现代企业教育培训机制的

第一篇：现代企业教育培训机制的

现代企业教育培训机制的创新与实践

上海汽车工业培训中心

主 创 人：孟嗣宗

主要参与人：蒋建华

王映林

吴持平

上海汽车工业培训中心隶属于上海汽车工业（集团）总公司，既是上汽集团教育培训基地又是企业教育管理机构，承担着对中高级技术、管理人员的知识和技能培训以及对全行业教育培训工作的指导和督促任务。她随着上汽集团的发展而壮大，也将随着中国加入WTO参与国际竞争，面对新的机遇和挑战。

一、选题的背景

上汽培训中心与上汽集团职工大学为二块牌子、一套班子。1980 年建校以来举办了电子自动化、企业管理等十几个专业和不同类型的学历教育班和培训班，培养大了批管理与技术骨干为提高上汽集团员工队伍的文化层次，适应汽车工业发展作出了成绩。但面对激烈的市场竞争和知识经济时代的来临，企业的发展将越来越依靠科技、知识和人才，当今世界科学技术日新月异，知识更新周期越来越短，一次性的职前教育已不能满足人们不断更新知识的需求，终身学习成为当今社会的必然趋势。当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争。培训中心的发展必须适应经济与社会的变革与经济全球化和企业的发展战略紧紧相联，因此在新的形势下必须以改革创新为动力建立现代企业教育培训中心，在体制、机制和教学内容、教学手段、办学模式等方面不断改革与创新，使培训工作有新的发展思路、新的运作机制，从而迈上新的台阶。

二、机制创新的实践

1、转变观念，明确目标，建立与市场需求相适应的组织机制

市场经济是一种以市场作为基本途径和手段来配置社会资源的社

会经济形态。面向21世纪汽车工业全球化趋势和新世纪知识经济带来的机遇和挑战，有效利用市场经济这种机制和方式，建立现代企业教育制度，对于我们培育和造就一支参与经济全球化竞争的高素质劳动者队伍十分重要。

①培训中心着力转变观念，在员工中开展了“迎接知识经济与加入WTO挑战”，“建立人才新高地，迎接新挑战”的形势教育，通过领导作报告，召开研讨会、教代会、班组学习，促进思想观念的转变，树立市场意识、客户意识、竞争意识、危机意识和质量意识，增强员工改革的紧迫性和主动性。

②明确定位和发展目标：停止学历招生，把教育培训功能转到以岗位培训、继续教育为主的轨道上来。把创建在国际上有影响、国内汽车行业一流、有上汽特色的培训中心，作为培训中心全体员工的奋斗目标。我们一切改革创新都要有利于这个目标的实现。

③调整培训中心机构设置，减少管理层次，逐步建立与市场相适应的高效的组织机制。将原来的十个科室调整为两办五部，削减中层机构30%，中层干部人数减少42%。成立培训管理部，统一对企业教育培训工作进行指导、督促，并根据市场需要制定培训计划，实施对“培训需求分析—计划制定—项目开发—培训实施—评估反馈”的全过程管理。

2、加强信息收集，建立以客户需求为导向的高效、快速反应机制

现代汽车工业的发展主要是依靠高新技术的投入和开发周期的缩短，以做到“市场响应速度第一”。现代企业教育培训要与企业的未来发展、新产品的开发、先进设备的使用、企业人力资源开发相协调，不断进行跟踪分析，适应企业的整体发展。我们的培训工作同样也建立了以客户需求为导向的高效、快速反应机制。

①客户需要是随市场变化而变化的，而不是象学历教育课程有较长时期的稳定性。我们加强与企业间的联系、沟通、信息反馈，定期或不定期地召开各部室、企业与专家座谈会了解行业发展趋势和企业需求，全力为企业和各类员工提供有针对性、有实效、并且有前瞻性的培训资源，实现市场拉动式培训。②建立行业整体培训课程框架。引进美国GM大学培训课程目录大纲作为借鉴。结合上汽集团用户需求，开发贴近企业、有实效的课程，特别是适应上汽集团持续发展需要的课程。

③建立工程技术部和经济管理培训部，拓宽培训业务范围。鼓励教师深入企业作调研，结合项目管理做课题并开发培训课程，为企业提供满意的培训服务。

④机制转换，管理必须创新。管理工作要为培训有效运转服务，行政部室围绕教育培训这一中心工作运转，深化改革、引入竞争机制，进行定岗定编、竞争上岗。改进考核办法，将绩效工资与教师开发项目、培训的数量和质量联系起来，使整个培训工作发生了巨大的变化。

3、紧跟集团发展步伐，建立广泛而及时的参与机制 上汽集团根据激烈的竞争形势在2000年开展“学习年”、“学易通”等活动，在2001年又开展“用户满意、全面创新、全球经营、人本管理”的四大工程。我们紧跟形势，运用企业教育培训以行业需求为中心开发企业培训课程的要求，领导亲自抓计划，鼓励教师积极参与实践，并编制企业培训教材，开发了一批具有上汽特色的培训课程。

①创建学习型组织，是在新的形势下加强企业文化建设，减少管理层次和环节，提高工作效率的一种管理组织形式。我们适时组织教师开发“学习型”组织的理论与实践这一课程，总结了一些好企业的经验，组织了师资培训班，然后在培训中心和企业二个层面开展培训。结合上汽集团精益管理实践，组织了四期以学习易通经验“人人成为经营者”为主题的培训班。组织教师到仪征公司开设增强集团意识及精益生产、质量管理、企业文化培训，使员工树立现代化企业管理的观念。

②为开展“SAIC核心价值观”及“用户满意工程”培训，教师成立课程开发项目组多次讨论员工培训教材的结构、框架、培训形式，以及如何进行师资培训和员工培训。一份教材编写要经过多次修改在教师内部试讲后才能推出，深受企业好评，请求培训的企业应接不暇。

③根据集团需要开发的课程还有“精益生产评价体系”、“投资项目的财务评价”、“统计质量控制SPC”、“营销管理”、“提升用户满意度”、“中层干部管理与技巧”、“班组长管理技能培训”、“西门子S7可编程控器”、“Visual Basic”、“Autodesk”、“MDT”、“电子商务基础”、“信息技术应用基础”等等。为使课程贴近企业需要，教师们深入企业收集案例做课题，开发培训项目。已完成的有：“人力资源管理”、“生产制造系统”、“数控机床维修”、“模具维修工培训方式”、结合企业产品的“CAD/CAM一体化”等。

④培训的特点是开发项目时间紧、要求高、无现成教材，要满足培训需求必须自编教材和讲义。由于广大教师平时都很注重自身业务的学习与提高，所以他们自编的《用户满意工程》、《汽车安全系统结构与维修》、《演示文稿制作工具—PowerPoint97应用》、《质量管理念》、《顾客满意度》、《精益生产评价体系》以及上汽集团的营销战略思路等讲义质量都很高，有的还获上海汽车教育基金会优秀奖。

4、实行开放式培训，建立在竞争中创品牌的机制 为促进培训中心工作重心的转移，提高培训层次，提升培训竞争力和知名度，我们注重与国内外知名培训机构广泛合作，通过课程引进、转移和自我开发，推出新的适合企业需求的培训项目，创自己的品牌，促进自身发展。

①连续五年举办上汽集团厂部级干部清华大学高级研讨班，每期均由清华大学教授、多名两院院士和有关部委领导讲课。邀请中国工程院院士、清华大学吴澄教授到上汽作《企业竞争力与现代化信息技术》专题报告。与集团组干部和人力资源部配合，请美国通用汽车大学专家作《全球化企业领导艺术》、《全球采购》、《市场营销》、《21世纪人力资源管理与开发》培训。请德国大众汽车公司专家作《质量管理》、《两日生产》、《时间有价证券》培训。请德国莱茵公司专家作《提升客户满意度》培训。还组织一批中外企业、院校专家成立了“精益生产研究会”，引进美国SAEJ4000和SAEJ4001精益生产标准及运作手册，同时开发新的精益生产、精益思维培训与咨询项目，形成上汽培训中心的拳头产品。

与此同时，北从沈阳金怀，南到广西柳卅微型车厂都派人到上汽培训中心参加培训，真正开始创出上汽培训中心的品牌。

②发展对外交流与合作，促进自身发展。充分利用上汽与高校共建的16个工程中心开展业内外培训。先后建立了“微软授权培训中心（ATC）上汽培训点”、“Autodesk授权培训中心”、“美国ANSYS公司授权CAE教学培训中心”、“英国Pathtrace 公司Edge CAM合作培训中心”。与“德尔福——清华研究所”合作建立了“德尔福——清华研究所上海学习中心”，开设十大类70余门课程，承担华东地区的培训任务。与日本产业训练协会合作引进中层干部、班组长技能训练课程。

