PMC计划程序

第一篇：PMC计划程序

1-0 生产部组织架构及工作范围

1-1 部门作用

生产部是按计划生产出令客户满意产品的职能部门。为达到低投入、高 效率、低损耗地生产出高品质产品之目的，生产部坚决贯彻推行ISO9001质量管理系统，依据生产计划、有组织、有秩序地进行生产

1-2 生产部组织架构

1-3 工作范围

1-3-1 生产经理负责生产计划执行、落实，以及上下级之间、部门之间的信息沟通交流和组织安排生产部全面工作。

1-3-2 经理文员负责对内外文件管理、派发、签收,协助经理跟进生产进度及对外联络。

1-3-3 生产主管负责车间的正常生产组织安排,确保生产依计划要求执行与完成,对生产车间涉及的人机。

1-3-4 生产统计员负责统计生产部各类报表收集与输入电脑系统,对车间作业指导书收发与相关文件的分类整理及存档管理，生产进度跟催及协助车间主管日常工作。

1-3-5 领料员负责全车间的领料、补料、退料及成品入仓工作。服从车间生产主管安排，并配合主管跟进生产计划实施情况。协助主管监控车间生产劳动纪律，并做好每周车间会议记录及发放工作。

1-3-6 生产拉长/领班负责监督员工按《作业指导书》操作，依计划组织安排生产线具体工作及现场5S管理及日常维持，并统计做成日报表向主管报告生产状况。

1-3-7 生产替位协助拉长生产前准备、物料供应及整理、整顿，配合拉长工作及顶位。

1-3-8 修理工不良品的维修及相关维修信息的记录。

1-3-9 员工服从拉长安排，按《作业指导书》保质、保量完成生产任务，同时进行安全生产操作。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 213 生效日期 2005-4-18

1-3-10 PE负责生产过程中生产流程、工艺及品质改善活动推动与跟踪确认，同时统筹组织相关部门对新产品进行生产工艺、流程检讨与改善。

2-0 岗位职责

2-1 生产经理责任和权力：生产经理需向厂营运经理覆命，并承担下列责任和权力。

2-1-1 负责生产计划执行、落实和调整，协调生产部全面工作，并落实公司各项工作计划。

2-1-2 确保生产过程所有物料或装配过程所必要的制造、检验文件得到有效控制。

2-1-3 严格推行与维持ISO9001质量管理系统正常运行。

2-1-4 确保所有物料、半成品、成品及人工等各种数据误差均得到适当调整和核实。

2-1-5 安排培训生产部所属管理，整体素质和工作质量，定期作出改善计划洞察找出原因与改善。

2-1-6 及时处理生产异常问题，保证生产正常运转，严格控制产品质量参照《运作控制程序》，审阅有关生产统计表，确保生产效率和物料损耗，达到公司相关要求。

2-1-7 负责督促部门所领用仪器设备之正确操作与保养工作。参照《生产设备维护与保养控制程序》。

2-1-8 保持与各部门的协调沟通，以及各种信息交流工作，并组织每周部门文职人员例会，总结生产部工作情况，上报厂营运经理。参照《信息沟通控制程序》。遵守公司规章制度，以督促本部门执行。

2-2 经理文员岗位职责

2-2-1 每周根据PMC部下达的“生产单位作业计划表”，及时分派到车间，并跟配合部门经理跟进生产车间生产计划实施情况。产品完工后，监督各车间迅速清拉和对单，并及时汇报部门经理。2-2-2 跟进各车间物料控制、生产进度和损耗情况，及时记录并汇报部门经理。按生产计划、生产通知单及时了解生产线物料到位情况和生产进度情况，随时掌握生产线成品入仓情况。

2-2-3 管理、领用、发放部门使用的各种文件，并做好记录，向生产经理提供所需的生产月报。参照《质量记录控制程序》和《质量文件控制程序》。

2-2-4 准确及时地传达公司及部门的最新要求，做好每周会议记录。

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 3/13 生效日期 2005-4-18

2-2-8 协助生产部经理做好部门之间、上下级之间的信息收集、交流工作，并填写“信息联络处理单”。

2-2-9 遵守公司规章制度。

2-3 生产统计员岗位职责

2-3-1 生产统计员在部门经理领导下，进行统计工作。

2-3-2 认真、准确和及时统计生产线呈报的各类报表，将“生产日报表”的相关数据及时准确地并输入公司电脑系统及生产部“日/周/月生产统计表”中。

2-3-3 对车间相关生产作业文件、统计报表和工具、文具用品进行分类整理存档，向车间主管提供所需的生产资料、统计资料及相关生产数据。

2-3-4 负责组织各车间拉长、助理拉长，培训统计知识。

2-3-5 核实当日“生产日报表”，并在下月初前两天内统计出当月生产情况汇报部门经理。

2-3-6 遵守公司规章制度。

2-4 生产主管职责

2-4-1 严格执行生产部下达的各项指令，在部门经理领导下进行工作，组织本车间依据生产计划执行生产，保质、保量地按期完成生产任务。

2-4-2 指导拉长提前备料，及时做好开拉及转拉前准备（含：员工、生产设备、工治具、物料、作业指导书、生产排拉）工作。依计划及时对车间放假及加班表进行申请。

2-4-3 对车间劳动纪律、环境卫生、物料摆放的管理，对所有生产现场物品进行分类、标识、隔离并摆放在指定区域，使工场整齐、清洁、确保车间安全生产,参照《标识与可追溯性控制程序》及《5S管理规定》。

