医院全面预算系统实施方案v1.0

第一篇：医院全面预算系统实施方案v1.0

目录

一、前言...........................................................................................................................................2

医院实施全面预算的目的和意义.......................................................................................2 预算核算的内容和目标.......................................................................................................2

二、预算组织结构...........................................................................................................................2

三、预算准备...................................................................................................................................3

预算编制方法.......................................................................................................................3 预算指标体系.......................................................................................................................3 预算系统与其它系统的对应关系.......................................................................................3 基础数据设置.......................................................................................................................3

四、预算编制...................................................................................................................................3

五、预算执行...................................................................................................................................3

六、预算考核...................................................................................................................................4

七、系统实施...................................................................................................................................4

八、关键和要点...............................................................................................................................4一、前言

医院实施全面预算的目的和意义

全面预算管理体系是建立在医院发展战略和医院薪酬体系基础之上的医院运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。

(一)预算促进了医院计划工作的开展与完善，减小了医院的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使医院的各部门提前制定计划，避免医院盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是医院不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和医院的发展目标保持动态平衡的过程。

(二)预算促进了医院内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使医院的高层管理者全盘考虑医院整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动医院各部门的积极性，促成医院长期目标的最终实现。

(三)预算提供了医院绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对医院计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对人员的激励与控制。预算管理对医院各部门及其员工的日常活动进行了规范，使医院的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。

预算核算的内容和目标

全面预算在医院管理中的作用可以归纳如下：（1）有利于医院总体目标的实现。（2）用来规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果。（3）有利于相关科室确定工作目标、方向。（4）作为财务部门实施经济业务监控的依据。（5）评定、考核相关科室工作实绩的标准。

医院的全面预算应包括收支预算、专项经费预算、物资、器械、药品采购预算和基本建设工程预算等。

二、预算组织结构

三、预算准备

预算编制方法

零基预算就是以零为基础的编制计划和预算的方法，具体是在编制成本费用预算时，不考虑以往夸期间发射机的费用项目或费用数额，以所有的预算项目均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

零基预算的优点是可以合理有效地进行资源分配，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，可以提高资金的利用效果，特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。

确定预算指标体系

预算系统与其它系统的对应关系

基础数据设置

四、预算编制

五、预算执行

监控

预警 调整

六、预算考核

七、系统实施

八、关键和要点

第二篇：全面预算讨论稿

山西压缩天然气集团有限集团 全面预算管理办法（讨论稿）

第一章

总则

第一条

为推动山西压缩天然气集团有限集团（以下简称本集团）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本集团的实际情况，特制定本管理办法。

第二条 全面预算管理的作用

全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。是以全面预算管理制度为依托，建立在集团总体战略目标基础上的目标责任体系。通过业绩评价和有效的激励机制，使集团各部门和各子分公司围绕着集团的总体目标而运营。

第三条 全面预算管理的目标

全面预算管理的总体目标是：建立一套适合集团的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现集团的整体优势，为集团创造“持续的竞争优势”。

全面预算管理的具体目标是：建立预算指标体系、信息反馈体系、激励体系和目标责任体系。预算指标及信息反馈体系为规范和控制、评价各部门各公司的行为提供标准和依据；预算管理中的激励体系为集团各部门全体员工实现集团的战略目标注入动力，使集团的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得集团各部门和员工在追求“个体”目标实现的同时完成集团的总体战略目标。

第四条

全面预算管理的基本原则 1.量入为出，综合平衡 2.效益优先，确保重点 3.权责明确，分级实施 4.科学考核，奖惩分明 第五条

全面预算的编制依据

1.国家的有关方针政策和国内经济环境及市场发展趋势 2.董事会确定的经营发展战略、阶段性经营计划经营策略 3.过去实际经营情况及本期预计实现的各项指标 第六条

全面预算管理的期间

1.短期预算为预算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中长期预算为3——5年。

第七条

本办法适用于山西压缩天然气集团有限公司各部门及各子分公司。

第二章

组织机构

第八条

集团全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位（包括集团各部门及各子分公司）。

第五条

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团董事长兼任，委员会成员由总经理、副总经理组成。预算管理办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算管理办公室主任由

兼任。成员由项目部、安全部、技术运行部、财务部、人力资源部、党群工作部等 部门人员组成。预算责任单位是预算管理的执行层，由集团各部门和各子分公司组成。集团全面预算由预算管理委员会批准。各子分公司比照集团总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。

