绩效评价方法总结（★）

第一篇：绩效评价方法总结

讨论设定绩效考核指标的工具和方法。

绩效评价的方法：

量表法（人与客观标准相比较）

绝对评价

目标管理法（人与目标相比较）

绩效评价的方法

相对评价------比较法（人与人相比较）

描述法

1、相对评价----比较法：对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。

常用的比较法：（1）排序法---将员工的工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。（直接排序法，交替排序法）

（2）配对比较法：将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象一一进行比较，根据比较结果排除名词，即两两比较，然后排序。

（3）人物比较法：将所有人与某个特定的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评

价的依据更客观。

（4）强制分配法：按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上。

2、量表法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权

重，然后由评价者根据评价对象在每个评价指标上的表现情况，对照标准对评价对象做出评

价并打分，然后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。（图尺量表法，等级择一法，行为锚定量表法，混合标准量表法，综合尺度量表法，行为对照表发，行为观察量表法）

3、目标管理法：指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。包括的内容：与员工共同制定

一套便于衡量的工作目标，并定期与员工讨论目标的完成情况。六个步骤：确定组织目标，确定部门目标，在部门范围内讨论部门目标，确定个人目标，进行绩效评价，提供绩效反馈。

4、描述法：

（1）态度描述法：由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。

（2）工作业绩记录法：要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程

中的各种事实，分段记录所达到的工作业绩。

（3）指导记录法：要求上级将其对员工的日常指导记录下来。

（4）关健事件法：关键事件指那些会对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响时间，关键事件一般分为有效行为和无效行为。关健事件法要求评价者通过平时的观察，及时记录

员工的各种有效行为和无效行为。

第二篇：中小企业绩效评价方法分析

中小企业绩效评价方法分析

[摘要] 本文介绍了中小企业绩效的现在评价方法——平衡记分卡方法、六西格玛方法及经济附加价值，分析了各种评价方法的优点与局限性，充分肯定了现在评价方法的重要地位，使新的绩效评价方法在中小企业绩效评价过程中发挥更好的作用。

[关键词] 企业绩效 评价方法

随着科学技术的发展和企业竞争环境的变化，绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统，不仅是中小企业进行自我监督、自我约束的重要手段，也已经成为新的竞争环境下企业保持核心竞争力的重要管理工具。

传统的绩效评价很大程度上基于财务指标，主要以财务报表反映的信息作为评价依据，以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标，对企业进行绩效评价。20世纪90年代以来，出现了多种新的绩效评价方法，评价方法更加完善。由单一的财务指标转向财务指标与非财务指标并重，由偏重短期绩效评价转向短期目标与长期战略目标并重的综合评价方法，如：平衡记分卡和经济增加值(EVA)方法。通过设计一系列合理的、可行的、科学的评价指标，对企业的绩效加以评价。

一、平衡计分卡方法（The Balanced-scorecard，BSC）

平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰（哈佛大学工商管理学院的财务学教授）和戴维·P·诺顿（复兴方案公司的总裁）两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效，把企业评价指标按四个方面分成四个指标，通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动因果关系。这种方法使中小企业一方面追踪财务结果，通过财务指标保持对组织短期绩效的关注；另一方面，通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务创新来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹，监督自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展，实现“绩并行评价——绩效改进和战略实施——战略修正”的目标。

平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为惟一指标的衡量工具，指标的确定包含财务和非财务指标，将绩效与经营结果联系起来，使企业能在了解财务结果的同时，对企业发展能力方面的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域，在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整，在这一问题上还未形成完善的理论框架，以及各指标的权重如何设置，以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此，有关调查表明，世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。

