BEI行为事件面试

第一篇：BEI行为事件面试

被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？

行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想的。虽然BEI是在进行能力素质模型研究过程中提出来的，把事情做得更好，让老板印象深刻）？ 行为事件访谈法（BEI）

但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的2~3件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的能力素质特征。行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～5个重要事件（成功与不成功）。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR方法主要有4个问题： S（situation）那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” T（Task）“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A（Action）“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：

1.从正向的事件开始。2.遵循事件本身的时间顺序。3.探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。4.强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。5.了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。6.一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，在访谈的过程中还要注意以下几点：1.在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。2.当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？ 3.避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？” 4.避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。5.避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？” 6.避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？” 7.避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。

8.不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

访谈通常需要较长的时间，一般需要2至3小时，麦克里兰认为，要有不少于65页的英文、双倍行距的文字记录；中国的实证研究表明，行为事件访谈录音整理的字数必须要达到一万字以上的长度，也就是约1.5小时以上，所得数据才能够较稳定地反映被访谈人样本的水平。研究发现，受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。

“你认为做这一工作的人需要什么样的条件?” “如果现在要你雇用一名职员来做这一工作，你期待他具备什么样的能力?”

5、结论摘录：从访谈中摘录重要的事件及心得。访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他在工作场所的特点有时一般只要访谈时间达1小时左右，访谈记录便可达到1万字以上，从而可以保证所得数据的稳定性。

（BEI）的操作步骤

运用BEI技术进行访谈，一般会遵循以下步骤：

1、介绍和解释：介绍自己，说明访谈的目的与形式。访谈者以轻松的口吻作自我介绍，低调而友善地把自己介绍给被访者，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。

“如果你同意，我们将进行录音，这样我可以把注意力集中在和你的交谈上，而不必忙着做笔记。”

“你所说的任何事我们都会保密，不征得你的同意我们不会告诉别人。”

2、了解工作职责：让被访谈者描述他最重要的工作任务和职责。访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口(如请被访者描述哪些方面的代表性事件)。“你目前工作岗位的名称是什么?”

“工作上你向谁报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)” “谁要向你报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)” “你工作的主要任务和职责是什么?” “上周星期一和星期二你在做些什么?”

3、采集行为事件： 2-3个成功的事例，2-3个失败的事例。所谓行为事件，是指被评价者在岗位上经历过的与工作有关的典型或关键事件(可以是成功事例，也可以是失败事例)。这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料，一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子。

4、工作所需胜任素质：描述从事目前的工作所必须的能力及个性特点。此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见

也需要被记录下来。访谈报告即成为素质模型构建的原材料。一般而言，摘录的访谈资料需包括以下几个部分：(1)任务和职责的介绍与说明。记录被访者的姓名、工作职位、工作职责等信息。(2)行为事件。

(3)素质特征。由行为事件中总结出来的相应职位素质特质。(4)简要解释。包括访谈的主题，访问者的印象、意见以及暂时性的结论等。这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳。

【BEI访谈提纲示例】

采用行为事件访谈法收集信息以构建胜任力模型时，一般主要关注两个方面的内容，一是了解工作内容，二是了解工作要求，特别是的胜任素质方面要求。下面是运用BEI构建胜任力模型的两个访谈提纲范例。范例一

1、访谈目的介绍

2、了解工作内容

1)简单介绍该岗位的主要工作职责和工作内容； 2)在这些工作项目中占用工作时间最多的是哪项? 3)公司对本岗位提出了什么样的业绩要求? 4)本岗位的管理职能主要体现在哪些方面?

5)在行使管理职能中需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面?

3、了解工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)

1)您觉得本岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)

2)在本岗位上若要取得比较优异的业绩，作为任职人员最重要的素质要求是什么?(要求举例说明为什么重要)

3)对哪些个性品质有相对突出的要求?(要求举例说明为什么重要)范例二

1、访谈目的介绍

2、工作内容

1)请用简洁的语言概括描述“销售部经理”的主要工作内容 2)销售部经理大部分时间在做什么(占其工作时间最多的工作项目内容是什么)?

3)在公司的组织体系中设臵该岗位的主要目的是什么(从公司角度来看，该岗位具有哪些重要意义?为何设臵这一岗位?)

4)公司对销售部经理提出了什么样的业绩要求(该岗位最终要取得怎样的工作结果)

5)经理最频繁的对内对外联系有哪些? 6)销售部经理经常与哪些下属直接接触?

7)在行使管理职能中销售部经理需解决的关键问题是什么?在传统的面试方法中，面试官主要通过考核应聘者的知识技能，从应聘者的过去（简历描写）和目前表现（面试过程）来推论其将来工作中的表现，因此他们期望面试和简历中所看到的热情、进取心、良好的人际交往风度都能在未来的工作中继续出现。但事实往往并非如此，有时甚至判若两涉及哪些方面?

8)在工作中，该岗位最大的挑战是什么?

