第一篇：推进项目后评价制度,政府投资项目也要“回头看”
推进项目后评价制度，政府投资项目也要“回头看”随着我国投资体制改革决定的出台，以及投资决策体制科学化、民主化进程的加快，投资项目后评价工作越来越受到各级政府部门和项目建设单位及业主的重视。“回头看”有利于提高政府投资项目的决策水平，改进今后的投资计划和项目管理。
投资项目后评价对已完成的项目的目标、执行过程、效益、作用和影响等所进行的系统的、客观的分析；通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
为适应形势发展的需要，推进投资项目后评价制度，我司在后评价业务方面也不断充实专业力量，积累丰富的经验，始终遵照“独立、公正、科学、可靠”的宗旨开展后评价工作，供政府项目审批决策时参考，有效地提高了政府投资效益。与一般的工程咨询公司相比，我们在熟悉法律、法规、把握宏观政策、产业政策、经济分析、适用技术标准上更胜一筹。
第二篇：政府投资项目后评价方案及合理化建议
毕节地区政府投资项目后评价
建立政府投资项目重大决策、重大工程后评价机制，有利于 坚持以科学发展观统领经济社会发展全局，把改革的力度、发展的速度和社会可承受的程度统一起来，促进经济社会全面协调可持续发展，有利于各级各部门树立正确的政绩观，有利于进一步完善决策机制，推进决策科学化、民主化、法制化，确保决策符合人民群众的意愿和利益，从源头上预防和减少各种不稳定因素解决好。主要以下三个方面体现：
1、确定项目预期目标是否达到，主要效益指标是否实现；查找项目成败的原因，总结经验教训，及时有效反馈信息，提高未来新项目的管理水平；
2、为项目投入运营中出现的问题提出改进意见和建议，达到提高投资效益的目的；
3、后评价具有透明性和公开性，能客观、公正地评价项目活动成绩和失误的主客观原因，比较公正地、客观地确定项目决策者、管理者和建设者的工作业绩和存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。
工作的主要内容分三步走。一是评价项目实施过程，主要是对项目可行性研究，项目决策和批准程序，项目合同及投资协议的签订与执行，项目设计施工和招投标，项目融资、资金支付及财务核算，项目运行及股权管理等，进行回顾、总结和评价；二是评价项目实施效果。主要是对项目预期的财务目标和经济目标进行综合评价。包括投资、收益、营业收入、成本、利税、投资收益率、资产负债率等实现情况；项目建设与运行达到设计能力和技术要求的情况；项目管理体制、管理水平、工程质量、竞争能力，以及宏观政策、市场环境、资源供给对项目持续能力的影响等；三是总结经验教训。根据调查、评价的情况，认真总结项目决策、实施、运营等环节和技术、财务、管理等方面存在的经验与教训，在此基础上，提出对已实施项目和在建项目进行完善、对今后投资决策和管理进行改进的对策措施。
政府投资项目后评价的组织实施，一是以企业为主体，相关各部门负责本部门及下属单位投资项目后评价的组织和管理；项目业主作为项目法人单位，配合投资主体具体实施项目后评价。后评价先由项目单位完成自我总结评价报告后，再委托有能力、有资格的中介机构进行后评价。相关责任部门要督促项目法人单位加强项目管理的基础性工作，建立项目跟踪管理系统和定期检查制度，完善项目管理机制，建立各个阶段的技术经济档案，为后评价工作积累完整的资料和数据。二是突出重点项目，项目法人要制订政府投资项目后评价工作计划，确定后评价的重点项目。凡是对地区长远发展和提升核心竞争力有较大影响的项目；投资额较大，建设周期长，建设条件和组织管理体系比较复杂的项目；在建设过程中，产品市场、原料供应及融资条件等发生重大变化的项目，都应该进行后评价。已向省发改委备案的项目必须进行后评价。三是加强组织指导，政府投资项目要根据实际情况，制定投资项目后评价的具体办法，组织本项目开展投资项目后评价工作，加强对投资项目后评价工作的指导。固定资产投资项目后评价，可参照《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》进行。对于向地区和省备案的重大项目，按照《贵州省政府投资项目后评价工作暂行办法》的要求对投资项目中选择具有典型意义的项目组织开展后评价，推动政府投资项目建立项目后评价制度，同时开展项目后评价工作的培训和交流活动。四是规范评价管理过程。
基于现代项目后评价理论的发展，我们提出项目后评价包括项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价三方面内容。
1.项目竣工验收。项目的竣工验收是投资由建设转入生产、使用和运营的标志，是全面考核和检查项目实践工作是否符合设计要求和达到要求工程质量的环节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。在这阶段进行的工作将为以后开展的项目效益后评价和项目管理后评价作基础。项目竣工验收分为:竣工验收、竣工决算及技术资料的整理和移交
2.项目效益后评价。项目效益后评价是项目后评价理论的重要组成部分。它以项目投产后实际取得的效益（经济、社会、环境等）及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前评价时预测的有关经济效果值（如净现值NPV、内部收益率IRR、投资回收期等）社会环境影响值（如环境质量值IEQ等）进行对比，评价和分析其偏差情况以及原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。具体包括：经济效益后评价方法、环境效益和社会效益后评价、项目可持续性后评价及项目综合效益后评价。3.项目管理后评价。项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。
通过吸取经验和教训，来不断提高项目管理水平，以保证更好地完成以后的项目管理工作，促使项目预期目标很好地完成。项目管理后评价包括：项目的过程后评价、项目综合管理的后评价及项目管理者的评价
第三篇：政府投资项目后评价工作探讨与研究
政府投资项目后评价工作探讨与研究
作者：杨晓春 王玉
2012-03-12
——以中国医学科学院肿瘤医院外科综合病房楼工程为例
摘要: 后评价是通过对项目全面的回顾、分析、评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进措施，从而达到提高投资效益的目的。本文通过介绍中国医学科学院肿瘤医院外科综合病房楼工程项目，对如何做好政府投资项目后评价工作进行了探讨与研究。
关键字：政府投资 后评价 研究
为加强和改进中央政府投资项目的管理，建立和完善政府投资项目后评价制度，规范项目后评价工作，提高政府投资决策水平和投资效益，根据《国务院关于投资体制改革的决定》要求，2008年11月7日国家发展和改革委员会印发了《中央政府投资项目后评价管理办法（试行）的通知》（发改投资[2008]2959号）。随后各省市发改委，如江苏省、湖北省、安徽省、重庆市等也相继出台了政府投资项目后评价管理办法。
政府投资项目后评价（以下简称项目后评价）是在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后，对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析，找出差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资决策水平和投资效益。国家发改委从2009年开始对部分政府投资项目进行后评价，截至2011年已安排后评价项目29个，涉及农业、建筑、铁路、城市轨道交通、民航、机械电子、通信信息等专业。
中国医学科学院肿瘤医院外科综合病房楼工程是国家发改委2009后评价项目之一，本文通过对该项目后评价工作进行全面介绍和分析，对政府投资项目后评价工作进行探讨与研究。