二、六西格玛(6σ)方法

σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程完美与否的差距。六西格玛(Six Sigma)最早是在20世纪80年代中期，由美国摩托罗拉公司提出并在公司推行的是一整套系统的理论和实践方法，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。6σ方法是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营绩效最大化的综合管理体系和发展战略，是一种顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学。它以TQM为基础，以“零缺陷”为目标，以六西格玛质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，旨在消除变异，稳定流程获得顾客满意和显著提高组织绩效。6σ方法是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长双赢的经营战略途径，是使企业获得快速增长和富有竞争力的经营方式。

6σ方法具有的优势是:1.比以往更广泛的绩效改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求绩效突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值;2.强调对绩效和过程的度量，通过试题提出挑战性的目标和水平对比的平台;3.提供了绩效改进方法;4.明确规定成功的标准和度量方法，对项目完成的人员奖励。与其他方法相比，它有三个显著特点:(1)将客户的需求通过关键质量特性加以量化，以数据为基础。(2)将流程改善的结果与财务指标挂钩。

(3)不仅可用制造业，也可用于经营业、租赁业、服务业等部门的质量管理。

中小企业应用6σ方法时，存在以下局限性:1.中小型企业数量虽多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金缺乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元;2.中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。而六西格玛管理要求一切以数据为基础，大多数中小企业没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据无法得到;3.中小企业产品特点及其寿命较短限制了六西格玛应用。

然而，随着6σ方法的本土化和中小企业的蓬勃发展，6σ方法在具有中国特色的中小企业中会得到推广应用。

三、经济附加价值（Economic Value Added，EVA）

经济附加价值（EVA）方法是1991年美国的一家咨询公司——斯特恩·斯图尔特公司(Stern Stewart)提出来作为

评价企业绩效的方法，20世纪90年代发展成为一种新的绩效评价方法。经济附加价值（EVA）是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即为税后经营利润减去债务和权益资本成本。其公式为：EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中，NOPAT以报告期营业净利润为基础，经过调整(包括加上资本化的R&D，加上坏账准备的增加，加上LIFO计价方法下存货准备的增加，加上商誉的摊销等)后形成的经济利润，Kw为企业的加权平均资本成本，NA为公司资产期初的经济价值(对资产负债表中有关项目进行上述调快后的资产价值)。

目前，EVA是衡量企业绩效最准确的尺度，它是一个经济利润而非传统会计意义上的利润，其最主要的特征就是注重资本费用。由于EVA方法考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，能较准确的反映企业在一定时期内创造的价值，应用EVA有助于企业选择符合股东利益的决策。所以，EVA方法与传统的会计利润相比，更准确地衡量和反映了股东的财富，更能真实地反映企业的经营绩效。如果企业EVA绩效持续地增长，则表明了公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。EVA是一个能直接体现股东利益的指标，当管理者在追求更高EVA的时，也在实现股东财富的最大化。

EVA方法的主要优点是将股权资本成本纳入绩效评价体系，克服了传统会计指标忽略资本成本的缺陷，能够真实反映企业绩效，第一次在绩效评价方法中涉及风险问题。利用资本资产定价模型，针对不同风险的资产，采用不同的资本成本。但是，EVA指标也存在一定的局限性：1.它无法摆脱财务指标所固有的缺陷——短期导向，体现在两个方面，一是EVA强调现实结果，使得管理者不愿意投资于创造性新产品或训发新技术；二是它主要以股为价值、为导向，无法有效的反映顾客、雇员以及供应商等利益相关者对促进企业未来绩效的重要作用，在提高EVA的同时，可能损害利益相关者的利益，从而最终破坏企业长期价值。2.计算EVA时调整程序较复杂，不符合成本效益原则。3.该方法虽然通过对GAAP的调整，克服了以往评价体系过分依赖财务会计体系的缺陷，但它没有解决过分局限于财务指标而忽视非财务指标的问题，不利于不同规模企业之间绩效的比较，计算时要进行的会计调整项目太多，难度较大，仅提供特定短期的绩效评价，未考虑时间价值和风险等因素，无法解释企业内在的成长机会。

