第一篇：质量执行力
质量执行力 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始。
一、预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。8 9 0 1 2 3 4 5 6
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
二、整改的有效性。
任何企业都不可避免会出现产品质量问题，包括外部质量反馈、内部质量问题，对质量问题的处理是企业质量管理水平的一个重要的硬性评价指标。
6、质量问题不是质量部门一个部门的事情。企业往往在出现重大质量事故、造成重大经济损失时由公司高层组织各个部门开会、问责，而对日常的内外部质量问题交由质量部门全权处理。从很多企业的实践经验来看，企业的最高管理者对待产品质量的态度与企业质量水平有直接的联系，所以作为管理者应适时参与质量部门的日常管理工作。
7、对重大质量事故的处理遵循“点、线、面”的原则。点，即发生问题的这一款、这一批次的产品的处理；线，乃追溯相似型号与结构原理、工艺的产品是否存在类似的问题；面，是体系上的完善、优化。线和面针对的是预防再发，点是问题的解决。
8、处理质量问题时制定的对策，是否已执行、对执行效果评价，需要专人跟踪、整理、汇报。对策的制定需要多个部门商议，充分考虑可操作性，执行部门需要制定书面的对策实施计划和完成时间、负责人。0
三、重视主动改善
9、每周、每月质量部门收集的质量信息、质量数据总能反映一些问题，对信息、数据整理后分析，召集相关部门人员制定相应的整改对策，这是最基本的改善思路，可以应用鱼骨图、排列图等QC工具。可悲的是一些企业的质量部门每周、每月质量信息、数据的收集只是为了数据的存档，或是为了执行数据收集这项指令，从未进行过整理、分析。
10、IPQA对现场的巡检在于发现现场文件的执行情况（标示、记录、规范检验、标准作业等），也在于对现场文件的监督，对于现场产品的检查，可用于验证测量数据的重复性。
11、QC小组和QCC活动。QCC活动适合于对项目性质、阶段性的改善，通过改善取得螺旋线上升或PDCA循环上升的质量态势。QCC活动是跨部门的协作，必须得到公司层面的支持才能取得卓越的效果。1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 四、一些容易被忽视却很有效的质量管理方法
12、尽量增加防错、防呆，技术上的防错、防呆比人为地检查有效得多。技术人员往往关心的是产品研发的成功，至于量产后的质量水平、经济性并不关心，很简单的技术防错在设计时没有实行，等到量产出现质量问题，将增加防错、防呆措施作为一项整改对策。对于增加防错、防呆措施，应在全公司推行，包括研发、制造、质量、现场基层管理人员、生产线操作工等所有涉及产品形成过程的所有人员。
13、关注物流、仓储等环节对质量的影响。物流和库存是不增加产品价值却不得不存在的过程，关注物流、仓储有助于企业减少质量损失和其他不必要的经济损失。
14、所有问题都发生在现场，做好现场管理很重要。现场管理的好坏，对产品质量、生产效率、EHS及公司成本的意义都很大。现场管理范畴很大，除了5S、定制定位、产品防护、野蛮操作以外，现场的工装夹具使用、作业规范、作业指导书、机床设备的维护保养等等都属于现场管理的内容。1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
15、关键质控点是对产品最重要的质量特性严格控制的岗位，在ISO9000体系中对关键质控点有非常明确的定义。在实际操作中也必须对企业的关键质控点做出明确的标示、并区别与一般质量检验点。如果企业对于关键质控点的执行薄弱，应重新梳理、定义关键质控点，确定检验方法、频次等信息，严格加强控制，确保关键质量特性的稳定。
16、建立企业质量信息数据库。根据2-8法则，企业80%的质量问题是在重复之前发生过的问题，而20%新发生的问题，可能在很久之前已经发生过，只是已找不到书面记录且被人遗忘，或者在未来还会发生，所以80%的百分数可能会更高。企业每一次质量事故都是用金钱买来的教训，随着时间流逝，伴随档案资料的封存销毁、人员的遗忘、调岗、离职，当初这些用金钱买来的宝贵经验教训也在流失，甚至于一些曾危及企业生存的重大质量事故也不再被人了解，而再次发生。从现在起，将企业面临的一些典型的、重大的质量问题整理归档，建立企业的质量信息数据库，并传承延续下去。企业质量信息数据应作为受控文件，并设定一定的保密级，防止为竞争对手做了嫁衣裳。
17、利用早会制度。很多企业有早会制度，班前早会车间主管安排一些生产任务、提醒注意安全等事项。对于质量和安全管理，面对全体员工讲大道理，每天讲话内容又大体相同，时间久了，早会就会流于形式，收不到任何效果。对于质量管理，利用早会的机会抓典型直接点名，甚至宣布处罚措施，“以点破面”会大大提升管理的执行力，EHS管理也可模仿此方法。