一、项目基本情况
中国医学科学院肿瘤医院是新中国成立的第一个肿瘤专科医院。现址于1976年开始建设，1983
年正式投入使用，原总床位数600床，手术室14间，受建设年代条件所限，医院房屋基础设施落后、功能布局不合理、空间小、病房条件差等已严重制约了医院医疗事业发展。
外科病房楼项目1998年10月立项，2000年4月取得可研批复，同年10月初设概算通过评审并取得批复。批复项目总建筑面积41400平方米，床位数550张，总投资为26266万元，由原国家计委分年专项安排15000万元，由卫生部安排5000万元，其余6266万元医院自筹。
该项目于2001年10月开工建设，2004年12月竣工并交付使用。建成总建筑面积41706平方米，实际投资28574万元，实际到位资金27459.61万元，其中中央财政资金拨款20000万元，医院自筹资金7459.61万元。
二、项目后评价工作组织实施
2010年5月底受国家发改委委托开展对该项目进行后评价，要求同年11月30日提交后评价报告，其中6月-8月为项目单位自评阶段，9月-11月为中介机构开展后评价工作阶段。主要工作历程如下：
（一）接受委托制定工作计划
根据委托任务要求，及时确定了项目经理并安排项目后评价工作人员，并与项目单位负责人进行初步沟通后制定了工作计划。
（二）辅导项目单位开展自评工作并收集相关资料
通过初步踏勘现场，与项目单位负责人进行座谈，了解到项目基本情况，组织培训项目单位相关人员编写自评价报告，并进行及时跟进、辅导。在此期间，项目经理还组织收集、分析医疗发展规划、行业布局、建设标准、运营体系、效果效益指标等有关材料。
（三）组织成立后评价专家团队
根据项目具体情况，组织整合内部和外聘专家成立专家组，专家组成员均具有后评价及相关职业从业资格，并拥有一定的相关工作经验。提前将自评报告分发至专家组审阅，根据实际情况召开了项目预备会，提出补充资料清单。
（四）开展现场调研工作
1、调研启动会
在调研启动会上，后评价工作组介绍了详细工作安排、项目单位介绍了项目基本情况，设计、监理、施工等参建单位从各自工作内容和角度上介绍了有关工作情况。
2、组织踏勘项目现场
根据后评价工作要求，后评价工作组成员对项目现场进行了现场踏勘，初步掌握了项目实际情况，加强了对项目的感性认识。
3、查阅资料与座谈
专家分别查阅资料，并与项目单位有关负责人进行座谈，全面了解项目建设情况。
4、召开专家组内部讨论会
在专家对各自的工作内容进行总结的基础上，通过组内讨论交流，初步形成专家意见，项目经理进行汇总和筛选后初步形成后评价专家组意见。
5、召开调研总结会
总结会上就专家意见与项目单位进行沟通交流，提出补充资料清单。
（五）开展社会调查
采用问卷调查、走访等方式了解项目对国家或地方社会发展目标的贡献和影响，主要包括对社会稳定、居民生活条件改善、地区经济发展的影响等内容。
（六）撰写后评价报告
通过仔细梳理项目资料，在专家意见和社会调查结果的基础上撰写后评价报告，在此过程中及时与专家或项目单位进行研讨，还就个别问题开展了必要的专题研究。
（七）成果审核与提交
在公司对后评价报告进行内部评审后，形成报告讨论稿，先后分别同项目单位和委托单位沟通，征求意见，在此基础上形成后评价报告最终稿并提交委托单位。
三、本次后评价工作的特点
本项目为公益性项目，以谋求更多的社会效益为目的，具有规模大、投资额高、受益面宽、服务年限长、影响深远等特点，与企业投资经营性项目有本质区别。
根据项目特点，将项目社会效益作为重点评价内容，而经济评价则以国民经济评价为主，财务评价为辅。在对社会效益进行评价时，既要兼顾项目对国民经济整体的影响，又要体现项目直接服务对象的社会利益。因此根据实际需要进行了大量的社会调查，从多方面对社会效益进行充分论证，并对社会卫生资源布局与管理等问题进行专题研究。
四、本次后评价工作主要结论
通过对中国医学科学院肿瘤医院外科综合病房楼工程项目进行独立、客观、科学、公正的评价，形成以下后评价主要结论。
1、项目主要指标基本实现了预定的建设目标，变化幅度均控制在合理范围内。
2、本项目建成后肿瘤医院为社会提供了有效的医疗供给，医院仅增加了扩建前1/4规模的床位量，为社会提供了扩建前2倍的住院治疗量；年增多收治1万多住院病人和近3万门诊病人。
3、项目前期论证充分，决策过程基本合理，前期工作手续齐全，符合国家相关规定。
4、本项目设计与建设处于同期国内中高端水平。
5、项目未完成初步设计批复的全部建设内容，批复中的连廊未建设。
6、该项目医疗服务效益显著，同时客观上加大了医院周边社会管理压力。
五、后评价工作的延伸探讨
根据项目特点，对项目后评价工作进行了延伸探讨，形成了一些探索性的意见和建议，主要有：
1、进一步完善医院建设规模和标准论证方法，扩充前期论证内容和范围
“十一五”期间我国与医院建设相关的建设标准主要有：《综合医院建设标准》（建标110-2008）、《中医医院建设标准》（建标〔2008〕97号）、《乡镇卫生院建设标准》（建标〔2008〕142号）等，这些建设标准是我国各类医院建设的全国统一标准，是审批、核准各类医院建设项目的依据。
这些建设标准基本上都是根据医院的日门（急）诊量来推算医院适当的床位数，再根据床位数的面积指标得到医院的总建设规模。
在北京这样的特大型城市发展建设大型医院，与所处城市的社会、政治、经济、交通条件息息相关，需认真考虑医院所处的地理位置、周边配套服务能力和区域发展空间等因素，如单纯从门诊量来测算的病床数规模，必将增加局部区域的社会管理压力，造成人力、资源、交通、管理等一系列社会负面影响，甚至抵消部分项目效益，不能充分体现科学发展观。
建议“十二五”期间在特大型城市建设大型医院（1000床以上）时，应对项目所造成的周边社会管理压力进行充分的论证，落实应对措施，并作为前期决策的限制性条件之一，在可行性研究阶段加以论证说明。必要时需征求居委会、派出所、市政管理等城市管理部门的意见。
2、合理谋划，有效实施区域卫生规划
该项目的建设提高了社会医疗卫生服务的总供给量，但对全国范围内医疗卫生资源配置不均衡的问题无任何改善。肿瘤医院每年的就诊人员六成以上（约3万人）来自京外地区，陪同家属约为8万人，异地求医存在挂号难、住院难的问题，陪同家属所带来的城市管理压力及资源消耗也不容忽视。
正值本项目后评价期间，北京市成立了首都医药卫生协调委员会（简称“首医委”），首医委将整合优化所有在京医疗卫生资源，包括隶属于军队、武警、中央国家机关和大学执行属地化的公共卫生管理，在遇到大的应急事件时能统一调度，并将所有信息汇总、分析、评估后进行资源调控，以提升首都医疗卫生服务的能力和水平。此管理措施应进一步推广。
另外，建议卫生主管部门针对重大经济发展区（例如长三角、珠三角、环渤海湾等），在卫生事业发展“十二五”规划的基础上，根据地区发病类型、发病率等统计建立相关数据库，进行区域经济发展与医疗资源匹配度等相关课题的研究，制定区域重大项目实施规划，以充分利用和优化配置现有医疗卫生资源，减少异地就医，因病返贫等现象。
同时政府应加大资金投入力度，促进各类大型医院发挥示范带动作用，利用其自身的技术资源，一方面使医疗技术向高精尖的方向发展，另一方面以名院办分院的形式，向外输出人才、设备、医疗技术与管理技术，增加医院的社会责任，提高医院的医疗贡献率，使全国医疗资源分布更加合理，推动建设和谐社会，实现可持续发展的目标。
结束语
通过本项目的后评价工作，我们充分认识到：政府投资项目后评价工作除认真完成常规的前期准备、现场踏勘、资料梳理、撰写报告等内容外，应特别考虑其公益性的特点，选用适当的工作方法，加强项目调查和资料收集的力度，特别是要取得能够充分反应项目社会效益的基础资料，对项目进行独立、客观、科学、公正的评价。切实体现项目后评价工作对加强政府投资项目监管的作用，实现提高完善投资决策水平的目的。
参考文献：
1．姜伟新，张三力，投资项目后评价[M]，中国石化出版社，2001
2．姚光亚，投资项目后评价机制研究[M]，经济科学出版社，2002