9)请举例说明销售部经理必须作出的重大决定或举措 10)在以下几方面销售部经理拥有相应的权限吗： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支

D、确定商品销售价格

E、为下属重新设臵工作目标 F、改变岗位设计、政策和薪金。

3、工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)

1)该岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)

2)基本的能力素质要求能概括几点吗?(要求举例说明为什么重要)

3)其他个性品质方面呢?(要求举例说明为什么重要)

浅析行为事件访谈法

(张靓，北京理工大学管理与经济学院05级研5班,100081)【摘要】本文通过介绍行为事件访谈法（BEI）及其特点，以及行为事件访谈法系统科学的实施过程，阐述了行为事件访谈法在面试中优于其他传统的招聘面试方法，是目前最有效的面试方法之一。【关键词】素质；行为事件访谈法；传统招聘方法；行为表现面试中，我们经常会遇到这样的情况：应聘者对你所提出的每个问题都有非常充分的准备，都能侃侃而谈，对答如流，各种笔试、心理测试也能应对自如，让你觉得找到了合适的人选。一旦真正上岗之后，往往就会觉得他们其实并不是你想要的真正的理想人选。为什么会出现这样的情况呢？ 其实很多面试官都忽略了一点：我们在面试中要测试的最重要的部分并不是应聘者的知识技能，而是应聘者个人的素质，看是否与我们的岗位要求的素质相匹配。素质是指潜在的个人特质，我们一般通过工作分析来获得具体岗位的核心素质，有两个维度：岗位或角色的目标以及岗位关键的任务和职责。通过工作分析我们可以得出该岗位在知识、技能、工作能力以及工作动机的要求，依此条件提取该岗位业绩优异员工的共性特征，就形成了该岗位的核心素质要求。素质体系分为技能知识、角色定位和价值观、自我认知、品质和动机。其中技能知识是指人掌握的知识和技能，比较容易提高或改变；剩下的是指人的人格特征，是比较不容易提高或改变的。

人。企业管理者越来越意识到传统的面试方法存在着明显的不足。

在使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话，而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于做出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。

何为“行为事件访谈法”？

与传统面试方法相比较，行为事件访谈法（Behavior Event Interview）是一个目前最准确、最科学有效的面试技术之一，它是麦克里兰在关键事件法的基础上提出来的。BEI对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，在面试、各类事件访谈中广为使用，也成为人力资源专业工作者、管理咨询顾问的必备技能。它被认为能有效测试应聘者的素质。[1]

行为事件访谈法是基于行为的连贯性原理发展起来的，它的前提假设有两点：

1、一个人过去的行为能预示其未来的行为——面试官

提出的问题应该让应聘者用言行实例来回答，通过了解他过

去经历中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自

己的评价；

2、说和做是截然不同的两码事——即行为面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。与“应聘者”自称“通常在做”“能够做”的事情相比，其过去实际的所作所为更为重要。面试官要了解应聘者过去的实际表现，而不是取得未来表现的承诺。使用BEI的关键点在于：

1、让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点；

2、事件必须与岗位核心素质有很好的相关性，可据此判断其匹配程度；

3、引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节，以及他当时(而非现在)的看法或行为；

4、事件必须包括“STAR”：Situation 情形；Task 任务；Action 动机/思想/行为；Result 结果[2]。在面试中，经常遇到应聘者的回答是理论性的，与具体的工作关系甚远。一般而言，在面试中知道该说什么话是比较容易的。但现实工作中，知道正确的方法和正确的行动就不那么容易了。因此，应当警惕应聘人员的泛泛之论，要“听其言”还要“观其行”。面试官还应该明白一点：有时应聘者知道正确的答案，但不意味着他一定能应用到工作中去。行为事件访谈法就是通过既往行为事件来评价应聘者将理论付诸实践的可能性。有时候，一些“内功深厚”的应聘者不善言辞，与能说会道、纸上谈兵的应聘者相比，常常相形见绌，所以，面试官询问过去行为实例就起到了去伪存真的重要作用。

一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：访谈开始阶段的自我介绍和解释；了解被访谈人的工作学习经验；深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；求证被访谈者所需特质；结束语。

BEI的提问方式

采用BEI面试方法的过程中，提问方式是很重要的。首先切入问题的时候，要注意提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为；其次要对应聘者的回答进行深层探究，采用“剥洋葱”的方法，直到这个问题已经能够得出明确的结果，或者是清晰明确的解答，而不会再有疑义。可以采用的手段为“5W1H”：“Why”为什么－原因或情形；“When&Where”－何时何地；“Who”谁－你的角色和其他涉及人员；“What”什么－任务/目标，采用的行为，结果；“How”如何－感觉，想法，动机。在提问过程中，也要注意发现负面的例子，即揭示相反实例的问题[3]。

在使用BEI方法中，要注意避免提出理论性或假设性问题，比如“你认为作为一个领导该如何帮助下属尽快地成长起来？”这个“尽快”其实是一种假设的情况；还要避免提出诱导性问题，比如“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的？”这个问题中的“很强的服务意识”其实是在提示应聘者的回答方向。

行为面试比较关注实事，因此问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；尽量避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”；同时避免问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。

追问在行为面试中是非常必要的，采用“剥洋葱”的方法其实就是一个接一个问题的追问下去，从应聘者的回答当中发现问题，再继续提问，解决问题，一层层往下追问，从而发现自己最想要的信息。行为面试中的倾听也是一个非常重要的环节。尤其是在发现、判断和分析应聘者的回答问题过程中都有体现。我们能够得到足够依据时，判断就可以得出。关键要关注应聘者回答的三个方面：

