建筑设计总承包管理分析 第一稿

第一篇：建筑设计总承包管理分析 第一稿

建设项目设计总承包管理分析

The Analysis of Project Management for Design General Contract

摘要：文章从设计总承包项目管理的角度出发，分析了设计阶段的三大目标控制，即投资控制，质量控制和进度控制，对设计总承包管理协调的内容和方法进行了探讨，最后举例说明了设计总承包管理的常见问题，并给出了对策。

关键词：设计总承包项目管理 分析

Abstract：This paper aimed at the project management of design general contract.It analyzed the three goal control for the design management, which are investment management, quality management and progress management.The coordinated detail and method of design general contract was discussed.In the end, it illustrated the frequent question of design general contract and give some suggestion to overcome.Keyword: design general contract, project management, analysis

1.引言

随着我国经济建设的飞速发展，特别是一批大型和超大型合资项目的陆续开展，项目管理的模式发生了巨大的变化，对项目管理承包商和工程公司提出了更高的要求，传统的基建指挥部模式和业主建设管理模式已经不能适应和满足这种变化。截至目前，我国的工程公司发展历史已经有22年的时间了[1]。部分工程公司在学习借鉴国外工程公司的先进经验的同时，初步建立了项目管理模式，培养了一批项目管理与控制人员，建立了以设计为主体的工程总承包项目管理体系，成功地开展了多个大中型工业建设项目的工程总承包，充分发挥了以设计为主体的工程总承包的优势，取得了良好的经济效益和社会效益。

2.建设项目设计总承包管理的三大目标控制

总承包项目中，设计阶段是项目全寿命周期中一个非常重要的环节。通过设计文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并作为下阶段建设的具体指导性依据。项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的系统性生产过程。设计的好坏与否，直接影响了整个项目运作的成功与否。

在总承包项目的设计阶段，必须认真做好三个控制:投资控制、进度控制和质量控制

[2]。

2.1 建设项目设计的投资控制

项目的投资控制是使项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。项目的投资控制其实贯串于整个项目管理的全过程，但是，不同阶段进行的投资控制，对总投资的影响程度是不同的。实践证明，项目设计阶段的投资控制是整个项目投资控制的重中之重。

设计阶段的投资控制的基本原理是动态控制原理，即在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值；并在项目的不同实施阶段将投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏离时，应及时分析原因，采取适当的纠偏措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性。

设计阶段的投资控制不单纯是项目财务方面的工作，也不单纯是项目经济方面的工作，而是包括项目组织措施、经济措施、技术措施、合同措施在内的一项综合性的工作。

在各设计阶段进展过程中和设计完成时都应进行技术经济比较，进行优化设计，寻求节约投资的可能性。技术经济比较是对工艺、设备、建筑、结构、水、电、暖通等各专业进行全面比较，减少一次性投资和考虑经常费用的项目全寿命投资，使项目的投资效益最大化。

2.2 建设项目设计的进度控制

设计阶段的进度控制是指通过规划、控制和协调的方法来将设计周期控制在合理的范围内。规划是指编制、确定项目设计阶段总进度规划和分进度目标；控制是指在设计阶段，以控制循环理论为指导，进行计划进度和实际进度的比较，及时发现偏差，及时纠偏:协调是指在设计阶段协调各专业间的进度关系。

对于进度控制工作，应明确一个基本思想:计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。为了针对变化采取措施，应采用计算机作为工具定期的调整进度计划。

项目经理或设计经理在编制设计进度计划的同时，应综合考虑施工、设备采购搭接的问题，与设计经理或者具体的设计人员商量，合理的确定项目设计各阶段、各专业的进度计划，根据设计实际紧张情况，及时对进度计划做调整.设计经理应按期编制进度报告，并及时协调各专业之间在设计进度方面存在的问题，并对可能出现的问题提出解决方案。

2.3 建设项目设计的质量控制

设计质量目标分为直接效益质量目标和间接效益质量目标两个方面，这两种目标表现在整个项目中都是设计质量的体现。直接效益质量目标在整个项目中表现为符合规范要求，满足业主使用功能要求，符合市政部门要求，达到规定的设计深度，具有施工和安装的可建造性等方面。间接效益质量目标在整个项目中表现为工艺先进，建筑新颖，结构可靠，使用合理，环境协调等方面。这两个质量目标及其表现形式共同构成了设计质量目标体系.设计阶段的质量控制和投资控制、进度控制一样，也应该进行动态控制。通常是通过事前控制和设计阶段成果优化来实现的。其最主要的方法就是在各个设计阶段前根据各个专业的特点编制一份好的设计要求文件，分阶段提给各个专业，明确各阶段设计的要求和内容，在各个阶段设计过程中和结束后及时对各专业提出修改意见。设计要求文件的编制过程其实质也是一个项目前期策划的过程，是一个对项目的目标、内容、功能、规模和标准进行研究、分析和确定的过程。