中小企业选择何种评价方法要视具体情况而定，不能一概而论。BSC方法未能考虑资本的全部成本，EVA方法考虑了全部资本的成本。EVA不能很好地预测未来EVA及其增长机会，BSC最大的特点是考虑了非财务因素，更便于识别EVA驱动要素。BSC方法是从多角度对企业绩效进行评价的方法，在财务层面的评价指标可以选择会计数据与财务指标，也可以包含EVA。BSC从这个意义上讲，较适合我国中小企业的评价经验。EVA评价方法既可以结合传统方法以弥补其可比性的不足，也可以借助平衡记分卡方法的思想分析企业的未来前景。因此，进行绩效评价时，中小企业要多种方法结合使用，从不同的角度对企业进行绩效评价，取长补短，对企业的绩效评价大有裨益。

参考文献：

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[3]张涛:企业绩效评价研究[M].北京:经济科学出版社，2002

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[5]袁智慧，陈险峰.中外企业绩效评价历程及发展[J].中国农业会计，2005，4

[6]颜志刚:超越平衡记分卡的探索:业绩三棱镜与动态多维业绩框架[J].财会通讯(综合版)，2004，5

第三篇：项目组织人员绩效评价方法

项目组织人员绩效评价方法

（一）业绩评定表

业绩评定表是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。采用这种方法，通过一个等级表，对业绩进行判断并评出等级。等级常常被分成几类，用数5~7表示，也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。

评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。另外，当评价者为被评价者打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如对一名员工的积极性评价为不满意，则评价者需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判断。绩效评价的业绩评定表法如表所示，表中对每种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量的较优评价，一个人必须不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精确，评价者就会越完善地评价出被评价者的业绩。当每个评价者对每个因素和等级都有同样的理解时，则会取得整个组织对被评价者评价上的一致性。

许多绩效评价的业绩评定表还提供了对员工成长潜力的评价。上面所示的表格内就包含了与个人未来成长和发展潜力有关的四个类别。

（二）关键事件法

关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。这里的要点是，只评价行为而不评价个人的个性特征，为员工记录下一系列关键事件，可以帮助员工了解哪些是组织期望的或不期望的行为。值得注意的是记录应贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在评价期的最后几周或几个月里。

（三）叙述法

叙述法只需评价者写一篇简短的评语来描述员工的业绩。这种方法重点在员工工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对员工业绩进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述评价法简单的、实用，是对员工进行评价的最好方法。

（四）作业标准法

作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的一种方法。标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而应取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，如在建筑项目或其他工程项目中，对一般操作人员的业绩评价就可采用。决定生产标准的方法有：时间研究和作业抽样法。将作业标准作为评价标准最明显的优点是它的客观性。但是为了让员工更加理解标准的客观性，应让他们清楚标准是怎样制定的，同时也要对标准的任何变化原因做出认真的解释。

（五）排列法

在使用排列法时，评价者只要简单地把项目组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

（六）平行比较法

平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将项目组每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获到有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。平行比较法的具体方式如表所示

A、B、C、D、E代表某项目组的五位员工，根据他们的总业绩，进行两两比较，成绩好者得1分，成绩差者得1分，然后，将每个人的分数加总得出总分，根据总分，即可排出顺序。

（七）硬性分布

在硬性分布法中，需要评价者将项目组织中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的级别中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即每个项目组织组中都有优秀、一般、较差表现的员工。可以想象，如果一个项目组全部是优秀工人，则项目经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

（八）行为固定业绩评定表

行为固定业绩评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。是近年来日益得到重视的一种绩效评价方法。这种方法将职务的关键要素分解为关键事件中的有效和非有效行为的工作行为，例如，假设评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”，这个因素中最积极的结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策的信息来源”；这个因素中最消极的结果可能是“即使对员工重复解释后，该人也不可能学会什么新东西。”在最消极和最积极的层次之间还可以存在几个层次。评价者可根据行为标准及被评价者的行为记录对其进行评价。因为特定的行为被确定出来，且有相对应的等级或分数，所以这种方法便于对被评价者进行评价。这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为标准是定位于作业上而不是定位于结果上。