1、是否阐述明确：注意非行为特征的描述，有四种典型的假行为事例：不完整的叙述；含糊的叙述；个人主观看法；理论性或不切实际的叙述；

2、是否阐述完整：要符合STAR原则；

3、是否证据确凿：注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据。

行为事件访谈的技巧

具体来讲，行为事件访谈法有几个技巧要注意：

1、引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。因为这些时间上的“空白点”往往是应聘者最不想为人所知的“软肋”，一般都是比较失败或者潦倒的经历。

2、尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。

3、如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”

4、如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平静下来。比如有些应聘者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时，有可能会流泪。

5、不要过多重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员理解为一种引导性的提问[1]。

总体来讲，行为事件访谈的优势是很明显的，它能在科学的工作分析的前提下，基于工作的要求建立一个客观标准，从而避免面试官寻找“理想应征者”；同时，它针对岗位特点，要求应聘者说出自己过去的工作事件的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征；而且因为BEI关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试官比较容易判断应聘人员素质的高低，容易做出有效的雇佣决定。在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。

但是，行为事件访谈也有其不足之处，需要在使用的时候加以注意：

1、花费时间较长。一次有效的行为面试描述需要花费1.5~2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间。

2、面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。

3、行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。

4、时间、成本及必要的专家支持行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。

【作者简介】

张靓，1984年8月2日出生，女，湖北宜昌人，企业管理专业，人力资源方向参考文献

[1] 应对“老鸟”的行为面试法.何辉.人力资源.52~53 [2] 浅谈招聘人员如何避免面试过程中的首因效应.李智军.岱宗学刊.第10卷第3期.2006年9月,64~65

[3] 基于行为事件面谈技术的面试提问方式.谭艳玲,戴良轶.经济论坛.2005年第16期.50~

51一个与BEI有联系的故事

先从一个故事说起

2005年10月底，在湘西凤凰的山城和沱水之间流连了几天后，带着尚有余韵的感动，踏上了回广州的列车。为了消除途中过于沉静的尴尬，我找了个办法向对面一个女孩搭话，我打开一本书递给她，说：“这幅图是测人的想象力的，你信不信，如果你能照着这幅图片说说你的想法或编一个故事，我就可以说出关于你的不少个人特点。”多半女孩子都喜欢测算、星象类的东西罢，她接过书，看了那幅图片一会，讲述了一个小故事。我收回书，看着她说：“你小时候父母对你很不好，还是他们两位有谁不在你身边？”女孩点点头，流露出吃惊的表情。我接着往下说：“你有不少兴趣和特长，而且有好些方面都比一般人强，这是很不容易的，比如你的舞蹈就不错”，女孩忍不住“啊”了一声，但还是点点头。我继续往下说：“你应该有不少要好的朋友，不过在选择男友方面却常常难如人意”。这回女孩忍不住发话了，她说你怎么会全知道，你打听过我吗？

我们后来聊了不少话题，原来她是杭州某市教育局某官员的千金，一岁的时候母亲就不在身边了，刚在某院校中文专业毕业，在校时是该校一个舞蹈团和乐队的成员，即将留学法国。然而对于我在之前没有跟她有任何交流的前提下，仅凭她对一幅图片的几句简单描述（没有涉及个人情况），所作出那三点准确的判断，至今犹感惊奇。然而，正如小说里福尔摩斯对案件的事后解释一样，上面的故事其实并没有什么玄乎和令人惊奇的东西，很多事情都是显而易见的。我当时是用了BEI（behavior event interview，即行为事件访谈）的方式，其中包括行为事件深度访谈和主题统觉测试（女孩看的是一幅关于主题统觉测试的图片）两种方式的组合。只是，由于我之前没有机会跟她说话，我用行为观察代替了行为访谈。

关于BEI

自从麦克里兰开始使用BEI之后，BEI成为最为有效的面谈技术，在面试、各类事件访谈中广为使用，也成为人力资源专业工作者、管理咨询顾问的必备技能。目前普遍认为结构化行为面试是效度最高的两种测评方式之一（另一种是评价中心），其理论与技术基础即是基于BEI。BEI一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术的结合。

作为一项深度访谈技术，它要求使用者具备良好的访谈技巧和心理分析能力，就我所知，除了训练有素的专业工作者和具备资深经验的专家，在实际中运用BEI卓有成效者殊不多见。例如，数据显示，国内企业在招聘管理人员的成功比率远远低于50%，可见国内管理者在面谈方面的效度之低。

然而，作为一项实操技术，它实则可以每个专业人士和管理者所掌握，比如，多数优秀的外企和国内一些标杆

企业的不少中高层管理者就深谙此道。

以目前市场上的信息来看，大都是解释如何使用BEI，即“知其然”，却很少有人解释它的原理，即“知其所以然”。要有效使用BEI，我们首先需要了解它背后的东西，包括：语言的局限性、无意识、行为。

