互为补充，保质保量的完成了任务，受到了大家的交口称赞。

3．与同事的相处与交流很重要。由于一个完整的任务需要大家分工合作来完成，所以同事之间的沟通与交流很重要。在工作过程中难免会出现一些差错，给下一道工序的同事造成不便；或者由于某些客观原因，虽然不应由某个人完全负责，但确实影响到其他同事的工作。这时一定要用正确的方法与同事交流，尽快地解决问题，大家才能齐心协力地搞好具体工作。

4．另外在办公室的人际关系也很难把握，尤其是对于我们这些初出茅庐的实习生，尤其是有些同事之间的关系非常微妙，亲近或疏远任何一方都会给自己带来一些不利的影响，我在这方面的经验是少说话，多做事，这方面的技巧，书本上是学不到的，要在工作中慢慢地学习积累。实习之前，总以为我们的生活按照书本来做就没错了，可是实习之后我才发现好多东西是书本上学习不到的。有人说社会是一个大学校，而我现在才真正体会到自己只是一个幼稚班的小朋友而

已。当然我并不害怕和气馁。

事实上同事之间的关系要比同学之情复杂的多。至少在大多数场合里同学之间不会有利益冲突，而同事之间的关系会在与领导的关系，权位竞争，工资业绩竞争中寻求平衡。实习期间，我得到了各位前辈们的关心与帮助，各位前辈都非常耐心地教导我，让我不但学会业务，也学到很多待人处事的道理。特别是办公室里的各位前辈，在繁忙的工作中抽出时间，不仅在工作上给我指导，向我解说业务知识，还在生活上给与很多关怀。

五、实习感言

在最后的离别的那天中午，办公室的前辈们请我们吃了一顿饭，惜别之情写在每个人的脸上，主任还留下了我们的电话，说有事忙不过来喊我们，所有的前辈们为我们这些日子的勤奋工作表示感谢。我可以坦诚地说，在实习期内，我的工作能力不是最高的，但认真负责的态度和积极的工作精神是毋庸置疑的。

实习期间的工作很充实，有所感悟并收获了许多。在此真诚地感谢学校和工作单位提供的实习机会；谢谢敬爱的老师们和单位办公室的前辈们给予的关怀和帮助；向给我们提供丰富充足的午餐的工作人员们致以真挚的谢意。谢谢大家。

第三篇：tnpm推进

TnPM体系推进步骤

起步：领导认识，导入培训，概念开发

最高层领导培训：1天，主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法；

执行骨干层培训：3～4天，培训对象为各部门主管，包括各职能部、室，各生产单位主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员，主要培训开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施；

全体员工导入培训：1天，主要讲述TnPM的内容、目的、意义，鼓舞士气，调动员工参与TnPM的热情和积极性。

第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标

具体指标：P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；

Q（合格品率，客户投诉率等）；

C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；

D（按时交货率，计划完成率，库存等）；

S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；

M（TnPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。

第二步：建立组织，成立TnPM专职机构

为使TnPM顺利推进，要成立公司的TnPM推进委员会，并建立一个TnPM领导小组，负责贯彻、实施公司TnPM的推进计划。

各部门、车间也应成立TnPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。

设置TnPM联络员，负责传达上级TnPM推进组织的意图，监督基层TnPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TnPM开展中遇到的困难和问题。

各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。

基层员工建立起各TnPM小组，按照公司计划和指引落实开展TnPM推进的各项活动和任务。

第三步：制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划

TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标，TnPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。

除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，即时间表。TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。计划模板点击这里。

第四步 ：TnPM发动

TnPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。

TnPM发动包括：召开TnPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TnPM的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精 髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心；企业各区域视板的主管要把介绍 TnPM作为宣传的主题，把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突 出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。

第五步：以6S为切入点，开展TnPM

TnPM推进，最好的突破口是6S活动。6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。

6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。6S活动是从形式化→行事化（规范/制度化）→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。

第六步：“六源”的解决

重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。解决“六源”问 题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合 起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立“六源”公示板，将近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。

维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。

第七步：以规范化为主线，创建样板机台

样板机台（线段）的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。

创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。

规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。在制定时，应让规范的水平略高于员工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是说，员工经过一定的培训和实践可以达到规范的要求。

