百天管理修炼9 授权后远程控制的管理技巧

第一篇：百天管理修炼9 授权后远程控制的管理技巧

百天修炼9:授权后远程控制的管理技巧

来源：中外管理杂志 2015-04-28 08:52

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。感悟：放好风筝控好线

管理者的一个重要的任务就是找出哪些最适合某项工作的人并赋予他们恰当的权利，让他们可以尽情施展，为企业发展共享力量，最让管理者慎重考虑的问题是授权给谁的问题。授权者当然不想授权给一批“病马”，可他们寻址的“千里马”并不是那些跑的最快的马，而是那批最合适的，一个企业中如果每个员工充实的工作都是最适合他的工作，那个这个企业必然是井然有序并具有强大的竞争力，而这些都是管理者应该做的。

每个员工的能力和性格是不同的，他们对不同的工作的适应能力也各异，因此，管理者应该根据自己的标准识别那些有能力的员工，找到最适合某项工作的人并赋予他权利。几种能被授权的人

1、忠诚的人。领导下达的命令，无论如何都得全力以赴，忠实执行，如果下属的意见与领导的意见有出入淡然可以先陈述他的意见，如果领导仍然不接收就要服从领导的意见

2、知道自己权限的人。即使收到领导的重视，也不会忘记自己的身份，可以认清楚什么事在自己的权限之内，什么事属于自己的权限范围之外，若发生某种问题，而且又是自己权限之外的事情立刻向领导汇报

3、领导不在时能负起责任的人。在领导不在的时候也会尽自己应尽的责任，当领导回来之后，向他汇报领导不在时发生的事情以及处理的经过，如果有代领导行驶职权的事，就应道将它记录下来，事后提出详细的报告

4、可以自己处理问题的人。在不逾越权限的情况下，可以凭借自己的判断把分内的事情处理好

5、用于承担责任的人。主管负责的工作，可以说是由领导赋予全责，不管什么原因，主管必须对错误进行负责，有“功归部下，失败由我负责“的胸怀和度量 项目管理中常见的放权障碍及其解决办法

1、项目经理过于强势而专权：有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。

2、项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。

3、项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。

对项目经理的授权有较高的艺术性，需要项目管理工作者在实践中认真总结和把握。授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权必须要因人而宜，对于经验丰富、领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。

可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。

来源：网络

第二篇：财政所授权管理内部控制业务流程

巴州区化成镇财政所 内部授权管理体系及流程

本流程所称授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。

一、业务目标

1、保证授权体系规范，能有效激励所内工作人员，增强团队合力。

2、授权体系的建立，能有效提高工作效率，降低运行成本，为更好的实现各项目标任务提供保障。

3、授权体系的建立和执行必须符合国家法律、法规和财政所内部规章制度。

二、业务风险

1、授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权失控等情况，造成运作不正常，阻碍财政所目标任务的实现。

2、授权体系过于保守，不能有效激励所内工作人员，弱化团队合力。

3、授权不当或授权手段、方式不合理，将削弱团队竞争力，降低组织决策的效率和水平。

4、授权体系不合理，造成工作效率低下，管理成本增大，危害目标任务的实现。

5、授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和财政所内部规章制度的规定，受到处罚。

三、业务流程步骤与控制点 授权体系的建立及批准

1.1 财政所成立以所长任组长的授权管理领导小组，总预算会计、资金会计为成员。

1.2 授权管理领导小组负责授权体系的规划、建设、调整。

1.3 授权管理领导小组的责任是建立全所有效的授权体系，目标是做到人尽其才，减少资源浪费，在让员工承担起责任的同时，又可以有效激励员工，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感。

1.4 财政所的授权体系必须在适应各项工作的范围内进行调整，调整必须应适度进行，调整的方向应和党委政府需要相呼应，以充分发挥整体和个人的优势，获得更多的好评。

1.5 授权体系的建立应遵循的原则有：

1.5.1 统一指挥原则，在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。

/ 3

1.5.2 逐级授权原则。

1.5.3 职权明确原则，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。

1.5.4 职权与职责相对称原则，职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称，行使职权的同时就应当负有相应的职责。

1.5.5 例外处理原则，在一般情况下，依据已有的规定由各工作岗位行使自己的职权和履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保持稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。授权计划的编制及审批

2.1 授权是有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。财政所各工作岗位每年年末，根据次年工作安排和目标，编制各岗位授权计划，报授权管理领导小组（或相应机构）审批。

2.1.1 授权计划至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授权范围、责任和权限、对被授权人的检查与指导、特殊情况的处理、授权风险等。

2.1.2 授权的编制过程中，被授权人的确定必须建立在对其日常考察、评价的基础上，由于授权者与被授权者的关系都是建立在彼此信赖的基础上，品德操守是所有信赖条件中不可缺少的一项。