2-4-4 负责监管本车间所有仪器设备的正确使用和适当保养，指导相关人员安全用电，杜绝违章操作，参照《生产设备维护与保养控制程序》。

2-4-5 审阅并整理本车间相关的记录和文件，按要求及时处理，同时做好保持上下级 之间以及协作伙伴之间的信息交流沟通工作。

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 4/13 生效日期 2005-4-18 2-4-6 有计划地对本车间相关员工定期进行培训，以提高整体素质和工作效率，参照《人力资源控制程序》。

2-4-7 对生产线出现的异常情况，迅速找出原因，制定出相应的整改措施，并汇报给部门经理，参照《不合格品控制程序》、《纠正和预防控制程序》。

2-4-8 严格按《作业指导书》操作，若发现指导书内容与实际不符时，须通知PE工程师进行确认并签字，方可进行生产，同时汇报给部门经理。另外，特殊工序生产安排参照《运作控制程序》，当有新产品开拉时，须尽快通知工程相关人员到现场予以跟踪指导。

2-4-9 确保生产效率的提升和物料损耗的降低，符合部门相关目标及公司相关要求。

2-4-10 定期组织本车间拉长日常监察及开周会会总结（含：生产效率、品质状况、生产损耗率、生产纪律及5S等）各项管理工作达标状况，确定不足项目，分析原因，制定对策进行改善。将上级通知准确及时传达到各拉及全体员工。

2-4-11 督导各拉生产完工后清拉、清单及退料工作，同时组织领料员将成品入仓参照《产品防护控制程序》。

2-4-12 遵守公司规章制度。

2-5 生产拉长/领班职责

2-5-1 服从生产主管安排，接单后及时组织做好开拉及转拉前准备（员工、生产设备、工治具、物料、作业指导书、生产排拉）工作，准备过程中发现异常立即上报车间主管。

2-5-2 负责生产前根据《作业指导书》对作业员工进行培训与训练，确保员工正确理解及生产作业。

2-5-3 依据《作业指导书》及工程部提供的样板与IPQC拉长协调做好首板，经IPQC主管检验合格后方可正式批量生产，特殊情况需部门经理签名认可参照《首板制作程序》。

2-5-4 负责本生产拉生产组织，确保每个生产工序均严格按《作业指导书》操作，确保工序生产能力平衡及产品质量、生产效率、损耗率达标；同时负责对管辖生产线及物料区的整理、整顿、清扫、清洁、作业员劳动纪律和安全生产方面的管理工作。

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 5/13 生效日期 2005-4-18

2-5-5 负责使用物料遵循先进先使用的原则，每一订单完成后，对物料的清理和补退，并及时清拉和对单。

2-5-6 凡存放的半成品必须有“半成品记录卡”以便识别，同时确保各类物品按指定区域摆放。

2-5-7 按产品包装要求(作业指导书)培训包装员工对成品进行包装,确保产品包装符合要求。

2-5-8 当日计划生产数量必须当日完成及时填写“生产日报表”，并交主管核实。

2-5-9 完成全部生产工序之成品，正确填写“成品转移单”随同成品及时摆放在成品待验区等待接受QA检验。

2-5-10 对生产过程中产生的损耗，用书面形式上报车间主管。同时督促员工合理使用仪器设备，并监督员工做好相关保养工作参照《生产设备维护与保养控制程序》。

2-5-11 遵守公司规章制度。

2-6 领料员岗位职责

2-6-1 服从车间主管安排，在车间主管领导下开展工作。

2-6-2 根据生产计划及时了解物料收领情况，持生产物料领用单到仓库领取所需物料，并核对名称、规格、电脑编码及数量等相关项目是否正确，如有异常（如：欠料、错料、少料等）情况，须及时向车间主管汇报并抄送生产部经理。

2-6-3 熟悉了解生产情况，保证生产前一天将生产用料领到生产线确保生产连续性，并做好欠料记录、追踪、反馈工作。

2-6-4 做好车间补退料工作及周转回收箱退仓；及时督助各拉清单、交单，并做好记录。协助主管督导各拉正确摆放、标识、使用物料工作。

2-6-5 每日将车间生产完成经QA PASS的成品按期及时入仓，同时填写《成品付仓单》交仓库签收，将完成的生产单交统计员集中保管,具体参照《产品防护控制程序》。2-6-6 遵守公司规章制度。

2-7 替位岗位职责

2-7-1 服从拉长安排，根据生产计划及时掌握了解物料到拉情况，配合拉长做好替位工作职责。

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 6/13 生效日期 2005-4-18

2-7-2 核对名称、规格、电脑编码及数量等相关项目是否正确，如有异常情况，须及时报拉长与生产主管。

2-7-3 协助拉长做好生产工具、治具的收发工作,并做好相关收发记录。

2-7-4 协助拉长做好生产线及管辖物料区域的5S日常整理、整顿工作，拉长、员工离岗替位。

2-7-5 作储备拉长享有拉长级的日常培训机会。

2-7-6 遵守公司规章制度。

2-8 作业员工岗位职责

2-8-1 所有员工服从拉长的安排，配合IPQC人员的工作，遵守工场劳动纪律。

2-8-2 所有员工生产均须严格按《作业指导书》要求操作，懂得识别相关工位之合格品与不合格品，对不合格品进行标识、分隔。

2-8-3 所有员工负责本工序2米范围内的工作台、地面干净、整洁，确保工位上的物料、工具正确摆放，下班时须清理好自己身边的物料和工具，不用的交给替位或拉长处理。

2-8-4 所有员工遵守公司的安全生产守则及操作规则，不得违章操作，未经许可不得擅自更换工位或随意离岗。

2-8-5 所有员工正确操作使用各种仪器、设备，并做好相关保养工作，不准随意调换仪器、仪表。

2-8-6 包装员工对包装的产品型号、数量、外箱资料的填写进行全面检查确认，确保符合产品包装要求。

2-8-7 修理员在PE工程师指导下，参照所对应的作业指导书，对各种不良品进行分析修复并记录；维修后的半成品或成品，须由IPQC监督检查，检验合格方能转入下一道工序，并遵守公司规章制度。