第九条

预算管理委员会的职责

1.审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。2.组织有关部门对目标利润进行预测。

3.审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。

4.审查整体预算方案及各部门各子分公司编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。

5.在预算编制和执行过程中，对各部门及各子分公司之间发生的分歧进行协调。

6.定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。

7.对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。

8.对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。

第十条 预算管理办公室的职责

1．传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门各子分公司预算草案的编制。

2．根据预算编制方针，对各部门各子分公司编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团的预算草案，报预算管理委员会审查。

3．为各部门各子分公司的预算编制、管理提供咨询。4．监控各部门及各子分公司的预算执行情况

5．编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。

6．遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。

7．协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第十一条

预算责任单位的职责

1．严格执行拟定的预算标准。

2．将预算指标具体落实到经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。

3．提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

预算责任单位按照性质和责任划分为成本费用中心和利润中心、投资中心。集团各职能部门为费用中心，各子分公司为利润中心和投资中心。

第十二条

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确从、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权、分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

第三章

预算管理体系

第十三条

预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。集团对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十四条

统一计划是指集团的预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由集团统一向各部门和各子分公司分解下达。已经下达的预算指标由各部门和各子分公司负责落实。

第十五条

集团各部门和各子分公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。集团通过定期召开业绩考评回忆，检查预算指标的完成情况，并根据既定的奖惩制度进行表彰奖励和扣罚。

第四章

预算编制

第十六条

集团预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的程序进行。具体编制程序和时间要求如下：

1.每年9月15日前集团预算管理委员会根据集团战略规划和董事会确定的经营方针，制定下一年的预算目标。每年10月1日前，预算管理办公室制定下一的预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算责任单位。

2.各预算责任单位按照集团预算管理委员会下达的全面预算目标，结合自身实际情况，按照统一格式，编制本单位（部门）的预算草案，于10月30日前报集团预算管理办公室。

3.预算管理办公室对各单位（部门）上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并与11月15日前反馈给各预算责任单位进行修改。

4.预算管理办公室在各责任单位修改调整草案的基础上，汇总编制 集团的全面预算草案，于11月30日前上报集团预算管理委员会审议。

5.审议批准后的总预算，由预算管理办公室组织落实，逐级下达各预算责任单位（部门）。

第十七条

预算编制方针（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目标利润 2.各公司市场开发及经营方针 3.投融资计划 4.资本运营计划 5.部门费用预算编制方针 6.其他与预算有关的测算 第十八条

预算编制的分工

集团的各项预算本着“谁执行预算，谁就编制草案”的原则确定。第十九条

预算编制的准备工作

在编制每年的预算之前，预算管理办公室与各责任单位要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期预算内的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第五章

预算的执行

第二十条

各责任单位负责人要与集团预算管理委员会签订预算目标责任书，奖罚分明。

第二十一条

预算一经下达，各预算责任单位必须认真组织落实。将预算指标层层分解，落实到各部门、环节和岗位，构建“千斤 重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。

第六章

预算控制和考评

第二十二条

预算管理委员会负有预算监控职责。预算管理办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。

第二十三条

在预算执行过程中，各部门预算内支出由各部门经理进行控制，预算管理办公室负责监督，财务总监审批。预算外支出原则上由预算管理委员会审批。

第二十四条

各预算责任单位都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。

第二十五条

在预算管理过程中，必须本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。集团预算管理委员会对各预算责任单位的费用预算实行总额控制

第二十六条

预算的节约额不能跨使用。

第二十七条

除下列两种情况之外，各预算责任单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。

1．无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。

2．技术性调整。（如延迟付款与提前收款）。

第二十八条

当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十九条

预算修正的权限与程序 预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算责任单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。

第三十条 每年年末，各预算责任单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告，于次年2月1日前上报集团预算管理办公室，由办公室汇总后出具集团预算执行情况报告并上报预算管理委员会，同时报集团资料室备案。

第三十一条

为调动预算责任单位的积极性，集团要制定相应的奖惩措施。对各子分公司奖惩的基本原则是费用、成本、利润、投资全面考核，实行“严考核，应兑现；先审计，后兑现”；确保全年预算的切实完成。对职能部门奖惩的基本原则是：预算中规定的费用总额不得突破，节约的办公费用根据工作完成情况，按一定比例奖励给相应部门。