2.2 授权管理领导小组（或相应机构）召集相关人员，对各工作岗位授权计划进行评议、调整后予以审批。

2.2.1 授权管理领导小组（或相应机构）对各工作岗位授权计划汇总、整理，逐项核对，对工作岗位授权计划不合理的，要坚决调整，应杜绝人为限制授权的情况发生。

2.2.2 对授权计划审批过程中，要对权利进行制约和平衡，保证授权不失控，责权利相互结合。

2.2.3 授权风险评价是审批的重点，要注意授权是否适当，被授权人有无承担风险的意识和责任，授权可能造成的损失。

2.3 授权计划批准后，将作为各工作岗位权限分配的依据，各工作岗位应按计划编制权责划分表。授权计划执行过程中，如有调整，应提交授权调整报告，说明调整理由和影响，报批准机关审批。

2.4 授权应采取正式的形式，由单位负责人签署授权书，并将授权结果汇总列表，以正

/ 3

式文件的形式下发给每位员工。授权的日常管理

3.1 授权人应向被授权人移交履行职务所必须的资料并提供相应的条件。

3.2 必须通过建立完善的授权管理体系而非采取个人行为，通过其加强授权后的风险控制。

3.3 通过建立的绩效管理体系，并经过充分的沟通，加强对授权下各项工作的控制，保证授权下的各岗位都能与工作规范要求保持一致。

3.4 授权人不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行工作的指导与监控。

3.5 授权人授权后不能放任不管，应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。

3.5.1 授权人要密切注意风险发生的可能性，应尽可能预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。

3.6 授权人应合理采用例外管理，视情况来采用例外管理。

3.7 授权人在财政工作授权体系框架下建立关键的风险控制指标，在确认授权的关键风险控制因素后，如预定的时间或者具体的预算管理限制，有效地制约和监控被授权者的行为。授权的监督与检查

4.1 授权的实施情况由授权管理领导小组（或相应机构）日常监督。

4.2 授权管理领导小组应当在每个结束后全面对授权计划、实施情况进行核查，并向董事会报告。

4.3 授权管理领导小组（或相应机构）对授权管理实施按月检查、按年考核，提出考核建议并进行考评。

四、主要控制点相关资料

授权计划

授权汇总表

责权划分表

授权计划调整报告

授权指导意见

授权实施检查记录

/ 3

第三篇：浅谈管理授权(一)

浅谈管理授权

（一）在一个公司或单位，总会碰到这样的一种情况：只有一两个人在那里忙得像热锅上的蚂蚁——团团转；而公司或单位其他的人则在原地无所适从，只能等待上边的命令。如果我们公司有此类现象，我们可以考虑一下，是否是我们公司或单位的管理者犯了一个管理上的错误，而自己去蒙在鼓里不清楚，这个管理上的错误就是——管理者没有学会授权。

如果你问他们：为什么不将有些重要而又不太紧急的任务给下属去做呢？他们往往会说出自认为很正确的个人观念，诸如：有培训他们的时间，这些事情我早就完成了；找不到适合的人培养；授权给他们我不放心等等；但他们去没有意识到，如果平时开始从小处着手授权，并同时给他们锻炼的机会，其实他们完成任务也未必就比自己逊色。如果自己不放开手去培养和训练，你几乎就永远找不到可以培养的人才。其实通过一时的艰难磨合期，换来长久的解放，这是非常值得的事情。

如果不这样做，我们个人会成为公司或单位发展的瓶颈，当公司需要更多优良的策略和方法时，由于平时总是少数人跑动，而其他人则是原地待命，久而久之，公司或单位的事情似乎跟他们没有太大关系，等到要集思广益的时候，你去询问和企图有个好方案，他们也自然而然没有什么策略和方法。

因此，在平时的工作当中，我们就要开始计划如何授权部分事情给部分下属，时间久了之后，相信公司或单位会有更多的发动机，而不是只有你一个，切记：公司离开了谁，其实都可以转动，同时我们也要明白：为公司培训人才是管理者的职责，同时管理者一定要学会学习去管理别人做好事情。

第四篇：项目管理中的授权技巧

项目管理实践证明：好范文版权所有，全国文秘工作者的114!人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任

命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。

尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。

权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。

⒈项目管理中授权的必要性

在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。

项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。

从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。

⒉项目管理中的授权基本原则

（）根据项目目标的要求授权。

通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。

（）根据项目风险程度授权。

项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。

（）按项目合同的性质授权。

从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

（）按项目的性质授权。

从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。

（）根据项目经理授权。

不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

（）根据项目班子和项目团队授权。

如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。

⒊项目管理中的授权范围

一般地讲，应授予

项目经理以下基本权限：

（）项目团队的组建权

项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理

班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。

（）财务决策权

项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，好范文版权所有，全国文秘工作者的114!否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。