机台旁应展示目视管理“两书”：工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）。

第八步：样板示范，全面推广

一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。

在样板示范推广过程中，要注意3点：

（1）样板机台不可能完美无缺，有异议、有批评好，希望批评者创造更好的“规范”模式；

（2）样板机台的做法不一定适用于所有的机台、生产线段，我们学习的是这些机台的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）对于各种设备、生产线段，可以有不同形式的“规范”，不一定要求全部统一。如果TnPM的组织者能够发现“最优”的规范方式，也可以在一定范围内加以推广。如无法“统一”，不应以“管理方便”为由硬性统一。应主张量体裁衣、结合生产实际的“柔”性管理。

第九步：企业预防维护体系SOON的设计与实施

设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。详细资料点击这里。

第十步：现场改善、合理化提案活动

为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TnPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。

一个可持久的合理化建议活动，一定要争取做到4点：

（1）在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，不定期地、及时对员工的合理化建议给以评估，同时向领导建议，对提案给以技术、物质方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；

（3）如果提案或建议的实施有一定难度，需要团队的合作来完成，车间可以成立临时的项目小组，小组通过头脑风暴等方法集思广益，把大家的智能发掘出来，共同努力完成项目；

（4）提案无论大小，均应有评估过程。也就是，一定要有一个认定、认同和价值的评定。同时把提案产生的效益和奖励、激励结合起来。

第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG

通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。详细资料点击这里。

第十二步：建立TnPM考核评估体系

考核评估体系是TnPM持续进步的关键。在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TnPM的过程中就应该根据TnPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TnPM推进效果。详细的五维指标点击这里。

第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理

从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。TPM是日本电装公司NipponDenso（它在天津有好几家公司）在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。

从设备维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后维修

CM-----Corrective Maintenance改良保养

PvM-----Preventive Maintenance预防保养

MP-----Maintenance Preventive保养预防

PM-----Production Maintenance生产保养

TPM

在ProductiveMaintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。

虽然TPM是从TQM的思想演变过来，但TPM却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍TPM内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：

一、一个故事

好几年前，一个日本人在和我讨论TPM的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM却是非常有用的，他说：我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑两天后要调整。一般人呢，可能由于时间忙，所以忘记了，也没调整，有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。

另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己调整新车，使其性能达到最好，骑一段时间后，自己进行保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于说象上面第一种那样，要么等轮胎完全没气了再去车铺打，一打就想使劲打个饱。

然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。

然后他说：好了，这就是一个人的TPM。

这个例子虽然简单，也没完全说明TPM里面很多体系，却把TPM的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。

二、TPM的基本功

做TPM一点不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。

第一步是培训，TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪费，QCC，QC七大手法外，还有MTBF，MTTR分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理，等等，这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。

第二步是设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，在中国很多人没听说过。设备5S就是要求：

整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。

整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。

清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。

在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。

同样，5S是永恒不变的活动。

第三步是总点检，设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。

在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。

第四步是个别改善，怎么样调动一线员工的改善能力，本人建议：

首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。

其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。

最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。

三、时刻记住TPM的结果是要什么

我见过一些人的搞的TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。

究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。

这里，我的经验是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。

四、结合JIT思想一起来

在一些小型设备加工工厂，很多人搞TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他改善内容，这里如果大家在实施的时候，将JIT思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样，比如，你是不是要采取Cell生产模式？你的价值流过程有不增加价值的地方吗？或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后，你发现，很多时候，你可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八个支柱

说为八个支柱，只是大家做了一个概括。相对比较合理。很多时候，我发现一些公司在做TPM的时候，往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了，其他部门都好象无关了。我建议大家在一开始的时候，发动TPM动员会的时候，就做一张详细的计划甘特图，将工作的详细计划做出来，越详细越好，如果不对，以后可以修改，这样就不会忽略了。

六、注意新设备管理

在日本，设备投产，或者新产品投产的那段时间，一般叫做初期流动，其实汉语意思也能理解了，就是初期的流动嘛。

我们在做TPM的时候，很多工厂，我发现小型设备长，在这个过程会有设备购入，这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视，反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中，对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有，对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为我们都不希望做重复的事情。