语言的局限性

哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。

连被誉为管理大师中的大师德鲁克先生也在著作里说，语言是一种有效性不高的沟通方式。

我们可以在心理学上找到这些论断的依据。以个体心理学派的观点来说，每个人都有个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。所谓的优势目标，即是高于现状的，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有夸张。在一项获得诺贝尔经济学奖的社会心理学研究中证实了上述观点，研究表明，人们普遍存在过度自信，平均起来，这种过度自信与真实自我的差距是20%。我们通常把过度自信称为“社会称许性”，当然，它是普遍现象，是正常的。这种现象在某些环境下会得到强化，特别在一些人们需要证明、表现自己的场合。面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为得到录用机会，应聘者会尽力展现自己，“社会称许性”被进一步扩大了。如何鉴别这种环境下语言的真实性，是对面试官的极大考验。某大型民营房地产集团招聘财务总监，由公司总裁主持面试。总裁请候选人首先进行自我介绍。候选人来自同行，所谓知彼知己，用20分钟的时间，从公司战略、市场、财务管理、资金等各个方面对个人的成就进行了介绍，表达流利，思路清晰，令总裁非常满意。之后，总裁又让候选人谈谈未来工作的思路，然后问了其它几个岗位相关问题及专业问题，总体上都较满意，做了背景调查，职业操守上也没什么问题，于是录用了该候选人。

一年后，该财务总监因为不胜任，与公司协商一致，办理了离职手续。

这是一个典型的被语言误导而导致面试失败的案例。所谓的自我介绍，如果没有面试官的引导，必定成为候选人自我发挥、自我表扬的舞台，而该总裁居然让该候选人自我介绍了20分钟，既没有做好引导，也没有采取事后补救措施，失败当在情理之中。

更严峻的挑战在于，有些时候，面试环境下的语言还有一定的欺骗性。迫于就业压力或经济压力（如供房、养家），有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等（如《18招搞定面试官》），更是不胜枚举，也为应聘者编制“完美的”虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深。笔者对此点深有体会——无论笔者在何处、针对何人就招聘主题进行授课的时候，如何鉴别面试中的虚假信息都是学员最感关注的话题。

如何解决语言的这种局限性？问题的关键点在于传统

面谈是由应聘者自我描述，必然导致上述结果。要想避免这种“说的比唱的还好听”的现象，我们必须从考察人的无意识、行为入手。

无意识

心理学认为，人们的真实精神世界，大部分存在于无意识中。

在我们追求优秀目标、自我实现的过程中，人格特征的深层次部分（包括通常所说的素质冰山模型的水面以下部分：自我意识、价值观、精神特征、动机等），由于社会的要求和压力，一开始就被迫隐藏自身，伪装自身，并以迂回的方式去达到它的目的。因此，我们可以从一个人的无意识中寻求并找到他的行为模式和真实的内心世界。正基于此，主题统觉测试成为BEI重要组成部分，以便我们可以在行为以外，去探测人的无意识。主题统觉测试的理论假设是：当人们受到模棱两可的刺激（主题统觉测试的图片都是模糊的）时，注意力被转移，防御心理相对减弱，那么对刺激的解释就必将来自人们的内心深处。本文开头故事里，由于女孩在描述故事时，不自觉地将个人类似的个人经历投射到故事中，笔者再辅以细致的行为观察，得出一些显而易见的结论，当然就不是难事了。然而，要求我们的管理者掌握心理分析的方法，来探测人们的内心世界，殊非易事。此外，不同的情境导致人们有不同的无意识投射，从而导致主题统觉测试在信度和效度上均有不如意之处。

之所以要用独立的一个话题探讨无意识，是为了让人们了解我们真实精神世界的所在：无意识。况且，任何的无意识，终究要体现在人的行为中，我们可以从行为去判断、理解人们的精神世界、人格特征的深层次部分，这一点，却是每个专业人士和管理者都可以掌握的。接下来，就要涉及BEI最核心的部分：行为。

行为

有一次，一个年轻人穿着极为破烂的衣服登台讲演，苏格拉底对那个年轻人说：“年轻人，你的虚荣心正在透过你的衣服上的每个孔向外窥视呢”。

故事中的这个年轻人，致力于获得人们对他的简朴、不役于形的这些所谓谦逊的美德的赞美，然而他穿着过于破烂的衣服的行为，却暴露了他夸张的虚荣心。多数时候，语言也是一种行为。

项目助理小刘向客户解释提案，连续解释了3次，客户都没有弄明白，疑惑地问：“不好意思，我没听懂”。当小刘打算耐心地解释第4次时，一旁经验丰富的项目经理老王暗示小刘换一个话题，晚一些再解释这个话题。在这个案例中，当客户连续三次重复同一句话时，这就不是一个语言问题，而是暗示一种行为，即：你的提案要么不适合我，要么过于理论化，我无法接受。经验丰富的老王看出了这一点。

人们的这些行为，有助于我们判断他们的精神世界、人格特征。

所有的心理学派都赞成，在人生的早年阶段，一些深层次的特质和特征逐步形成稳定的模型，构成我们的人格，人格一旦形成，将很难改变。

人格特征往往与某些特定的行为或行为模式相对应。挑战在于，人格特征固然相对稳定，行为表现却因情境不同而各自不同。一个过度追求权力的人，可能在某些情境下表现为强势，也可能在某些情境下采取弱势，以守为攻。另一个挑战在于，在人格特征相对稳定的前提下，在不同的情境下，我们终究是由不同的“自我”组成的，尽管这些“自我”部分是由我们的过去决定的，但是在很大程度上也取决于我们目前的环境和对未来的希望和恐惧，从而体现出变化性。