第七章

附则

第三十二条 本办法由山西压缩天然气集团有限公司预算管理办公室拟定，经预算管理委员会批准后实施。

第三十三条

本办法的修订权、解释权归集团预算管理委员会。

第三篇：关于加强医院全面预算管理工作的思考

关于加强医院全面预算管理工作的思考

摘要：随着医疗体制改革的不断淮安入，目前我国多数医疗都引入了全面预算管理方法，这不仅有效的提高医院经营管理的水平，而且对医院核心竞争力的提升也起到了非常重要的作用。文中分析了医院实行全面预算管理的意义，并进一步对加强医院全面预算管理的途径进行了具体的阐述。

关键词：医院 全面预算管理 意义 途径

在市场经济环境下，各行各业都存在着激烈的市场竞争，医院作为市场中的一员，也面临着严竣的挑战。在这种情况下，医院为了能够更好的提高自身的竞争力和提高医院的经营管理水平，则需要深入挖掘内部潜力，实施全面预算管理，实现资源的优化配置，有效的降低成本支出，进一步减轻患者的负担，从而为医院健康、持续的发展奠定良好的基础。

一、医院实行全面预算管理的意义

（一）有利于更好的推动医院的现代化发展

全面预算管理作为内部管理控制的重要方法，其兼具计划、协调、发展、控制、激励和评价等诸多功能。作为先进的管理工具，能够更好贯彻医院的经营战略，在医院内部控制中发挥着非常重要的作用，对于医院的现代化发展具有较好的推动作用。

（二）有利于降低运行成本，减轻患者负担

医院具有较强的公益性，主要服务于患者是，为患者解除病痛。但在医疗市场放开后，医院在发展过程中从财政渠道获取的资金较少，这就需要医院在经营过程中需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的健康生存和发展。通过实施全面预算管理，有利于进一步降低医院运行成本，减轻病人医药费用负担。

（三）有利于加强医院的经营管理水平

全面预算管理作为经营管理的重要方法和工具，在具体实施过程中，需要与其他管理方法有效的相结合，这不仅能够及时纠正预算工作中出现的偏差和疏漏，而且有利于更好的提高医院的经营管理水平，能够使医院更好的为病人提供优质、高效的服务。

二、加强医院全面预算管理的途径分析

（一）确立预算管理理念

医院实施全面预算管理需要全员参与进来，这就需要加强全面预算的宣传力度，通过多种途径来进行宣传，使每一名职工都能够认识到全面预算管理的重要性，并将其与自已所在岗位的工作紧密联系起来，增强成本效益观念，并在全面预算管理执行过程中及时发现问题并进行解决，更好的完成医院在全面预算管理实施过程中所订立的各项目标。

（二）严格全面预算审批制度

进一步完善全面预算审批制度，严格预算审批及制度规则，对于预算草案需要由医院及监管部门按照医院财务制度进行综合审核，从而增强预算管理制度的约束性，使其对医院各个部门及每一名职工都具有较强的约束力，以此来有效的规范医院的经营行为、管理行为和职工的个人行为。在医院日常经营管理工作全面体现出全面预算管理的要求，使其成为规范医院日常管理的重要准绳，全面提高预算管理的严肃性和约束性。

（三）加大预算的执行力度

全面预算管理工作中，实施是最为关键的部分，只有执行到位，才能使其发挥出应有的效果。预算审批确定后，则需要严格依照预算标准执行，并进行预算指标的制定，制定好的预算指标不能随意进行调整和修改。如因特殊原因必然进行修改时，则需要报医院预算管理组进行研究，一致通过后才能进行修改。在医院经营过程中，临床和医技科室成本费用支出较大，在预算管理工作中需要加强对医疗和药品成本支出的有效控制，以此来有效的降低成本消耗，并严格考核后勤等部门的各项费用支出，确保医院整体效益的提高。

医院在全面预算执行过程中，需要对预算执行情况进行定期检查，及时发现执行过程中的偏差，并采取有效的措施加以解决，确保医院的经营与既定的目标保持一致性。同时在预算执行过程中，还需要与职工利益进行挂钩，制定合理的激励制度，这不仅有利于调动全体员工对预算执行的积极性，而且对医院预算目标的实现也具有极其重要的意义。