2-8-8 修理员要配合生产助理拉长做好“产品维修日报表”并上交相关人员审核。

2-8-9 调模人员在PE工程师指导下，负责对全车间之相关设备进行维护、调试和保养。

2-8-10 并遵守公司规章制度。

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 7/13 生效日期 2005-4-18

2-9 PE岗位职责

2-9-1 服从生产部经理安排与调度,履行生产部经理工作安排与总结报告。

2-9-2 新产品试产跟踪及试产问题统计与总结,组织新产品试产总结会议。

2-9-3 对生产过程中相关生产的品质、效率、损耗等异常进行原因分析及对策制定，组织、督促、跟踪对策的实施与效果验证。同时将有效对策与IE沟通，转变成标准作业文件指导生产。

2-9-4 对新员工进行入厂培训及上岗前的技能训练。2-9-5 对成熟产品的生产流程及生产工艺定期检讨制定改善对策,提高生产效率及生产品质。

2-9-6 指导修理工对新产品维修方法及调机员使用新设备。

3-0 并遵守公司规章制度。

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 8/13 生效日期 2005-4-18 3-0 生产工序流程表

3-1 标准 EI火牛生产流程

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 9/13 生效日期 2005-4-18 3-2 联合电子车间生产流程图

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 10/13 生效日期 2005-4-18 3-3 联合塑胶车间生产流程图

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 11/13 生效日期 2005-4-18 3-4 联合电线车间生产流程图 编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 12/13 生效日期 2005-4-18 3-5 联合环形变压器车间生产流程图

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 13/13 生效日期 2005-4-18 4-0 参考文件：

标识与可追溯性控制程序

运作控制程序

生产设备维护与保养控制程序

首板制作程序

不合格品控制程序

质量记录控制程序

产品防护控制程序

质量文件控制程序

纠正和预防控制程序

人力资源控制程序

信息沟通控制程序

5-0 参考记录

生产日报表

产品维修日报表

生产统计表

半成品领用单

成品转移单

半成品记录卡

退补料单

成品付仓单

生产物料领用单

浸油烘烤表

生产单位作业计划表

补料单

生产进度跟催表

信息联络处理单

第二篇：PMC培训计划

2015年 pmc工作计划

围绕着2015年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015工作计划及措施安排如下：

一、2015年需要完善的物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整

二、2015年需要提高的： 1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2.激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责

从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

三、2015年需要做的事情：

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2.组织相关部门进行交货计划协调 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5.订单接收和确认并优化每日订单的交期 6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇二：pmc部员工培训工作指引 operation instruction 深圳xxx公司 第一页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 1 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第二页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 2 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第三页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 3 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第四页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 4 of 4 操 作 指 示 书 operation instruction 深圳xxx公司 第四页，共五页 g..w(sz)co.,ltd page 4 of 5 篇三：结合2013目标之pmc工作计划 结合2013目标之pmc工作计划

围绕着2013年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013工作计划及措施安

排如下：

一、物料控制

包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2.要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3.根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5.由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及整体目标 6.对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜（700万）的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7.在以“向内部索取利润（创新、内控）”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率

二、生产计划

结合本生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为pmc,计划从下面几个方面来改善: 1.每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月 2.根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单，并配送相对应的包材

3.结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入

库量达到下面数量：

单位：万只

4.在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品（如超薄套、致密套、香柔套以及内销品牌），加快资金的周转 5.对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、裸套长度单重及相关要求，从而保证生产

三、报关核销

对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检；二是把余量用完的手册进行及时核销，确保每月2本手册核销完毕，从而保证因保证金导致的资金积压；另外主要是总结一年来与政府相关部门的接触经验，提高与他们的沟通能力。

四、本部门建设

新里面本部门建设主要从下面两方面进行： 1.通过自身学习和参加外部培训来提高本部成员自身专业知识和工作技巧 2.激发加强成员的责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

五、横向部门沟通

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将业务部的提交的客户需求信息（订单的需求、不良信息）及时通知现场进行调整或整改

2.组织相关部门进行销售订单的审核 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力篇四：pmc生产计划培训教材a pmc生产计划与物料控制

前 言: 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的 总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程 部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制 等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物

料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产 进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习pmc课程从计划价值流切入剖

析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及

客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

什么是pmc? pmc是英文“portable media center 什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：

pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控）

主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用

料控制）等。

一 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面： 1做何种机型以及此机型的制造流程。2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4材料的准备前置时间。5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

二生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则： 1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重

视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待

遇，b类次之。c类更次。3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

三pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致

经常性的停工待料

2生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时

间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该

来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一

套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生

产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡 影。6计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的pmc负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：

⑴向公司领导说明什么是pmc，然后请求领导对pmc的工作进行明确的具体分工。⑵pmc横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等 若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全 面负责pmc工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻

职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的pmc主管。

⑶一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照pmc 的管辖范围，应由生产副总或厂长来负责。

⑷一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？ ⑸一定要知道：做事情要量力而为。

四pmc作业流程

㈠接单: 接到订单后，pmc需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

㈡物料请购 mc接到审核后的订单，首先应核对bom然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

㈢物料异常 供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，mc根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，mc应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2h内作出检验结果，mc跟踪 入库及上线直到订单出货。

㈣设计变更物料

接到变更通知后，mc需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8h内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，mc需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，mc需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，mc需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

㈤紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，mc在下pr单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，mc将最终交期知会相关部门。若为mc漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。mc每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

㈥订单变更

接到变更订单的通知后，mc需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

㈦生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认篇五：pmc工作总结与pmc工作计划 pmc工作总结与pmc工作计划 时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2011年已过去，充满希望和挑战的2012年悄然来临。

回首过去的一年，pmc部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。

瞻望2012年，过去的辉煌已成为历史，pmc部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：

一、pmc部达成的目标 1.pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用

公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在pmc手中，因此pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，pmc部的每一位职员都清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。3.生产计划及物料控制是我们pmc部的工作重心

为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在pmc部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，pc可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以

投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。5.在生产经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。6.有效沟通，控制外协厂商

我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，pmc部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据pmc部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，pmc部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。7.上下同心，加强执行力

良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，pmc部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。

二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方 pmc部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证pmc部门的更好的开展工作，主要表现在以下： 1.工程资料不完善、不准确； 2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位； 3.模具的维修及保养； 4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。本部门还应努力做到： 1.加强学习，拓宽知识面

努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数； 2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报；真正做好pmc部门工作； 3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围,不断改进pmc部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。

三、为了贯彻执行公司2010工作计划，使2010工作计划得到落实，及更好地推进pmc部门在整间工厂运作过程中的作用，2010pmc部特进行了以下动作： 1.人员运用竞争上岗

为了调动每位pmc人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了pmc职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。2.合理计划、及时总结

自2010年元月1日起，pmc部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过iso9000精神“pdca”方法的合理利用，逐步的提升pmc部的工作效率。3.物料计划的制订及采购进度控制

各采购、mc于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为pc安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。4.对仓存物料的控制

为了很好地控制仓存物料，各pmc必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。5.合理控制物料，减少产线停拉次数

尽管2009，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下po物料或没有及时返厂等。

四、pdca合理利用，持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司2010工作计划的要求，对此，pmc部2010的工作重点将放在以下几个方面： 1.根销售计划制定详细可行的生产计划； 2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划； 3.根据物料需求计划制定详细可行的采购计划； 4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行； 5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整； 6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度； 7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善； 8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料； 9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压； 10.与供应商沟通、协调； 11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划； 12.部门绩效评估、团队建设、员工培训； 13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理； 14.保证各仓库数据准确性； 15.注塑车间安全培训； 16.注塑车间技能培训； 17.注塑车间产品质量； 18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费； 19.努力抓好仓库、注塑车间5s工作； 20.对本部人员进行专业培训，包括pmc专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等； 21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过iso认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依； 22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率； 23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控； 24.erp系统推动及完善； 25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。

在2010，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。

五、做好pmc部相关规范 1.部门规范

这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。#p#副标题#e# 2.人员规范

这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。4.文档规范

就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于pmc这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。5.流程规范

这个规范主要就是说明pmc在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6.考评规范

这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

第三篇：PMC工作开展计划

PMC工作开展计划

一、PMC工作职责及内容

1、PMC专员 1人，后续根据部门工作的开展情况及工作量评估增减岗位；

2、PMC的职责权限设定：

a)对各全国病理处理标本的产能负荷进行分析和评估；

1）依据现有设备和人员核算出月工作量计算日人均工作量；

日人均工作量=当月总工作量/当地人数/实际上班天数（考勤）

2）对全国病理月报表的月工作量分析，月总工作量从慧丽统计的绩效工作量数据为准；

3）对各点的细胞筛查每日大于200小于100的统计做各点调配工作依据。*初步建立动态每日报表形成月报表，后和慧丽在协商数据切入口 b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对F/C（成本加运费）需求进行有效预测；

1）对全国病理每月的细胞筛查量做汇报表，依据生产量对计划人员的调配；

2）对有需要杭州代购或调拨的试剂物料采购计划的统筹处理；

3）可以根据周期变化调节试剂的采购周期。

c)负责监控每日TCT及两癌项目的标本，组织协调各相关部门对突发的标本量进行排定，并核算出交期时间；

1）季节性的突发标本量、两癌项目会集中在每年1、2和3季度，需要协调各部门的资源进行集中生产；

2）日常的标本量进度跟踪需要和慧丽收集统计的各组每日工作反馈表结合分析；

d)对各科室的物料需求统计计算，制订进料计划下采购申请单给到采购，对采购回复的试剂交期进行跟进落实；

1）后期逐步完善对各科室的物料采购的口径；

2）对物料的成本控制要统计每个月各科室采购的量和投入的物料分析，主要对各组BOM数据的维护，对各科室项目滚动式的进行反馈确认；

3）了解目前实验室科室的主要成本分摊原则，沟通分析并渐进达成合理性。e）统计采购交期回复及时率、采购承诺交期的达成率

*对特殊采购的试剂要重点的跟踪，对到货异常的物料除了及时了解原因还需要和采购进行沟通反馈跟踪。

f)科室需要的试剂物料需不定期到仓库领料，对没有及时到货的试剂物料需要沟通仓库到货后及时通知科室领取；

g)按当天接受标本的量分配到位对应科室生产

*主要跟各科室 组长及时沟通了解当天接受的标本量，前期需要参与TCT和组织的学习流程

h)生产现场物料管控

*有对各科室流程工作的了解和熟悉后能积极的查巡各科室工作的状态，查找到有没有严重浪费和违规操作的行为；

i)生产前协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保报告完成进度发出；

*有突发的大批量体检及两癌项目的需要对一周的生产进度的安排及产能计算，并协调组织相关部门会议

j)对个部门的返工的异常出报告的标本做及跟进和了解分析原因； k)制作细胞筛查量的周报、月报，TCT（两癌）的突发标本的量的进度表，全国病理总工作量和人工费用及人均工作量的成本分析报表的提供。