18、看板管理。车间的质量看板需及时更新，并保证信息的准确性。如果看板一直是“旧闻”不是“新闻”，人们将不再关注质量看板，看板也会沦为摆设。如果运用得好，员工可以轻易地从看板上获取自己需要的信息。
19、质量保证。质量保证是通过对企业管理体系的监督完善，对形成质量的过程及原因进行分析、预防、改善，从而从整体上提升企业的质量水平。
20、质量成本。引入质量成本的目的在于使企业掌握因产品质量而发生的资金金额，一些企业要求质量成本不得超过销售额的2%或5%，也有一些企业将质量成本细分，内部损失、外部损失、预防费用、检测费用，通过对二级质量成本的控制来降低企业的运营成本，不失为很好的方法。4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
21、质量文化。对于追求产品和服务高质量、高水准的企业，在规范员工质量行为，建立、健全、完善质量保证体系，提升产品和服务品质时，形成的通过标准明确的制度规范、领导约束形成的自觉的积极向上的质量意识，全体员工共同拥有的质量意识的整体即为企业的质量文化。从这个概念来看，企业形成质量
22、质量奖。世界500强的制造企业，大多设立了企业质量奖，质量奖的奖励内容包含物质和精神奖励两方面。企业设立质量奖的初衷应在于奖励对公司质量有突出贡献的个人或组织，继而激励其他部门、人员更多地参与到质量改善、质量提升中来，为企业的质量改进营造积极向上的氛围。质量奖可以一年内发放多次，也可能多年不发放（长期没有重大的质量突破，此时应降低质量奖的获得门槛）但始终保留，具体操作方法因企业自身实际情况而定。质量奖并不仅仅是一项物质、精神的馈赠，即便是十分客观的物质奖励，也不足以吸引，在组织、遴选、颁奖、庆贺等所有活动过程中加强宣传，宣传的方式可以借鉴“广告学”中广告传媒管理的方式，口头、宣传栏、看板、广播、电视、横幅、内部通讯软件等等企业内部所有的媒介全部铺天盖地投入宣传，营造企业“质量重要性”的文化氛围。9 0 1 2
二十世纪西方发达国家已达到了高质量的生产水平，进入二十一世纪正着力打造“世界级的工厂”、“世界级的制造”，我们国家的现代工业起步晚、底子薄，现在正在做人家30年前已经完成了的事，这就需要广大的企业家、管理人员、工程技术人员投入更大的精力去实现企业质的腾飞，尽早赶上西方发达国家的步伐，增强企业的竞争力。
第二篇：浅谈企业的质量执行力
浅谈企业的质量执行力
摘要:质量管理的发展、现状，企业中执行力的执行情况。
关键词：质量管理执行力
1前言
由美国引发的金融危机严重影响了全球经济的健康发展，中国也没有能够独善其身。金融危机给中国各行各业带来不小的冲击，尤其是对制造业影响最大。在金融危机肆虐的今天，加快产品创新，提高产品质量，促进产业升级，是企业生存和发展亟待解决的问题。现今市场需求与竞争对企业发展的牵引同企业执行力的矛盾日益突出，矛盾背后的主要原因之一，是企业的质量执行力满足不了企业战略规划和发展现状。与此同时，质量管理的制度化、程序化、规范化已相当完善，过程控制也日益严格，这就要求企业管理者更多地思考影响质量执行力的因素。
2质量管理的发展
在质量理念发展的上百年进程中，各种各样的理论方法林立，如SPC、TQM、TQC、6σ、QFD、DOE等等在各个企业广泛的应用。质量管理发展大致经历了三个阶段，即：质量检验阶段；统计质量管理阶段；全面质量管理阶段。质量管理发展的各个阶段有各自的特点，每一阶段的发展都是在前一阶段的基础上提升而发展起来的。三个阶段的性质与特点示意如下：
全面质量管理的科学的工作程序是PDCA循环法即英文Plan(计划、策划)、Do（实施、执行）、Check（检查、测量）、Action（处理、处置）第一个字母的简称。PDCA最早由统计质量控制奠基人休哈特提出的，戴明引入日本后又充实了PDCA循环的内容，又被称为“戴明环”（见图所示）。
PDCA循环的特点：大环套小环，互相促进，不断提高。PDCA循环的过程，实际是质量的流动过程。没有质量，工作环节就形成不了，也流动不了，没有
质量的循环只能是空转。所以，质量管理工作的循环是质量的循环，质量才是工作的本质。3质量管理的现状
ISO9001质量管理体系是质量管理的核心系统。说起ISO9001 质量管理体系，大家看法不一，有的说是对付外部审核的，有的说是企业国际化的基本门槛，我个人认为ISO9001质量管理体系是企业识别改进机会和自我诊断的系统。它的基本原则是要求企业“说到要做到”，除此以外，别无其它。
不少企业，虽然也制订了很多制度、程序、规范，但在执行上打折扣，没有严格按照PDCA循环法的要求去执行，在质量上执行力不足，没有做到令行禁止，久而久之就会制约企业的发展。
质量执行力不足主要表现在以下几个方面： 1）技术执行力欠强。