这两个挑战才是我们了解人的时候的最大困难。

迄今为止，解决这个困难的最好理论基础是“交互推断理论”。这个理论说明：围绕个人追求的目标和个人实现的需要，人们的行为尽管表现迥异，但总是存在某种内在模式。通过对人们在不同情境下的行为了解，我们可以推断出人们稳定的内在行为模式，从而了解其精神世界、内在特征。因此，BEI围绕6个关键的行为事件展开（也是著名咨询公司HAY的方法论之一）。其中包括3个成功事件，3个挫折事件。针对每个事件，进行深入、再深入的行为访谈，从而去推断人们的内在行为模式，进而推断人们的内在特征（素质），当然，在这个过程中，对行为和精神世界的探讨，有时候是交互的，可以相互印证。尽管如此，BEI作为“舶来品”，令国内的一些管理者难免心存疑虑：这洋玩意儿，咱能整好吗？此则担忧实属多余，严格说来，BEI所体现的，即是一种通过行为了解人的内在特征的方法，这种方法对中国人而言，其实是老生常谈了，不妨看看下面的资料：韩非子提议，帝王考察臣下可用以下七种方法，即七术：一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听责下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，七曰倒言反事。

姜太公则建议武王选将须从以下八点入手：武王问曰：何以知之？太公曰：知之有八征：

一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变。三曰与之问谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以色，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣

韩非子和姜太公的办法，看似各异，实则同出一辙：都通过不同情境设臵，来考察人的行为，从而了解其内在特征。因此，中国人在行为考察方面有2000多年的经验和智慧，中国管理者可以，也该更好、更得心应手的使用该技术。话虽如此，这些考究毕竟只能给我们一项心理优势。真正要用好BEI这项技术，我们仍然要谦虚向西方人学习，学习他们的科研精神和实践精神，以正确的流程、规范在实际操作中逐步掌握。

第二篇：BEI行为访谈题本

BEI访谈提问汇总

通用提问：

1.任命/调动后（视个人工作经历，有针对性地提问），刚刚走上新的管理岗位，让你感到成就感最大的一件事是什么？【新上岗需要具备的关键能力筛选、个人适应能力】

2.上岗需要具备的关键能力筛选、个人适应能力】

3.键能力筛选】

4.是否追求卓越】

（如果被访对象的回答是否定的，可追问“工作中哪个点是你最感兴趣的？”）

5.6.力筛选，是否追求卓越】

7.8.9.接受培训或者自我学习之后，有没有帮助你解决工作中的问题或者应用到了实际工作当中？【领导力】

10.工作中有没有通过自己的想法或者学习借鉴竞争对手的方法提升销售业绩或者工作效率的事情？【领导力、全员核心能力】

11.最近一年当中你遇到的最紧急或者关系重大的一件事是什么？你是怎么处理的？【领导力、全员核心能力】

12.分享一个让你印象最深刻的顾客投诉。

13.日常工作中你为提高顾客满意度考虑了哪些事情？有哪些实施了？全员核心能力】

14.全员核心能力】

15.核心能力】

16.17.18.19.分享一下你组织或者策划的最成功的一次团队活动。

20.员核心能力】

21.分享一下你培养下属的成功案例。

22.当你的部门与其他部门的工作沟通中出现问题时，你是怎样做的？

第三篇：行为事件法面试实例剖析

HR工具-文本范例

行为事件法面试实例剖析

面试素质项目：团队合作能力

面试问题：请列举出你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。

行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有无不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？(可参考STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）)应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是这个问题不解决实在无法进行下面的工作。关于这个问题应该怎么做，我们吵了三天，吵到没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，兜一圈，再回来就接着吵。我觉的像这种做事情肯定会有意见不一致的时候，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好像不是我们两个原始的意见，最后我去了过图书馆，查阅资料，继续讨论，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：

团队合作这一素质模型分为五级：

第一级：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛；

第二级：在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；

第三级：群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异； 第四级：调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力； 第五级：设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。

通过应聘者的陈述和素质模型的等级的分析，该应聘人员是符合上述对团队合作第二级的解释的，因而作为一个面试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有基本的团队合作精神这一素质。

进行行为事件面试时，须谨防非行为事件描述，例如在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句，比如还是上面的面试问题会碰到如下回答：

“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的„„”

上面的回答，根本无法让面试官判断他的合作性问题，如果面试官尽可能地引导他回到列举实际的事件上来，而应聘人员仍始终回避问题绕圈子，那只能判断他的思维能力不强，或是在过去的工作中没有做出什么特别的业绩。非行为事件的描述中，会较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等；含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等；角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。当遇到这样的描述词语时，作为面试人员要进行引导，如果引导不成功，那就要结束你的面试了，否则是在浪费时间。