3.建设项目设计总承包管理协调的内容和方法

设计阶段是一个由各个专业，各个职能部门共同参与的生产过程，为了使这个系统中所有参加元素能够有机结合、顺利运作，就必须进行有效的组织和管理协调。目前在某些设计院的总承包项目中往往由于这个工作没有做好，各专业之间的配合、相互的理解不够，对整个项目的进度造成了一定的影响[3]。

3.1 协调的内容

在设计过程中和业主的沟通协调是一项重要的工作。由于双方在设计、技术、工作方式的差异，往往对项目的理解存在分歧，沟通协调不好易导致误会，可能在合作中造成不必要的麻烦，给合作带来障碍，甚至可能导致整个项目的流产。因此，项目经理、设计人员必须与业主进行大量细致的沟通，应要求业主对设计内容及时的予以确认，从而避免不必要的设计变更。

其次，各个专业之间的沟通协调也很重要，单位内部必须建立起严格的质量保证体系来满足要求；各个专业的设计人员之间应定期进行沟通协调，相互配合，满足整个项目的整体设计要求。协调工作的好坏，会直接影响到整个设计工作的质量；不同专业之间的沟通是否到位，主导专业的条件是否完善，各辅助专业是否真正领会到主导专业的设计意图，这些都会直接影响到设计质量。

最后，考虑到材料和设备订货周期问题以及部分与包含细部设计的专业设备采购，必须要求工艺设计提供设备采购清单，并制订采购计划，根据工程实施的需要，安排设计人员和设备供应商的沟通和协调，以保障工程的顺利实施。在采购之前，主导设计专业应参与设备材料的询价；在采购过程中，要提出采购清单和技术要求，参与技术谈判；在确定设备选型后，要负责完善设计。因此，设计和设备供应商的协调也是设计阶段项目管理的一个重要的协调工作。

在整个设计阶段，项目经理和设计经理应做好以下一些协调工作:编制并及时调整设计进度计划；督促各专业设计人员参加设计协调会和施工协调会；及时进行设计修改，满足施工进度要求。

3.2协调的方法

设计协调主要有以下三种方式:

(1)设计协调会议制度

应按照设计协调内容的不同，设计协调会议制度主要包括三种形式:第一，设计人员与业主的协调会议，主要用于了解业主对于项目的要求与想法，并及时的反映到具体的设计人员；第二，设计人员与设备供应商的协调会议，主要解决在设备采购过程中需要设计人员确认和解决的问题；第三，设计人员与现场施工技术人员的协调会议，主要是为了及时解决在施工过程中出现的技术问题.每个会议的参加人员，会议召开的时间、地点、讨论的内容、主持人员、记录人员都应事先予以书面确认；同时，应做好会议的记录管理工作，并保证会议上所做出的决议能够及时传递给各个相关人员。

(2)项目管理函件

项目管理函件除了根据项目管理手册的要求，对工程项目日常事务进行记录和确认外，还可以用于设计过程中的突发问题的解决，是项目经理的书面指令，是对于设计协调会议制度的重要补充。可以根据函件发出人或者接收人进行分类，对于项目经理，可以将项目管理函件分为设计经理、采购经理、分包商、供应商、政府部门等。同时，对于项目

管理函件的格式、书写内容、收发流程以及管理归档都应当在设计准备阶段形成书面内容，予以明确的规定。

(3)设计报告制度

设计报告主要是指在设计阶段，设计经理向项目经理或者直接向业主提交的月报，主要包括每个月的设计工作进度报告，应包括设计所处的阶段；各个专业的设计内容；业主变更对设计的影响；设计中存在的需要业主解决的问题；本月拟发出的图纸清单；有可能出现的影响进度的问题；对下个月设计进度的估计等。

4.设计总承包管理的常见问题及对策分析

4.1 主辅专业的配合工业类设计院中工艺管道专业往往是主导专业，而建筑、结构、暖通等专业是辅助专业。各专业之间的相互配合的默契程度对于设计工作以及项目后续工作的开展影响很大。在某工业设计院的多个项目中都曾经出现由于专业之间条件的理解出现偏差，导致在施工的时候出现工艺的管道与结构的梁相互打架、电专业的电缆桥架和工业管道打架和工艺设备无法有效安装等问题，最后结构专业设计人员不得不修改混凝土梁布置，从而延误了工期，造成一定的经济损失。