3．白思俊，关于项目后评价的探讨[J]，管理工程学报，2002
作者简介：
1．杨晓春：国家林业局工程质量监督和造价管理总站 副站长
2．王 玉：北京中设泛华工程咨询有限公司
第四篇：中央政府投资项目后评价管理办法
中央政府投资项目后评价管理办法（试行）
第一章 总则
第一条为加强和改进中央政府投资项目的管理，建立和完善政府投资项目后评价制度，规范项目后评价工作，提高政府投资决策水平和投资效益，根据《国务院关于投资体制改革的决定》要求，制定本办法。
第二条由国家发展改革委审批可行性研究报告的中央政府投资项目，适用本办法。国际金融组织和外国政府贷款项目后评价管理办法另行制定。
第三条中央政府投资项目后评价（以下简称项目后评价）应当在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后，对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析，找出差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资决策水平和投资效益。根据需要，也可以针对项目建设的某一问题进行专题评价。
第四条项目后评价应当遵循独立、公正、客观、科学的原则，建立畅通快捷的信息反馈机制，为建立和完善政府投资监管体系和责任追究制度服务。
第五条国家发展改革委建立项目后评价信息管理系统，负责项目后评价的组织管理工作。
第二章 后评价工作程序
第六条国家发展改革委每年年初研究确定需要开展后评价工作的项目名单，制定项目后评价计划，印送有关项目主管部门和项目单位。
第七条开展项目后评价工作应主要从以下项目中选择：
(一)对行业和地区发展、产业结构调整有重大指导意义的项目；
(二)对节约资源、保护生态环境、促进社会发展、维护国家安全有重大影响的项目；
(三)对优化资源配置、调整投资方向、优化重大布局有重要借鉴作用的项目；
(四)采用新技术、新工艺、新设备、新材料、新型投融资和运营模式，以及其他具有特殊示范意义的项目；
(五)跨地区、跨流域、工期长、投资大、建设条件复杂，以及项目建设过程中发生重大方案调整的项目；
(六)征地拆迁、移民安置规模较大，对贫困地区、贫困人口及
其他弱势群体影响较大的项目；
(七)使用中央预算内投资数额较大且比例较高的项目；
(八)社会舆论普遍关注的项目。
第八条列入项目后评价计划的项目单位，应当在项目后评价计划下达后3 个月内，向国家发展改革委报送项目自我总结评价报告。项目自我总结评价报告的主要内容包括：
（一）项目概况：项目目标、建设内容、投资估算、前期审批情况、资金来源及到位情况、实施进度、批准概算及执行情况等；
（二）项目实施过程总结：前期准备、建设实施、项目运行等；
（三）项目效果评价：技术水平、财务及经济效益、社会效益、环境效益等；
（四）项目目标评价：目标实现程度、差距及原因、持续能力等；
（五）项目建设的主要经验教训和相关建议。
第九条在项目单位完成自我总结评价报告后，国家发展改革委根据项目后评价计划，委托具备相应资质的甲级工程咨询机构承担项目后评价任务。国家发展改革委不得委托参加过同一项目前期工作和建设实施工作的工程咨询机构承担该项目的后评价任务。
第十条承担项目后评价任务的工程咨询机构，在接受委托后，应组建满足专业评价要求的工作组，在现场调查和资料收集的基础上，结合项目自我总结评价报告，对照项目可
行性研究报告及审批文件的相关内容，对项目进行全面系统地分析评价。必要时应参照初步设计文件的相关内容进行对比分析。
第十一条 承担项目后评价任务的工程咨询机构，应当按照国家发展改革委的委托要求，根据业内应遵循的评价方法、工作流程、质量保证要求和执业行为规范，独立开展项目后评价工作，按时、保质地完成项目后评价任务，提出合格的项目后评价报告。
第十二条 工程咨询机构在开展项目后评价的过程中，应重视公众参与，广泛听取各方面意见，并在后评价报告中予以客观反映。
第三章 后评价管理和监督
第十三条工程咨询机构应对项目后评价报告质量及相关结论负责，并承担对国家秘密、商业秘密等的保密责任。工程咨询机构在开展项目后评价工作中，如有弄虚作假行为或评价结论严重失实等情形的，根据情节和后果，依法追究相关单位和人员的行政和法律责任。
第十四条 列入项目后评价计划的项目单位，应当根据项目后评价需要，认真编写项目自我总结评价报告，积极配合承担项目后评价任务的工程咨询机构开展调查工作，准确完整地提供项目前期及实施阶段的各项正式文件、技术
经济资料和数据。如有虚报瞒报有关情况和数据资料等弄虚作假行为，根据情节和后果，依法追究相关单位和人员的行政和法律责任。
第十五条国家发展改革委将委托中国工程咨询协会，定期对承担项目后评价任务的工程咨询机构和人员进行执业检查，并将检查结果作为工程咨询单位资质和个人资质管理及工程咨询成果质量评定的重要依据。
第十六条国家发展改革委委托的项目后评价所需经费由国家发展改革委支付，取费标准按照国家有关规定执行。承担项目后评价任务的工程咨询机构及其人员，不得收受国家发展改革委支付经费之外的其他任何费用。
第四章 后评价成果应用
第十七条 国家发展改革委通过项目后评价工作，认真总结同类项目的经验教训，将后评价成果作为规划制定、项目审批、投资决策、项目管理的重要参考依据。
第十八条国家发展改革委将后评价成果及时提供给相关部门和机构参考，加强信息引导，确保信息反馈的畅通和快捷。
第十九条 对于通过项目后评价发现的问题，国家发展改革委会同有关部门和地方认真分析原因，提出改进意见。
第二十条 国家发展改革委会同有关部门，大力推广通
过项目后评价总结出来的成功经验和做法，不断提高投资决策水平和政府投资效益。
第五章 附则
第二十一条各行业主管部门和各级地方政府投资主管部门可参照本办法，制定本部门、本地区的政府投资项目后评法和细则。
第二十二条 本办法由国家发展改革委负责解释。第二十三条 本办法自2009 年1 月 1 日起施行。
第五篇：项目后评价
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
武汉地铁三号线十一标
项目后评价报告
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
中铁隧道股份有限公司
武汉轨道交通三号线十一标项目经理部
2015年5月6日星期三
目录
1.引言..........................................................................................2 2.工程概况.....................................................................................2 3.项目实施过程总结.......................................................................2 3.1 《项目管理策划书》兑现情况分析.......................................2 3.2 产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施.........................3 3.3 项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施......................4 3.4 管理报告和例外管理的执行情况及改良建议.........................5 3.5 施工组织设计分析................................................................5 3.6 安全质量管理总结分析.........................................................6 3.7 责任成本目标实现情况及成本措施提升的空间......................8 3.8 变更索赔实施情况..............................................................10 3.9 对分包队伍管理的情况及改进措施.....................................13 3.10 对物资设备管理的情况及改进措施...................................17 3.11 对资金管理的情况及改进措施...........................................20 3.12 对技术管理的情况及改进措施...........................................23 3.13对项目投标情况的分析和建议...........................................25 4.