（）项目实施控制权。

由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。

⒋项目管理中的放权技巧

所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理在获得权力以后，必须进行适当的放权。

项目团队的成员在自己的职责范围内，根据工作的需要，被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果，项目团队成员可按自己的方法制定计划，并根据项目经理给予的权力对资源加以控制。项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的，所以他必须向下授权，以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事人，对项目目标的实现具有最终的责任。所以每位项目经理都要把集权和放权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件。

有效的放权需要有效的沟通，项目经理要使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此，合格的项目经理要想做到有效的放权，首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质。项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点，更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异，这样，在进行放权和分析工作任务时就能做到有的放矢、万无一失。

每个人都有一种实现自我价值的愿望，放权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发择自己的积极性和创造性，从而不断地拓展自已的知识技能。每一项目的成功，不仅是项目经理管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

项目经理给团队成员赋予权力，要让他们在执行工作时有相应的决策权，并且不受到任何干扰，这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然项目经理也应该理解，每位团队成员在做出决策的同时，在实际工作过程中，也难免会做出错误的决策和行动，从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的项目经理，在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度，否则就会影响团队成员的情绪和士气，进而导致工作的瘫痪。在项目团队的工作中，项目经理应充分相信团队中的每位成员，让团队成员们放开手脚，有足够的行动和决策自由，当然项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励，只有这样，他才能成功地驾驭项目团队朝既定的目标前进。

⒌项目管理中常见的放权障碍及其解决办法

（）项目经理过于强势而专权：有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。

（）项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。

（）项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。

⒍结束语

总之，对项目经理的授权有较高的艺术性，需要项目管理工作者在实践中认真总结和把握。很显然，授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权必须要因人而宜，对于经验丰富、领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。

可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。

《项目管理中的授权技巧》

第五篇：幼儿园班级管理技巧.控制愤怒

幼儿园班级管理技巧：学习控制愤怒

问题

幼儿在很小的时候学会控制自己的脾气很重要。随着成长，幼儿会

更容易发脾气或不恰当地表达愤怒。

概述

控制愤怒对许多人来说都是一个难题。幼儿在小的时候，会经常发脾气和哭闹。有的幼儿可能缺乏适宜的成人角色来示范如何控制他们的愤怒。本书前面提到过，幼儿需要学会用语言表达他们的感受，但在此之前，需要先冷静下来，才能表达自己的感受。教会幼儿冷静下来，以便于他们控制自己的愤怒。让幼儿学会用自我控制的策略取代愤怒的冲动。

技巧

帮助幼儿学会控制愤怒的步骤如下：

(1)向幼儿描述这个社会性技能。比如，说：“我们生气的时候，也许会说出、做出伤害别人的事情。我们要做的是双臂交叉，深呼吸，并且说‘控制’。”

(2)让幼儿描述这个社会性技能。比如，问幼儿：“生气的时候，我该做什幺?”

幼儿双臂交叉，深呼吸，并且说“控制”。

说：“对，我双臂交叉，深呼吸，并且说‘控制’。”

(3)向幼儿示范该行为。比如，说：“看我，看看生气的时候该怎样做。”(示范)

让幼儿告诉你，你生气的时候是怎么做的。

问：“我有没有双臂交叉，深呼吸，并且说‘控制’?”

幼儿回答：“是的。”

说：“对!我双臂交叉，深呼吸，并且说‘控制’。”

(4)幼儿向你示范该行为。比如，说：“让我看看你生气的时候做什么。”

幼儿向你示范。

说：“对!你双臂交叉，深呼吸，并且说‘控制’。”

(5)提供一个处理愤怒的积极例子，问幼儿你做得是否正确。比如，问：“我做什么了?”

幼儿描述你所做的事。

(6)幼儿示范生气的时候做什么。比如，说：“让我看看你生气的时候要做什么。”

(幼儿展示)

说：“很好!双臂交叉，深呼吸，并且说‘控制’。”

有效班级管理要点

◆幼儿需要事先提醒来控制自己，在幼儿可能出现愤怒情况之前，让他们练习这个技能，有的幼儿可能比其他人需要更多的实践和

提醒。

◆看到幼儿开始不安时就暗示他使用这个社会性技能。不要等到彻

底发生了再去提醒他“控制”。

◆给家长写一张便条(参考下面的例子)解释你正在教的社会性技能。

亲爱的家长：

本周您的孩子正在学习的社会性技能是控制愤怒。如果您看到孩子开始不安就提醒他这样做，这会对我们在幼儿园的工作有帮助。

下面是您的孩子学习的控制愤怒的内容

(1)双臂交叉。

(2)深呼吸。

(3)说“控制”。

当您的孩子控制他的愤怒时(双臂交叉，深呼吸，并且说“控制”)请给予他表扬。

非常感谢您