公司绩效评价

第一篇：公司绩效评价

公司绩效评价

1监视、测量、分析和评价 1.1总要求

公司规定对管理体系、过程、产品和服务进行监视、测量，并对监视和测量的数据结果进行分析，制定改进措施，以确保管理体系、过程、产品和服务、环境行为、职业健康安全绩效符合规定要求。要进行监视和测量的内容有：

a.产品的符合性。通过工程质量检验及业主满意程度进行测量；

b.环境、安全绩效。通过定期评价遵守有关环境、安全法律法规的情况、对有关运行措施实施情况、控制目标和指标的实现情况进行测量；

c.管理体系的符合性。通过外部审核、内部审核活动进行测量； d.管理体系的充分性、适宜性、有效性。通过管理评审活动进行测量； e.公司主管部门对各项管理制度的检查落实情况； f.公司主管部门对顾客满意的信息进行监视和调查； g.管理体系有效性。通过持续改进及纠正和预防措施实施。

以上的监视和测量结果所形成的证据包括：工程质量检验记录、合规性评价记录、安全和环境运行检查记录、目标考核、内审资料、管理评审资料、顾客满意度调查记录、纠正及纠正措施等证据资料。

公司编制了《绩效测量和监测控制程序》、《合规性评价程序》，对具有或可能具有重大环境影响和职业健康安全风险的活动及其关键特性进行监视和测量;评价对有关法律、法规的遵循情况，为管理体系的持续改进提供依据。

1.2顾客满意

1.2.1公司为对顾客满意度信息进行收集、分析、评价，及时纠正存在的问题，确保生产、服务达到顾客满意，编制了《顾客满意控制程序》，由工程部组织实施。

本公司规定按工程项目施工中和竣工后保修期内两个阶段对顾客满意度进行调查，收集顾客满意度信息。

a.工程项目施工中，征求建设单位或其驻场代表、监理单位意见，并由项目经理填写《施工中顾客满意度调查表》；

b.工程部每年12月份编制当年竣工项目下年度工程回访计划，并下达各项目部和有

施计划的制定、批准、实施、验证按《不符合、纠正与预防措施控制程序》执行。

1.4合规性评价

为评价公司环境和职业健康安全管理体系运行中各项活动是否遵循了适用的法律法规和其他要求，公司编制了《合规性评价控制程序》，以评价对有关法律、法规的遵循情况，为管理体系的持续改进提供依据。

a.各分公司和项目每半年对本单位环境和职业健康安全绩效监测中对本部门法律、法规和其他要求的执行情况进行评价，并形成记录；

b.工程部和安技科分别每年管理评审前对公司环境和职业健康安全法律法规和其他要求的遵守情况进行整体评价，保留记录，并输入管理评审；

c.当发生重大环境、职业健康安全事故，法律法规及其他要求发生变更，接到重大环境、安全投诉时，经公司主管经理批准，进行追加评价；

d.根据评价结果采取有针对性的措施，提高员工的法律、法规意识，使之成为自觉的行动。

2内部审核

公司编制了《内部审核控制程序》，企管办负责组织实施。按计划的时间间隔进行审核，验证公司管理活动和有关结果是否符合策划的安排，是否符合质量、环境、职业健康安全体系标准的要求，确定管理体系的有效性。

2.1公司管理者代表负责批准年度审核计划和内部审核计划，任命审核组成员。2.2企管办负责编制年度审核计划。一般每年进行一次内部审核活动，采取集中审核方式，两次审核间隔不超过12个月，必要时可进行追加审核。年度审核计划的内容：审核目的、方式、范围、时间、依据等内容。

2.3每次审核前，综合办编制内审计划，拟定审核组长和审核员。内审员应经过培训和考核并取得相应资格，且与被审范围无直接责任关系。内审计划内容：审核目的、范围、依据、方式、时间、内审组成员、受审部门及审核要点、审核日程安排、审核报告发放日期及分发范围等。