具体表现是技术方案设计不够完善，设计考虑不周全，技术问题研究不够深入、透彻，技术表达不够准确、严密、细致，技术与质量交流不及时，一些问题重复出现。整个工艺流程上的某个工序或环节技术薄弱，关键点或瓶颈处没有突破，制约着整个生产的发展。
2）生产执行力较差。
具体表现是生产计划周密性不够，生产调度不及时，生产任务脱期，不论是生产上还是技术上的问题反馈协调解决不及时，计划完成率不高。
3）管理执行力偏软。
这是一个重点的问题，具体表现是管理职责权限不明确，信息管理漏洞多，过程监督较薄弱，考核激励弹性大，没有一套行之有效的管理方法。质量管理
有很多种方法，美国的质量管理专家朱兰曾经提出质量管理的三部曲：质量策划、质量控制、质量改进是很有借鉴意义的，企业应把这些好的方法应用到管理中去。
4）对市场的反应滞后
企业对市场信息不能做出及时的反应，行动滞后于顾客的需求。所以说加快产品创新，提高产品质量，促进产业升级，是企业生存和发展亟待解决的问题。
引起质量执行力不足的因素是多方面的，除生产条件与环境的因素外，最主要的还是企业的管理系统。4企业中执行力的执行情况
执行力是企业管理成败的关键。要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
可是现代很多企业对执行力认识还是不够：目标制定不切实际和不明确，实施中不能被员工理解和支持，最终不能形成共同愿景；管理层往往忽视自己的执行情况，管理者自身的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起；企业内部不能相互协作、相互配合，如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，盛水多少取决于短板而不是长板，影响了整体目标的实现；制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从，制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行，这就是企业在执行战略方针目标时常遇到的情况。
执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错
过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，就要从管理上下功夫，说到做到，要每一个人在每一个阶段做到一丝不敬，最后使整个企业和人员都具备这种能力。
质量是标本，管理是关键，执行是保证。制度健全，职责明确，令行禁止，真正把质量放在第一位，落实PDCA循环，质量才能提高上升。
第三篇：“质量提升”关键要提升执行力
“质量提升”关键要提升执行力
http://.cn2010年07月01日 08:12中国质量新闻网
□柯家骥 林伟斌
当前，“质量提升”活动正在全国范围规范有序地开展。要保证“质量提升”活动取得实效，对于检验检疫一线人员来说，必须提高执行意识，积极贯彻落实上级的工作部署，结合本部门本地区的特点，开展富有成效的工作。执行力是保证“质量提升”活动取得成效的关键。
首先要不断学习法律法规知识以及上级有关文件精神，充分领会开展这项活动的目的和要求，增强执行的动力和依法办事的能力；其次要提高专业知识，精通产品生产工艺及其质量、安全项目的标准要求，具备检验监管的工作经验和能力；第三要增强质量管理的能力和水平，善于针对产品质量问题，分析其产生的原因，找出质量管理体系中存在的薄弱环节，提出改进的措施和意见；第四要有创新意识和创新能力，善于按照活动的总体部署和工作要求，结合本辖区实际，找到执行的关键点，创造性地开展工作，确保“质量提升”活动计划落到实处。
检验检疫部门承担着国家赋予的把关职能，责任重大。因此要将检验监管工作质量放在第一位，严格执行相关标准和作业规范，做到一丝不苟，保证检验监管工作的质量。在日常工作中，要加强对一线人员的培训教育，认真执行质量管理体系的要求，强化质量意识。各项检验监管工作都要有严格的质量控制计划，按照相应的检验标准和作业规范开展工作。根据不同的进出口企业类别及其产品的风险程度应用不同的检验监管方式，对一些大宗、敏感的进出口重点产品，以及涉及安全、卫生的高风险产品，要加大检验监管力度，尤其是一些重要的检验检疫任务，必要时要拟订工作预案，以保证检验结果的准确性，提高检出率。对潜在的质量问题和安全隐患，要采取积极有效的预防措施，防患于未然；对已经发生的问题，要及时分析其产生的原因，采取相应的纠正措施，不断持续改进，将影响降到最小。
高效率的工作关系到检验检疫大通关建设，关系到当前对外经济贸易快节奏的要求。因此，一线检验检疫部门在工作中要讲求科学，合理安排，落实责任制度，严格按照相关分类管理办法和检验周期要求，规范有序地开展工作。目前影响进出口检验周期的最主要因素之一是在实验室检测环节上，因此一方面要加强与技术部门的工作配合和业务衔接，了解实验室检测程序的流程，在保证批次管理和样品代表性的前提下，可以提前送样预检；另一方面要配合技术部门开展快速检测技术的研究和应用，不断缩短实验室检测周期，以满足快速验放的需要。