第四篇：推进TnPM管理心得体会

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----2012版五阶六维评价体系助南宁卷烟厂提升设备管理水平

南宁卷烟厂副厂长李奋

南宁卷烟厂在深入推行TnPM中，以2012版五阶六维评价体系为指导，结合我厂的实际情况全系统地导入TnPM，有效提升了我厂的设备管理水平。下面，从几个方面谈一下自己的体会。

一、五阶六维评价体系在TnPM管理中的地位和作用

南宁卷烟厂在自2007年引入TPM，以努力实现生产中零故障、零事故和零缺陷为主要目标，几年来一直坚持全员、全过程、全方位TPM推进，为现代化设备管理搭建了一个平台。在2011年10月起启动TnPM五阶六维入阶评价项目，以此标准来检验TPM推行对设备管理、现场管理提升的效果。该项目的导入对于改善南宁卷烟厂现场管理过程中存在的问题，提升南宁卷烟厂设备管理水平有着重要的促进作用。

二、推行五阶六维评价体系的感悟

1.争取各层级的领导重视

TnPM管理体系建设和推进是“一把手”工程。我在整个项目推进过程中，积极向领导汇报工作，争取到领导的大力支持，用“爱赢才会拼”的精神树立起全厂员工的信心。

2.TnPM的推进应与企业管理实际相结合

我厂在TnPM推进过程中，始终坚持“三个结合”的原则，即TnPM与创建优秀卷烟工厂相结合、与现有的四标管理体系相结合、与信息化工作相结合。

3.充分调动全员参与的积极性

TnPM推进过程中，全员参与的程度是其取得成功的重要因素之一，我在组织项目推进过程中，充分利用企业绩效考核的杠杆，通过颁布实施《南宁卷烟厂厂长奖励办法》落实奖励到位，以正激励的方式，充分调动企业各部门、各层次人员参与的积极性。

4.跟紧项目计划、推进例会等日常项目管理工作

严格执行项目计划是项目各模块按时完成的保证，在我厂的整个项目推进过程中，每周必须召开TnPM联络员会议，每月组织全厂的TnPM例会，总结本月的工作取得的成绩及不足，策划下一月的工作计划。

5.重点抓好培训工作

在整个项目推进过程中，我们实行三级培训制度，即学府专家在厂内通过培训，把理论知识传授

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6.结合现场评价逐步提升

2011年10月广州学府的专家在南宁卷烟厂开展了为期3天的现场调研，按照TnPM五阶六维的标准给出了改善建议。我作为TnPM入阶评价项目的主管领导，发动全厂按照专家给出的建议，结合评价标准进行整改。按照五阶六维评价的标准，有没有占20%，做没做占30%，做得好不好占50%，因此TnPM的推进注重实际的执行情况，重点在各种管理标准的落实。按照专家组的改善建议在我厂2012年7月以698分顺利通过二阶评价，成为全国首个使用2012版评价标准的企业。

三、五阶六维评价体系给南宁卷烟厂带来的变化

通过开展TnPM五阶六维评价，我厂的人、环境、设备面貌都耳目一新，从而彻底改变企业之“体质”！

1．人才的培养

2012年获中烟公司专业技术职务聘任人员5名；获中烟公司技能职务聘任人员16名；2011年-2012年，有7名员工荣获市级以上荣誉。

2.现场的改变

南宁卷烟厂把现场管理活动作为推进TnPM体系的切入点，期间：共对29个区域268个6S对象制定出6S标准。制定岗位素养标准109个。查找六源问题2576项，人均2.6项。制订可视化、定置化标准79种。

3.TnPM各种活动取得的成绩

开展全员改善活动，2012年1-6月累计提交改善提案1672件，提交合理化建议359条，提交小组课题式改善47项，目前已有29项QC课题获得“国优”称号，处于行业先进水平。通过开展“单点课”活动，分享知识和经验，期间共收到单点课2251条。