解决此类问题的关键是一方面在设计过程中，各专业的设计人员应该加强沟通，设计人员对于其他专业提供的条件，应该做到理解充分透彻，对于词意含糊、容易造成误解的方面应该及时要求提条件专业设计人员解释说明。另一方面，应要求主导专业的设计人员对于其他辅助专业的知识应该有一定程度的了解，对于容易出现问题的区域应该有一定的警惕性。最后，应该强调会签制度的建立，各专业的图纸在出图时，应要求提条件专业给予书面签字确认;会签的设计人员在签名前应该认真逐条核对条件，做到无任何遗漏。

4.2 设计人员的经济意识和服务意识

绝大多数的设计人员对于项目的经济指标缺乏足够的认识，认为作为设计人员只要保证项目的安全可靠就可以了，至于所作的设计是否经济合理则与己无关。同时，某些设计人员对于业主、设备供应商、施工分包商的一些合理要求重视不够，认为设计最大，没有意识到自己是处于一个为业主服务，为项目服务的位置。因此，在总承包项目中，对于设计人员改正观念、端正态度的教育尤为重要，应该将设计的经济分析评价和设计人员的工资挂钩，并且形成制度化。同时，应该加强设计回访和设计后评价工作的开展，这对于树立企业形象，积累项目设计经验尤为重要。

5.结论

文章从设计总承包项目管理的角度出发，着重剖析了设计阶段的三大目标控制，即投资控制，质量控制和进度控制。结合设计总承包管理协调的内容和方法，通过举例列举了设计总承包管理的常见问题，并给出了对策。

参考文献：

[1] 毕星.项目管理.上海：复旦大学出版社，第一版，2000

[2]贾广社.项目总控[M].上海：同济大学出版社，第一版，2002

[3]王幼松.土木工程项目管理[M].广州：华南理工大学出版社,第一版，2005

第二篇：EPC总承包项目成本管理分析

EPC总承包项目成本管理分析

【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的；而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。

【关键字】EPC； 成本管理； 对策

一、EPC总承包概述

所谓EPC（工程总承包），即设计―采购―施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。

EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。

二、EPC总承包企业施工成本管理现状

现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱

国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。

三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析

针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。

3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系

目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。

3.1.1制定目标成本计划

应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。

3.1.2实施阶段的成本控制

建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。

3.1.3检查目标成本执行情况

项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。

3.1.4分析反馈成本，调整计划

项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。

3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制

应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。

对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。

3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查

施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。

四、结束语

EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。

参考文献：

[1] 赵刚，淳于良雯.EPC模式下建筑工程总承包企业存在问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2008，（14）.[2] 张淼.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[J].基建管理优化，2009，21（1）.[3] 陈凡，沈江.EPC建设项目下总承包企业的成本控制研究[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2007，9（5）.[4] 胡茂生，熊欣欣.EPC模式下如何提高承包商盈利能力的探讨[J].价值工程，2010，（32）.[5] 胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆：重庆大学，2004.

第三篇：总承包管理体会

学习总承包管理心得体会

通过这次学习局总承包管理，施工总承包管理的作用越来越显得重要，特别是综合型群体建筑、超高层、大型市政、综合交通枢纽等工程的建设，总承包管理的水平直接决定了项目能否顺利有效的实施。我深刻认识到随着社会的发展和建筑规模的不断扩大，开展一条具有局特色项目管理之路已经越来越重要。

中国兵法有这样的说法：“兵马未动，粮草先行”，充分说明了准备工作的重要性。而且总承包项目人员众多，施工的原材料、构配件种类和规格繁多，有些材料要求防火、防潮、防雨，施工需要工作场所等特点，决定了总承包商必须在施工前组织施工单位做好施工准备工作。从长期从事总承包管理中发现，以下几方面是施工准备中的重中之重。

首先，临设是工程建设人员的立足点，其次，工程建设是连续的，工程建设材料必须提前进场并有一定的储备量。要做好临设准备的重点是做好施工平面布置和临设建设计划。

在施工准备阶段，总承包单位应该根据项目总图和施工部署，确定各单位的临设的建设位置，计算各种临设所需要建筑面积，规划各种作业棚、搅拌站、仓库、堆场的位置，并据其绘制施工平面图。

在绘制出施工平面图后，根据工程建设进度和合同要求，制定临设建设计划，并按照计划及时建设临时设施。

如某项目由于建设场地狭窄，不可能在现场建临时设施，总承包商在施工准备阶段做了详细的规划，施工工人活动场所由施工单位提供集装箱放置在现场周边、施工准备阶段先施工总承包单位和建设单位管理人员办公室（竣工后仍为建设单位的办公室）、按采购计划租借仓库等措施，不但节省了大笔费用，保证工程顺利进行和材料免受其它损坏或损失。