项目后评价结论.........................................................................26
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
1.引言 2.工程概况
本车站主体外包尺寸为266.4×20.1m，为地下三层单柱两跨式岛式站台车站，地下分站厅、设备、站台三层，主体开挖深度约25米。主体建筑面积16443㎡，附属建筑面积6808㎡，总建筑面积23251㎡。车站附属结构包括四个出入口、两个物业出入口、三组风厅和一个消防疏散口，其中1号出入口和二号线范湖站4号出入口连接，形成换乘通道。3.项目实施过程总结
3.1 《项目管理策划书》兑现情况分析
3.1.1 本工程中标合同价：6429．67万元，其中暂列金：500万，暂估价：1000万，截至目前开累计价：6356.46万元，设计变更及清单更新正在积极协调监理、业主审核确认。合同工期为2012年3月2日至2013年6月3日，由于设计变更、自然条件、文物勘探等因素制约，入住日期延续到2014年5月9日。截至目前各专项验收全部完成，技术资料、结算资料等完成95%以上，竣工验收日期正在与各有关部门积极协调中。
3.1.2 管理目标的兑现
（1）安全目标。自项目开工截至到目前，实现了安全生产无死亡、重伤事故；实现了安全生产无机械伤害、电击、火灾等事故，达到了安全管理所要求的目标。
（2）进度目标。本项目实际完工日期和相应的节点工期符合业主
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
方要求和下发的完工工期，虽已超过合同要求工期，但总体满足业主方的要求。其中设备材料进场进度、人员配置进度、机械配置进度、节点目标要求进度均达到了施工组织设计和管理策划书的要求和计划。
（3）成本目标。随着项目部的组建，二公司各部门就对项目的成本进行了详细的分析和预测，订立了相应的成本目标，加之有限公司成本中心预测的目标，使项目自开始就严格按照成本计划开展各方面施工管理工作，虽在施工工程中本项目存在大量的变更签证等索赔风险项，从而导致成本无形的增大，但总体依然是按照前期所定成本目标进行，截至目前实际发生成本超过目标值150%，但总体符合项目施工总费用值。
（4）质量目标。本工程合同要求目标为合格，截至目前全部检验批、分部分项、单位工程预验收一次性100%合格。
3.2 产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施
（1）项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化，但在使用过程中仍存在如下问题：项目工程产品清单和工程量清单以及成本单价是在项目初期定制的，在实际的项目实施过程中因为业主、设计院、及外部供应商原因发生的变更或材料价格波动会随时打破现有的产品清单，所以建议以产品清单为基础，建立产品清单动态管理台账，实行全过程动态管理，使产品清单在整个项目管理进程中符合工程实际，从而指导项目管理更加标准化。
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
（2）责任矩阵是将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排。纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系(如主持、协助、参与、检查等)。但在实施过程中存在如下问题：如在纵向管理过程中，有限公司有多个部门针对项目管理制定了相应的管理要求，导致部分管理责任不明确，在横向管理中，存在一项工作对应多个主责部门，在工作落实工程中容易存在相互推诿、相互制约问题。同时由于缺少反馈闭合机制，当一项工作在某一矩阵点因为负责人的工作能力或态度问题而停滞时，如果当事人如果没有主动暴露问题，此项工作可能会长时间就此停滞，这样将影响整体的工作效率。
3.3 项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施
项目部在有限公司员工绩效考核办法的基础上制定了更为细致且符合项目实际的员工绩效考核管理细则，对本项目员工工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行考核，并依据考核结果调整员工当月绩效工资。同时对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献员工给予一次性奖励，总体实施效果良好，但仍存在如下问题：
（1）绩效考核的目的是激励员工更好的投入工作，应该将此目的贯穿在每个员工的思想中，建议在绩效考核的过程中通过组织通报会或领导谈话的方式让员工明确自己的缺点和不足，同时避免相互攀比而产生的消极影响。
（2）在绩效考核中过程中建议采取短板帮扶措施，对员工在绩效考核过程中暴露出来的问题进行针对性的帮扶提高，使之在绩效考核
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
过程管理中认识自身的不足而努力提高，从而使绩效考核办法达到激励员工更好工作的目的。
3.4 管理报告和例外管理的执行情况及改良建议
本项目按照有限公司要求编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》上报公司，对公司施工技术部提出的问题及时进行整改并反馈，同时编写施工周报，按照精细化管理要求响应公司工程项目管理从前台向后台转变的要求，实施效果较为良好。
3.5 施工组织设计分析
3.5.1施工方案方面，各专业施工方案编制较为全面合理、重点围绕施工准备、施工流程两方面将各专业施工内容及检查要点做了分析，并且附有施工规范、施工方法。其中也有不足之处，如前期施工调查不够详尽，缺少物资材料、工机具技术要求、质量检查未形成闭合等问题。
3.5.2特点分析，本工程大型设备吊装方案结合本项目建筑的结构特点、结构承载力以及经济性和安全性综合考虑确定，一层以上东西两侧的空调机组和新风机组选用在楼顶结构梁上搭建桅杆系统为主的吊装施工方案，并结合塔吊、移动式吊车、叉车等完成空调机组、新风机组的吊装。吊装方案是在项目经理的带领下前期先进行了方案比选和工艺分析，确定最佳方案后规划吊装平面布置图并由各个专业相互配合通过计算试验等对方案进行细化。此项方案的实施是公司在楼宇机电领域中新的尝试。
3.5.3资源配置方面，材料保证措施未能完全满足现场实际施工，武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
施工中材料能否合理及时的供应是影响项目成本及施工进度的关键性因素，应该结合项目实际编制合理可行的物资材料进场计划，提前与材料供应厂商沟通协调，从而避免材料供应与现场施工脱节的现象。