③加强产学合作，探索培养新型人才途径。面向21世纪培养应用型人才为上汽集团人力资源的开发提供支持，我们积极做好产学合作教育工作。与上海交大、同济大学开展“3+1”的产学合作教育试点。与清华大学建立“上汽集团——清华大学工程硕士培养工作站”，第一届进站的6名硕士生出色地完成了论文和课题，有的完成了电控离合器新产品的道路试验阶段研究，有的仅使用20万元（为国外要价的1/10）较好地解决了进口排放设备的动态测试难题。他们的工作受到了企业的欢迎。由上汽培训中心、上海交大、同济大学联合承担的“通途工程（3+1）模式——产学研合作培养产业急需人才的实践与探索”，被评为上海市级教学成果一等奖。

5、提高教学质量，建立优化教师队伍的有效机制 现代企业的教育培训者应该实现角色的转换，即是现代企业培训的专家，培训项目的设计者、主持人，又是企业培训的组织者。为此我们建立优化教师队伍的有效机制，全面提高教师素质，适应现代企业培训工作的要求。

①加大教师进修力度，选派教师参加各种类型的培训、讲座，接受新知识，增长才干。选派二名教师分赴日本和德国参加生产管理、质量管理考察与进修，回国后分别将考察收获用在开设的“精益生产”与“质量管理”课程。多名教师参加了美国通用大学的“领导艺术”、“全球采购”培训，全过程参加了大众公司的质量培训和工厂实践，开发了有关培训课程。二名教师到上海通用实践锻炼、了解生产环节，他们所开设的精益生产课程受到学员普遍好评。有的教师还参与企业物流管理等课程调研及培训。

②建立业内外兼职教师数据库，聘请行业内外具有较深理论功底和丰富实践经验的有关专家作为兼职教授，及时传递高新技术和行业发展动态。

③改进培训方式，推进现代化教学手段。为适应新的课程需要，使学员更好地理解和掌握现代管理技巧、方法，教师们在授课中均采用了情景模拟、案例教学、以及交互式，讨论式，针对讨论题分组设计，以拓展学员分析问题的思路，提高学员自己分析问题，解决问题的能力。如上公关课时，学员模拟主持主题活动。上“情境领导艺术”课时，组织学员做游戏，并用摄像机拍摄下来，通过播放让学员了解在员工发展中存在着四个阶段，针对这四个阶段进行诊断并发现问题的症结，从而灵活采用不同的领导方法。开设经济法课程，组织学员到法庭旁听，增强对法律条款的理解。在培训中广泛运用电化教学设备，采用多媒体教学，减少了总学时，提高了教学效果。④为保证教学质量，及时调整培训质量考核方法，对任课教师进行“一课一测评”（一名教师作一次讲座和一门课，测评一次），对每期培训班的培训情况“一班一测评”，测评结果反映学员对经过改进的教学内容、方法、手段较为满意。

6、发挥两级机构作用，建立层层负责的培训机制 现代企业培训重视建立企业的整体形象，使企业的整体发展有更深的文化底蕴。充分发挥二级管理，二级培训的作用。针对上汽集团所属40多家企业和6.4万名员工的具体情况，为抓好全员培训，将全集团分为核心培训机构和卫星培训机构二个层次结构，集团培训中心重点抓好各企业领导和师资培训，以及工会、宣传等主管干部的培训，培训者先受培训，然后由他们回企业开展全员培训。各企业的主要领导都是培训的第一责任人，好的领导首先是好的培训师。这样使全员培训层层落实，一级培训一级，真正做到了全体员工素质的提高。

三、实践的效果

1、实现转轨

上汽培训中心在几年的实践中，已基本上实现了从学历教育转向岗位培训、继续教育。我们围绕上汽集团开展的“客户满意、全面创新、全球经营、人本管理”四大工程，贴近企业开展了培训工作，深受欢迎。培训人数占全部进校受教育人数的96.7%。据统计，2000年全行业完成培训任务387871人 日，共办培训班2691个，参加人次225314。上汽培训中心组织各类培训班278个，参加人次11310，共68735人 日数。

2、培训形成高潮

行业内实行了二级办学二级管理（上汽培训中心和各企业）。在总结了“黄金地段，黄金效益”（培训中心地处市中心，交通便利）、“40+4”（每周40小时工作，双休日化4 小时进行培训）、采用全员培训登记制度经验的基础上，我们又开展了“学习年”培训、举办“周末学校”等措施，在全行业兴起“三学”（学文化、学知识、学科技）高潮，开展“岗位练兵、技术比武”竞赛，有效地补充了人才的不足并提高了专业人员和技术工人队伍的素质。使上汽集团教育培训工作蓬勃发展，形成良好的学习氛围。多层次、多形式、多渠道的办学格局已经形成。

3、队伍素质整体提高

①职工文化程度普遍提高。在6万多职工中，1%持有博士、硕士学位，20%拥有本科、大专文凭，39%中专、高中毕业。相对1995年，较高文化程度的职工比例增加了10个百分点，而初中及以下的职工比例则由1995年的54%，减少到40%，5年之间下降了14个百分点。

②职工技能等级大幅提升。与1995年相比，干部中高级职称增加了16%，中级职称增加17%，初级职称增加30%；工人中高级技师增加4.4倍,技师增加1.4倍,高级工增加45%,中级工增加22%。

③职工队伍知识结构进一步优化。随着计算机、网络技术的广泛运用，从事体力劳动工人的比例逐年下降。与1984年相比，工人比例从70%下降到55%，而工程技术人员从5.5%增加到9.8%,管理人员从11%增加到16%。计算机普及率已达到90%以上，许多企业都已实现了无纸化办公和无纸化设计。

④职工劳动生产率成倍增加。职工队伍综合素质和竞争能力的增强，大大提升了职工的劳动生产率和企业的经济效益。2000年轿车产量是1984年的38.9倍,销售收入是1984年的87.6倍,利润总额是1984年的26倍,劳动生产率24.4万元/人,是1984年32.6倍。

4、推动管理上台阶

①上汽集团逐步形成了以精益生产、精益管理、精益经营为主要

内容的精益化管理方式，还涌现出易通公司“人人成为‘经营者’”管理模式、上海小系“不断改善”活动、上海大众KVP2活动、上海通用WWP采购管理、汇众公司“零缺陷”管理、采埃孚“2000岛”管理等富有特色的管理经验。

②通过对操作工人两个“1×3”的培训，即一个工人会操作三台设备或三道工序、一台设备或工序有三个工人会操作。目前全行业在引进生产线上的操作工人中，两个“1×3”的覆盖面已达60%以上。③实现了信息网络化管理，办公自动化达80%以上。CAD/CAE计算机设计，提高了技术开发水平。

第二篇：现代企业选人用人机制研究

现代企业选人用人机制研究

*********有限公司

目 录

一、形成充满活力的市场化选人用人机制的必要性………1

二、形成充满活力的市场化选人用人机制的基本要求……4

三、形成充满活力的市场化选人用人机制的关键环节……6

四、形成充满活力的选人用人机制的基本思路……………8

五、形成充满活力的市场化选人用人机制的政策和措施…10

现代企业选人用人机制研究

十七届四中全会指出，坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质干部队伍的关键。这是我们党对干部选拔任用工作历史经验的科学总结，是对党的组织路线和干部政策的丰富发展，是新时期做好党的干部工作的一项重要任务。我们企业更应该严格按照党中央对新形势下选人用人机制的要求，探索企业内部选人用人机制存在的不足，形成充满活力的选人用人机制，以满足时代发展对船舶行业的新要求。与企业实际相联系，现代企业选人用人机制应该是一种充满活力的市场化选人用人机制，这种机制在满足党中央要求的同时也充分适应社会主义市场经济的需要。

一、形成充满活力的市场化选人用人机制的必要性

新形势下，形成充满活力的现代企业选人用人机制对加强干部队伍建设、保持党的先进性具有重要意义；建立适应社会主义市场经济要求的企业市场化用人机制，是深化人事制度改革、完善生产要素市场、参与国际竞争的必然要求，也建立现代企业制度的客观需要。二者密不可分、缺一不可。

1.形成充满活力的市场化选人用人机制是深化 1 领导干部制度改革、干部队伍建设的必然要求

干部队伍是企业发展成功的关键环节，而选人用人机制则是企业干部队伍建设的关键环节。新时期，传统意义上的“干部”管理和单一的组织配置形式已经很难适应现代企业对各类人才的迫切需要。市场化选聘体现自下而上的选任方式，通过公开、透明、规范的程序，激励人的上进心，真正调动企业经营管理者的主观能动性，使其摆脱行政级别的束缚，打破传统体制下的“官念”，形成用业绩说话、能进能出、能上能下的市场化理念，成为懂得倾听市场声音，按照市场信号经营的真正的企业家。