2、技术准备

技术是工程建设的基础，是工程建设的依据和方法。总承包商必须在施工准备阶段做好以下工作：

a、施工方案准备。大型工程需要制定的施工方案繁多，必须制定施工方案编制计划，并明确各施工方案的负责单位和负责人，并由总承包单位派专人负责。

b、施工方法和施工工艺的确定。在施工准备阶段，总承包单位应该在施工组织设计中详细规定各分部分项工程、关键工序、关键部位、关键设备的施工方法和施工工艺。这样做是有备无患，施工工人能够更透彻地了解施工方法，对施工质量起到预控作用。c、特殊工种工人的培训和检查。众所周知大型的工程涉及许多特殊工种，而且这些工种的工作进度、工作质量对工程建设的质量、进度、费用影响很大。因此，总承包单位在施工准备阶段就要求施工单位对这些特殊工种的工人进行培训，在施工前和施工过程中要经常检查特殊工种工人的资格，对不合格的人员要坚决予以替换，不能造成进度和质量隐患。

3、人员和机具动员

总承包单位在施工准备阶段应该明确施工单位施工人员的数量、进场计划，明确施工机具的规格、数量、进场计划，确定施工机具是施工单位拥有、或要购买、或要租用。施工单位的人力资源和机具是工程建设的实际执行者，两者如果不能保证，工程建设将无从谈起。总之，施工准备阶段是整个工程建设开展的基础，能否在合同要求的目标内完成工程建设并为总承包商赢得利润，施工准备工作是否充分、完善起很重要的作用。

同时，项目管理团队的建设必须注重打造一支学习型团队，同坐不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践，鼓励团队成员参建各种培训和交流活动，让每一个成员在参与项目的过程中得到锻炼并提高自身的能力，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每一个员工都感到集体的荣誉感和归属感。项目管理要以项目为载体，为每个成员提供一个个人职业生涯不断进步的舞台，达到干一项工程育一批人才的目的。

第四篇：总承包管理方案

第十五章

总承包施工管理方案

第一节

总承包管理范围及管理概述

施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利。

本工程包括建筑、结构、给排水工程、暖通工程、消防工程、电气工程、门窗工程、内外装饰工程等工程，整体项目工程实行总包管理及服务，总包单位除了做好属于自身的各分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。

本工程总/分包及劳务分包管理见下表：

序号

范围

内

容

注：总承包对各独立分包单位具有监督和管理职责，分包单位应服从总包单位的管理。

第二节

总承包管理原则

在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。

总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。具体原则及内容见下表：

原则名称

内

容

“公正”原则

在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，对主承包项目和其他项目，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

“科学”原则

只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。

“统一”原则

对于整个工程的施工过程，将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

“控制”原则

将设置独立的施工总承包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

“协调”原则

将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。

第三节

总承包管理的办法

1.总承包管理的三个层次

序号

层次

说

明

企业保障层

针对此工程，企业总部将成立工程总承包管理指挥部，由企业高层管理人员担任项目分管领导（指挥长），在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障；而各职能部门为工程的顺利开展提供帮助和指导。

总承包管理层

总承包管理层即以项目经理为首，由项目技术负责人等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的总承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和总承包管理行为都集中于总承包管理层，其中项目经理是领导核心。

施工作业层

作业层即为由各个专业施工管理部直接指挥的作业层。

2.总承包管理的方法

施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。具体管理方法及内容见下表：

管理方法

内

容

目标管理

在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。

总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。

过程管理

在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。

平衡协调

管理

实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，因此将充分利用我们敏锐的洞察力和预见性，预见工程在施工中可能发生的主要矛盾，并采取相应措施。

实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总承包管理的依据，以总承包的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

制度管理

根据多年的总承包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度，内容包括：总承包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；

分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。

3.增设特色部门

总承包管理的组织机构一体化，各部门、岗位配备齐全，岗位、人员职责明确，为使本项目各环节配合更协调，施工更保质、保量、快速，特增设以下特色部门：

区域协调管理部和专业协调管理部是专门针对管理协调而设置，是我们协调的优势。

4.总承包管理的承诺

在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体；部门是保证，达标是目的。将各专业工程纳入到总包一体化管理，充分配合甲方和第三方，落实总包单位的义务和责任，全面达到业主的各项指标和要求。

第四节

总承包的配合与协调措施

1.与建设单位之间的配合协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，服从发包人的决策、指令和对项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。