检验检疫部门具备检验检测技术优势和信息资源优势。一线检验人员要转变工作作风，增强主动服务意识，寓把关于服务之中。结合开展“质量提升”活动，要根据需要组织开展法律法规、标准和检验技术等免费培训服务。对发现的产品质量问题或安全隐患，要帮助企业及时开展有针对性的分析研究，提出整改意见，指导企业改进质量管理，完善质量、标准保障体系，改进检验检测条件，从源头上进行控制，提高自检自控水平，严把产品出厂检验关，促进出口产品质量不断提高和对外经济贸易增长方式的转变。从而不断提升科学监管的水平，建立“质量提升”活动的长效机制，预防并杜绝区域性、系统性的重大质量安全事故的发生，体现“质量提升”活动的成效。
（作者单位：福州检验检疫局）《中国国门时报》柯家骥 林伟斌
第四篇：执行力
浅谈如何提高执行力
执行力，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力，也可以说是按时按质履行好自己的工作职责的能力。以下是博沃小编为您整理的浅谈如何提高执行力的相关内容。
我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违纪发生。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。公司从一个小的民营企业，发展到今天“做强做大”的发展格局。
企业规模越大，就更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策。紧紧围绕单位安全生产经营，上标准岗、干标准活，做标准人，正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德;工作中无小事，工作就意味着责任。
无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。就象我们大家都知道的青岛港务公司员工许振超那样，爱岗敬业，干事创业。对待工作，从来不说不行，明知困难重重，也要坚决去执行。别人不会干的，他能干，别人会干的，他更会干。
如何提高执行力
有企业管理专家认为：一个企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外40%靠的是执行力;也有专家认为：三分战略，七分执行。不管哪种说法，都是把执行力摆在了比较重要的位置。可见，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好。
如果没有具体落实到行动上，缺乏对安全生产的责任意识和忧患意识，缺乏到位做实，不执行或执行不力，那么，所制订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无法实现。结合多年来的工作实践和思考，笔者发现，企业在执行力方面一般都会存在一些共性问题，如干部员工对上级和本企业的规章制度、规定以及标准不能100%地有效执行，打有折扣。
对自己的工作职责不清，履行职责不到位;表面接受任务，事后落实不到位;不注重细节，对待事情经常马马虎虎;对偏差和失误缺乏敏感性，认为不是什么大事;喜欢为不想接受任务找借口，认为多一事不如少一事;喜欢为没有完成的任务找借口，敬业精神和责任心较差等。
如何提升企业执行力
战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。要想公司加快改革和发展，就必须努力提升企业的执行力，因为它是把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，就浅谈几点看法。
执行力是企业成败的关键。执行是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。有人说企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余20%受机遇、环境等客观因素的影响。也有人说，没有执行力就没有竞争力。我们处在一个新经济时代，现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争，企业管理者面临的最大挑战就是如何快速应变。
执行力是一项系统工程。执行力不是具体运营的细枝末节，而是贯穿于各项工作中的系统工程。首先，企业在制定战略时，要使战略具有可执行性。因为只有从执行的角度出发制定的战略，才是实事求是和可执行的。其次，要注重考察员工的执行能力，选用具有执行力的人，把他们安排在最合适的岗位上，再利用各种激励方法，使其出色地完成工作。
再次，要用系统的眼光看执行，重视运营流程。运营是战略与现实之间的桥梁，是实现整个企业管理有效循环的重要保障。最后，一切以执行为中心。很多企业把战略作为中心，最终只能使战略停留在文字上。事实上，再好的战略都是海市蜃楼，执行才是企业成长的核心要素。