选什么样的人，如何选人用人，能否把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部选拔上来，使企业的领导权牢牢掌握在忠于党、忠于国家、忠于人民的人手中，对于保持党的先进性，提高党的领导水平，增强党的执政能力，确保我们党始终是中国工人阶级的先锋队、是中国人民和中华民族的先锋队，始终坚持全心全意为人民服务的根本宗旨，始终走在时代前列，具有决定性作用，也是保证企业正确发展的关键因素。

2.形成充满活力的市场化选人用人机制是干部队伍适应经济全球化的客观需要

当今世界正处在大发展大变革大调整时期，世界多极化、经济全球化深入发展，科技进步日新月异，2 国际金融危机影响深远，世界经济格局发生新变化，国际力量对比出现新态势，全球思想文化交流交融交锋呈现新特点，发达国家在经济、科技等方面仍占优势，综合国力竞争和各种力量较量更趋激烈，不稳定不确定因素增多，给我国船舶行业发展带来新的机遇和挑战。同时，我国船舶行业发展呈现一系列新的阶段性特征，出现了一系列新情况新问题。我国经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设全面推进，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展。面对世情、国情、党情的深刻变化，企业在推进改革开放和社会主义现代化建设中肩负任务的艰巨性、复杂性、繁重性世所罕见。企业要在应对国内外各种风险和考验的历史进程中始终保证发展方向的正确性和先进性，就必须大力加强企业干部队伍建设，培养造就高素质干部队伍。在新的历史时期，企业干部队伍建设不断取得新进展，干部队伍素质不断提高。但企业内部也存在不少不适应新形势新任务要求、不符合党的性质和宗旨的问题，特别是党员干部队伍中存在的腐败问题，严重影响党的在企业的执政地位巩固和执政使命实现。

3.形成充满活力的市场化选人用人机制是充分激发企业活力的内在要求

人力资源作为生产力的第一要素，与其他生产要 3 素一样，需要随着经济环境和市场需求的变化不断进行调整。如果人力资源不能按照市场化的方式进行配置，势必会阻止其他要素的合理使用以及新要素市场的创造，导致社会生产力的低下和社会资源的浪费。建立充满活力的市场化选人用人机制，可以充分发挥市场供求、竞争和价格等机制的作用，充分调动人力资源这种生产要素的作用，促进整个社会资源综合效益的提升，从而使企业更具发展活力，进而提高社会经济的总体运行效率。因而，形成充满活力的市场化选人用人机制就显得尤为重要。

二、形成充满活力的市场化选人用人机制的基本要求

1.充满活力的市场化选人用人机制，就是要坚持民主、公开、竞争、择优的方式

通过民主、公开、竞争、择优的方式与社会主义市场化经济形势相适应，不断拓宽选人用人的渠道，改进选人用人的方式。创新干部选拔形式，打破单一的选人用人方式，把自我荐才、赛场比才、群众举才、伯乐相才有机地结合起来。要拓宽用人视野，广开进贤之路，避免只在党政机关或周围熟悉的少数人中选干部，反对“以人划线”和“以地域划线”。要多视角选人用人，注重德才兼备，突出选人用人实绩。干部考察工作中，既要看群众评价，又要看 4 工作实绩；既要看当前状态，又要看一贯表现，多层次、多角度、全方位考察干部，让更多政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的优秀人才进入组织视野，把各方面的优秀人才都集聚到党的事业中来。

2.充满活力的市场化选人用人机制，就是要提高选人用人公信度

能否赢得人民群众信任，让人民群众满意，是检验干部选任工作的根本标准。必须坚持为人民群众选人用人与依靠人民群众选人用人相统一。坚持以人民满意为根本取向，提高选人用人公信度。选拔任用的干部，必须是为人民群众服务，维护和实现人民群众根本利益的。而依靠人民群众选人用人，是选准用好干部的基本前提。人民的公仆来自人民，根植于人民群众之中，干部的优劣和是非功过，群众看得最清楚，也最有发言权。只有坚持群众路线，实行领导和群众相结合，才能真正把人选准用好，也才能提高选人用人公信度。

3.人才作为企业重要的生产要素，只有遵循市场经济规律才能实现优化配置并发挥最大效用

企业建立充满活力的市场化选人用人机制，必须坚持贯彻党管人才的基本原则。坚持党管人才原则，主要是指各级党委坚持贯彻执行党的干部路线和方针政策，严格按照党管人才的原则选拔任用干部，5 并对各级、各类干部进行有效的管理和监督。在坚持选人用人机制市场化方向的前提下，要科学界定党管人才的具体内容，把确立选人用人原则、制定合理的选人用人标准、规范选人用人程序、构建科学的选人用人机制作为党组织的工作重点，在扩大选人视野、拓宽用人渠道、搞好综合评价、准确识别和使用人才等方面充分发挥党组织的政治核心作用。

三、形成充满活力的市场化选人用人机制的关键环节

形成充满活力的市场化选人用人机制的关键是解决好市场化用人与组织程序的衔接，使之既符合市场规律又不违背党管人才的基本原则。

1.在用人原则标准程序上实行组织把关 组织把关的基本内容，是现代企业的经营管理人员的选择要坚持“德才兼备”的原则，并在此基础上制定合理的选人用人标准，从实际出发针对职务和岗位性质具体化用人标准，解决市场化选择的资格标准。党的组织要直接承担标准制定的责任，针对具体职务、岗位和阶段性任务、目标等制定具体的用人标准。同时，对于实行市场化机制的人员选用，要严格规范和监督选人用人的程序，使标准设定、提名、聘免、考核、淘汰的程序规范化、制度化，保证市场化用人程序的公开透明。

2.遵循分类分层次管理的原则

充满活力的市场化选人用人机制的建立不是一朝一夕的事情，要在分层次管理原则的基础上逐步推开。目前阶段，企业副总经理一级及以下的经营管理人员，都可以实行市场化的选用机制。根据企业具体情况，可以采用企业内部竞聘、社会公开招聘、人才市场选聘、猎头公司推荐等不同方式实行市场化选择，有条件的情况下企业可以进行国际化的选聘。

现代企业的经营者、董事会成员，应逐步推行市场化配置的方式。可以由出资人提名和推荐，逐步从委任制过渡到竞聘制。

3.着力于用人环节的市场化建设

相对于选人而言，现代企业用人的非市场化现象更为突出，不能按照市场化的方式采取竞争择优，对于内部培养起来的人员不能按照市场化的方式使用，薪酬水平与市场严重脱节等非市场化问题普遍存在。鉴于此，在现代企业市场化用人机制建设过程中，应特别关注人才的市场化使用，尤其是对于来自企业内部的经营管理人员，应与从外部聘用人员实行同样的市场化考核标准、薪酬标准、激励约束标准，从而使这些人员能够在平等的机制下参与企业经营管理。

四、形成充满活力的选人用人机制的基本思路 现代企业建立充满活力的市场化选人用人机制的核心是实行企业经营管理者的分层次管理机制，根据企业治理层次的划分，对不同层次的人员实行不同的选择方式，不拘一格选人用人。把形成充满活力的市场化选人用人机制落实到干部队伍建设中去，既要注重选人用人的标准，又要注意选人用人的办法，更要注意形成选人用人的制度，把制度建设放在更加突出的位置。

1.坚持“德才兼备、以德为先”的选人用人标准

在干部队伍建设的选人用人上，坚持“德才兼备、以德为先”的标准，是坚持党的性质和宗旨、实现党的历史使命的需要，有利于促使干部自觉地树立科学发展观和正确政绩观，真正创造出经得起群众、实践和历史检验的政绩。要把干部的德作为一个标杆、一种导向高高举起，坚持公道正派、坚持任人唯贤，把德才兼备的人选准用好，让选拔出来的干部组织放心、群众满意、干部服气。在具体操作上要从几个方面把握：一是注重选拔那些坚定走中国特色社会主义道路，具有扎实马克思主义理论功底的干部；二是选拔那些既懂经济，又懂社会、懂业务的干部；三是选拔那些具有强烈的改革创新意识和创新能力，工作有魄力，善于决策、敢于负责的 8 干部；四是选拔那些全局观念比较强，能够正确处理局部与全局的关系，能够统筹抓好各方面工作的干部；五是选拔那些具有全球视野、战略眼光，善于应对突发事件和公共灾害，能够在复杂严峻形势下有效领导经济工作、推动科学发展、促进社会和谐的干部；六是选拔那些具有求真务实的思想作风和高尚的品行，乐于奉献，不事张扬，廉洁从政，大家服气的干部。

2.坚持民主的选人用人办法

在干部选拔任用工作中，突出民主的价值取向。要进一步采取措施认真落实对干部队伍建设的选人用人上的知情权、参与权、选择权、监督权，积极推行公推公选、公推直选，公推差选、差额直选等改革，通过民主推荐、民主测评、考察预告、试用期、地方党委全体会议无记名投票、任前公示等，不断增强干部工作的透明度，让选人用人权在阳光下运行。通过完善公开选拔、竞争上岗等竞争性选拔任用干部方式，突出岗位特点，注重能力实绩。完善差额选拔干部办法，推行差额推荐、考察、酝酿。多种渠道推荐干部，广开举贤荐能之路，拓宽党政干部选拔来源。