⑴业主在工程上起主导作用，为业主服务是我们永远追求的目标。我们要求项目每一个人必须具备这种强烈意识，业主最关心的问题就是最大的需求，业主的满意度就是服务的质量标准。这种服务必须积极、主动、优质、高效。

⑵追求工程各方的稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系对工程有百利而无一害。我们一定会站在总包高度，具备总包的胸襟，服务好业主，接受业主的管理和监督，有效协调工程各方的工作关系，使工程各方处于一种稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系。

⑶本公司负责全面协调本工程，包括指定专业分包人和其他单位的工程。

⑷项目经理首先理解总目标、发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。

⑸项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。

⑹尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

⑺加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。

⑻在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让项目管理者亲身参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。

⑼项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。

2.与监理单位之间的配合协调

⑴做为总承包方会正确理解监理的地位和作用,监理既是协助业主对工程实施监督,也是协助总承包商在搞好工程,有效的监督可减少总承包的失误，确保各项工程管理目标的实现，因此，我们在处理有关问题时,将大力与监理单位进行配合协调,采取一系列的配合措施。

⑵项目部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。

⑶在合作过程中，项目部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料。严格组织施工，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商并尊重监理人员或监理机构的最后决定。

3.与设计单位之间的配合协调

我公司将会与设计单位积极主动地联系、沟通和协调，了解设计意图及工程要求，并在投标方案的基础上完善施工方案。我们的工程部将与本工程的设计单位进行友好协作,以获得设计方大力支持,保证工程能符合设计方的构思、要求及国家有关规范、规定的质量要求。

项目部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。

项目部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时争取设计单位的支持。在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。

4.与分包单位之间的配合协调

4.1总包责任、权利和义务

本公司将严格履行总包责任、权利和义务，为各专业承包商提供优质、高效的服务措施，确保工程关键线路的顺利实施，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

⑴提供现场已有的脚手架、操作平台。

⑵提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间。

⑶合理分配和提供现场堆场。

⑷为各专业承包商安排临时办公场地及库房。

⑸在施工现场提供公共部位照明及临时动力电源。

⑹在施工现场提供足够的水源。

⑺负责将现场指定位置的垃圾运出场外。

⑻提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。

⑼提供现场消防设施(各专业承包商施工操作面和自有仓库的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责)。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。

⑽提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

⑾提供其他招标文件所要求的措施。

4.2对分包的组织、管理、协调和控制。

本公司将以总包的高姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施体，从而实现工程的综合目标。在该工程上，本公司的具体做法是：

⑴与分包商签订合同后，总承包商应向分包商提供一册《分包商入场须知》，该《须知》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。

⑵《须知》内容包括工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机械管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序等。

4.3对分包计划管理程序

⑴分包商须根据总包单位指定的总控制进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位技术负责人程师。

⑵专业分包商须在进场前编制完整的单项施工进度计划并报总包单位审批。

⑶分包商编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日下午三点将次日《工程日计划》报主管技术负责人程师审批。

⑷分包商须每日填报《工程日报》，于次日九点前交于总包技术负责人程师。

⑸分包商负责人需按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。

4.4对分包单位的技术综合管理及现场配合⑴项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

⑵所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向。

⑶明确各分包商施工技术负责人期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位按计划、有序、稳步施工。

⑷现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

⑸各分包单位施工人员的进场住宿和办公由我总承包单位予以提供。

⑹所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。

⑺施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。

4.5对分包单位的质量管理

本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。

总承包通过实施“过程控制”管理，实现创精品工程，树品牌效应的管理目标。按照ISO9000质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个工序以及与之相关配合的人员、机械设备、物质、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。

分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。重视图纸二次深化设计、施工详图设计及对设计的协调。只有图纸的深化设计的深度和设计质量达到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，减少、避免因设计不完善造成的修改、返工，从而影响工程质量和使用功能。

对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

材料设备进行严格的进场前的检查验收：对于进入现场的所有材料设备，均严格按照ISO9000质量保证体系的管理程序进行严格控制，首先是分包商自检、然后由总包商与分包商检查验收，再由监理公司验收，重要材料设备，业主、监理、建筑师参与共同验收，严把质量关，对进入现场的材料、设备，达不到质量标准的一律不能用在工程上。

配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

对专业分包商的能力和队伍素质的严格把关：对于专业承包商的选择，严格采用招投标制、强调查质审查、履约能力、信誉保证、工程业绩、队伍的管理素质和操作水平，并且在工程实施过程中，重视对管理人员尤其是操作工人的培训教育，强化管理层、管操作层的规范、标准要领，从根本上使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。