2.4按照策划的审核方案和计划实施内部审核，保证在年度内对公司的所有部门和施工的项目、所有的管理领域实施审核。

2.5 内审员按照职责分工，对部门和项目部进行审核，填写内审检查表，对审核的

应予研讨的问题；

k.资源的充分性；

l.应对风险和机遇所采取措施的有效性； m.各部门、单位提出的改进建议。3.4管理评审输出的信息包括：

a.管理方针和目标的评价结论；

b.管理体系适宜性、充分性、有效性的评价结论； c.提高管理体系及其过程有效性的改进决定和措施； d.与顾客、相关方要求有关的措施； e.有关资源配备的决定。3.5管理评审报告

企管办负责编写《管理评审报告》，经管理者代表审核，公司总经理批准后发放。综合办依据《管理评审报告》的决定向有关部门、单位下达，并负责评审后行动的跟踪、验证工作。

管理评审活动及结果应予以记录。

第二篇：公司绩效评价

彼得原理

1.彼得原理的有关理论

1.1彼得原理的提出

彼得原理是管理学中的经典原理，是管理学家劳伦斯.彼得于上个世纪初提出来的，也称为“向上爬”原理。各行各业广泛受到“彼得原理”的支配，走出“彼得原理”陷阱是企业所关注的。1.2彼得原理的内涵

彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。1.3彼得原理问题的提出

在传统的层级企业中，公司员工藉着论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。

传统企业的内部晋升制度，一般认为有以下优点：（1）当员工看到工作能力的提高会得到回报，士气和工作绩效就会因此而改善；（2）内部晋升的员工已经在公司中工作了一段时间，对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）内部晋升有助于提高员工的责任感，使他们在进行管理决策会从长期的观点出发；（4）从内部晋升的员工技能得到了上级主管的认可，需要培训的时间相对少。因此，传统企业往往会以内部晋升作为选拔干部的手段，而彼得原理相应产生：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任工作的员工所完成。如何解决企业内部晋升中的“彼得原理”问题将成为企业面临的一个新课题。

2.“彼得原理”产生对企业经营管理的影响

传统企业中只要员工在企业的工作时间足够长，具有一定的工作业绩与成就，其提升的概率就很大，相应的“彼得原理”产生的可能性也就较大，其对企业经营管理有着以下不利的影响。

2.1影响企业战略人力资源管理的实施。

战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉。“彼得原理”的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降。

2.2影响企业内部和谐氛围的构建。

由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比、相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了“彼得原理”的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配，进而影响企业的整体利益。

2.3影响企业的可持续发展。

想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能力得到其认可才有机会。经过 一段时期后，企业内部很自然的形成了领导层的“宗派”系统，并产生近亲繁殖现象，使“彼得原理”不良影响不断的扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能完全胜任他们的工作，人才的严重不匹配影响企业的可持续发展。

2.4影响企业战略目标的实现。

现代企业的竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是人岗匹配，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而“彼得原理”的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性实现企业的战略目标。

三、与彼得原理有关的案例分析

小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作，由于他工作非常努力，深受公司上级领导的赏识，于是，在不久前被提升为公司某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更努力的工作回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈，小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？我认为，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了彼得原理陷阱。人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样可能就会导致组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果是可想而知的。还有销售经理一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上也是一个比较突出的例子。也许销售经理由丰富的推销经验，然而作为营销主管还要管理、制定决策等内容，也许他并不能完全胜任这项工作。

4.企业防范彼得原理的方法

4.1完善企业人才激励制度。

企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速的学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能心甘情愿为企业效劳尽忠

4.2完善岗位研究体系。

要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排序。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍。通过这一方式，保证各级管理和技术岗位的人员基本符合本岗位的要求，从而有效避免彼得原理陷阱。4.3完善晋升考核制度。

工作的表现主要以行为导向，知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。对于管理者，要常做360度考核，考核实施办法的结果反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。连续的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“人岗匹配”的结果。