3.建立健全选人用人的良好制度

制度建设带有根本性、全局性、稳定性和长期性，建立健全选人用人的良好制度尤显重要。为此，一 9 是建立健全主体清晰、程序科学、责任明确的干部选拔任用提名制度。规范干部任用提名，明确干部选拔任用提名的主体、原则、程序、纪律和责任，着力破解初始提名权滥用、泛用、不敢用的难题。二是建立民主科学的推荐测评制度。采取科学民主的综合分析甄别机制，正确分析和运用民主推荐、民主测评结果，着力破解“拉票拜票”、“质”和“量”不符和简单地以票取人的难题。三是健全干部考察制度，完善考察标准，落实领导干部任用延伸考察办法，科学设定考核目标体系，完善干部实绩考核评价体系。四是完善公开选拔、差额选拔、竞争上岗等竞争性选拔干部制度。规范干部选拔任用方式，进一步规范组织任命、公开选拔、公推直选、竞争上岗的干部选拔任用的主体模式。五是健全干部选拔任用监督机制和责任追究制度。要完善权力制约和监督机制，完善公开办事制度，提高政府工作的透明度和公信力，重点加强对领导干部，特别是主要领导干部、人财物管理的使用以及关键岗位的监督。

五、形成充满活力的市场化选人用人机制的政策和措施

（一）建立健全培训机制，建立企业经营管理人才库

首先要建立一个完备的企业人才库。要实现企业 10 经营管理人员的充分市场化选择，形成充满活力的选人用人机制，离不开一个信息充足、具有规模、门类齐全的人才库的支持。人才库的来源可以有公开招聘时自愿报名、单位推荐、猎头公司猎取等多种形式，并按标准保持动态更新。人才库应按企业需求分别设置分类管理，便于查找和信息交流，从而使人力资源合理配置。

其次要创新培训制度体系。把干部教育培训纳入“一把手”工作责任制，把培训工作情况作为考核干部的重要内容，把培训考评结果与使用提拔结合起来。

第三要创新培训模式。采取长期、短期、按需培训三种模式。对于新任年轻干部、后备干部可以设定为1个月，以便使其系统学习与掌握上岗知识；对于不宜过久离开工作岗位的经理、主任等级别干部，进行10天的单项突击短训；对于干部需求培训，要从干部的实绩考评结果中发现问题，把干部的组织需求、岗位需求以及本人的诉求有机结合起来，努力做到干部需要什么就培训什么，干部成长缺少什么，就补给什么的培训机制。

第四就是要创新培训方法。可采取灵活多样的教学方式，如进行重大案例分析、危机公关事件预设与处治、学员与教员之间的双向交流、开展调查研究等等，其目的就是让学员通过分析讨论和实践锻 11 炼，进一步解放思想、检验学习成果，从而提高破解难题、理清思路、选择路径、寻找对策的能力。

（二）坚持正确用人导向

现代企业在选拔任用干部工作中坚持以科学发展观为指导，贯穿“以人为本”理念，牢牢把握用人导向，坚持用好的作风选好用好干部。

一是坚持德才兼备标准识人。在选拔任用干部工作中，始终坚持“任人唯贤，德才兼备”，抓住德、能、勤、绩、廉五个考核要素，全面考察考核干部的综合素质，选拔重用有真才实学、能真抓实干的人，使想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有位子，有效推进现代化企业建设进程。

二是坚持围绕科学发展选人。坚持用发展说话，唯发展选人用人，把发展作为衡量和鉴别干部的重要“参照系”，充分考虑到干部的发展潜力，特别是推动科学发展的能力，确立“选发展型干部、配发展型班子”的用人导向，重点着眼于那些思想解放、观念更新、敢闯敢干，特别是有经济头脑、懂市场经济，在贯彻落实科学发展观上有所作为的干部，加快形成促使发展型干部脱颖而出的用人机制。

三是坚持充分尊重民意用人。企业应坚持走群众路线，充分尊重民意，坚持以群众的基本评价为基础，群众反映好的，认真考察，放手使用；反映差的，慎重使用。特别是关注那些不事张扬、真抓实 12 干的干部，让群众来评价所选用的干部。同时，在干部任职后派出调查组跟踪回访，了解企业职工对干部调整后的反映，把群众对调整干部的评价和意见，及时向企业党支部反馈，为进一步强化正确的干部工作导向提供参照依据。

（三）完善企业人才选拔机制，确保工作程序规范

1.扩大提名推荐范围

完善干部选用的民主制度，切实解决群众公认的原则，把民主推荐作为选拔任用干部的基础环节，增强推荐的透明度，努力扩大干部推荐中的民主。切实推行公开推荐职位、公开任职条件、公开推荐结果等“三公开”。认真组织推荐过程，保证填票、投票、计票、结果等过程公开公正，让职工群众真正行使其参与权和选择权。建立干部任用无记名投票表决制度，解决好少数人说了算的问题。在此基础上，确定“以事择人、以岗定位、考用一致”的干部公开选拔机制，坚持公开、平等、竞争、择优的原则不动摇，真正把那些政治过硬、能力突出、作风过硬、群众公认、善于领导科学发展的优秀干部选拔到各级领导班子中来。

在民主推荐和民主测评时，适当扩大测评人员范围，除要求班子成员、中层干部参加外，规定必须有一定数量的职工群众代表参加；防止民主推荐及 13 考核测评的片面性。对群众满意率偏低、工作业绩不突出或有影响任职问题的干部，坚决不予推荐任用，保证了干部选拔任用的工作质量。把推荐测评同个人述职相结合，进一步提高民主推荐的质量。

2.拓宽考察层面

注重落实广大干部职工的参与权，坚持领导、职工、考察人员三结合，明确要求所在班子全部成员、一般干部代表、职工群众代表、“一帮一”扶贫解困对象、服务对象为五种必须接触的对象，广泛听取各方面的意见与建议，广纳民智，广纳良言。通过拓展民主推荐的范围、考察谈话的范围、民意调查的范围，使考察做到“四个延伸”，对任现职时间较长的干部考察延伸到前两年工作情况，对任现职时间较短的干部考察延伸到前一岗位，对8小时以外考察从工作圈延伸到生活圈、社交圈，多角度、多层次地听取群众对考察对象的评价和看法，全面考察干部的德、能、勤、绩、廉等方面的表现，确保了干部考察结果真实有效。

3.严格决策程序

企业党支部选拔任用干部严格按照《公司干部任用条例》规定的程序步骤进行，始终做到坚持原则不动摇，执行标准不走样，履行程序不变通，恪守纪律不放松。公司党支部在讨论决定干部前，坚持在规定范围内对拟任人选进行沟通酝酿，在此基础 14 上实行无记名票决制，当场记票公布结果，规定必须超过三分之二以上同意的方可任用。坚持做到“五个不上会”：即没有经过民主推荐的不上会，没有经过组织考察的不上会，民主测评和推荐表、考察材料不齐全的不上会，到会人员不足规定人数要求的不上会，在群众反映、问题没有查清的不上会，“四保证”：即保证有三分之二以上的成员到会，保证与会成员有足够的时间听取情况介绍，保证每位成员对拟选任干部逐人发表使用意见，保证集体讨论决定。做到了用好的作风选人、选作风好的人，从程序上杜绝了用人上不正之风的产生。

（四）健全约束和监督机制，营造风清气正的用人环境

着力加强对干部选任工作的民主监督，不断完善监督机制，加大监督力度，坚持以强有力的监督防范措施来提高选人用人公信度。

1.严格程序监督

以提高干部的拒腐防变能力为重点，在干部监督工作上有新办法。认真执行干部监督工作的有关要求和规定，坚持以正面教育为主，以预防为主，以事前监督为主，把干部监督贯穿于干部培养、选拔、使用、管理的各个环节。认真执行领导干部财产申报、离任审计、重大事项报告等制度，完善干部的谈话和诫勉制度，加强对干部的日常管理。

2.强化责任监督

实行干部推荐责任制、干部考察工作责任制、干部任免决策负责制、干部选拔任用工作责任追究制和干部选拔任用工作监督责任制等制度。严格实行“谁推荐、谁签字，谁考察、谁把关，谁决策、谁负责”，对推荐失准、考察失误、把关失严，造成用人失误的，追究当事人的责任。对干部任用工作进行全程记实，每个批次提拔任用的干部，企业党支部应当都建立规范的干部任用文书档案，详细记录每位拟提职人员的民主推荐、民主测评及谈话的相关材料和记录，为责任追究提供准确依据。