分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

实施“过程控制”管理：总承包通过实施“过程控制”管理，实现创精品工程，树品牌效应的管理目标。按照ISO9000质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。通过严格的程序控制、过程控制和策划控制，对工程的各分部、分项、各个工序以及与之相关配合的人员、机械设备、物质、施工方案、工艺技术等要素和条件，严格按照精品工程的要求来组织实施。

⑴目标管理：根据对业主的工程质量目标的承诺，结合工程的具体特点，对工程总体质量目标进行阶段目标、各分部分项质量目标的分解，制定质量创优计划。

⑵精品策划：针对质量目标，按照公司的质量管理保证体系，结合项目的特点，编制项目的质量保证文件，全面涵盖现场管理和控制的各方面，明确项目管理程序、现场质量管理流程和物资管理等，相应制定“过程控制”的质量控制措施和实施方案，尤其是制定有针对性的施工组织设计和施工方案，设计质量保证措施，材料设备质量控制措施等。

⑶过程监控：主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，诸如：实行“样板制”和“三检制”，每个分项和工序开展前，先进行认真技术交底，然后组织样板施工，样板施工中总承包相关部门跟踪检查方案以及图纸要求的执行情况。样板经业主、监理、建筑师、总承包联合验收，符合要求后进入大面积施工，并严格执行自检、互检、交接检制度，以保证本道工序质量，服务下道工序，不合格的工序不得转入下道工序。

⑷坚持工序挂牌制度：专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和对照执行；也便于管理者的监督检查。

⑸定期进行质量研究和会诊：总承包质量部门每两周针对近期的施工开展质量研讨会进行会诊，以便发扬好的施工方法，改进不理想的方法，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下部工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，跟踪落实和检查，在今后的工作中得以改进和完善，使质量得到提高。尤其是针对装修期间交叉作业多，对于出现的典型问题进行归纳，列出整改要求，每周定期发至各分包单位，并抄送业主和监理单位，以便有目的的加大监控力度。

⑹阶段考核：总承包每周进行质量讲评和评审，每月进行质量评比和考核，公司总部每季进行季度检查和考核，通过公司制定的《工程项目管理责任目标考核和奖惩的办法》对项目总承包进行考核，使工程质量与项目管理人员和各专业承包商的责权紧密结合起来。

⑺项目经理部结合岗位责任制，建立一套月度和季度工作考核制，考核内容包括基本工作内容的实施情况、工作质量、工作效率、工作力度。

⑻落实管理责任制，明确现场的各环节责任人，方案的领导责任为技术负责人程师，第一责任人为技术负责人；现场质量检查和验收和责任人为技术负责人程师和质量部；现场实施与图纸和方案背离或者由此造成质量整改者，由主管生产副经理负领导责任，按照责任的逐级分解、层层到位的要求，保障各环节的问题能解决到位，整改到位。

⑼持续改进：通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题和不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。

施工现场质量管理和实施控制：为达到既定的质量目标，我们在工程现场质量管理和实施方面拟采取如下做法：

⑴建立完善的项目经理部的质量保证体系和质量资任制，分解质量目标，按创优的具体要求按单位工程→分部工程→分项工程→施工工序进行层层分解，把质量责任实到最基层。

⑵建立各项质量管理制度和措施：包括图纸会审制、技术交底制、人员培训制、装修材料样品制、施工样板制、首检定标制、三检制、工序交接制、质量例会制、质量会审讲评制、挂牌制等到，并严格贯彻实施，通过各种手段实施过程质量的有效管理和严格监控。

⑶建立严格的工艺和工序流程：建立各个施工工艺流程图，关键工序接点质量控制图：本工程在机电安装和装修施工过程中，交叉施工、内外施工同时存在，一方面从总体上详细列出所有施工分项和工序的流程要求和质量控制点；另一方面，利于分包商更好的投入劳动力和材料等，达到有效的投入劳动力和材料，有效地利用资料的效果。各工序或分项完成后，必须提供的质量验收证明和资料方可进入下一道工序、分项施工。

⑷严格程序化管理。包括制定和执行项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防措施程序、质量记录程序、以严格的程序规范各项质量管理工作。

⑸强化过程监控，包括制定和实施过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊（重要）工序质量控制计划、月度计划、质量分析、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序要点。

⑹严格关键工序的质量预控：实施过程中，严格实行图纸会审，综合施工详图的设计审批，确定各分部分项工程的关键工序和关键工序的控制措施，严格实行合理工序安排和管理，达不到标准要求的工序彻底返工，毫不留情。

5.对分包单位的工期与进度计划管理

本工程将采用四级进度计划进行控制与管理，必要的部位将在四级计划的基础上编制五级以上的更详尽的实施进度计划。四级计划分别是:

一级进度计划——施工里程碑控制进度计划。此计划由工程总承包部与建设单位及监理工程师安排确定。

二级进度计划——工程总承包部编制的工程总体进度控制计划。此计划根据各专业分包商在里程碑计划控制下编制、上报并经协调的基础上形成的，经确认后为整个工程的控制性计划。

三级进度计划——各专业分包商根据总体控制进度计划编制的各项工程详细施工进度计划。此计划反映各专业分包商对所承包的项目内容的总体安排，内容包括进度计划。

四级进度计划——根据详细施工总进度计划编制的现场作业实施计划。此计划由专业承包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，包括季度计划、月计划、周计划等，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。

进度计划的编制执行：项目总承包根据规定的工期要求编制施工总体进度计划，并定出施工过程中的控制节点，加强监控。总进度计划充分结合施工技术方案、各分包的进度要求，充分利用进度计划中的自由时差，抓住关键线路和重点工序，确保施工的最佳均衡和连续作业。施工中总承包将高度重视通用设备安装、调试以及专业设备安装与精装修施工的相互协调。

总承包在现场建立总体控制进度计划、计划、季度计划、月计划、周计划等计划控制体系，加强现场信息的传递与反馈，加大对各分包商的现场管理力度,确保施工现场各专业分包在统一指挥、统一调度下，有条不紊地有序作业。

进度计划的检查、控制：

各级施工进度计划确定后，在施工过程中，总承包人将定期（月、周）和不定期地对各分包商施工进度执行情况进行检查，并定期召开现场调度会和协调会，及时解决矛盾，增强协调力度。

总承包将以“节点着色法”和“实际进度前锋线”的记录方式与总体计划进行比较，发现问题及时采取补救措施，强化进度计划管理过程中的动态管理和控制，保证总体进度计划实现。

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：

在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到业主的同意。

6.对分包成品保护的管理措施

根据标书文件要求,总承包商应负责施工现场的成品保护工作。在整个工程施工阶段尤其是机电安装和装修阶段，我们把文明施工和成品保护工作作为重要任务来抓，特别是工程进入最复杂、最繁忙的大量机电设备和材料进场期间，保证现场施工环境良好和道路畅通，为施工生产提供保障。历来工程的成品保护工作都是很难解决的问题，因为成品保护工作只见投入而不见直接产值，然而成品保护工作的好坏却直接影响工程损失的小大和工程完工的早晚。

工程实施过程中，我们将投入充足人员专门监督看管施工作业面，对工程成品保护工作进行统一管理,确保施工成品和半成品不受破坏或少受破坏、材料设备不丢失，重点部位设专人昼夜盯守。工程不得出现因为交叉破坏而造成返工，材料设备也控制在合理的损耗范围内，保证工程的顺利交付使用。

并交总承包审核，为工程验收做好准备工作。验收后一个月内整理完毕交总承包部汇总。

7.专业分包管理、协调

依据招标文件，本工程各主要专业工程需总包管理、协调与配合内容复杂，分项较多，对各分包项目的管理与协调也有不同的要求。

（1）各专业分包单位需满足总包单位关于质量、进度、安全、文明施工、创优等方面的要求，服从总包单位的管理制度，并于总包单位签订安全协议，按实际情况缴纳保证金。

（2）各专业工程完成后，需提供的内页资料按要求提供给总包单位统一归档。

（3）现场配合内容主要包含：外架使用、垂直运输、用水用电、材料堆场、有效作业面及与其他各专业分包间的配合与协调工作。

（4）服从总包管理，建议专业分包工程款需总包方签字确认后方可支付。

（5）提前做好各方面工作，提供专业施工单位工作面，保证各专业分包单位能按时进场并具备施工条件。

（6）在施工中，积极配合与协调各分包单位，坚持“公正”、“科学”“统一”、“控制”、“协调”原则。

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第五篇：总承包管理措施

总承包管理措施

总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系,正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工,交付业主,一流质量的装修工程的关键所在。

针对本工程的规模,作为总承包方,首先必须组建一支精干有效的项目管理班子,始终掌握工程项目的主动权,每个专业将设立一名专职项目工程师,分工明确、职责包干,负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想: 合同管理

择公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞,特别是对施工延期的处理,使整体工程在保证质量的前提下,对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性,在正式签定前,必须留出10 天左右的时间,要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表,并经业主、监理审核同意后,作为合同的组成部分。

2.推行专职项目工程师责任制,实施全过程合同管理这样做,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事做,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下,专职项目工程师重点控制的有以下四个方面:(1)控制设备、材料送审和检查,以保证达到设计要求和质量标准。(2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。

(3)配合业主、监理适当的控制付款节奏,以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益,保证合同的安全履行。