4.4完善晋升培训体系。

作为一个合格的管理者、技术人员来说，必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，除了不断的引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要。企业应结合每次考核结果，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过各种培训方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。

4.5完善企业招聘录用体系。

“彼得原理”往往在一个封闭的组织中容易产生。要改变“近亲繁殖”、“裙带关系”等局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业要定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环。

4.6实行宽带薪酬体系。

某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。它可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。

第三篇：公司软件开发人员绩效评价标准

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公司软件开发人员绩效评价标准

总则：

通过量化的指标准确的评定软件开发人员的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。基本说明：l

绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对软件开发人员的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。

l 业绩考核：

此项考核主要考核在一定时间内软件开发人员的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。目标完成度

完成情况：

能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？

在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？

是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？

是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？

如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？

在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？

上级人员交给其工作时是否放心？

完成质量：

提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？

完成时间：

总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？

难易度

所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？

贡献度

其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？

是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？

是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？ 能力评定：

能力评定是通过对员工的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其开发人员的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、领导能力。领导能力用于项目经理评价。技术能力

业务知识：

上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？

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是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？

是否本部门有一些业务只有他熟悉？

解决问题能力：

在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？

是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？

遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？

市场能力：

在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？

在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？

工作效率：

在工作中是否有很强的工作效率意识？

是否总是比别人快地完成任务？

理解力

是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？

是否迅速理解客户的需求？

布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？

交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？

沟通能力

是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？

是否给人以诚实、开朗的印象？

是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？

和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？

主动性

是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？

开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？ 在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？

上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？

是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？

是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？

是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？

团队精神

纪律性：

是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人?

是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？

是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？

在工作时间里是否热衷于工作？

主人翁精神：

是否存在浪费的现象？

是否经常利用职务之便为自己牟利？

是否注意收拾和整理工作场所？

协作性：

是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？是否不推不动，只求自己方便、合适？

是否经常支持并积极参加公司各种活动？

领导能力

是否能组织手下员工高效地工作？

是否能促使本组员工和睦相处、团队协作？

是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？

是否积极地帮助手下员工？

第四篇：第四章绩效评价

第四章、绩效评价

第一节、绩效评价的理论框架

一、绩效评价的系统要素

1、绩效评价的六个要素：

（1）评价目标

（2）评价对象

（3）评价主体

（4）评价指标

（5）评价标准

（6）评价方法

二、组织绩效评价系统的构成及设计要求

（1）组织绩效评价系统的构成（2）组织绩效评价系统的设计要求

特征：①战略一致性②反映组织的特征

③客观性④准确性⑤可接受性

⑥可控性⑦及时性⑧应变性

第二节、组织绩效评价

一、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成1、绩效目标的分类

（1）财务绩效目标与非财务绩效目标

（2）单一的绩效目标与多重的绩效目标

（3）绝对绩效目标与相对绩效目标

2、如何选择绩效目标

（1）所选的目标是否具有战略一致性

（2）该目标是否便于进行评价

（3）员工对绩效目标的看法

3、绩效评价指标体系的构成二、综合平衡记分卡——一种典型的绩效目标体系

1、什么是平衡计分卡

平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。

平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。

可从以下三个方面理解平衡计分卡：

（1）.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。

（2）.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作

目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

（3）.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。

平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府部门也采用平衡计分卡系统。

2、平衡计分卡中所包含的平衡

（1）.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部 流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业 务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。

（2）.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。

（3）.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

（4）.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

（5）.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

3、平衡计分卡所包含的要素

平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：

（1）.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。

（2）.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关

注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。

（3）.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明 确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等

（4）.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是BSC的基点。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

4、平衡计分卡的指标体系设计

在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。

同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：① Specific—目标必须尽可能具体，缩小范围；② Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③ Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④ Relevant—体现与客观实际与其它任务的关联性；⑤ Time-based—目标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3-4个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。

5、实施平衡计分卡的基本步骤

（1）.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。

（2）.基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

（3）.与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

（4）.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

（5）.加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工。

（6）.确定、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬（或绩效薪资）与设定目标考核的结果挂钩。