（四）建立和完善内部审计制度

在医院开展全面预算管理工作中，需要进一步建立健全医院内部审计制度，在预算管理实施中，审计部门需要对预算管理的各个环节进行有效掌握，将审计监督工作贯穿于预算的全过程中，通过强化审计监督职能，进一步完善预算管理，强化财务部门的自身建设，有效的实现资源的整合，从而形成管理上的合力，为医院财力管理水平的提升奠定良好的基础。

（五）提高财务人员的综合素质

为了有效的提高预算编制的质量，医院需要建立一支高素质的财务人员管理队伍，不仅要做好财务人员的选拔工作，同时还要鼓励财务人员通过学习参加各种技能考试，并为财务人员提供各种培训，增强财务人员专业知识的积累，使其在培训中能够对各种新技能进行掌握，从而更好提高自身的专业技能，使其参与到医院经济管理工作中来，充分的发挥财务人员的聪明才智，有效的提高医院的预算管理水平。

三、结束语

预算管理作为医院财务管理的重要内容，医院通过开展全面预算管理来合理安排和规划医院未来发展和经营，并为管理者在计划、控制、协调和业绩评价方面提供重要的帮助，有利于进一步健全医院内部约束机制，规范医院财务管理工作。另外，构建科学合理的预算体系，有利于医院医疗服务的有序开展，并使医院在发展过程中能够合理支配支出，提高医院资金的利用率，降低医院运营成本，确保医院管理水平的提升，为医院的健康、持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济，2010-02-05

[2]郑大喜.新医改下公立医院全面预算管理体系的构建[J].现代医院管理，2012-06-18

[3]杨新英.浅析新《医院财务制度》下的医院全面预算管理[J].财会研究，2013-10-10

第四篇：某公司的全面预算管理实施方案

全面预算管理实施方案

(讨论稿)预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项极其重要的管理工作，它是帮 助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争 力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案：

一、全面预算管理的组织形式 公司成立全面预算管理委员会 主 成 任：总经理； 员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理； 各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。

二、全面预算的编制

1、全面预算管理总体要求 ①预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为先由高层管 理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。②全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投 资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等预算要全面。③全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。全面预算管理是企业强化经营管 理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导明确责任、落实 措施、把指标落到实处。④推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金收支，才能确保各项费用合理支出。第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成 本，扭亏增效的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利润目标的完成。第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”，各部门、各分子公司在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。公司的执 行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度生产经营滚动预算，并建立每月 预算执行情况分析例会制度。第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。⑤公司在“量入为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预算”“相互衔接”三个原则的指导下编制全面 预算。

2、公司全面预算编制组织体系。全面预算编制由总会计师负责，计划财务部牵头主办、生产部、供应部、企管部、技术中心、公司办公室、董事会办及各分、子公司配合，形成一个全面预算编制管理体 系。

3、全面预算编制内容 全面预算编制内容包括：总体效益预算、产品产量预算、产品成本预算、采购成本预算、销售价 格、销售数量预算、利润预算、资本性支出资金平衡预算（工程项目投资）、投资预算（对外投资）、各 项费用预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算、筹措资金预算等。

4、全面预算编制职能划分 ①计划财务部是组织编制全面预算工作的主办部门。划、提供财务费用预算、收集经营性（分）子公司经营预算。②生产部。提供产品产量预算、各种消耗预算、制造成本预算、更改大修预算、月度工程实施资 金预算。③供应部。提供材料物资（如原料煤等）采购成本预算。④技术中心。提供资本性支出中的工程项目预算，新产品开发预算。⑤公司办。提供总部机关管理费用预算。⑥董事会办。提供对外投资预算。⑦各分、子公司负责提供本公司经营范围内的全面预算及月度经营计划的分解。⑧销售分公司根据市场变化，提供统销商品的销量和销价，其他商品产品的销价参考信息。