仅供参考

第四篇：组织行为群体性事件

一、群体性事件的特点

1．数量增多，规模扩大

近年来，全国频繁发生因人民内部矛盾引发的上访、集会、请愿、游行、示威、罢工等群体性事件，数量多、人数多、规模大，近几年，群体性事件逐年增多，规模上千人的占较大比重。

2．涉及的部门行业多，主体成分多元化

参与的人员复杂，有各种职业、不同社会身份的人参加：有国有企业的下岗失业职工，私营企业和外资企业的权益受损职工，失地农民，农民工，房屋被拆迁居民，库区移民，下岗的军转干部，出租车司机，环境污染受害者等等。

3．城乡群体性事件的指向对象不同，维权内容不同

农民抗争以要求补偿受损利益和实现村民自治为主要内容，失地或受环境污染的农民要求维护权益成了中心议题；工人抗争以维护经济权利和要求管理企业事务为主要内容，私营企业和外资企业的雇佣工人要求发放足额工资和改善工作条件，农民工要求发放欠发的工资，下岗工人要求工作，改制国企的工人要求保护国家财产不能流失等。

4．表现方式激烈，内部矛盾逐渐对抗化

群体性事件大多采取较为平和的表现方式，从本质上看是人民在根本利益一致基础上的矛盾，但暴力性、破坏性群体性事件逐渐增长，出现激化现象，对抗程度加剧。群体性事件的组织者和参加者出于“大闹大解决，小闹小解决”的心理，越来越多地采取各种极端或违法行为发泄不满情绪，围攻冲击基层党政机关、阻断交通、扣押人质，个别地方发生破坏公共设施、打砸乡镇政府和县政府的局部骚乱。有的甚至采取自焚、自杀等过激行为。

5．组织程度高，经济矛盾趋向政治化

有相当数量的群体性事件的发生是有组织的，而且开始出现跨区域、跨行业串联声援的倾向。尤其是那些参加人数多、持续时间长、规模较大、反复性强的群体性事件事先都经过周密策划，目标明确，行动统一。虽然大多数群体性事件是因经济利益矛盾引发的，但有些群体性事件的政治色彩日渐明显，有的带有政治目的。

二、群体性事件的原因分析

京佳认为，群体性事件产生的原因极其复杂,有着十分深刻的时代背景，是当前我国经济和社会处于变革过程中各种现实矛盾、社会问题和体制政策缺陷的综合反映。当前，引发多发性群体性事件的主要原因有：

一是利益碰撞是引发群体性事件的直接原因。当前群体性事件多数是由于利益冲突而引起的。随着体制转轨，利益关系和分配方式日益多样化，引起利益分配冲突，而社会保障体系还存在许多不完善的地方，城乡之间、地区之间、不同人群之间贫富差距迅速扩大，两极分化日益严重，一些社会深层次的矛盾和问题随之显现；一些人采取非法或不正当的手段，危害群众利益和安全，突出的如非法集资、合同欺诈、私挖滥采、制假售假等等。群众的合法权益受到损害而得不到及时解决，希望通过信访来表达利益诉求和改变自身受到的不公正待遇。

二是部分基层组织化解矛盾能力弱是引发群体性事件的根本原因。基层组织作为预防和处置群体性事件的第一道防线，如果有效发挥作用，能起到“稳定器”和“安全阀”的作用。但部分基层组织片面追求经济效益，不注重政权建设，加上少数基层干部素质不高，不会管，不敢管，不愿管，上交矛盾、迁就照顾，驾驭复杂局面和化解矛盾纠纷的能力弱，致使一些本该在当地解决的问题未得到解决，群众怀疑“软手段”解决不了问题，只有通过“硬方法”闹访表达诉求。

三是信访渠道不畅是形成群体性事件的间接原因。基于体制和制度上的原因，一些单位和部门没有投入足够的力量和建立科学的程序，迅速处理信访事项，未能按照“属地管理，分级负责；谁主管、谁负责”的原则依法及时就地化解矛盾。

四是部分群众的“闹访”心理是形成群体性事件的重要原因。部分群众在反映利益诉求时片面强调个人利益，一旦要求得不到满足就抱着“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的心理，以违法上访等方式给党和政府施压，完全不顾及其行为给社会造成的危害。

三、预防和处理群体性事件存在的问题

我国在处置群体性事件工作中取得了较为突出的成效，也总结了一些经验，但京佳认为，从群体性事件的发生和处置过程看，也暴露出不足，尤其是在群体性事件预警机制建设中还存在着一些问题。

一是情报信息收集网络不建全，缺乏灵敏、高效情报信息收集工作机制。基层组织尤其是基层综治维稳机构和公安机关缺乏一套灵敏、高效情报信息收集工作机制，对超前性、行动性、动态性、有实用价值的情报信息收集不多，有时难把握处置工作的主动权。

二是有关工作人员责任意识不强，工作能力低。平时的矛盾纠纷排查工作流于形式，难以发现深层次的矛盾纠纷，对有重大隐患的群体性事件苗头难以做到早发现、早报告、早控制，导致错失最佳的处置时机。

三是处置预案不完善。有的部门制定的群体性事件处置工作预案不切实际，措施针对性不强，发现重大不稳定隐患，往往手忙脚乱，一时无法找到有效解决问题的方法和突破口，致使无法有效控制整个事态发展。