（九）目标管理法

目标管理观念特别重视和利用员工的贡献。目标管理也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另外，评价者的作用类似于法官的作用。运用目标管理法，评价过程的关注点从项目组织成员的工作态度转移到工作业绩上；评价者的的作用则从公断人转换成顾问和促进者；此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。

目标管理法要求员工同他们的项目经理或所在部门的部门经理一起建立工作目标，然后在如何达到目标的过程中，经理给予员工一定的自由、实行自我控制，并在期末，根据工作目标完成情况进行业绩的评价。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得到满足的可能性。在评价的后期，员工和项目经理或所在部门的部门经理需要举行一次评价会见。经理首先要审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题需要采取的措施。经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的讨论仅仅是一种谈话，它目的在于根据计划帮助员工工进步。并且可以为下一个评价期建立目标，并且开始重复评价过程。

以上介绍了几种常用的绩效评价方法，项目经理可以根据绩效评价要求在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而采用目标管理方法，则对员工在技能方面的发展更有成效。

第四篇：第七章 第三节 预算绩效评价的方法

第七章 第三节 预算绩效评价的方法

中国财政学会绩效管理研究专业委员会

第七章 预算绩效评价的具体实施第三节 预算绩效评价的方法

绩效评价的方法是指用于分析绩效数据，得出评价结论的各种经济分析、评估和评价方法。绩效评价的方法主要包括成本—效益分析法、最低成本法、比较法、因素分析法、公众评判法等。绩效评价方法的选用应当坚持简便有效的原则，根据评价对象的具体情况，可采用一种或多种方法进行绩效评价。

一、成本—效益分析法成本—效益分析法是指将一定时期内总成本与总效益进行对比，以评价绩效目标的实现程度的分析方法。这一概念首次出现在法国经济学家朱乐斯·帕帕特的著作中，被定义为“社会的改良”。经过一段时期的发展和完善，这一概念被意大利经济学家帕累托重新定义。到1940年，美国经济学家尼古拉斯·卡尔德和约翰·希克斯对前人的理论加以提炼，形成了“成本—效益”分析的理论基础[1]。最初这种评价方法被广泛应用于私人部门的支出管理，为提高私人部门的运行效率作出了巨大贡献。后来由于西方国家社会公众对政府工作效率产生怀疑，政府的公信力降低，迫使政府寻求自身职能和运行方式的转变，于是在政府工作环节中引入了成本—效益分析法。采用此种方法评价政府财政资金的运行效率，需结合预算支出确定的目标，对比支出所产生的效益及所付出的成本，通过比较分析，选择消耗最小成本而取得最大效益的项目。在针对某一具体项目进行评价时，需要将项目总体预算支出的成本和收益进行计算，当收益大于成本时，该项预算支出净收益为正,预算支出具有正的效益；当收益小于成本时，该项预算支出的净收益为负，预算支出具有负的效益。成本—效益分析法还可用于某项预算支出的各备选方案的比较。通过对各备选方案的成本和收益进行计算，得出每个方案的净收益，最终选取净收益最大或收益率最高的方案。通过成本—效益分析法对某项预算支出的各备选方案进行筛选，可以有效地提高预算资金的支出效益。此外，在对相同类别的不同预算支出项目进行横向比较时，也可采用此方法，比较内容包括同地区或不同地区的比较。通过考核预算支出的绩效水平,分析各地区和部门差异产生的原因，提出改进绩效的方法，从而促进预算资金使用效率的提升。在运用成本—效益分析法时，应注意时间因素对现金流的影响，需将发生在若干年内的、与所分析项目或方案有关的“成本流”与“效益流”折算成现值；在计算该项目或方案的成本和效益时，除应计算与支出项目直接相关的直接成本和效益、有形成本和效益外，还应适当考虑计算与支出项目间接相关的间接成本和效益、无形成本和效益等。虽然成本—效益分析法在私人部门中得到了广泛的应用，并且切实对私人部门的运行效率作出了改善，但由于公共部门预算支出与私人部门存在差异，具有其特殊性，因此在公共部门中，成本—效益分析法就并不适合所有支出项目的评估。具体说来，成本—效益分析法最适合于成本和收益都能准确计量的项目评价，对于成本和收益无法用货币确切表示的项目计量则无能为力，特别是以社会效益为主的支出项目不宜采用此方法。由于社会效益很难精确衡量，其中包括直接效益、间接效益，长期效益、短期效益，有形效益、无形效益等多重因素的影响，而很多指标无法具体量化，就会使成本和收益的估计出现偏差。案例7.1：成本—效益分析法分析原则第一，当两种政策方案的效果相等时，政策成本越小的政策方案越优。第二，当两种政策方案的成本相同时，政策效益越大的政策方案越优（如下图所示）。