5、预算编制的流程 ①预算目标的确定、下达。公司根据高层管理者提出企业总目标和部门分目标，确定各分、子公 司的目标利润等预算指标，在预算上一年的 11 月底下达给各分子公司及部门。②预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标前提下，结合本单位实 际经营情况编制预算全面预算草案（附有主要事项说明），于上 12 月 10 号前报公司计财部。生 产经营计划，月度全面预算分解，相关单位及部门必须在上月 20 日前报公司计财部。具体要求如下： A、各分、子公司编制的预算涉及到处（科）室的指标，应经口归管理部门审核。B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公司归口管理的部室统一协调。C、各分、子公司编制的全面预算草案要经该公司预算管理机构审核后方可上报。③预算的审批、下达。各分、子公司上报的、月度全面预算及分解，计财部经过会审（各归 口管理部室）、平衡、汇总、于 12 月 26 日前编制完公司及分、子公司全面预算，交全面预算管理委员会 审核、平衡、调整后，报董事会审议确定。各分、子公司依据审定的全面预算进行分解于元月 1 日前报计 财部。月度经营计划于上月 25 日前编制完毕经总经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。④预算的调整 为了全面预算的严肃性，一般情况不作调整，由于市场变动较大等不可抗力的原因，确需调整的 预算项目，调整的申报、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算不突破 预算时，由各分、子公司预算管理机构进行审批，分解变动情况报总公司计财部，超过预算的利 润预算，现金流量预算、资本性支出预算调整，资本性支出预算增减项目调整，由各分、子公司提出申请 报公司预算管理委员会批准。全面预算管理流程图 组织编制全面预算和月度生产经营计

①高层管理者提出管理目标－利润等指标； ②全面预算管理委员会将指标交预算办公室（计财部）； ③预算办公室会同各职能部室草拟详细指标，综合平衡后交给各分、子公司进行编制该公司全面预算 草案；④各分、子公司将指标与该公司相关处（科）室核定指标，各分、子公司管理处（科）室应与公司 归口部室共同核定；⑤各分、子公司根据各相关处（科）室核定的指标编制预算草案上报公司预算办 公室（计财部）；⑥预算办公室（计财部）依据各分、子公司及部室上报的预算草案，经过考察、会审、平衡、汇总、调整编制公司全面预算草案，上报全面预算管理委员会审议；⑦对审议通过的预算草案 报董事会审议批准；⑧经董事会审议批准后的全面预算由预算办公室（计财部）下达给各分子公司及部室。各分（子）公司及部室将分解后的月度指标报全面预算管理委员会办公室（计财部）；⑨企管部依据月度 预算指标考评兑现，年终进行清算兑现。

三、全面预算执行情况的分析

1、预算执行情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按月进行 分析，着重分析利润预算、成本预算、费用预算、资本性支出预算、现金流量预算、产品产量预算的完成 情况。对当期实际发生与预算数之间存在的差异，均要认真分析，而且要写明拟采取的改进措施。重点突 出差异原因及应采取的措施。

2、预算的考核 推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增加盈利有着十分重要的作用。为 确保预算的完成，各分、子公司必须围绕全面预算管理要求完成的指标，分解到各部门、部门分解到人，做到横到边，纵到底，事事有人管、指标不落空，并对责任人以合同形式明确责、权、利、实行严格考核 兑现。①公司对分、子的考核。严格执行月度分解的生产经营计划，实行月考核兑现，年终按照全 面预算进行清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。②公司实行全优目标管理，综合考评兑现与管理考评相结合对各分、子公司的主要经营者实行考 评。③企管部是公司预算执行结果的考核部门。对各分、子公司依据公司制定的《2002 年生产公司经 济责任制》、《2002 年运输分公司经济责任制》和《2002 年销售分公司经济责任制》按照月度生产经营 预算完成情况进行考核兑现；对公司机关部室，按照公司制定的《2002 年管理人员经济责任制实施方案》 和《2002 年职能部门管理达标责任制实施方案》进行汇总考核并计算出各部室的工资在 15 号前完成下达 给各分、子公司。③预算考核要体现一个“严”字。编制预算体现了全面、全员、全过程，不留死角。考核也要体现出全 面、全员不留死角、不顾人情，严格兑现到人。二○○五年十二月 十八日

第五篇：医院全面预算管理的流程及强化措施

医院全面预算管理的流程及强化措施

摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。

关键词：医院 全面预算管理 流程 成本控制 强化措施

近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。

一、医院预算管理的流程

（一）医院全面预算的编制

医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。

（二）医院全面预算的执行

预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。

（三）医院全面预算的调整

医院预算执行过程中，一旦内外部情况发生变化，或是执行过程中出现意外情况，则需要及时对原有全面预算进行调整，确保预算能够满足实际变化的需求。对于需要调整的部分需要上报给预算管理部门，批准后才能进行调整。在具体调整过程中以全面调整和部分调整为主。在全面调整工作中，操作要严格按照编制流程。部分调整则主要要针对部门的实际情况和需求进行。当前医院预算执行过程中，局部调整情况十分常见。