l)对库存物料进行有效期管理、对各组的使用量的情况管控，并主导超过有效期呆滞物料进行处理；

m）设备的管理和日常的维护相关事宜；

*尽量年前和廖师傅对实验室所有设备进行一次盘点，对没有固定资产，功能检查更新和找不到的设备进行一次更新处理

n)领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、PMC近期工作安排

1、尽快和沈瑶确认四大计划的更新学习完成时间；1/2号前完成2、制订PMC组相关的工作流程及数据表单；1/3号前完成3、跟慧丽确认目前的数据表格，根据需要再适时增加表单；1/5号前完成4、处理财务BOM的异常数据和原因说明；1/8号前完成5对IT开发新的病理系统的工作，协助武老师对“12.25IT启动会”的涉及病理部门的流程和框架的细化工作的跟进1/10号前完成6、免疫组化的BOM项目的更新确认尽快更新至K3；1/15号前完成7、流式细胞的BOM项目确认和更新的完成时间；1月31号前完成8、对济南需求的200套巴氏染液的配置进度的跟踪。及时跟进

9、建立全国病理每日细胞筛查量的统计和异常量的上报调配。及时跟进

10、公司领导安排的其它任务。及时跟进

三、PMC部门后期工作计划

1、建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善；

2、及时对TCT的标本量和月工作量的变化分析，能有效应对突发标本量提前量的准备和及时性把握；

3、建立PMC管理的相关管理报表，标本报告季度管理表，延迟率管理表，生产进度管理表，生产计划物料需求表，周报月报（生产计划达成率，报告准时率，采购交期回复准时率，产线物料损耗率等）；

4、能主导召开生产前中问题协调会，形成标准会议机制，解决因试剂物料交期，出报告异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响准时出报告的问题。

5、与销售和采购建立互相帮助，互相理解的，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬团队精神；

6、跟进IT开发新的病理系统的工作，协助配合武老师提供各科室的数据收集协调，服务于IT提供准确数据；

7、后期协助配合英克隆的闵丹对科室的试剂物料的前期研发的相关工作；

8、K3中BOM的应用了解熟悉和ACSSEE数据库的学习应用；

9、定期发给市场部主推项目的标本量及试剂库存量；

10、协助经理对成本管理及绩效考核。

第四篇：PMC培训计划方案

pmc工作开展计划

一、pmc工作职责及内容

1、pmc专员 1人，后续根据部门工作的开展情况及工作量评估增减岗位；

2、pmc的职责权限设定：

a)对各全国病理处理标本的产能负荷进行分析和评估； 1）依据现有设备和人员核算出月工作量计算日人均工作量；

日人均工作量=当月总工作量/当地人数/实际上班天数（考勤）2）对全国病理月报表的月工作量分析，月总工作量从慧丽统计的绩效工作量数据为准； 3）对各点的细胞筛查每日大于200小于100的统计做各点调配工作依据。*初步建立动态每日报表形成月报表，后和慧丽在协商数据切入口 b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对f/c（成本加运费）需求进行有效预测； 1）对全国病理每月的细胞筛查量做汇报表，依据生产量对计划人员的调配； 2）对有需要杭州代购或调拨的试剂物料采购计划的统筹处理； 3）可以根据周期变化调节试剂的采购周期。c)负责监控每日tct及两癌项目的标本，组织协调各相关部门对突发的标本量进行排定，并核算出交期时间； 1）季节性的突发标本量、两癌项目会集中在每年1、2和3季度，需要协调各部门的资源进行集中生产；

2）日常的标本量进度跟踪需要和慧丽收集统计的各组每日工作反馈表结合分析； d)对各科室的物料需求统计计算，制订进料计划下采购申请单给到采购，对采购回复的试剂交期进行跟进落实；

1）后期逐步完善对各科室的物料采购的口径； 2）对物料的成本控制要统计每个月各科室采购的量和投入的物料分析，主要对各组bom数据的维护，对各科室项目滚动式的进行反馈确认； 3）了解目前实验室科室的主要成本分摊原则，沟通分析并渐进达成合理性。e）统计采购交期回复及时率、采购承诺交期的达成率 *对特殊采购的试剂要重点的跟踪，对到货异常的物料除了及时了解原因还需要和采购进行沟通反馈跟踪。f)科室需要的试剂物料需不定期到仓库领料，对没有及时到货的试剂物料需要沟通仓库到货后及时通知科室领取；

g)按当天接受标本的量分配到位对应科室生产 *主要跟各科室 组长及时沟通了解当天接受的标本量，前期需要参与tct和组织的学习流程

h)生产现场物料管控 *有对各科室流程工作的了解和熟悉后能积极的查巡各科室工作的状态，查找到有没有严重浪费和违规操作的行为； i)生产前协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保报告完成进度发出；