3.5.4进度管理方面，控制中心安装项目总体进度计划的影响因素有：土建的施工进度、施工图纸变更、设备材料到货、业主进度款的支付、内部管理缺陷等方面、针对特定的因素采取的措施有：
（1）加强与土建单位协调催促施工界面形成、并留有书面的证明材料。
（2）加强与设计院的沟通协调加快设计变更出图时间、必要时由业主出面协调。
（3）做好设备材料采购工作、选择合格供应商、保证生产周期及供货周期、同时提前做好备用料计划。
（4）加强内部管理、做好施工作业组织、人员机械设备根据进度计划安排、提前做好资源需求量计划，确保工程进度。
在项目实施过程中存在部分差异，楼宇机电安装对项目和公司都是一个陌生的领域，是一次全新的挑战，无论从施工技术准备还是施工经验都有欠缺，加之本工程设计系统繁多且工称量大，项目内部却少统一协调，存在部分工序返工，部分材料供货不及时等问题，最终对施工进度及质量产生影响。
3.6 安全质量管理总结分析
本项目坚持以“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针，认真贯彻落实集团公司有关安全质量工作方面的文件和要求。针
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对张家堡项目周边情况，加强现场分包单位安全质量监管工作的同时，重点做好各项安全质量管理体系的建设和各规章制度的完善工作。做到安全质量无事故，环境、职业健康管理到位，各项工作全面受控，实现了项目初期制定的各项工作目标。现对本项目实施过程中工作要点总结汇报如下：
（1）整张建制、强化管理，把安全质量责任落实到处
在工程开工初期，项目部组织项目成员在对所有施工人员进行了 安全教育，并对所有人员进行安全考核，对未达到标准的施工人员不允许进场，并通过悬挂安全标语，张贴安全警示牌，放映安全教育警示片等众多形式教育所有人员对安全的重视，做到人人知安全，人人懂安全。根据有限公司和二公司要求制定并下发了《安全质量奖惩办法》及《安全质量奖惩实施方案》，让所有人员切身体会到安全质量人人有责，同时为加强安全管理标准化，对安全管理过程中的影像、文字资料进行规范整理归档，组织实施公司及项目领导定期带队检查制度，以提高大家对安全管理的重视。
（2）全员参与，积极开展安全质量教育与培训工作
强化安全质量教育培训，是为了不断提高职工和施工人员的安全质量意识和良好习惯。为了更好、更有效的保证整个施工现场的安全质量管理，项目部每天对作业工班有针对性的进行班前教育，并做好记录以及影像资料。项目部积极响应地铁公司组织的安全管理培训，并有多人获得有地铁公司颁发的安全管理资质证书。在施工过程中根据项目施工特点，做到培训项目有计划、有内容、有记录、有考核、武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
有评价、有奖惩措施，保证每位人员都能够体会到安全的重大性与责任感。在平时的日检工作中，对发现的问题及时记录，找到责任人进行教育，并下达整改通知单，要求在规定时间内完成整改，通过此类措施教育员工养成遵章守纪、按章办事、规范作业、文明施工的好习惯。
（3）建立安全风险管理体系，做好应急管理工作
应急救援预案是做好潜在突发事件和紧急情况时最大限度地减少人员和财产损失的重要计划措施，为防止在施工中突发事故的发生，根据不同项目的特点对施工现场进行了危险源辨识，有针对性的编制了《应急救援预案》，建立了应急救援体系，应急预案小组，保证责任落实到人。根据其他项目的经验，项目部进行了应急救援演练，保证在发生事故时每位人员能够沉重、冷静的对待。
（4）安全质量工作中存在的不足
整个项目施工过程中未出现重大安全事故，基本实现了安全管理目标，但同时也存在一些问题：如安全技术交底走形式主义，缺少针对性，安全过程管理未形成闭合，安全管理宣传举措未结合实际等问题，在以后的项目安全管理中，要改变观念，严格实施安全管理制度措施，以提高安全管理效果。
3.7 责任成本目标实现情况及成本措施提升的空间
项目初期根据施工图纸审核、工程量清单分析的情况确定成本目标。其中包括：劳务成本、材料设备成本、机械成本、其他费用成本，后期对应的工作以此为限控制。
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3.7.1.采购成本控制
（1)供应商选择：严格按照有限公司管理办法执行，在合格分供方名单中选择，避免供货过程中各种风险成本的增加，例如逾期到货、频繁退货、中断供货等。
(2)谈判策略：对于订货周期较紧的采用招议标模式，订货周期较长的采用询价方式订货，这样可以有更多的时间降低采购成本，尽量采用单厂家单独谈判，竞争对手之间难以形成同盟，合理利用付款条款，降低采购成本等。
(3)外界影响因素的处理：主要是指业主、设计院、监理、政府等外界相关部门介绍来的厂家，一是欢迎参与，正常报价；二是讲明原则，一视同仁，三是对于此类报价高、质量差、信誉不好的厂家尽量从技术角度，合理拒绝，避免成本损失。
3.7.2.材料成本控制
(1)限额发料：严格按照制度执行，避免材料的多领多用，领料单上明确使用的楼层或范围，由专业工程师核算后确定材料用量，交由物资管理部门发料使用。
(2)减少现场材料浪费：加强现场巡查，明确制度，楼层内制定材料临时堆放集中地，发现有现场材料乱堆乱放的一律由物资管理部门收回库房，为避免材料浪费，由次发生的材料损失由协作队承担。
3.7.3.劳务成本控制
(1)劳务计量控制：劳务队每月计量与工程“三检制”紧密结合，先自检再报专业工程师，由专业工程师组织项目部相关部门联合检验，发
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现问题发整改通知单，劳务队整改完毕后回复，项目部复检，直至合格后共同签发当月计量支付单，通过细化管理，避免因劳务队自身原因造成返工的劳务费用的重复支出。
(2)劳务支付控制：每期计量支付为当月计价款的80%，并严格要求劳务队出具工人工资发放表，否则不予支付，既可制约劳务队，也可规避劳资纠纷风险。
3.7.4.财务成本控制
(1)以收定支、量入为出：目的是必须达到自给自足，且应保持一定的流动资金，根据进度情况提前策划工程计价，款项支付优先考虑劳务费用，材料设备款的支付以保证正常供应进度为前提，根据项目资金状况少量、多次、主动支付，“欠款“也要欠的合情合理。
(2)资金归集收益：项目工程计价款较多的情况下，在工程项目允许的情况下将项目资金向公司归集，获取合理的财务收益。
3.7.5.其他费用成本控制
(1)外围关系成本：这笔支出是项目正常、稳固、快速向前发展的前提，在这方面必须把握好尺度，在合理合法的前提下，只要对项目对公司有利，必须做到舍得付出。
3.8 变更索赔实施情况
变更索赔等二次经营管理工作贯穿项目始终，大致可分为对设计图纸完善补充、积极合理的设计变更建议、与业主及造价咨询单位良好的沟通三方面工作，结合本工程实际情况，具体二次经营工作总结如下：
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3.8.1设计图纸完善补充
(1）分析图纸漏项：主要是针对施工图纸内容审核清单项目遗漏，寻找二次经营的切入点，通过清单更新增加项目收益，如防火封堵在施工图中没有体现，就此一项为项目争取变更价款50多万元，综合支架一项为项目争取100万元。
(2）根据功能要求增加系统：主要是指通过与业主、设计院沟通，为满足项目其他功能性要求，在原有的基础上新增部分的内容，通过由厂家出图，走委托设计，这样就可以合理地将工程量，设备型号优化放大从而加大盈利空间。本项目新增系统有：电力监控系统、门禁系统、餐梯、信息发布系统、冷水群控系统。
3.8.2设计变更建议