4.基本建立TnPM设备管理体系

通过确定TnPM的方针和目标，成立TnPM的组织架构，制定出TnPM文件管理体系的一级文件、二级文件、三级文件目录和记录清单，完善设备一生的管理体系。

四、五阶六维评价体系的思考

TnPM是一项有挑战性的工作，在推行的道路上没有捷径，只有在学习和实践中不断的摸索，才能找出最适合自己的方法。相信通过全厂员工的共同努力，通过不断地总结，南宁卷烟厂的TnPM工

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第五篇：重烟工业重庆分厂TnPM推进案例

重烟工业重庆分厂TnPM推进案例

1.重烟工业重庆分厂TnPM推进背景

在一个有着60多年历史的生产企业中固有的工作习惯和思维模式，在代代相传的经验或教训里被钉牢在人们的心中，如同阳光、空气般自然而不被重视。“江山易改、本性难移”已被人们当成了“定律”，重庆烟草工业有限责任公司重庆分厂运用现代化的“全面规范化生产维护”管理模式正在进行着一场颠覆这一“定律”的变革。

TnPM即“全面规范化生产维护”是指以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。这种管理模范式源自上世纪70年代的日本TnPM即“全面生产维护”管理模式。它包括全员参与、5S活动、合理化建议、清除六源、单点课程、维修体系建设等多个部分。2003年9月至10月，工业公司重庆分厂多批设备管理人员先后参加了TnPM培训。企业领导敏锐地意识到这套管理模式将是改进企业管理、转变职工观念认识，全面提升工作质量的有效手段。同年10月，动力车间首先试点推行5S管理活动，在较短的时间内实现了生产现场和办公环境的明显改善。试点的成功更加坚定了企业领导层全面推开TnPM的信心。

经过半年的精心准备，2004年6月21日，该厂召开TnPM推进动员大会。厂长樊宣刚作了动员报告后，TnPM专家李葆文教授给全厂级领导、全体中层管理人员、设备技术人员、操作及维修人员近230人进行了为期两天的TnPM专题知识讲座。图1所示为动员大会现场。

2004年7月15日，该厂相继成立了TnPM推进领导小组、TnPM推进办公室及基层TnPM推进小组，明确了相关职责和2004年主要开展的全员参与、5S活动等各项工作。TnPM推进办公室作为公司TnPM推进的专职机构，全面负责公司的TnPM工作计划制订和展开。

这一系列举措当时并没有真正在大多数职工思想上引起太大的反响，因为很多重要工作通常都经过这样的步骤。但是，不久以后，一则简短的通知却引起了全厂职工的震动——全员参与活动从

2004年8月正式启动，厂领导、管理人员、后勤及非生产人员到全员参与工作区域参与设备维护与保养，工作区域全部在生产现场，每人每月至少一次，每次不得少于两小时，并且有专门的表格供机台操作工给每个人打分和简评。重庆烟草工业公司重庆分厂TnPM全面推行拉开了帷幕。

2.重烟工业重庆分厂TnPM推进成效

2004年6月，重庆烟草工业公司重庆分厂正式引入“全面规范化生产维护”机制（简称“TnPM”），对企业生产经营产生了重大的推动作用：下半年，该厂设备有效作业率达到87.67％，比上半年增长了近两个百分点；制丝线故障停机率0.7，达到了历史最好的水平，设备完好率也保持在100％；主要物耗水平明显下降，在下半年出现了单箱耗叶36.15kg、单箱耗咀棒3185支、单箱耗卷纸8370米的全年最低物耗水平；生产成本费用的降低，为全年企业各项成本费用节约了1000多万元。

工业公司重庆分厂推进TnPM采取了多种多样的方法。TnPM办公室在2004年7月制定了全员参与、5S活动、合理化建议、单点课程、清除六源、目视化管理六个方面的实施及管理办法，与每项活动相对应的参考指标、考证细则，这些都是开展TnPM系列活动的行动准则。同时宣传发动，及时向员工通报TnPM各阶段工作。TnPM办公室特别制作了专刊，反映了TnPM工作进程，记录TnPM工作中的亮点、摘录员工在TnPM各项活动中的思想动态。定期更换“TnPM橱窗”，通过橱窗展示各部门开展TnPM工作前后办公环境、职工面貌等方面的变化。各基层TnPM小组利用本部门的展板向职工宣传TnPM的理念、目的及推进过程。图6所示为现场管理看板。在全员参与和5S活动中，该厂采取了只奖不罚策略，而且奖励的政策非常宽松，人人都有机会获奖。征集企业TnPM管理理念时，只要交到TnPM推进办公室的理念都有奖，同样，对职工提出的合理化建议，只要合理不管是否具有可行性都给予奖励。截至去年12月，全厂共收到管理理念提案68条，设备维保合理化建议61条。