3.强化监督力度

企业从多角度出发，加强企业选人用人监督力度，一是党内监督。包括党组织对每个党员的监督和广大党员按照党规党法对各级党组织、党员干部的监督。这也是党内民主的基本形式。二是群众监督。要将选人用人的过程自觉置于人民群众的监督之下，组织动员群众充分行使自己的民主权力，积极参加推荐选举，检查监督。三是舆论监督。要积极鼓励广播电视、网络、报纸杂志等新闻媒体进行有效的监督，充分发挥媒体迅速、快捷、及时、有力的监督作用。四是法纪监督。充分发挥纪检监察、人大、政协的监督作用，把拟定提拔的人员进行公示置于各种监督之下。五建立干部考查失职追究制 16 和倒查制。

4.拓宽监督渠道

把监督的途径由组织监督向执法执纪监督、舆论监督、群众监督不断拓展，做到领导干部权力行使到哪里，领导干部活动延伸到哪里，监督就跟到哪里，将领导干部的权力行为置于广大干部群众的广泛监督之下。在监督渠道上力求做到自我监督与纪律监督并重，组织监督与社会监督并行，审计监督与检察监督并举。企业成立由组织人事、纪检监察、综治、审计等成员单位组成的干部监督工作联席会议制度，互通信息，定期分析，提出对策，通力合作，形成干部监督合力。企业设立干部作风监督信箱，公布了干部监督电话和网络地址，成立由政治素质高、责任心强的干部职工代表组成的干部监督信息员队伍，形成立体式、全方位的监督网络。通过多措并举，全面监督，有效防止了在干部任用中滥用权力，从而提高了选人用人的质量。

（五）建立科学合理的业绩评价和考核机制 绩效考核是充满活力的市场化选人用人机制建设中一个承上启下的关键环节，也是建立和完善激励约束机制的基础。在当前的干部实绩考核中，考核实绩难以区分、考核内容不尽合理、考核方式过于简单、考核结果缺乏实效的问题比较突出。怎样更加全面、客观、准确、公正地反映领导干部的德 17 才表现和工作实绩就尤为关键。

实绩考核在遵循求真务实、群众公认、考用结合原则的前提下，首先要科学设定实绩考评指标体系。对领导班子考核指标应突出重点与特色，对领导干部德、能、勤、绩、廉五个方面的评价内容应增强可信度，领导干部的考评分值权重应体现科学化。其次，要完善实绩考核程序与方法。对领导班子和领导干部的实绩考核包括平时考核、半年考核和年终考核三个方面。同时，从扩大民主，体现公正、公开的角度，将群众设置为考核评价最重要的主体，建立实绩公诺、实绩公述、实绩公评、实绩公示、实绩奖惩的五大评价机制。加强平时的考核监督，引导领导干部不断注重群众公论，更好地践行正确的事业观、工作观和政绩观。再就是建立健全考评的相关配套制度。一是针对考核人员的制度，如持证考核制度、考核责任追究制度；二是建立针对考核工作的制度，如考核结果运用制度、工作巡查制度、工作责任追究制度。

要在实事求是和注重实绩的原则下，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。考核标准的设定应注重定性与定量标准的结合，考核方式应是经营业绩考核与任期经营业绩考核相结合，分类实施奖惩与任免。

（六）完善经营管理者激励机制

有效的激励机制能够激发经营管理者创造突出业绩，使公司领导班组、中层颁布之间建立相互依赖、相互制衡的机制。现代企业目前单纯工资加奖金的收入分配形式，无法在市场化的用人机制下体现对经营者的激励，从发达国家的实践看，股权激励是对企业经营管理者较为有效的激励方式，因此，我们可以探索对经营管理者实行股权激励的形式和内容，以股权、期权等多种形式，实现人力资本作为要素参与分配，把经营者的利益与出资人的利益紧密联系起来。建立富有竞争力的激励机制是用人环节市场化的重要内容，只有建立了能够使创造财富的劳动、知识、技术、经营、管理等人力资本价值得到充分体现的分配机制，现代企业才能在与外资企业和民营企业的人才竞争中取胜。

结后语：邓小平同志说，选贤任能也是革命。近年来，公司深入贯彻科学发展观，按照十七届四中全会的要求，为形成充满活力的选人用人机制，在深化企业选人用人机制改革上进行了一些开创性探索和突破性尝试，形成了一套科学科学的干部教育、选拔、考评、问责、管理的选人用人机制，激发了整个干部队伍的生机活力。当前，企业选人用人机制已经进入攻坚克难、重点突破、完善机制、全面深化的关键阶段。我们一定要深刻认识这次试点工 19 作是进一步深化干部人事制度改革，开创更加科学、民主、规范、生动的选人用人新局面的需要，是进一步完善选人用人机制、提高选人用人公信力的需要，是进一步激发干部活力、建设高素质干部队伍的需要，切实增强光荣感、责任感和使命感，努力在创新民主、公开、竞争、择优的选人用人机制上实现形成充满活力的市场化选人用人机制的新突破。

第三篇：现代企业人力资源培训

宁夏建工集团员工培训方法浅析 前言

随着世界经济全球化发展趋势越来越清晰,我国越来越多的企业逐渐认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位, 企业间的竞争越来越残酷、越来越激烈 , 企业对员工素质的要求越来越高 , 而企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业的竞争就是人才的竞争, 人才的竞争也是企业培训的竞争 , 企业要想获得优于竞争对手的唯一途径就是比竞争对手学得更快 , 重视培训、重视员工全面素质的提升 , 只有通过培训员工不断使其更新观念 , 增加员工文化知识和工作技能 , 员工才能适应社会的发展 , 符合企业发展的需求 , 从而提高企业核心竞争力 , 最终实现企业与员工“双赢”。职工培训是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,职工培训的长远目标和最终目的就是提高企业的竞争力。职工培训必须具备适应外部环境急速变化并对外部环境变化作出快速反应的能力。企业培训是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度 , 直接有效地为企业生产经营服务 , 从而采取各种方法对企业各类人员进行的教育、培训投资活动。因而人们在生产实践中已经开始认识到员工培训在企业发展壮大中的重要地位 , 开始探索有效的员工培训的方式和方法 , 因此,关注和研究现代企业职工培训的发展就显得非常重要。就此我将以宁夏建工集团作为目标企业进行企业人力资源培训的分析。目标企业分析

2．1 目标企业的基本情况

宁夏建工集团有限公司是根据自治区党委、政府的要求，按照市场经济和企业发展的需要，由原宁夏建设集团有限公司本部和所属宁夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一级施工资质的企业合并重组成立的。重组后的宁夏建工集团有限公司注册资本金3亿元，资产总额30亿元人民币，在册职工5600多人，其中各类中高级专业技术人员1700多人，拥有各类施工机具2000多台件，总功率达4万多千瓦，具有年完成施工产值50亿元以上的施工能力。宁夏建工集团现有所属全资、控股、参股子公司13家，主业分公司96个，是集建筑安装工程总承包、房地产开发、国际经济技术合作、装饰装潢、商品混凝土、工程咨询、设计科研于一体的国有大型建筑业集团公司。目前，宁夏建工集团具有四个国家一级房屋建筑施工总承包资质；有水利水电工程、电力安装工程、公用市政工程、建筑幕 墙工程、公路路基工程、消防工程、装饰工程等二级资质各两个、建筑施工总承包特级资质证在申办中。宁夏建工将通过整合内部资源，调整经营结构，实行扁平化管理，按照“整合优势、做强主业、调整结构、多元并举”的发展思路，创新经济增长方式，开辟新的经济增长点，形成以主业带动房地产开发、商品砼经销、建设工程项目代理咨询、装饰工程施工设计、海外工程承包和对外劳务输出五大板块共同发展的经营格局；以统一企业标识，协调市场开发，财务集中管理，强化技术装备，合理调配资源，形成集生产经营和资本营运为一体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场竞争主体。为实现可持续发展的目标，宁夏建工集团有限公司将本着“精干、高效”的原则，实行职能事业部制管理，合理设置内部机构，减少管理层次，对集团公司所属的全部经济实体单位实行全方位垂直管理，形成集团公司为投资决策主体、资本营运中心和利润中心，分公司(项目部)为生产主体和成本核算中心，各专业公司、参股公司为资本收益中心两级管理体制。

2．2 目标企业的基本情况

目前企业的人力资源主要包括： 企业管理人员、项目管理人员、专业技术人员和一线操作人员。其中一线操作人员在数量上占 80 %以上，而且大多是农民工，素质普遍较低且管理困难；专业技术人员流失严重，企业管理人员和项目管理人员大多是技术出身，数量和素质均达不到要求，目前企业亟需一批复合型技术及管理人才。

2．2．1 劳务队伍的组织管理上存在问题

改革开放以来，大批农村剩余劳动力来到城市充实劳务队伍。2004年末农民工人数占从业人数的82 %以上。这一用工制度暴露出了一些深层次的问题：(1)组织不规范。“包工头”式用工大量存在，他们与建筑企业之间是一种临时的纯经济关系，损害农民工合法权益的事件时有发生。(2)管理不到位。一方面农民工在进入工地前很少经过系统的操作和安全方面的培训，给工程质量和安全带来隐患；另一方面农民工的合法权益缺乏有效的维权途径，劳资纠纷时有发生。