(1）材料及设备型号的变更：本项目因为在投标时采取了必要的不平衡报价措施，导致部分材料设备处于亏损状态，如泛光照明系统清单内暂估价100万元，通过与厂家、设计院紧密协调，最终变更价为270万元。矿物电缆，按照原清单直接亏损近200万元，建议业主加防火护套从而改变电缆型号，电气火灾自动报警系统原设计为北大青鸟品牌单价较低，建议业主改用知名度较高的霍尼韦尔品牌、I-BUS的控制模块，清单价格低于市场价20%，最终通过与厂家、设计院配合更换设备型号，重新组价走清单更新方式实现扭亏为盈。
(2）材料量差的变更：本项目因为设计及业主原因，现场施工变化频繁，为材料量增加创造了条件，通过现场资料收集，建立新增工程量动态管理台账，有的放矢的增加整理新增工程量，如六类网线原清
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单只有18万米，通过清单更新增至26万米，直接增加项目收益近100万，SPD智能防雷系统原清单只有200米线缆，根据系统技术要求，连接方式必须为手拉手链路连接，因此新增工程量1.6万米，仅此项新增价款15万。
3.8.3与业主及造价咨询单位良好的沟通
(1）在与业主沟通方面我们始终认为：项目的成果性目标是业主的最大需求。满足这个需求既是企业履约义务，又是企业的社会责任，因此，我们说“搞好在建工程是搞好二次经营工作的重要基础”。这个理念也可以这样理解：我们实现了对业主的承诺，使得业主在上级面前很有面子，很有成就，从而降低了项目与业主间沟通的难度，为二次经营创造了更多的机会。本项目的二次经营工作始终树立这样的思想：先把工期和质量干上去了，才能谈二次经营。在工程最紧张阶段，在没有成熟施工界面和二次排布图纸的情况下，项目部领导亲自带人自己加班画图，让设计院确认后施工，现场交叉作业，从开始的见缝插针到最后的找缝插针，积极地付出多次获得业主好评。
(2）在项目环境的营造上，有一个叫作“蝴蝶效应”的可以说明环境的时间效应：由于一个极小的起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，可以发展成为极为巨大的、复杂的后果。如果经常有项目上的蝴蝶扇动翅膀，那么，迟早都会引起企业经营市场上的一场风暴，二次经营更无从谈起。干好在建工程是最大的经营，目的就是为环境的营造创造条件。本项目为地铁公司办公大楼，干的好坏直接影响公司未来一段时间在武汉地铁的经营市场，在实践中，我们引入了“短
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线解与长线解”的概念，引导大家学会算大帐，避免急功近利、因小失大。针对具体问题，要求大家把工作做细，风机盘管制冷稳定性多次测试，确保万无一失，在地铁公司搬家之际，业主要求全楼的电话线、网络线穿工位、开通测试由我们来做，搬家在即，时间紧、任务重，并且此项工作没有在合同范围内，项目领导以大局出发，通过一周的时间顺利完成，业主对此评价很高，说我们能打硬仗。虽然也出现过多次问题，但由于处理及时都没有形成危机，因为项目部从进场开始就确立了“处理问题不要处理危机“的理念，其目的就是把问题解决在萌芽状态。
(3）在与监理、造价咨询单位的沟通工作中，我们始终树立合作共赢的思想，作为监理、咨询单位，他们虽然只对业主负责，但施工单位出了问题他们是第一被问责对象，同时有关变更签证、清单更新工作等敏感工作，他们有自己担心。对此一方面我们把工作做细，一旦发生现场变更，我们就做好影像资料记录，及时通报监理，做到有据可依。另一方面，我们先做好业主工作，确定大环境、大原则，再根据前期准备的资料让他们确认就很顺利。如本项目因为管线较多，采用综合支架后桥架（乙）弯数量较多，相应的线缆量也随之增加，我们分楼层照照片，汇总工程量，完成了一整套资料的准备工作，不管拿到哪里，看起来都是有理有据，这样就可以合情合理的按照程序走。
3.9 对分包队伍管理的情况及改进措施
3.9.1 分包队伍管理现状分析。目前劳务分包管理主要存在的问题是项目部与劳务分包单位追求目标不同，造成施工管理方法不同。对
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于公司及项目部，目标是要履约合同内容，树立企业形象，开拓武汉地铁市场，培育公司人才，所以在施工管理中会严格按照规范规程标准及公司各项管理制度进行管理，并主动做好技术支持及现场服务工作，强调过程控制及最终结果，对劳务分包单位就是一种带动、约束和牵制。对于劳务分包单位，目标则是要利益最大化，成本最小化，过程简单化，进而在人员、设备、材料的选择上以基本满足施工需求为主，一般没有“闲”人，从而造成组织体系不健全，人员流动性大且稳定性差，只注重利益，不注重过程，增加了对项目整体管控的难度。
对于现场，一线施工人员90%以上都是农民工，劳务分包队伍专业化程度低，素质参差不齐，现场管理人员经验不足，不能调动作业队伍的劳动积极性。尤其是本工程地点特殊，白天货车禁行，材料和设备大多都是夜间进场，对劳累一天的务工人员增加了很大的负担。再加上劳务分包合同此项条款说明模糊，劳务队负责人责任心不强，导致货到现场出现无人卸货的现象。由于劳务分包队伍没有固定的劳务人员及施工经验不熟练，加之项目工程变更频繁，且变更量较大，返工工程量较大，增加了施工难度，劳务人员产生抵触心理，不服从现场管理人员的统一协调，导致现场施工不能按计划完成。
3.9.2 分包队伍管理总结。要使整个工程安全顺利、保质保量完成，奉献给业主满意工程，劳务分包施工队起着重要的作用，而项目部的管理则起着决定性的作用。在以后的管理中，对劳务分包施工队的管理措施如下：
（1）结合工程特点选择素质高、有此类或类似专业分部分项工程
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施工能力和经验的专业劳务队，选择了一个优秀的专业劳务队，该项工程就成功了一半。首先，项目在招标时，优先选择公司长期合作的、信誉好、积极主动配合项目部工作的专业劳务施工队。其次，若部分专业分包队伍与公司无长期合作关系，项目在选择时将在其它项目部中合作过的专业劳务施工队中选择，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高。
（2）依据合同对劳务施工队进行施工管理
在合同中体现劳务承包的施工内容，包括项目内容、材料交接使用、机械使用保养、遗留问题处理、各专业队交接界面处理、现场施工场地使用等都进行了详细的说明，对于工程施工内容单列明细表；承包价格、计价方式（验工计价，工程质量、工艺不满足要求不予计价）、付款方式都应有明确规定；施工安全、质量、进度、文明施工要求以及奖惩规定，并使之与施工队计价拨款相挂钩；质量保修和质量保证金，项目在合同中明确了保修期限、质量保证金额度、保修要求以及质量保证金的到期支付等。对于合同内容，项目组织相关人员和劳务队负责人包括工班长学习，使之清楚各自所享有的权利和应承担的责任、义务。管理上要严格，尤其是劳务队所承包的施工内容，在施工中不能有任何讨价还价的余地。劳务队的范围内容，一定督促其施工到位，这样，各施工队的工序后遗漏遗留问题就越少，各施工队的工序交接界面就越顺利，省得给各施工队界面交接问题断官司。项目部分管质量、安全、材料、进度、现场等人员都要依据合同和专业要求严格履行分管工作范围职责，对长期按照合同要求工作到位的劳务施
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工队，要按合同进行奖励，对于在施工中拖沓、工作不积极主动、不能严格履行合同要求的施工队除了加大教育督促力度，还要按合同给予处罚。只有严格管理，奖罚分明才能使项目部管理水平提高，才能使劳务队自觉履行合同义务，提高其施工水平和人员素质，二者是相辅相成的，只有这样，整个工程施工才会达到预期目的，使项目部和施工队实现双赢。
（3）安全管理是重中之重