在企业各种生产经营统计指标中，TnPM产生的作用逐步显现。下半年，设备有效作业率达到87.67％，比上半年增长了近两个百分点，制丝线故障停机率0.7，达到了历史最好水平，设备完好率也保持在100％。设备作业水平的提高带动了主要物耗水平明显下降，在下半年出现了单箱耗叶36.15kg、单箱耗咀棒3185支、单箱耗卷纸8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降导致了生产成本费用的降低，全年企业各项成本费用节约了1000多万元，大大超出了工业公司提出的降耗300万元的要求，这其中包含了TnPM的重大成效。该厂并不是把全员参与和5S活动作为阶段性的工作，而是要继续贯穿整个TnPM工作始终，最后形成5S活动中的最后一项——素养，即职工的习惯，保持目前成果的唯一办法就是坚持、坚持、再坚持。

重庆分厂的开展TnPM是一个学习、摸索、实践的循环过程。半年中先后多次派设备技术人员到涪陵建峰化工厂、秦皇岛戴卡轮毂厂等先进单位学习，通过交流不仅吸纳了许多具体的实施办法，更认识到TnPM切实可行，确实能改变企业面貌、提高工作效率、提升员工素养。实施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位质检人员在工作日志中写道：“对产品质量问题分析中常常提到由于设备通道不清洁，引起产品的擦伤、挂伤；由于操作行为不规范，产生烟支水松纸长短不一，这些问题均是我们在日常工作中没有注意对设备的清洁保养，忽略员工操作习惯造成的”。目前，企业推进的TnPM工作中能算一个良好的开端，初见成效，2005年，TnPM工作将沿着“考核量化、指标评价、员工激励、循环前进”这条主线继续开展。5S活动在深入持久开展的基础上，将扩大深度、广度，制定每一要素的工作标准，确定实施进度表，分阶段检查、总结、考核。单点课程、合理化建议将全面展开，进一步营造良好的学习交流氛围，为创建学习型班组、学习型企业打下良好基础，员工和企业将更加紧密地联系在一起，管理效率和生产效益将不断提升。

当全厂职工都沉浸在初战告捷的喜悦中时，厂领导已经将目光投向了更远的前方——2005年重庆分厂搬入全新的现代化厂区后，设备、技术及管理都更加先进，推进TnPM是厂领导为改变职工思想观念、培养良好工作习惯、适应新环境和新要求所选择的突围之路。这条路与企业的实际情况紧密结合，同企业现有的管理方法有机融合，在强调设备的维修、维护、保养的同时，带动企业、职工的改变与发展，这对于一个生产型企业的不断进步具有极其重大的意义。工业公司重庆分厂TnPM的推行已经顺利起步，广大干部职工上下一心，自觉融入TnPM进程中，齐心协力的良好氛围正应了该厂的TnPM管理理念：“改变从习惯开始，维护从自我做起，关爱设备，靠你、靠我、靠大家”。

细微改进的不断累积必将引发质的巨变。改变从习惯开始，习惯转变作风，改变孕育发展。工业公司重庆分厂正在悄无声息中演绎着一场巨大的变革，重烟工业正焕发站勃勃生机，激情拥抱美好未来。点评：重烟工业重庆分厂是为数不多的成立专门的TnPM机构的单位，所谓专门机构，就是完全从其他岗位脱离，全职负责TnPM体系的推进工作，这在人员编制普遍紧张的今天非常难得。事实也充分证明该TnPM专职机构的必要性和积极作用。当然，TnPM体系的推进目前不仅在重庆分厂，在工业公司的涪陵分厂、黔江分厂，相应的TnPM管理体系推进工作也开展的有声有色。