(4)及时处理来往文件,建立完整的资料图档,为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。

二、进度(工期)控制 编制施工总进度计划

工程施工总进度计划以形象进度为主线,以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成,一是以形象进度为主的总计划;二是与总计划相对应的出图计划、施工方案编制计划,分包商的招投标计划,材料设备的采购计划及相关的其它工作计划。

2.编制月度施工生产计划 作为总承包方,我公司将在编制工程施工总进度计划的同时,考虑到工程节点的长短跨度,为协调各分承包方的施工进度,将总计划分解,制定相应的月度计划,以月保季,以季保总,确保施工

总进度计划的实现在制定每月计划时,将采用“滚动”计划的编制方式,即在编制出月施工及工作计划的同时,相应“滚动”后两个月工程的计划进度,既有月度又有季度。安排内容上除了施工内容外,还有其它工作计划(如深化图出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等)。这样做,能使总、分包商在协调、安排各项工作时,提前考虑到一些必要的制约因素,并能注意今后的工作重点,提前做好施工的各项准备工作,以保证工程节点的按期实施。根据我公司以往的施工经验,控制总进度以分进度计划的手段大致有以下几种: 认真审核各分承包方的具体施工进度计划。

运用现代网络化管理手段对每天现场的施工检查情况及时汇总,并切实反映施工计划的执行情况。(3)建立定期巡查制度。

(4)建立每周工程例会制度(不排除在特定情况下,每天晚上召开一次施工进度协调会)。

(4)召开专题会议,及时调整施工计划。

(5)根据工程先后逻辑顺序,采取有目的的预防措施,避免窝工。(6)针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期。(7)适时依据合同条款,采取应急措施,控制工程总进度计划。

三、质量控制

针对本工程的特点,我公司确定了质量高标准,控制规范化的方针,建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化,并牢牢把住材料、设备选用关,排除各种干扰,坚决贯彻“百年大计,质量第一”的原则。一丝不苟地狠抓质量,然后要达到全优实非易事。所以当质量与进度发生抵触时,我们将坚决的首先确保施工质量,调节工期,直到达到质量的验收标准为止。

首先,我们会将本工程总的质量目标化解为分项、分部工程的质量目标,配合业主、监理将各分包单位的质量目标以合同形式加以明确,编制施工总承包质量计划,并审核各分包单位编制的质量计划,组织各分包单位编制本工程的关键、特殊工序名录、首期样板名录,然后针对上述内容编制各分项的作业指导书。其次,实施全天候全过程的跟踪监控。加强对工艺技术交底的管理,在施工过程中对质量进行抽检,重点抓好关键分项工程的工序质量验收和工序交接工作。对施工过程中遇到的质量问题将及时组织有关分包单位、监理等相关部门起分析原因,制订对策,并监督落实情况。加强对各分包单位使用原材料、半成品、成品的复验管理,准用证和质保的管理。定期组织质量例会,并充分接受业主、监理等上级部门的监督、指导。

再次,在质量管理这个环节上,我们坚决强调各分包单位自检的基础上,结合总承包所设立的专职质量小组、质检员,形成质监网络。建立分包自检、总包复验、监理跟踪检验的制度、隐蔽工程验收制度和一票否决制度。当各分部分项均依上述要求达到预期目标后,我公司质量部,将汇同现场总承包项目部组织,由监理单位、质监部门、设计单位和业主参加的分部工程以及总体工程的检查、验收以及工程竣工初步验收,并按业主和监理要求组织工程竣工最终验收。

四、对安全、消防、现场标准化的管理

1、现场安全管理:(1)组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法令、法规。(2)签订与各分包单位的安全协议书,并接受总承包对分包工程的安全总交底。(3)督促分包单位配备专人分管安全生产及消防工作,完善并齐全安全、消防管理各种台帐资料。

(4)督促分包单位保护现场各项安全、消防设施的完好。

(5)督促各分包单位必须接受总承包的安全监控,分包单位的安全整改工作若不能达到有关管理标准,我公司作为总承包方,将有责任协助分包单位予以整改。(6)分包单位所属人员在作业过程中发生的各类违章作业,总承包将依据情节轻重与否,危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻、警告、罚款处理,情节严重者,将责令其停工整顿直至退场。

2、做好现场标准化管理工作:(1)督促各分包单位按总承包指令做好场容场貌管理工作,建筑装饰材料设备划分区域堆放整齐。施工区域内做到工完料尽场地清。(2)遵守文明施工 的有关规定,维护安全防护设施的完好。

(3)总承包有责任将各项规章制度和措施发放到各分包单位并在合同中给予设定。(4)施工现场安全消防管理职能图(略）