各个劳务施工队成员，都是来自于全国各地的农民工，其素质也参差不齐。项目除了对劳务队人员进行安全施工“三级教育”，配备满足施工需要的合格劳动保护用品，并在如何正确、及时使用对施工人员进行强化培训，在使用中也是认真检查、督促。安全施工是所有工作的前提，安全工作不能口头上重视，更要落实到实际行动中，尤其在日常施工中项目对劳务队人员持续不懈地做好安全管理工作。只有这样，我们的工作才见成效，经济效益才有保证，企业信誉才有提高，施工人员的人权和生命安全才会得到切实保障。
（4）对劳务分包施工队要进行人性化管理
项目在施工中与施工队多沟通，尊重他们，遇到意外事件双方平等协商，对于施工操作细节多征询施工队意见，因为具体施工主要依靠他们，有些方面他们是最有经验和发言权的。在生活上要关心他们，尽量给他们提供较好的食宿条件。给他们提供一些额外的劳动保护，比如，暑期时，项目部给工班分发绿豆等防暑用品，在工地预备常用的药品等。比如在五
一、端午节、中秋节、十一等国家法定节假日和
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传统节日，项目部在项目经理的带领下给他们送去肉、禽、蛋类和特色节日食品等。这样，花费不多却能增加施工队的亲切感和归属感，使他们切实感受到项目部的温暖和对他们的重视，也能增加项目部的凝聚力和向心力，给施工队鼓足干劲。
（5）要及时兑现合同和承诺
由于项目施工外界影响因素较大，有时会遇到资金困难，一方面要积极努力解决劳务队工资问题，另一方面做好劳务队的思想工作以求相互理解，稳定人心。长期合作的劳务队彼此都比较有信任感，加之我们对工人的劳动保护、福利分发、人身伤害保险等方面做得是很到位的。
在劳务管理时，我们需认真积累经验，及时总结教训，进一步的提高着我们的管理水平，为能够在安全、质量和工期等方面满足业主方的要求打下坚实的基础，实现三赢：项目部的劳务管理水平得到进一步提高，增强经济效益，赢得业主和社会的认可。
3.10 对物资设备管理的情况及改进措施
本项目物设管理工作认真贯彻实施物资设备管理工作标准，履行物资设备管理职责，为项目建设提供了物资设备保障，卓有成效的做好物资设备供应工作，实现了操作规范、保障及时、管理到位的目标。
3.10.1物资管理工作主要有：
（1）项目物资部根据工程部提出的《备用料计划》编制《物资申请分配计划》，经项目经理审核批准并加盖公章后报有限公司物资设备部审核，通过后按程序进行采购。保证采购工作在程序上合理规范。
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（2）对2万元以上的（含2万元）的物资采购时，需要签订物资采购合同，并且评审。合同内容包括物资名称、规格型号、质量标准、价格、数量、交货地点、交货期、验收方式、付款方式、运输及保险、承诺、违约责任、合同有效期和解决争端等其它事项。签订合同的双方应是企业法人代表或持有法人委托书的被委托人。合同签订后，报有限公司物设部备案。
（3）严格实施限额发料制度，根据工程部提供的分工号物资消耗量计划表限额发料，保证材料使用量在计划范围内合理受控。同时材料回收制度，对于作业队无组织乱堆放材料问题，由物设部组织回收，并由相应施工队承担相应费用。
（4）物资采购应充分体现公开、公平、公正的原则，增强物资采购过程的透明度，严格控制物资价格，最大限度降低成本。合理安排交货期，保证工程进度与质量。
（5）所有进场(库)的物资,必须根据物资采购合同及有关资料,按照规定的程序进行验收,以确定物资在入库时的质量和数量,防止不合格的物资进入施工现场。
3.10.2存在的问题
（1）由于库房面积小，存放物品又多，难免会有一些不整齐。
（2）仓储条件差、场地分散，不能满足物资的合理归类，场地卫
生欠佳。
3.10.3下步工作考虑
（1）严格按照内控体系管理制度，规范岗位人员操作，夯实基础
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工作，提高物资管理水平。
（2）进一步提升岗位人员的技能水平及服务意识，积极主动地与相关部门联系，提高工作效率，为作业区各项工作的开展做好物资储备及供应。
3.10.4设备管理工作主要有：
（1）执行公司有关设备管理规定，并按照项目的设备、施工机具管理细则，及使用机械设备的《安全操作规程和技术保养规程》。
（2）建立健全各类机械设备管理台帐（包括分包商自带设备及租赁设备）、履历书、技术档案，掌握设备的数量、动态、技术状况、安全使用情况，及时上报设备管理制度规定的各类统计资料；
（3）对设备进行日常维修、定期保养管理；对设备使用中员工职业健康安全、工作环境实施控制。
（4）对设备一般事故的处理，执行机械设备安全技术操作规程及技术保养规程。
（5）配合相关部门做好机械操作人员的培训及定期检查工作；
（6）定期如实向公司部门主管汇报项目的物资设备管理状况及存在问题和具体措施。
（7）对车辆的使用建立详细的使用记录台账，并要求司机定期维护。
3.10.5存在的问题
（1）作业队自带工机具设备多而繁杂，使用状况参差不齐，会有一些故障出现。
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（2）领用项目部机具使用不爱惜，会有一些损坏。
（3）施工队借去的设备归还不及时。
3.10.6下步工作考虑
（1）严格按照内控体系管理制度展开工作，规范岗位人员操作，夯实基础工作，提高设备管理水平。
（2）对设备机具的使用管理更加精细化。
3.11 对资金管理的情况及改进措施
本项目资金的管理始终按照中铁一局集团公司的要求来进行，建立资金使用和分管的责任制，检查和监督资金的使用情况，节约资金开支，“以收定支”。目前资金管理良好。
为了保证项目部正常的生产经营活动，提高项目部的活力，提高项目部的经济效益，必须加强日后的资金管理。针对我我们项目上的问题，特制订一下相应的措施：
推行全面预算管理，强化资金预算管理
（1）自下而上逐级编制资金预算计划。自上而下，通过一定的会议形式审批预算，各职能部门对所属单位的预算计划，通过收集整理，确定本企业下月财务资金预算。
（2）执行严密的预算调整程序。原则上，各级预算一经批准确定，不得更改，但因特殊事由，须调整的，应遵循严密的审批制度。
（3）建立严格监督和考核制度。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量
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化开支标准。
在编制资金预算时，本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽任务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，应按照企业内部各个所属单位、月度计划，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金须本着“节俭、必须、适度”的原则，力求压缩总额开支。
进一步加强资金周转各环节的可控性
这是对推行全面预算管理的补充。企业树立“钱流到哪里、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。企业监控的重点应包括：
（1）资金收入方面：加强企业预算、计划、项目部、财务部的相互联系，根据工程合同、工程变更签证、预算结算等整理好应收款资料。应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；已完工项目是否及时退场；处置资产的审批及款项收回等；当期的实际资金收入与预算收入差异及原因分析。
（2）资金支付方面：应付款项是否存在支付风险；大额资金的立项、审批、支付是否合法，当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。
灵活运用资金结算工具，提高资金使用效果