第三，政策效益与政策成本的比率越大越好（如下图所示）。

二、最低成本法最低成本法也是衡量财政支出效益的一种方法，也称最低费用选择法，是对成本—效益分析法的补充。这种方法适用于某些成本易于计算而效益不易计量的财政支出项目，如社会保障支出项目。在对财政支出方案进行经济分析时，该方法只计算项目的有形成本，在效益既定的条件下分析其成本费用的高低，以成本最低为原则来确定最终的支出项目。实施最低成本法，首先要根据政府的绩效目标，提出多个备选方案以供参考；其次需分别计算各方案的有形成本，计算过程中若出现多年连续安排支出的项目，要把各年的现金流统一折算为现值，保证备选方案的可比性；最后按照成本的高低进行排序，在目标既定的情况下，选择成本最低的方案。最低成本法最主要的特点就是，在衡量财政支出项目的社会效益时，不采用货币单位进行计量，而只着眼于项目的有形成本，这就避免了成本—效益分析法对某些项目成本无法量化的问题；同时采用此种方案规避了对效益的衡量，为某些难以计量效益的项目提供了评价方法。比如对于一些以社会效益为主的支出项目，如国防、社保支出等，其收益很难衡量，但是成本则易于计算。对这类效益衡量存在困难的项目开展预算决策分析时，单纯计算该支出项目的有形成本，之后选择成本最低的作为最优支出项目即可。这种方法简单易用，缩小了考核部门的工作量，体现了绩效评价指标设定的经济性和可监督性原则，为以实现社会效益为目标的项目提供了一个现实可行的绩效考核方法。由于公共部门主要提供公共产品及服务，与经济效益最大化的企业组织存在一定的区别，它需要顾及到整个社会的效益。因此在使用成本最小化原则的同时，也需要明确不同绩效评价对象的产出和结果，并适当选取其他方式与最低成本法互相补充，进行综合性的绩效评价。

三、比较法比较法是一种相对评价方法，其适用范围是当绝对评价标准难以确定，或所使用的客观尺度不尽合理时，必须采取其他的相对方式来衡量绩效。具体来说，比较法是指按照统一的标准对评价对象进行相互比较，以确定各评价对象绩效的相对水平。这种评价方式在操作上相对简便，省去了一些复杂的量化步骤，主要适用于财政项目资金管理等评价标准的确定较为复杂的项目。常用的比较法有排序法、一一对比法和强制分配法等。排序法就是对提供的备选方案按照绩效的优劣进行顺序排列，这样的方法省略了一些无法确定量化的计量，设计和应用成本较低，对进行绩效评价部门的专业要求不高，因此在一定时期内受到了较大范围应用。但是这种方法同时缺乏客观标准，会有太多主观因素影响各主管部门的决定，造成评价结果的随意性，不易对预算提出整改意见。一一对比法是在排序法基础上对其缺陷进行完善后提出的方法，它是将所有的备选方案进行一对一的比较，比排序法整体排列更具有说服力。但是这种方法依然没有提出客观评价标准，并且工作量大大提高。强制分配法相比于前面两种方案加入了更多的定量因素，这个方法根据正态分布规律，将评价对象强制划分为若干等级，在比例上具有相对固定性。这种方法对技术人员提出了较高要求，要求收集大量数据进行分析考察来确定等级的具体分布，对评价指标的确定也需要制定合理标准，实施成本相对也会提高，比较适用于整个绩效评价体系较为完善的地区和部门。