*有突发的大批量体检及两癌项目的需要对一周的生产进度的安排及产能计算，并协调组织相关部门会议 j)对个部门的返工的异常出报告的标本做及跟进和了解分析原因； k)制作细胞筛查量的周报、月报，tct（两癌）的突发标本的量的进度表，全国病理总工作量和人工费用及人均工作量的成本分析报表的提供。l)对库存物料进行有效期管理、对各组的使用量的情况管控，并主导超过有效期呆滞物料进行处理；

m）设备的管理和日常的维护相关事宜； *尽量年前和廖师傅对实验室所有设备进行一次盘点，对没有固定资产，功能检查更新和找不到的设备进行一次更新处理 n)领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、pmc近期工作安排

1、尽快和沈瑶确认四大计划的更新学习完成时间； 1/2号前完成

2、制订pmc组相关的工作流程及数据表单； 1/3号前完成

3、跟慧丽确认目前的数据表格，根据需要再适时增加表单； 1/5号前完成

4、处理财务bom的异常数据和原因说明； 1/8号前完成 5 对it开发新的病理系统的工作，协助武老师对“12.25it启动会”的涉及病理部门的流程和框架的细化工作的跟进 1/10号前完成

6、免疫组化的bom项目的更新确认尽快更新至k3； 1/15号前完成

7、流式细胞的bom项目确认和更新的完成时间； 1月31号前完成

8、对济南需求的200套巴氏染液的配置进度的跟踪。及时跟进

9、建立全国病理每日细胞筛查量的统计和异常量的上报调配。及时跟进

10、公司领导安排的其它任务。及时跟进

三、pmc部门后期工作计划

1、建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善；

2、及时对tct的标本量和月工作量的变化分析，能有效应对突发标本量提前量的准备和及时性把握；

3、建立pmc管理的相关管理报表，标本报告季度管理表，延迟率管理表，生产进度管理表，生产计划物料需求表，周报月报（生产计划达成率，报告准时率，采购交期回复准时率，产线物料损耗率等）；

4、能主导召开生产前中问题协调会，形成标准会议机制，解决因试剂物料交期，出报告异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响准时出报告的问题。

5、与销售和采购建立互相帮助，互相理解的，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬团队精神；

6、跟进it开发新的病理系统的工作，协助配合武老师提供各科室的数据收集协调，服务于it提供准确数据；

7、后期协助配合英克隆的闵丹对科室的试剂物料的前期研发的相关工作；

8、k3中bom的应用了解熟悉和acssee数据库的学习应用；

9、定期发给市场部主推项目的标本量及试剂库存量；

10、协助经理对成本管理及绩效考核。篇二：2015年pmc工作计划 2015年 pmc工作计划

围绕着2015年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015工作计划及措施安排如下：

一、2015年需要完善的物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整

二、2015年需要提高的： 1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2.激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责

从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

三、2015年需要做的事情：

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2.组织相关部门进行交货计划协调 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5.订单接收和确认并优化每日订单的交期 6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇三：pmc部门工作开展计划 pmc部门工作开展计划

一、pmc部门组建

1、组建pmc部门：暂设pmc经理1人，pc计划员1人（待招），后续根据公司正式进入量产后订单状况及工作量评估增减岗位；

2、pmc部门职责权限设定： a)对生产订单产能负荷进行分析和评估； b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对f/c需求进行有效预测； c)负责接收销售部订单，组织各相关部门对订单进行评审，回复客户订单交期； d)制订三日硬性生产计划，下发生产指令及生产工单； e)对订单进行物料需求计算，下发采购申请单给到采购，对采购回复的物料交期进行跟进落实；

f)统计采购交期回复及时率、采购承诺交期达成率； g)h)i)j)k)l)m)n)o)p)q)r)s)制订进料计划给到采购部，并跟进供应商送货进度； 安排仓库按工单进行备料作业并提报工单欠料情况； 按生产及计划及生产指令单安排生产部生产； 生产现场物料管控； 生产与交货协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保工单完成进度并确认成品入库时间； 制订3天出货通知并下发到各部门； 根据销售出货计划及出货通知安排出货； 试产及样机物料跟进； 返修机生产计划及补出货跟进； 周报，月报提供。对库存物料进行有效期管理，并主导超过有效期呆滞物料进行消化； 和出货相关各部门之间的协调；

领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、pmc部门近期工作安排：

1、制订pmc部门相关程序文件，工作流程及表单； 8/31号前完成

2、对仓库区域进行规划，并提供方案； 8/27号前完成

3、仓库货架，卡板，推车叉车，标识等申购； 8/31号前完成

4、和研发工程一起对公司开发的产品型号进行标准化整合，建立资料档案库； 9月初完成

5、介入样机制作进度跟进及样机物料采购申请下发。即时跟进6、8月底对仓库物料进行盘点，建立手工帐本，确保帐务卡一致。8/31号前完成

7、公司领导安排的其它任务。

三、pmc部门后期工作计划： 1.建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善； 2.编写销售订单评审程序，组织各部门对订单交期进行评审，新机型及量大订单进行会议评审，确保交期回复的及时性有准确性； 3.建立pmc管理的相关管理报表，客户订单管理表，工单管理表，生产进度管理表，生产计划排期表，物料需求运算表，工单欠料明细跟进表，出货统计表，周报月报（生产计划达成率，出货准时率，采购交期回复及时率，采购交期回复准时率，产线物料损耗率等）