2．2．2 人才结构不合理，高素质人才短缺

目标企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余，高素质的技术人才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企业从业人员高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不识字或很少识字的占1.9%），大专占3.5%，本科及以上占1.9%，低于当时大专占5.0%、本科及以上占2.2%的全国水平。（2）技术人员紧缺。目前工程技术人员占建筑业的从业人员15%不到，高级技术人员占技术人员总数的比例不到5%，与发达地区的技术人员占40%以上的比例相差甚远。（3）年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势，据统计，企业中47岁以上的专业技术人员占了45.41%，其中57岁以上占76%。这部分技术人员经验丰富，是行业的骨干力量，但大多面临着退休，而中青年技术人员又严重流失，导致企业技术人才的后备力量不足。

2．2．3 人才流失严重

企业流失的大多是中青年技术和管理人才，特别是许多刚毕业不久的大学生，企业招进来容易留住难。他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才多重损失。也影响企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理状况，也给人力资源管理带来种种困难，企业不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 项目经理紧缺

项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性的授权管理者和责任主体，自1990年建设部开始实行项目经理资质管理制度以来，有50万人取得了政府核准的项目经理资质证书，其中15万人取得了一级项目经理资质证书，已经形成了一支庞大的队伍，但是由于我过基本建设固定资产投入量大。项目经理数量与工程建设的迅猛发展相比，仍旧上一杯水车薪。同时目前项目经理队伍的结构和素质已经不适应经济建设发展的需要，存在“四多一老”（即低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多）现象。企业人力资源培训中存在的问题

3．1企业领导者无人才观念

企业本身的领导者和管理者往往人才观念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不关注人的管理 , 一门心思抓生产、抓经营、抓效益 , 而没有把人看作可开发的资源 ,不明白人才位于整个生产过程中最活跃最重要的位置。因此有能力和具有潜力的工作人员由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然会选择另一个更好的事业发展空间。而对于建筑这个特殊的行业来说 , 一个高层次的技术和管理人员的流失 , 对企业来说损失是巨大的。例如一个优秀项目经理跳槽 , 他带走的不仅仅是他个人的技术和经验 ,更重要的是将他所拥有的一大批客户以及自己下面的施工队伍带走 , 这些无形资源的流失是企业重大的损失 , 有时候甚至会成为对企业致命性的打击。

3．2 企业缺乏科学的人才培养和激励机制

绝大多数企业对于企业人才的培养没有一个明确的、系统的、长期的培训计划。只是在出现一些国家新政策 ,或者业务上出现新内容的时候 , 才临时抱佛脚召集工作人员进行突击式的学习。同时企业没有一个对人才选拔的有效机制 , 也没有建立一个透明的合理的竞争和激励机制。这不利于整个企业学习氛围的形成 , 不利于员工养成良好的学习习惯 , 不利于培养他们对众多相关领域知识的学习的主动性和积极性 , 这样就阻碍了整个企业素质的提高和企业竞争力的加强。

3．3 培训目标定位不准确

目前针对建筑企业从业人员开展的培训教育，主要有：“五大员”培训，项目经理继续教育及安全培训等。这些培训任务主要是国家建设主管部门，根据建筑行业的特点强制开展的教育，若企业不参加教育培训，则每年的企业资质年检就不予通过。建筑企业为了节约资金，参加培训的目的只是为了保级或升级，而不是为了提高企业员工的技术管理水平和综合素质。员工被派来学习，一是为了凑数二是为了逃避劳动。由此可见，由于培训目标定位存在偏差，培训的动力严重不足。

3．4 尚未建立科学完善的培训教育体系

一是企业不清楚培训对象是谁，存在着重管理层培训，轻一线工人岗位培训的现象。在一线操作人员中农民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而经过培训的农民工还不到总数的10%。数以百万计的一线工作人员是保证建设工程质量和安全生产，也就是百年大计的真正建造者。二是企业不清楚培训内容是什么，存在缺乏针对性、重理论、轻实践的现象。目前建设部投入大量的时间和精力组织编写的培训教材，充分考虑了内容的新颖性和适用性，但这种大包大揽的做法，却忽视了建筑企业的个性问题。我国幅员辽阔，南北差异、东西差异很大，统编教材又怎能满足全部需要？三是企业不清楚怎样选聘培训教师和如何提高培训质量，存在培训教师素质不高、教学手段老化等现象。多数培训教师来自高校，他们拥有较高的学历、深厚的理论功底，但缺乏实践经验，纸上谈兵的现象很突出；教学手段以理论学习为主，即以教师授课为中心，虽然传授知识的效率很高、成本很低，但并不能真正提高学员的实际运用能力；缺乏亲验性学习，即以案例讨论、现场操作、模拟练习等方式，通过亲身体验来学习的教学模式探索和研究。

3．5 培训效果的评估手段单一 目前企业的培训效果的评估手段是培训完成后，参加培训考试。一般只要不缺勤，100%通过。学员通过培训学到了什么，有哪些提高，对企业的贡献怎样等问题，由于属定性指标，较难以定量指标衡量，需要企业在员工培训后花费一段时间进行评价，但一般企业怠于去评估。针对企业现状提出对企业员工培训的建议

4．1 转变观念提高对培训重要性的认识

21世纪是信息爆炸的时代，是人才竞争的时代。当今国际著名企业都非常重视员工培训，美国著名的通用电气公司的中国培训仅在1996年的培训经费高达9亿美元，韩国的三星，日本的松下每年都投入巨资对员工进行培训。中国建筑企业也应重视员工的培训工作，培训是一种双赢策略。在现代化的企业中，人力资源已经被提升到前所未有的重要程度。提高企业中人的知识能力，使他们能适应社会的发展，更好地为企业服务，是企业得以发展的根本之道。著名经济学家舒尔茨认为，企业对人力资源及人的知识能力等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本投资收益率。日本的研究证实，不同素质的工人对一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的话，经培训的工人的作用是10%--15%，受过良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企业应转变培训观念，对培训给予积极投入和支持。培训观念的转变，不仅涉及建筑企业管理层，企业的参与培训的员工也要主动转变。主动学与被动灌输的效果是截然不同的，要把“要我学”转变为“我要学”。中国香港一些建筑企业实行所谓“自我申告”制度，在调动员工培训主动性方面取得了很好的效果，非常值得我们借鉴。在“自我申告”制度中，员工定期填写申告表，反映过去5年中能力提高与发挥情况，今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设想。人力资源部门根据员工的申告表与员工沟通思想，统一看法，以此作为制定员工培训和开发计划的依据。这种员工参与制度有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的“主人地位”，使企业的人力资源开发与个人发展目标更加趋于一致，有助于员工转变培训观念，加倍工作和努力学习。

4．2 进一步规范和发展劳务分包制度

面对目前建筑企业管理层与操作层的分离，一是政府要加强监管力度。首先要遏制建筑市场的恶性竞争，避免自有资金不足的建设单位和房地产开发公司进入建筑市场，造成拖欠工程款的隐患；次培育发展劳务企业，给予他们政策上的优惠；再次把劳务分包合同作为推动建筑劳务发展及加强监管的重点，防止专业承包和劳务分包企业为了降低人工成 本与“包工头”合谋。二是建筑企业在进行劳务分包时，应选择有建制的劳务分包企业，并从技术工人力量、业绩、信誉度等方面加强对劳务分包企业的考核和评价。此外，鼓励建筑企业对信誉良好但不具备建立企业条件的劳务队伍进行收编，成立自己的劳务分公司，使农民工最大程度地被劳务企业吸纳。三是劳务公司要注重自身建设。加强对农民工上岗前的培训工作，提高自身竞争力；尽可能组织农民工加入当地的工会组织，通过工会和劳务企业双方共同来维护农民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用机制

人才的招聘上，建筑企业首先要进行系统的人力资源需求规划。在对企业工作岗位和人力资源状况科学分析的基础上，结合经营目标安排招聘工作。其次要更新人才招聘观念，综合利用外部招聘和内部培养相结合的方式。包括：(1)拓宽人才引进渠道，充分利用人才招聘会和校园宣讲会等多种形式吸纳人才。既要引进有技术又有经验的人才，也要注重应届毕业生的补充和培养，为企业做好后续人才储备。(2)重视对内部员工的培养。企业在积极从外部招聘人才的同时，也应从职业分析出发，注意选择内部优秀年轻员工加以培养。人才的使用上，要坚持以人为本、合理配置的原则，做到不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份。首先要实行多种用工形式。根据员工在工作岗位上的表现和个人要求，在用工形式上可以相互转换，适时根据项目需要进行调整。其次要建立畅通的人才内部流动机制。定期根据员工综合表现和考核情况进行职位调整，形成“能上能下”的动态竞争机制，并引导人才向基层艰苦地区和公司最需要的地方流动。