（7）.为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。

（8）.定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整。

第三节、员工个人绩效评价

一、什么是绩效评价

1、绩效评价的概念：评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法

2、绩效评价的行为导向作用

（1）评价主体对员工行为的引导作用

（2）评价周期对员工行为的引导作用

（3）评价标准对员工行为的引导作用

（4）评价指标对员工行为的引导作用

3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统的核心或“风向标”

绩效评价与工作分析

绩效评价与招聘录用

绩效评价与培训开发

绩效评价与职位变动和解雇退休

绩效评价与薪酬福利

4、评价性评价与发展性评价

评价性评价与发展性评价（麦肯那、比奇）

发展目的与评价和决策目的（乔治、琼斯）

二、绩效评价的内容

1、业绩评价

2、能力评价

3、潜力评价

4、态度评价

三、绩效评价为什么会失败

1、最高管理层的不重视，企业没有建立绩效评价制度或虽已建立但束之高阁。

2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够

3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操

作性。

4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，或准备不足，或不公正地对待员工。

5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。

四、绩效评价应注意的几个问题

1、力求简单

2、尽量减少不必要的文字工作

3、节约时间

4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快

案例分析

三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过1亿元，其总经理可以提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务副总裁。

请问，你认为这种用人制度合理吗？你认为应该如何评价人、选拔人？

参考答案：

⑴提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视德才兼备的原则。

⑵不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强调企业效益就采用“以钱买权”。

⑶要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的指标体系。

第五篇：专项资金绩效评价

就业专项资金的使用为社会普遍关注。为进一步加强就业专项资金管理，福建省财政厅采取省市联动、分级评价和全省综合评价相结合的方式，对全省8个地市（不含厦门）及所属县（市、区）就业专项资金实施绩效评价。

本次评价对象是2009年福建省就业专项资金中用于“职业介绍、职业培训、职业技能鉴定、社会保险补贴、小额贷款贴息”的支出绩效，结合2007年、2008年相关数据进行比较分析，以全省各市、县（区）的就业专项资金数据为基础，资金来源包括中央、省、市和县（区）四级财政安排的以及其他渠道筹集的用于就业服务支出的资金，涉及包括各级财政、劳动就业、社会保障部门在内的公共服务部门和为劳动就业服务的市场机构以及城乡就业群体。

2009全省就业专项资金支出25914万元，其中职业技能培训7727万元、职业介绍2567万元、职业鉴定1125万元、社保补贴12691万元、小额担保贷款贴息1804万元，据了解，评价内容包括项目管理绩效、预算执行绩效、产出结果绩效、持续发展绩效、根据实际情况确定的其他评价内容。

以福建省就业专项资金绩效评价指标体系和评价方法为依据，对照《就业专项资金绩效评价指标体系》和绩效分值，最终得出福建省就业专项资金绩效评分结果为83.4分，资金项目总体绩效良好。该项目在组织、实施、管理、产出等方面整体表现较好，产生了较好的经济社会效益，有力地推动了高校毕业生、农民工和就业困难人员等重点群体的就业工作，促进了社会的就业和创业。分地市看，最高分与最低分相差25分，显示出区域间不均衡问题比较突出，差异比较大。

具体来看，目标责任明确，各项指标超额完成；政策落到实处，资金保障更加有力；财务制度健全，资金管理水平提升；平台建设卓有成效，就业服务保障得力；专项资金使用有效，促进就业方式多样；经济社会效益显著，维护社会安全稳定。

通过评价也发现，政策宣传力度还不够，预算资金管理不够科学，部分项目执行效果有待提高，一些政策规定已与现实状况脱节，管理监督机制不健全。

为了提高就业专项资金效益，评价报告建议加大舆论宣传，提高政策知晓度；加强预算资金管理，提高预算资金投入科学性；创新工作方式，提高就业资金效果；增强政策执行的灵活性，确保政策落实到位；强化资金监督管理，确保就业资金落到实处。