四、因素分析法因素分析法又称指数因素分析法，是利用统计指数体系，分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法。因素分析法是现代统计学中的一种重要方法，是多元统计分析的一个分支，具有极强的实用性。使用这种方法能够把一组反映事物性质、状态、特点的变量，通过科学的方法，精简为几个能够反映出事物内在联系的、固有的、决定事物本质特征的因素。预算绩效评价因素分析法是指将影响投入和产出的各项因素罗列出来进行分析，计算投入产出比进行评价的方法。很多公共项目都可以用到因素分析法，通过不同因素的权重评比，进行综合评分，最终确定项目的效率性和效益性。采用此种方法的关键在于权重的分配，即如何通过合理配比使得整个评价过程客观全面，并且符合不同项目的实施特点。

五、公众评判法公众评判法是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查等方式，对财政支出的效率性和效益性进行评判，评价绩效目标的实现程度。对于无法直接用指标计量其效益的支出项目，可以选择有关领域的专家进行评估，或对社会公众进行问卷调查以评判其效益。专家评估主要是聘请有关专家，就评价对象的某一方面进行评价、判断。专家根据绩效评价项目的特点，可以采用多种评判形式，包括“背靠背”或“面对面”评议，或二者相结合的综合评价方式；而对社会公众的问卷调查，则可以通过设计不同形式的调查问卷，将需要进行考评的内容涵盖在设计的问题中，然后将问卷发放给公众填写，在发放过程中需要保证人群的随机性和广泛性，最后汇总分析调查问卷，得出评价结果。与其他评价方法相比，公众评判法具有民主性、公开性的特点。它最大范围的吸收了社会力量的参与，使整个绩效评价过程较为充分的表达了社会公众的诉求，同时也保证了实施过程的透明度。这种评价方法由于其具有公开性的特点，适用于对公共部门和财政投资兴建的公共设施进行评价，但需注意设计好相应的评估方式和调查问卷，并有效选择被调查的人群。

六、其他评价方法其他经常使用的绩效评价方法包括综合指数法、层次分析法、查问询证法和实地考察法等。综合指数法，即在多种经济效益指标的基础上，根据一定的权数计算出综合经济效益指数，得出绩效评价结果的方法。该方法评价的准确度较高、覆盖范围也比较全面，但在指标选择、标准值确定及权数计算等方面相对复杂，操作难度较大。层次分析法，是把复杂的问题分解为小的组成因素，并将这些组成因素按照支配关系进行分组，形成有序的递阶层次结构，再根据一定的比率标度，通过两两比较将判断定量化，形成比较判断矩阵，并确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合确定各方案的排序，主要用于确定评价指标的权重方面。由于评价方法具有多样性，因此在选择合适的绩效评价方法时，既要照顾到项目之间的可比性，又要关注项目本身的特点。财政部门需对绩效评价方法的选择做出统一的适用原则和标准，对相同类型的项目采取一致的评价方法，以便进行横向比较；同时各具体评价部门也需深入了解项目的特性，结合财政部门的要求选择相适应的评价方法，也可在允许范围内采用个性化的评价方式，保证评价结果的准确性和实用性。