4．4 健全企业培训体系

培训是提高员工素质，改善企业人力资源现状的有效途径。建筑企业应结合企业的经营目标和技术变化预测，制定长远的培训计划，规范培训制度。

建筑企业对不同岗位，不同类型人才在培训内容和培训方式上应有所区别：(1)对企业决策层的培训。主要是保证其领导决策的能力。可选择一些优秀人才作为重点培养对象，把他们送到国内知名高校、科研院所甚至国外进行脱产培训或参加短期的专业研讨会。培训内容以经营管理知识为主。培训后企业应大胆委以重任，把他们派到重大项目中去检验和锻炼他们。(2)对技术管理层的培训。一部分是从事研发及专项技术工作的人员，可以邀请一些技术专家到企业参与研发，并加强与高校合作。另一部分是在项目一线从事管理工作的人员，可以结合项目特点进行培训，辅以计算机和外语方面的知识，培养他们“一专多能”。(3)对操作层的培训。对技术操作工要加强“执证上岗”，对辅助工人主要是做好 上岗前的安全培训。另外对一些刚进入企业的新员工，还要增加企业文化方面的培训以增强对企业的归属感。

企业做好培训的另一个关键是加强对培训的全过程质量控制。首先要保证培训的出勤率。其次要落实培训考核工作，培训开始前要设立培训目标，培训结束后进行考核，并将考核结果与员工绩效挂钩，从而提高员工的培训积极性。

4．5 建立以 KPI为核心的员工绩效考核体系

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标分解为可实施的具体的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。建筑企业要建立以 KPI为核心的员工绩效考核体系，首先要确定本经营目标，即为企业层的一级。其次，KPI再将企业层的 KPI分解到每个项目经理部形成项目层的二级 KPI。每个项目部再根据本项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，结合项目的目标管理(Management By Objective，MBO)体系，将项目层 KPI分解为质量、进度、造价、安全等指标。最后沿着项目的WBS将指标进一步分解到项目单元、工作包，最终形成一个完整的企业目标体系。在具体考核指标的设置上，可将指标划分为关键指标和辅助指标 , 考核时分别给予不同的权重。实施考核的主体分为以下三类：(1)企业职能部门领导；(2)项目部领导；(3)内部客户。建筑企业的员工一般同属于企业职能部门和项目部，所以要同时接受这两个方面的考核。而内部客户主要是下一道工序的负责人或相关部门的负责人，他们在评价本工作指标上，最具有发言权。让内部客户作为考核者，可以在企业内部倡导一种客户至上的理念，从而促进企业不同部门之间的相互协调，提高效率。实际考核中再根据实际情况对三方赋予不同的权重。在考核中要注意以下几点：第一，一旦 KPI指标确定后就要严格执行，执行过程中要本着公开、公平和公正的原则，完全以被考核者的指标完成情况为依据。第二，项目成立后就要根据项目的工作分解结构和 KPI，给每个岗位编制一个详细的岗位责任制，员工的工作应在岗位责任制的指导下完成。第三，建立动态考核制度，将考核结果严格与薪酬挂钩，与职称评定和职位升迁关联。从而充分调动员工的工作积极性，增强完成指标的动力。

4．6设计合理的激励体系

合理的激励体系有助于调动员工的积极性和创造性。针对建筑企业在激励机制方面存在的不足，以及员工需求的变化，应着重从以下几方面入手：(1)建立有效的薪酬体系。企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。首先应该适当增加学历工资，这样既可以缓解一些青年技术人员的不公平感，降低离职率，也有助于企业吸引高学历和高素质人才。其次实现绩效考评与薪酬的有效链接，重点体现在提薪及奖金的发放上。再次对高级管理层可以采用年薪制，有条件的企业可以引入股票期权等长期激励模式。同时加大对高级技术人员的激励程度，对有突出贡献的技术人员要给予大额奖励。(2)改善员工的工作环境。企业不仅要注重改善施工现场有形的工作和生活环境，也要关心员工之间、员工和领导之间的人际关系环境，在整个企业营造一个和谐的氛围。(3)建立分权与授权机制。企业可以根据每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的能力和企业制度，让员工在自己的岗位上都有一定程度参与管理和决策的权利。(4)建立“心里契约”。企业要通过为员工进行科学的职业生涯设计和大力建设企业文化，在注重相互沟通的基础上建立员工和企业的“心里契约”。让员工感觉到自己与企业结合成一个共同体，并以饱满的热情投身到工作中去。

4．7 加强项目经理职业化建设

目前建筑市场与企业急需培养和补充一大批懂技术善经营、会管理、通外语、能负责以及适应国际工程承包需要的复合性项目经理，这需要政府。行业协会和企业三方共同努力才能实现。(1)政府主管部门要完善建造师注册制度，以及项目经理的考核和资格认证制度，并从相关政策上加以保障。(2)行业协会是政府和企业之间的桥梁，要充分发挥各建筑行业协会专业性强、联系面广的优势，学习和借鉴国外先进经验，完善项目经理的教育培训机制和市场优化配置机制。(3)企业要把提高项目经理素质、培养和管理好项目经理人才队伍纳入企业的发展规划，努力为他们提供良好的学习和工作环境，鼓励具备条件的原一、二级项目经理和技术人员参加建造师执业资格考试。同时要完善项目经理的选拔培养、考评和激励机制。

4．8 结论

对于建筑行业而言，人力资源已经成为重要的战略资源，如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。只有充分发挥企业的人才优势，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念，结合企业人力资源现状和中长期发展规划，合理制定人力资源发展战略规划，再落实到招聘、配置、培训、考核等各项具体工作中去。同时要大力发展建筑业职业经理人队伍，这对推动我国建筑企业经营管理者的市场化、职业化过程，提高建筑企业管理者的素质，规范建筑企业人力资源管理，减少各种裙带关系带来的不利影响有重要作用。结语

企业文化建设与人力资源开发管理工作是相辅相承。从企业文化的内涵来看，共同的价值观、企业理念是员工在共同的生产活动中形成的，企业文化建设就是种人性化的理念。建筑企业一线员工大多数生活单调、贫乏、缺乏精神支柱。对此，笔者认为国有建筑企业培育企业文化必须充分了解员工的需求，应从物质层有形化入手，从丰富员工的业余文化生活做起，关心他们的生活，用一个情字去感召他们。因为建筑企业员工长期的流动性使得大部分员工一年与家人团聚的时间很少，对情感的认同感，对企业的归属感表现的更为强烈，企业文化建设中注重营造“家庭”氛围，使每个员工树立企业即“家”的基本理念，所有的人都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视感情投资，熟悉员工的情况，抽时间亲自参加员工家里的喜事等。企业组织的活动可邀请员工家属参加，这样可使整个企业洋溢着家庭的和谐气氛；同时应充分利用员工纪律性强的优势，加强对员工的教育，树立“经营即教育”的理念，即依靠教育在企业成员中确定“经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”的理念、教育的动力来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，成为企业管理之魂；在生产一线注重实行文明施工，建设标准化工地，外塑企业形象。然后从制度上去规范，最后上升到观念层。良好的企业文化为员工的发展提供了一个和谐的环境和氛围，员工整个精神状态都将会发生转变，同时企业以人为本的战略思想，对人力资源不断开发和管理使员工潜能得到释放。企业为人才提供一个施展才能的舞台，整个企业员工的综合素质将会大大提高。

第四篇：现代企业车间管理培训

现代企业车间管理培训

现代企业车间管理培训课程有哪些？

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欢迎进入著名现代企业车间管理培训专家谭小芳老师课程《现代企业车间管理培训》！

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《现代企业车间管理培训》课程您将学习到:概括了现代企业车间管理的组织、职能、任务和内容，具体阐述了车间领导班子建设、班组建设、民主管理、劳动管理、作业管理、质量管理、物料管理、设备管理、工具管理、信息管理、成本管理、经济核算、现场管理、安全管理、清洁生产、企业文化建设等基本知识和技能。内容齐全，知识丰富，通俗易懂，实用性和操作性强。