二、加强医院全面预算管理实施的措施

（一）明确医院全面管理的理念，加强战略规划引领

当前医院发展过程中，需要通过实施全面预算管理来完善医疗质量。因此在当前医院运营过程中，需要明确医院全面管理的理念，并将医院发展战略与全面预算有效结合，强化战略规划引领，制定全面预算管理实施计划，并对各部门职责进行明确，确保全面预算能够实施到位。医院全面预算管理的实施，需要在全员中进行宣传一贯彻，使全体人员都能够对全面预算准确定位和正确认识，从而为全面预算的实施提供重要的保障。

（二）完善医院全面预算管理制度体系

医院全面预算管理的实施，需要以制度作为保障，因此在建立健全全面预算管理制度体系，实现对预算编制、预算执行和预算考核等环节的有效控制，进一步增强制度的约束力，为医院全面预算管理工作的实施创造良好的条件。这就需要在实际工作中，医院要通过完善预算管理制度，并明确规定与预算相关的事宜，全面提升医院的预算管理水平。医院还要针对实际情况来编制科学合理的预算实施细则，为预算管理的具体操作提供指导，更好的促进全面预算管理各项工作有序开展。同时还要制定相关的管理方法和措施，严格约束和规范各项费用支出。这样通过构建完善的全面预算管理制度体系后，医院预算工作开展过程中才能有章可循，实现医院现有资源的优化配置，提升医院资金的使用效益，为医院预算管理的规范性和有效性的实现创造良好的条件。

（三）加强过程控制与风险管理

在全面预算管理实施过程中，需要进一步强调全面预算管理的权威性，把控好全面预算变更事项审批关，为全面预算管理约束作用的实现奠定良好的基础。同时还要完善全面的预算评价监督机制，建立科学合理的全面预算监管评价指标，确保全面预算执行水平的提升，通过重点加强绩效考核，全面提升医院员工对绩效管理参与的积极性，加快推动全面预算管理工作的顺利开展，这不仅能够降低成预算风险，而且对推动医院的健康、持续发展具有积极的作用。

（四）提高医院全面预算编制质量

在医院全面预算编制过程中，辅导模式对内外部环境进行深入分析，即医院财务状况、科室设置及人员编制、技术设备及制度、国家宏观经济政策、同行业情况等进行分析，并做为全面预算编制的依据。同时财务部门还要进一步核实影响收支的相关因素，参考发展计划、开支定额及物价等来制定医疗成本预算，明确对收支目标进行确定，全面提升医院全面预算的编制质量。制定的医院预算目标要具体落实过程中要进行分解和细化，具体到各部门及每一个，通过对收支目标的层层分解来确保预算目标的实现。

（五）构建医院全面预算考评机制

在构建预算考评指标体系过程中，可以引入平衡计分卡原理，基于财务、患者、内部流程和学习与成长等四个维度来对医院经营业绩进行衡量。即考核评价指标需要对医院经济效益和病人负担、医疗服务满意度、医院内部流程运行效率、医院核心竞争力及持续发展能力等进行全面反映。而且在全面预算考核过程中，需要将考评结果与职工薪酬进行挂钩，以此来充分的调动全员参与预算管理的积极性。在具体预算考核过程中，需要以各责任科室作为具体考核对象，计算出预算数和实际发生数，以此来对科室进行综合评分，进一步对科室预算执行情况进行全面掌握。对于评分中表现优秀的预算责任科室，则需要给予相应的奖励，不合格的科室则要给予一定的惩处。

三、结束语

在当前市场经济环境下，医院为了能够更好的提升自身的竞争力，在激烈的市场竞争中占据优势，则需要进一步强化全面预算管理和成本控制。在具体实践工作中，需要通过与医院自身的特点及实际情况有效结合，以此来推进全面预算的实施，严格全面预算的流程，全面提高成本控制的能力，以便于全面预算管理能?蚋?好的发挥其最大效能，促进医院的更快更好发展，使医院能够更好的为患者提供优质的医疗服务。