四、对策研究

1.加大社会公平政策的调整力度，确保利益格局基本平衡。目前，我国正处于社会大变革时期，社会变革带来社会结构的深刻变动和利益格局的深刻调整。社会转型、结构变动所形成的利益格局失衡是社会冲突加剧，引发群体性事件的根本性原因。因此，必须进一步强化政府的宏观调控能力，加大社会保障、就业、医疗、分配、教育等社会公平政策的调整力度，通过制订相应的政策和法律法规来解决因结构性调整而造成的各种社会问题和矛盾，维系基本的社会公平和公正，才能从根本上减少和避免群体性事件的发生。

2.建立健全利益纠纷调处机制，确保受损群体的利益救济渠道基本畅通。群体性事件往往是在部分群体利益受损后，因正常利益救济渠道不畅通，经长时间的努力，其正当利益仍得不到有效解决的情况下发生的。因此，应当通过改革完善司法援助、司法诉讼、行政复议，以及人民调解、行政调解、司法调解、仲裁、公正等制度，建立健全能够充分保障弱势群体或受损群体正当利益的利益调处和利益救助机制，从而减少不同利益群体之间的摩擦和冲突，进而减少和避免群体性事件的发生。

3.建立健全民意表达机制，确保社会怨气得到有效的宣泄与排解。当前，由于我国社会贫富差距拉大，部分群体的相对被剥削感和不公平感增强，加之民意表达渠道不畅和政府在处置上的失当、不力或无能，弱势群体对强势群体和地方党委、政府的怨恨正处于高度积累并且极易爆发成为群体性事件的临界水平。事实也证明，我国目前发生的群体性事件中，社会泄愤事件或社会泄愤因素正在逐渐增多。因此，为减少和避免社会泄愤事件的发生，应当建立健全民意表达和利益诉求机制，让社会怨气得到及时有效的宣泄与排解。一是要继续改革完善人民代表大会制度、政治协商制度和基层议事制度，增强通过协商对话化解社会矛盾冲突的制度安排；二是要通过开通投诉电话，设立市长热线、市长信箱，改革完善信访制度、领导直接接待群众制度、与群众面对面对话制度，拓宽民意表达渠道，让群众通过正常的渠道和合法的方式表达自己的意愿；三是要培育和完善社会中介组织，充分发挥群众团体和其他社会组织的桥梁纽带作用，让弱势群体找到自己真正的代言人。

4.建立健全社会矛盾排查机制，确保将社会矛盾化解在萌芽状态。开展不安定因素大排查，是超前落实防范措施，有效调处矛盾纠纷，防止事态递进发展的有效措施。一是要依托综治办或信访办，建立社会调查员和信息员制度，及时收集和反馈相关信息；二是要建立社会矛盾排查台账制度，对社会矛盾状况做到面上清楚，心中有数。

5.建立健全社会预警机制，确保提高在突发事件发生时的快速反应能力。社会预警机制是对社会运行状况发出信号，显示社会已经或即将发生无序现象的临界状态，以便引起社会管理者的注意，及时采取对策，使社会运行状况不再恶化的一套制度和方法。建立社会预警机制，首先要设立一系列与社会预警密切相关的社会指标：如物价上涨指数、失业率、贫富差距、城乡贫困率、重大刑事案件发案率、腐败涉案公务员比重、上访起数、幸福指数等等；其次成立专门机构，及时收集信息，跟踪研究社会指标和社会心态，对社会运行状况做出准确判断；还要建立预警分级管理制度、预警信息发布和反馈机制。

五、群体性事件对公务人员的要求

近些年来，党中央一再强调全党同志要进一步提高科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂局面的能力，及时化解各种矛盾的能力，确保社会稳定和工作有序进行。京佳认为，化解各种矛盾，妥善解决群体性事件，促进社会大局稳定，相关领导干部应注意以下几点：

1、直面现实——不回避问题。

群体性事件一般是由改制安置、房屋拆迁、农民负担、干部作风、执法不公等问题引起的，一些领导同志对群众的呼声不闻不问，致使问题长期得不到解决。古人说：“善为政者，防于未然”。化解社会矛盾，贵在主动，贵在及时。回避的结果，只能使小事变大，简

单变得复杂，人为增加解决问题的难度。正确的态度应该是注重社情民意，直面现实，未雨绸缪，及时调查，及时处理，把问题解决在始发阶段，把矛盾化解在萌芽状态。

2、沉着冷静——不激化矛盾。

主要负责同志决不能害怕群众，躲而不见，一定要满腔热情地主动接待，靠前工作。以一种理智、宽容、忍耐的态度，尊重上访者的权利，让他们把话说完，然后动之以情，晓之以理，做出负责任的解释和答复。万不可在群众不明真相时的火头上，动用公安干警当场抓人。

3、恪守承诺——不失信于人。

群众上访是为了使反映的问题得以解决，想得到一个满意的答复，争取自己的合法权益。作为接待上访者，必须耐心倾听，找出要点，根据问题的性质，解决的难易和自己的职权范围作出答复。接访工作最要讲诚信。凡经过缜密思考和集体研究决定的表态、承诺，一经作出，就是有天大的困难也必须坚决兑现，不能有丝毫大意。