3、编写部门岗位说明书（pmc经理，pc计划员，mc计划员，pmc文员等），明确各岗位担当的职责及工作内容，同时为人员招聘提供标准；

4、主导第周一、三、五召开生产出货协调会，形成标准会议机制，解决因物料交期，品质异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响客户交期问题，确保按期出货。

5、与销售和采购建立互相帮助，互相理解的，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬团队精神；

6、仓库规范化管理，主要对仓库工作流程，区域规划，7s，标识管理，数据准确性，安全等几个方面，服务于生产，提供准确数据；

7、erp的推行与导入。具体如下： a)制订产品开发路线，整理整合目前开发的机型分类，整理所有原材料，辅料，包材等，规范所有成品物料的名称规格描述，分类； b)制订物料编码规划，对物料进行编码； c)前期相关资料准备。包括公司架构，部门，人员，物料属性讨论，仓库属性，客户信息，供应商信息，产品物料单价，未结采购订单，销售订单，生产工单，期初库存，财务数据等。

d)对所人erp操作人员进行培训，制订培训计划及考核计划。e)各erp操作员上测试系统模拟操作，提出问题，再针对问题点进行培训，改善。f)相关权限的设置。

g)上线后数据维护及人员培训。

8、建立合理的产销存平衡计划，提高公司成品、物料周转率，在成本控制和缩短交期上下力气。

9、协助公司推行kpi绩效考核。

10、推行制造系统管控日报。pmc部 聂凌云 2011年8月24日 篇四：pmc部整改计划 pmc部整改计划

为更好发挥pmc部门的核心作用，根据目前情况，特拟以下整改草案：

目录：

a． 整改后的目标；

b． 仓库/包装整改方案； c． 采购整改； d． 品质整改； e． pmc整改方案； f． 整改需要的成本。

整改目标的详细描述：

一． 仓库整改后的目标： 1.成品帐物一致率98%以上； 2.材料帐务一致率95%以上； 3.发料正确率98%以上； 4.标示具备可追溯性；

5.呆废料处理要求在一周内； 6.存消卡进行编号管制； 7.充分发挥盘点作用；

8.表单和帐本保存完整，并具备可追溯性； 9.有效利用仓储空间；

二． pc整改后目标

1.具备良好的沟通机制和沟通渠道； 2.有效的控制车间生产进度； 3.生产异常处理的时效性； 4.能有效的对车间产能负荷进行评估； 5.控制紧急追加订单的完成情况； 6.计划达成率：98%以上

三． mc整改后的目标 1.正确计划用料； 2.适当存量管理； 3.发挥盘点功效； 4.确保产品质量；

5.发挥储运功能； 6.合理处理呆废料；

7.来料准确率：98%以上； b．整改需要的成本 1.为达成仓库以上目标，建议在仓库的内/外销成品仓、内/外包材仓各增设理货员1人，共需4人，以每人月工资800元计，年成本为38400元；

另因目前仓库分散，配发料相应时间增加，同时考虑到年底是公司销售旺季，以目前仓库搬运工的人数（9人）来计，如果内销每天发货两次，需派4人跟车，再加上向车间发料需要至少2人，装柜就必须向车间借人，建议是否再给仓库增设3-4个搬运工，以便仓库能有空余时间整理仓库。（成本同上）2.pmc增设文员1人，以每月工作1300-1500元计，年成本15600-18000元；因考虑单据和文件传递，数据的收集和整理，故建议增设文员1人。（相关工作职责见pmc文员工作职责）

仓库整改

一．仓库存在的问题 1.仓库摆放混乱；

2.标示不具备可追溯性； 3.人员纪律松散； 4.帐物混乱；

5.存消卡使用不完整； 6.人员技能不是很熟练； 7.表单的管理不完整； 8.帐务处理不及时； 9.盘点流于形式； 10.人员配备不足； 11.呆废料管理不完善。

二． 改善措施 1.对仓库进行有效的规划，同时绘制仓库平面图，加强仓库整理的力度，要求mc控制仓存量，及时处理呆废料；

2.对仓库相关管理人员进行培训，提高工作技能，制定

标示管理作业程序，并跟进严格执行，同时要求仓管做帐时必须在“摘要”栏填写相关单号；（标示可追溯程序）

3.多培训，多和所有仓库人员沟通，公平，公开，公正的管理所有人员； 4.完善仓库单据的管理和单据处理的及时性，上一天的单据必须在第二个工作日的上午完成；同时加强对存消卡的管制，对存消卡实施编号管理，对仓库的帐物一致情况加大抽查频率和力度； 5.所有存消卡编号，并有仓库主任专管，存消卡的领取和销毁必须经仓库主任同意并签字放方可进行，必须做到料上有卡，卡上有帐，帐物一致，并且不能随便进行涂改和更改，如特殊情况，更改人应用笔划一条横线，然后更改同时签名和日期； 6.对仓库人员进行培训，并编制培训计划，有pmc经理和仓库主任对相关人员按计划进行培训，并进行考核；

7.编写表单的管理程序和单据保存年限； 8.限定单据处理时间；

9.完善盘点管理办法，并加强盘点后的盈亏分析，奖惩措施； 10.从新评估人力资源，申请批准。（附组织结构图和工作篇五：pmc培训--生产计划与物料控制 pmc培训--生产计划与物料控制

课程背景

生产控制（俗称生管pc）和物料控制（俗称物控mc），pmc部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。