培训大纲：

谭小芳老师的《现代企业车间管理培训》课程主内容概括：

第一讲 车间管理概述

第一节 现代企业的概念及其组织形式

一、现代企业的概念

二、现代企业的一般特征

三、社会主义工业企业的基本特征

四、现代企业的分类

五、现代企业制度

第二节 车间设置的原则和布置方法

一、车间的类型及其设置原则

二、车间布置的内容和原则

三、设备布置的形式和方法

第三节 车间领导体制和管理组织

一、企业层级结构

二、车间领导体制

三、车间管理组织

第四节 车间管理的职能和基本原则

一、车间管理的性质和特点

二、车间管理的职能

三、车间管理的基本原则

第五节 车问管理的内容、任务和方法

一、车间管理的内容

二、车间管理的任务

三、车间管理的基本方法

复习思考题

第二讲 车间管理基础工作

第一节 管理基础工作概述

一、管理基础工作的概念

二、管理基础工作的地位和作用

三、管理基础工作的特点

第二节 车间管理基础工作的内容

一、标准化工作

二、定额工作

三、计量工作

四、信息工作

第三节 车间规讲制度建设

一、车间规讲制度的种类

二、车间规讲制度的制订

三、车间规讲制度的贯彻执行

第四节 车间基础教育工作

一、技术业务学习

二、基本功训练

三、思想政治教育

复习思考题

第三讲 车间领导班子建设

第一节 车间领导班子的选拔和组合原则

一、车间领导干部的角色扮演

二、车间领导干部的素质要求

三、车间领导班子组合的原则

第二节 车间领导的职责和权力

一、车间领导管理实务

二、车间主任的职责和权力

三、车间党支部书记的职责

四、工段长及班组长的职责

第三节 车间领导班子成员的分工和协调

一、车间领导班子成员的分工

二、车间领导班子成员协调的原则

三、正确处理车间党、政、工三者之间的关系

四、正确处理上下左右的关系

第四节车间主任素质的培养和提高

一、未来车间管理的发展趋势

二、车间主任素质的自我提高

三、加强车间后备干部的培养工作

复习思考题

第四讲班组建设与民主管理

第一节班组设置的原则和组织形式

一、班组设置的原则

二、班组的组织形式

三、班组的地位和作用

四、班组管理体制和管理原则

第二节班组的中心任务和管理制度

一、班组的中心任务和主要工作

二、班组的职责和权利

三、班组管理制度

四、建立坚强有力的班组核心

五、大力加强班组建设

第三节班组长的产生及其职责权限

一、班组长的定义和角色认知

二、班组长的选拔和产生

三、班组长的地位和作用

四、班组长的职责和权限

五、努力做好班组长

第四节班组工管员的职责

一、工管员的类别及其职责

二、充分发挥工管员的作用

三、努力做好工管员的工作

第五节班组民主管理

一、班组民主管理的组织形式

二、职工代表的权利和义务

三、职工的权利和义务

四、全国职工守则

复习思考题

第五讲车间劳动与职工管理

第一节劳动管理工作研究

一、方法研究

二、时间研究

第二节劳动定额

一、劳动定额的形式

二、工时消耗的构成三、制订劳动定额的要求和方法

四、加强劳动定额管理

第三节劳动定员

一、劳动定员的范围及要求

二、劳动定员的方法

三、劳动定员的贯彻执行

第四节劳动组织

一、劳动组织的任务和内容

二、劳动分工与协作

三、车间作业组织

四、工作地组织

五、工作轮班组织

六、多机床管理和多面手组织

第五节职工管理

一、职工管理的原则和方法

二、对青年职工的管理

三、对女职工的管理

四、对中年职工的管理

五、对老年职工的管理

六、生产骨干的选拔、使用和培养 复习思考题

第六讲车间生产作业管理

第一节生产作业计划的任务和内容

一、生产管理的任务和内容

二、生产作业计划的任务

三、生产作业计划的内容

四、生产作业计划的特点和作用

第二节生产作业计划的期量标准

一、期量标准的内容和作用

二、制订期量标准的原则

三、期量标准的制订方法

第三节生产作业计划的编制

一、作业计划编制的要求和依据

二、厂部分车间作业计划的编制方法

三、车间内部生产作业计划的编制方法

四、车间生产作业排序

第四节生产作业的执行与控制

一、生产作业的准备与执行

二、生产控制的任务和内容

三、生产控制的方法

四、生产调度工作

第五节车间质量管理工作

一、加强质量教育

二、标准化工作

三、车间质量计划工作

四、质量信息反馈

五、车间质量责任制

六、开展QC小组活动

七、建立车间质量保障体系

复习思考题

第七讲车间物料管理

第一节企业物资的构成和消耗定额

一、物资管理的任务和内容

二、企业物资的分类

三、物资自制与外购的选择

四、物资消耗定额的组成和依据

五、物资消耗定额的制订方法

六、物资消耗定额的管理和执行

第二节车间物料管理工作要点

一、生产现场物料的分类

二、现场物料管理的内容

三、车间物料控制

第三节车间在制品管理和库房管理

一、车间在制品定额的制订

二、车间在制品管理

三、库存控制

四、仓库管理

第四节物资和能源的节约

一、节能降耗的重大意义

二、物资和能源节约的途径

三、物资和能源利用管理分析 复习思考题

第八讲车间设备和工具管理

第一节设备的选择和使用

一、设备管理的任务和内容

二、设备的选择和评价

三、设备的管理和使用

四、生产能力的核定与平衡

第二节设备的维护和修理

一、设备的磨损与故障

二、设备的维护保养

三、设备的检查修理

四、车间班组的设备管理和维护工作

第三节工具的分类和管理

一、工具的分类和编号

现代企业车间管理培训总结

第五篇：商务礼仪培训——现代企业员工商务礼仪

培训主题:现代企业员工商务礼仪

培训讲师：沈清仪

培训时间：1--2天 培训对象：

现代企业员工

培训人数：（待定）

培训方式：

讲授、案例分析、互动、情景演练、小组讨论、参与型培训、多媒体教学、实践型培训、游戏带动

培训目标：

通过系统地介绍现代商务礼仪的要点、规范、技巧，从而帮助职业人士提高礼仪水准，使得职业人士在商务场合中的表现轻松自如、恰到好处。

了解商务礼仪与职业化塑造的关系，树立职业化意识。

掌握着装礼仪、电话礼仪、谋面礼仪及办公室礼仪等职业技能。发现并克服商务礼仪中的常见问题。

课程大纲：

第一讲：商务礼仪概论

1、怎样理解商务礼仪？

2、商务礼仪的重要性

3、商务礼仪的特点和原则

第二讲：仪表礼仪

1、注意修饰

2、衣着得体

3、举止恰倒好处

第三讲：职业人士着装礼仪

1、服装礼仪原则

2、男士着装

3、女士服饰

4、办公室仪容的塑造

第四讲：职业人士的形体语言

1、站姿

2、坐姿

3、行走

4、手势

5、表情

6、其他

第五讲：语言礼仪

1、中国人要讲普通话

2、表达的技巧

3、听的技巧

4、客户沟通六不谈

5、语言禁忌点滴

6、用幽默的语言解脱尴尬与困窘

第六讲：职业人士电话礼仪

1、打电话的礼仪

2、接电话的礼仪

3、电话留言与电话跟踪

第七讲：交际中礼仪

1、客户接待礼仪

2、介绍礼仪

3、握手礼仪

4、交换名片的礼仪

5、信函礼仪

第八讲：公务礼仪

1、确定接待的规格和标准

2、正确陪车和领引

3、礼宾次序和席位安排

4、公务接待和拜访的程序和礼仪

5、会议礼仪

6、办公室礼仪

第九讲：商务签约礼仪

1、场地的选择与布置

2、嘉宾的邀约

3、物品的准备

4、签约嘉宾坐次安排

5、现场工作人员

6、彩排的重要性

7、交换文本与祝贺

第十讲：常用的涉外礼仪

1、涉外礼仪通则

2、涉外接待

3、迎宾礼仪

4、衣食住行访送的礼仪

5、各国礼仪习俗介绍

6、少数民族礼仪习俗介绍

第十一讲：商务社交活动和就餐礼仪

1、商务社交礼仪

2、商务交往的座次礼仪

3、宴请准备礼仪

4、餐桌上具体的礼仪

第十二讲：商务交往尊重妇女的原则

1、女士优先

2、恰如其分的照顾 讲师介绍：沈

清仪，高级礼仪培训师，中华礼仪培训网（）特邀讲师！

联系电话：

沈清仪：

国家高级礼仪培训师

国学礼仪专家

多家大学特聘礼仪讲师

中国礼仪培训网资深礼仪顾问

多家知名企业礼仪顾问

实战派礼仪策划专家，品牌营销策划专家

国家高级美容师，企业形象塑造专家

韩国欧凯莱整型美容机构特约礼仪顾问

国际商务人员考评委员会礼仪专家委员

沈清仪老师是中国著名企业培训师，国家高级礼仪讲师，从事礼仪教学多年，以弘扬国家传统文化，礼仪天下为己任，博采众长，潜心钻研。

曾为政务机关，工商企业，金融保险，医院学校，社会团体各个层面量身定做有针对性，实用性，突破性的培训课程。多年的教学实践，形成有的放矢的制定课程方式，为企业实施高效目标性培训。讲课风格：

沈老师的培训风格亲和、生动，形体示范优美、大方、富有感染力，特别注重理论与实际相结合，最擅长将纷繁复杂的理论知识简化为应用性强、趣味性高的实操内容，并针对不同单位的实际需求设计专署的课程，让学员参训后快速得以改变和提升，讲课风格委婉、风趣，广获赞誉。