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建筑施工企业应立足工程项目高度分散的现实，适时建立资金集中控制管理制度，目的是充分发挥资金的效用，让资金更快周转，积极规避财务风险：
（1）建立、完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。结算中心一个口径对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，可以发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。
（2）与银行协作，探索、实施“网上银行”结算方式。目前许多银行已推出了“网上银行”业务。“网上银行”可以将本系统的资金高度集中，将企业各分支机构在各地的资金汇兑业务虚拟在一个总账户下运行，减少了跨省同行资金调度，减少了提前汇到异地银行的沉淀资金。“网上银行”能及时提供企业的资金动态和存量，有利于资金决策，能加强对资金的统一调度和调剂能力，从而降低财务风险。
（3）加强企业项目过程的流动资金管理审核工作提高资金效率，同时防止项目资金被侵吞和挪用。
总之，企业要适应市场竞争，就必须不断提升自身的实力，保证企业资金流的良性循环。强化全员参与的成本管理，降低材料损耗。及时清理备用金，以减少资金占用；严格控制项目资金在非生产性消费方面的支出。贯彻落实“以财务管理为中心，以现金流量为核心，以项目成本为重点，以会计核算监控考核为基础，以信息网络电算化为手段”的财务管理总体要求，在资金管理上必须建立一套行之有效的管理制
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度，从完善机制、健全制度入手，努力使资金运动的各个环节处于可控状态，优化资金结构，盘活沉淀资金，加大监控力度，规避资金风险，提高财务管理水平。
3.12 对技术管理的情况及改进措施
（1）图纸管理
图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算，从写每一份方案到做每一次施工交底，从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。
本项目图纸类型较多，包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。因为业主及设计院原因，变更项目较多。同时建设单位把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，所以图纸设计出来问题较多，从而制约了施工进度。
图纸管理改进措施：
每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。收图时要检查，是否有设计院正式公章，正式有效签字，可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字和公章坚决拒收，以免产生纠纷。
收到的图纸需由总工亲自批示，下发至各部门单位和个人。每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图日期、版次、武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
是否替换原图，然后再复印下发。确定作废的图纸正面做上标志以示图纸作废。
（2）方案管理
方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。
项目的方案流程是：总工牵头编写→确定第一编写人→编写方案→工程部长审核→报公司→修改审核完毕→报监理→修改审核完毕→报甲方→修改审核完毕→打印6份（甲方4份我司和监理各一份原件）→复印下发至工程部、分包商→归档→由专人负责管理
方案管理改进措施
未明确方案编写人，可指定方案编写责任人，全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报工作。并负责做好每次报批的收发记录，这样可以保证方案编制工作的连续性和一致性。
（3）交底管理
施工技术交底的落实是保证作业队按照专业技术要求施工达到标准的关键点，交底的落实不能流于形式，要通过交底使文字性的技术要求意图变成实际的施工结果，在这其中要结合现场实际和作业队的实际接受能力。
交底管理改进措施
首先明确交底标准，交底不明确，施工人员不清楚技术管理者的交底意图，往往是导致返工的原因，使施工人员对交底非常清楚，把枯燥、生疏、过于理论的书面语，用自己的理解把它通俗自然地讲出
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来。
其次要注重查看交底的实施情况，形成全过程跟踪管理，特别要查看样板实施情况，最后教的各种资料要及时归档，避免后期产生纠纷。
（4）技术变更管理
技术变更及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。本工程的变更用一个字来概括就是“多”，因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见（项目内部定的变更要附技术文件单），再由总工批示下发至工程部、安质部、工经部、物设部、各家分包负责人。
技术变更管理改进措施
以后新工程遇此情况的办法是，先看蓝图，把蓝图建筑、结构、立面、剖面、大样、节点、总说明等都通看一遍，把单体工程的总体情况印到脑子里。因为所有变更都是源自蓝图的，总能对应到某套图的某张图上面。
所有变更的地方，就是最容易发生施工错误和返工的地方。没变更的地方出现施工错误的概率相对比较低，多为一些质量通病现象。以后指导施工工作中一定要对变更引起高度重视，针对总包方要落实“第一责任人”，到底谁来做，谁来盯，并做好过程记录，一旦出现问题直接找“第一责任人”，这样会减少很多不必要的损失、并且缩短工期，即节约成本、提高效益。
3.13对项目投标情况的分析和建议
结合现场施工情况，在后期投标中我们应注意一下几点：
(1)认真阅读业主下发的招标文件、补遗书、答疑书的同时，时刻
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
关注招标公司在网上或其他区域发布的招标信息及相关注意事项，为投标打下坚实基础。
（2）投标前组织投标人员认真勘察现场，对招标图纸进行认真审阅，将图纸中的问题进行梳理，并在清单组价过程做好相应的应对措施，减轻后期施工压力，为项目盈利奠定基础。
（3）投标总价确定，在调价过程中对量大、价大的材料设备相应降低幅度小一点，在量小、价小的项目做调整，这样既不影响中标，又能在我们后期结算时得到更理想的经济效益。
（4）在措施费方面，一定结合现场情况及施工经验，在不影响中标的前提下，按照实际情况进行组价。
（5）对可调暂估价和计日工费用方面，因为此类项目要在开工后由业主研究决定是否实施，所以一定结合实际情况和施工经验进行组价，保证后期结算的经济效益。
总之，在投标过程中，我们只要不断积累经验，提升自身能力，掌握投标技巧，不但能让企业中标，而且又能在以后施工过程中取得更理想的经济效益，让企业在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。
4.项目后评价结论
通过本此评价，从项目各部门的日常工作和工程项目管理的几大要素出发，一方面要求项目管理人员全员参与，实事求是，对本部门或自身工作进行认真总结分析，以提高自身管理水平。另一方面，对照精细化管理办法要求，客观公正的的分析了张家堡地铁控制中心安装项目自实施以来整体管理工作的得与失，为有限公司在今后楼宇机
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电安装项目提供了可供借鉴与指导的内容。
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