4、慎审果断——不留后遗症。

许多社会问题不是孤立的某件事，可能既有历史原因，又有现实原因，既涉及法律问题，又是经济问题，各种因素交织在一起。对这类问题的处理，必须尊重历史，面对现实，依据法律法规，依据国家政策。总之，处理具体问题要有利于真正维护人民群众的根本利益，有利于社会大局的稳定，既全面慎重，又干净利落，不留后遗症。

5、尽职尽责——不半途而废。

有些重大复杂问题的处理，因受条件的限制，有一个逐步解决的过程。既然接受任务，就应以对人民对事业高度负责的精神，不负重托，不辱使命，一抓到底。越是困难，越在关键时刻，越要坚定信心，任何畏难退缩，都将导致前功尽弃。

第五篇：行为事件访谈法操作步骤总结

行为事件访谈法操作步骤总结

行为事件访谈法是在进行胜任力模型研究过程中由美国哈佛大学教授麦克里兰提出来的，在胜任力模型的建立中具有特殊的地位和作用。行为事件访谈法主要采用了关键事例法等访谈方式，请受访者回忆过去半年或一年在工作上感到最具有成就感（或挫折感）的关键事例，收集被访谈人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息的访谈方法。

行为事件访谈法的的主要用途是通过被访谈者对以往工作事件的描述，发现杰出者普遍具备的特质，提炼出被访谈者的胜任特征，建立岗位胜任力模型。

结合本人在华峰氨纶、西安欧亚等咨询项目实际操作中的经验教训，总结出行为事件访谈法的操作步骤，供读者参考。

总体来说，进行行为事件访谈的六大步骤分别是：

1、了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备

2、进行自我介绍和访谈目的介绍

3、询问被访谈人的工作履历、工作内容

4、借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件

5、通过直接询问求证被访谈者所需特质

6、设计结束语

步骤1的具体描述：

了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备。这是访谈工作的基础，目的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准备一系列问题逐步引导被访谈者讲述自己的“故事”。录音是为访谈录音做准备的，通过录音后便与访谈结束后整理访谈记录。

步骤2的具体描述：

进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。在介绍中应该明确突出三个问题：

1、保密原则——访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪

2、时间要求——访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪

3、录音要求——访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的。步骤3的具体描述：

询问被访谈人的工作履历、工作内容。这是对被访谈者的一个熟悉和了解过程，询问的问题可以包括：

1、基本信息——姓名、性别、年龄、部门、职务、联系电话等

2、工作经历——在本单位的工作经历、之前的工作经历

3、部门信息——部门人数、规模、分工、在同行业中的地位

4、主要工作任务或职责——主要工作内容、主要工作职责

5、权力关系——对谁汇报、管理那个部门、有多少下属强调这个步骤的目的是为了了解被访谈者的工作环境信息，建立访谈者的职业形象，另外可以让被访谈者从自己熟悉的内容谈起，轻松发挥，尽快进入状态。其中了解被访谈者经历的岗位、职责，可以从初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。如果被访者在归纳主要职责上有困难，可以请他描述日常工作并举例说明，了解其在岗位上实际做些什么，以便从具体细节中作出判断。另外，通过简单的聊天，还可以确定被访谈者的性格特点，并依据不同的个性特点确定面试的谈话环境。

步骤4的具体描述：

借助STAR工具挖掘被访谈者的行为事件。通过S（situation）T（Task）A（Action）R（result）的访谈思路，引导被访谈者讲故事，采集3—6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。

这一步骤的目的是通过有针对性的提问，引导被访谈人集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，针对每个事件进行深入的挖掘式提问，获得在各种不同的情境下被访谈者相对稳定的行为模式，进而推断出被访谈者的胜任特征 步骤5的具体描述：

通过直接询问求证被访谈者所需特质。通过直接询问被访谈者本人对从事工作所需素质的理解，以求证被访谈者所需特质。不同的被访谈者会以自己的理解和语言来表述自己的行为特征，面对不同我被访谈者我们还需要进行的一个步骤是通过询问、总结、求证的方法来确保信息传达的有效性，也即我们理解的就是被访谈者想表达意思。这个环节可以使用的技巧是：

1、直接询问——通过直接询问被访谈者本人对从事工作所需要的胜任特征，简单明了的达到最终目的

2、归纳总结——根据被访谈人谈到的故事提炼标准化的胜任特征，寻求被访谈者的确认

3、旁敲侧击——通过让被访谈者描述其他绩优同事的胜任特征进行验证通过精炼和总结，我们就可以初步归纳被访谈真正体现的标准化的胜任特征，以利于编码和分析。

步骤6的具体描述：

设计结束语。对被访谈者表示感谢，建立友好关系，为可能存在的补访留下余地。结束语设计时应考虑的几个问题是：

1、时间控制——根据信息获取的程度和被访谈者的合作态度适时结束访谈

2、问题答疑——留给被访者一个提问的机会并作出解答

3、友好礼貌——对被访者的合作表示感谢

4、关系建立——留下进一步联系的余地这一步骤的设计目的是保持良好的商务礼仪，通过访谈中信息获取的程度、被访谈者的耐心适时结束访谈，建立与被访谈者再次合作的关系。