2014年6月6日，中国财政学会绩效管理研究专业委员会在北京正式成立，它是中国财政学会所属二级学术专业委员会。第一届专业委员会常务理事会选举贾康为主任委员，王泽彩为副主任委员兼秘书长。目前，该专业委员会凝聚了国际国内知名经济学家、政府部门资深财政专家、高端智库学术翘楚和社会第三方咨询机构，专门从事绩效理论研究、学术交流、咨询评估和专业培训等，为探索具有中国特色的预算管理制度，全面推进现代财政建设而砥砺奋进。

第五篇：第四章绩效评价

第四章、绩效评价

第一节、绩效评价的理论框架

一、绩效评价的系统要素

1、绩效评价的六个要素：

（1）评价目标

（2）评价对象

（3）评价主体

（4）评价指标

（5）评价标准

（6）评价方法

二、组织绩效评价系统的构成及设计要求

（1）组织绩效评价系统的构成（2）组织绩效评价系统的设计要求

特征：①战略一致性②反映组织的特征

③客观性④准确性⑤可接受性

⑥可控性⑦及时性⑧应变性

第二节、组织绩效评价

一、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成1、绩效目标的分类

（1）财务绩效目标与非财务绩效目标

（2）单一的绩效目标与多重的绩效目标

（3）绝对绩效目标与相对绩效目标

2、如何选择绩效目标

（1）所选的目标是否具有战略一致性

（2）该目标是否便于进行评价

（3）员工对绩效目标的看法

3、绩效评价指标体系的构成二、综合平衡记分卡——一种典型的绩效目标体系

1、什么是平衡计分卡

平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。

平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。

可从以下三个方面理解平衡计分卡：

（1）.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。

（2）.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作

目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

（3）.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。

平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府部门也采用平衡计分卡系统。

2、平衡计分卡中所包含的平衡

（1）.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部 流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业 务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。

（2）.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。

（3）.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

（4）.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

（5）.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

3、平衡计分卡所包含的要素

平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：

（1）.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。

（2）.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关

注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。

（3）.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明 确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等

（4）.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是BSC的基点。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

4、平衡计分卡的指标体系设计

在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。

同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：① Specific—目标必须尽可能具体，缩小范围；② Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③ Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④ Relevant—体现与客观实际与其它任务的关联性；⑤ Time-based—目标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3-4个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。

5、实施平衡计分卡的基本步骤

（1）.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。

（2）.基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

（3）.与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

（4）.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

（5）.加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工。

（6）.确定、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬（或绩效薪资）与设定目标考核的结果挂钩。

（7）.为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。

（8）.定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整。

第三节、员工个人绩效评价

一、什么是绩效评价

1、绩效评价的概念：评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法

2、绩效评价的行为导向作用

（1）评价主体对员工行为的引导作用

（2）评价周期对员工行为的引导作用

（3）评价标准对员工行为的引导作用

（4）评价指标对员工行为的引导作用

3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统的核心或“风向标”

绩效评价与工作分析

绩效评价与招聘录用

绩效评价与培训开发

绩效评价与职位变动和解雇退休

绩效评价与薪酬福利

4、评价性评价与发展性评价

评价性评价与发展性评价（麦肯那、比奇）

发展目的与评价和决策目的（乔治、琼斯）

二、绩效评价的内容

1、业绩评价

2、能力评价

3、潜力评价

4、态度评价

三、绩效评价为什么会失败

1、最高管理层的不重视，企业没有建立绩效评价制度或虽已建立但束之高阁。

2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够

3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操

作性。

4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，或准备不足，或不公正地对待员工。

5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。

四、绩效评价应注意的几个问题

1、力求简单

2、尽量减少不必要的文字工作

3、节约时间

4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快

案例分析

三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过1亿元，其总经理可以提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务副总裁。

请问，你认为这种用人制度合理吗？你认为应该如何评价人、选拔人？

参考答案：

⑴提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视德才兼备的原则。

⑵不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强调企业效益就采用“以钱买权”。

⑶要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的指标体系。