本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！

学员对象 生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。课程大纲

一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥

·生产计划/物料控制先进组织架构

—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构

·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能

·生产计划与销售业务链接流程

—准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则

—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司

—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法

·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析

—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析

·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统

—世界五百强企业（德资）.施耐德电气schneider推进式生产控制系统

—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式

—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析

—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析

二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产

·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断

—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析—

—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析

—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）

—某世界五百强企业（美资）伟创力ｍultek生产计划控制流程实例分析

—某公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统生产计划流程主接口案例分析

—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析

—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程

—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析

—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司

—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析

—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨

·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划

—准时化/均衡化生产方式(jit)运用方法四大独特之处

—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析

—某民营公司每天滚动计划(jit)表实例分析 —均衡化生产方式执行三细则

—某公司ie编制现场物料配送时间段表解析

—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法

—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化

三、生产计划进度控制

·缩短产品周期流程

—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享

—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析

—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

·插单产能规划应变六方法

·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷?? —产能负荷分析表实例——东莞某公司

·周生产计划要点、内容及编制演练

—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 —生产排产优先五规则

·生产排产三种标准

·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后

—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司

—现场运用led同步监控生产进度实物展示分析——事中管理

·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施

·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤

·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理

·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理

四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(oem)/存货型(odm)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理mrp流程示

意图(原理)实物分析

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程 —三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统采购订单管理流程主接口实例分析

—深圳某民营公司透过erp—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析

—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析

—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技

—中国某著名家电民营企业erp—oracle系统物料查询/跟进主接口实例分析

·物料管理相辅相成十四流程

—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例

—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度

—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本

—美的/tti/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析

·最新先进物料管理(精益)流程模式 —物料管理—jit三ａ政策六措施

—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析

—某著名美的企业jit供货流程图/退货流程图解析

—某著名美资企业（雷卫旭辅导）jit推行九大步骤实例分析

—广告牌生产条件/流程图

—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析

—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析

—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析

—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析

—供货商jit直送工位管理方法

—集货配送（milk—run）管理方法

—精益采购（jit采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式

—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析

—供货商管理库存（vmi）——鼓点式交货方式实施七对策

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit /buffercontrol四种采购工作流程

—某著名企业vmi收费实施表 —中国长城计算机(深圳)远程控制（vmi）实物图片实例分析

—某美资公司销售预测计划和vmi物料需求计划实录分析

—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购

—华为电子化交易案例

—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析

—某著名企业erp—oracle系统scp协同平台主接口实例分析

—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(edi)实例展示

·存量管制

—安全存量三种设定方法

—库存量降低五大方法

—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本 —透过供应链管理控制：mto/rop需求量少/供货商要求moq等外循环成本库存

—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本

—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

·物料短缺八大原因和七种预防对策 尾声:当头棒喝—捅破窗纸

·学习/兴奋两天、回到公司后??结合公司实际情况

·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评

·实践/活用所学五步骤

讲师介绍 雷卫旭

香港理工大学mba，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（ama）授权专业培训师，中山大学emba班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。专业课程 讲授专家、资深顾问，雷先生曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。至2006底,雷老师讲授/辅导过4524家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。专长领域

精通erp，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。服务客户 曾驻厂辅导过的企业：东莞诺基亚、北京索爱、惠州tcl、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机、四川长虹电器/空调、新飞电器、苏泊尔、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机、东莞汤姆逊(电器)、阿波罗卫浴、toto顺德乐华陶瓷、得而达水龙头、科勒卫浴、迈瑞生物医疗、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。客户反馈

充分互动，开拓了视野，学习了新的理念和作业方法。——长沙卷烟厂 对物料控制流程及生产计划的详细剖析兼配合大量实例分析。——百威（武汉）国际啤酒有限公司 实例较多，在实例讲解过程中讲解要点。

第五篇：PMC计划员职责

PMC计划员职责

一、计划管理

1、主导订单评审，对订单交期负责；

2、编制生产计划和生产订单并组织实施；

3、生产计划和生产订单实施情况跟进；

4、根据车间日常生产计划，安排物料计划，及时供应生产线物料，确保均衡生产；

5、跟踪监督生产计划实施情况，进行产能负荷分析，适时作出计划调整经上级领导批准后执行；

6、协调各部门的工作进度和衔接，对生产各车间的产能进行跟进；

7、进行生产分析及改善，提高生产效率和品质合格率。

8、负责编制生产计划、产品质量、数量及时间性统计分析报告，按规定时限上报领导；

二、物控管理

1、根据生产计划需求，编制物料需求计划并监督执行；

2、负责整理和编制公司所有生产有关材料的请购和预审，并监督实施；

3、外协厂商物料回厂时间的确认及跟进；

3、负责生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；

4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面核实控制，并通过不断改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；

5、.根据生产实际需要制定材料采购请购单并及时上报；

6、按照公司规定定期处理呆废料；

7、各项数据（生产进度，产能分析，出货计划，生产计划，物料进度，出货等）的统计与统计图表的绘制；

8、准确及时统计计划物控各项数据，提出分析报告，反馈统计信息，为成本控制提供数据；

9、领料单、入库单等单据及时、准确录入，确保数据的及时性、准确性；

三、其他

1、随时了解生产情况，向领导提出人员协调与调配的建议；

2、及时掌握设备运行情况，提出安排协调设备保养的建议，并监督对设备的维修保养；

3、负责对生产中出现的异常情况临机处置，并及时向上级报告；

4、负责对生产目标未完成情况展开、检查、诊断和落实，提出解决问题的建议；

5、完成领导交给的其他任务。