我们如何提高企业执行力
执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。那么如何有效提高执行力，干部员工有各自提高执行力的范畴。提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。
所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决生产经营过程中遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业转型升级。提高执行力，基层管理者要切实发挥“桥梁”作用。基层管理者的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对全体员工负责;既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向员工传达。
又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向上级领导汇报。好的基层管理者要能独立思考及独立行动，只要收到指示，就能去执行工作。一位称职基层管理者的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，能统御及思考。要做一个让人心服口服的管理者，只有这样，才能做到上传下达，使各项生产经营技经指标工作能够圆满完成。
第五篇：执行力
执行！不要问为什么！
执行如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，而是没有形成一种文化，这种文化就是：执行不要问为什么！
其实在我们之前的《亮剑》把团队效率表现的淋漓尽致，热血将军李云龙，像一匹野狼孤傲，刚烈，勇猛，意志顽强，坚决；做出决策果断坚决，不听任何人劝阻。他的部下，个个被他这种性格熏陶为完美的执行者。做！说做就坚决做，不问为什么！攻打平安县城那次，不听参谋长之类的劝阻，不听可行性分析，部队也是坚决执行命令，不问为什么，不娘娘腔地分析可行性，不找任何借口开脱敷衍，硬是说打就打，打的敌人措手不及。
李云龙的队伍就是一只这样非常好使的团队案例，整个队伍因为“执行-不要问老子为什么”的气氛，形成了超强的执行力，每个人都像匹野狼，队伍力量更像狼群，所向披靡，让敌人闻风尚胆！
做为管理者最头痛的问题就是“问题员工”，这类员工有才华但也很有思想，对公司策略层面的东西，总有过多自己的思想与为什么，提出反对意见，但光是反对而又没有得到回应，结果耽搁了大事，造成不必要的损失。做为管理者，就应该对这类员工说“执行！不要问为什么！”
作为一个好员工，如果有了：“执行！不问为什么”的态度，还要有锲而不舍、奋斗不止的敬业精神。我们对于任何一件工作，要么不做，要做就要有始有终，完美地将它做完，不到最后关头，绝不能轻言放弃，要一直坚持不懈地努力下去，才能取得最后的胜利。其次，要开拓创新，灵活主动地做到服从。服从的本质和核心就是在工作中去无条件的遵从上级的指示，是自动自发的服从，是自信的、主动的服从。作为一名员工，应该明白自身的发展和团队的发展是一致，只有在工作中懂得服从，才有圆满地成自己的任务，才会有所发展。最后，结果决定一切。不要责怪领导太看重结果，任何事情都是讲出来是容易，但要身体力行地把它做好，却不太容易。作为一名优秀员工要准确定位，要想体现自己的最大价值，必须要牢牢把握住一点，就是在任何情况下，都要不折不扣地，很好的去完成任务。要以饱满的热情主动完成工作，完美的执行。要视自己的岗位为生命，要守住自己的岗位，珍惜自己的岗位，胜任自己的岗位。工作要努力，要尽职尽责，无论自己的工作与期望相差多远，无论自己所从事的工作有多么的无聊、单调和乏味，我们能够做的只有努力工作，要对工作永远
保持乐观的态度，态度决定一切！
归根结底“执行！不要问为什么”这种文化是一切行动的开端，也是承上启下的框架。
喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点我却特别看重，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。
特别是带一只非常有思想的团队时，各种有力的观点层出不穷，要将企业战略思想决策很顺利的容入并迅速得到接受，所花的时间成本、人力成本往往比决策失败所要付出的成本还高，对于高层决策，没有决对正确与错误，只有你认为的相对的对与错。而在这种狭小的范围内，更多需要做的是端正心态，好好的执行，完美的执行！即使自己认为是错的！就像足球，教练说怎么打就怎么打！球员得好好服从，不可能存在民主投票决定！执行！不要问为什么！
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