关于企业建立培训机制的演讲稿

第一篇：关于企业建立培训机制的演讲稿

企业应该建立必要的培训机制（演讲）

主题词：旨在挖掘员工潜力，帮助员工进行职业素养提升和职业生涯规划。

培训工作在我看来曾经是先联最值得一说的事情，因为良好的氛围和极大的需求使得先联做起培训工作应该非常容易。但也正是因为这些因素，却使得培训工作一直停留在自发的阶段，没能形成体系。

我们的现状：现在我们的每位员工都有着极大的需求，强烈的渴望培训，但却不知道自己需要什么样的培训，觉得这也需要哪也需要，但却说不清楚。而如何培训，培训到什么程度更是没办法去解决和衡量。目前，我们的培训一片空白。

我的建议与分析：

空白，就是最好的平台。我们的很多员工没有接受的培训，而在这个阶段假如我们的培训工作做到位了，不仅可以提高员工的综合素质，更重要的是将先联的企业文化融入到了每个员工的骨子里。

培训，同样是从战略目标入手。我们要通过培训打造一支怎样的先联队伍，而培训和绩效的结合是形成这支队伍的有力保障，是硬件。而企业文化就是精神。

落到实处，从培训的内容来看，根据先联的情况，可分为三大类：

1、管理水平培训

2、技能培训

3、企业文化培训

从人来看，也可分为三大类：

1、管理层培训：管理层的培训要从一个高度下手，从使管理层首先掌握管理方法和工具开始逐渐发展到提升管理素养上来。

2、技术层培训：以技术为导向，以交流分享为主要方式，以营造培训学习的氛围为目的。提高技术人员的综合素质。

3、新人培训：完善现有的新人培训模式，试用期内，做到输入企业文化，建立沟通渠道，培养学习气氛的目的。

目前，我的初步设想是将培训工作单独操作，培训的主导方向以建立“先联大学”为模式。每年根据当年的培训需求进行预算，设立课程，排培训时间表。循序渐进的建立起培训学习的氛围。根据各个层需要的培训内容不同，将课程分解，排期，排教师。学生，即员工以修学分的形式督促大家学习并进行培训考核。在奖金发放中占一定比例。通过外部聘请和内部指导相结合的方式进行教学。培训的方式可以有很多种，例如：企业内刊、e-learning、游戏，小型拓导课和小组讨论等多种学习方式开展“先联大学”的教学工作。

虽然以建立“先联大学”的模式做会比较辛苦，也没有实际的经验，但这是一种长期发展的方式，同时也是发展“先联储备干部”人才的有效途径。我们可以在过程中不断改进和完善，吸纳其它公司好的经验，形成一种开放式的培训教学。

特别需要提到的是，这其中将会建立一支先联的核心力量，也是先联核心竞争力的体现，即培训讲师队伍。在整个的培训体系中，他们既是教师，也是被培训人，也有必修课和选修课。同时，他们每讲一次课将从培训中心的年度预算中支出讲师费用。费用将根据课程难度和应用的广度及与公司业务的相关性设计教师费用。

第二篇：怎样建立企业内部培训机制？

怎样建立企业内部培训机制？

--明阳天下拓展培训

怎样建立企业内部培训机？

培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人事的关注。很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。训在企业管理、人员备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。根据与时代公司各级人员以及管理层的沟通中深刻的认识到时代人对培训的认同和关注，但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力。

培训小组：

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

2.组织执行各种公司层面的培训活动。

3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4.建立培训管理制度，制定训积分表。

5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

11.其他领导安排的相关工作。

部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。

1.拟订部门月度培训计划。

2.组织执行部门培训工作。

3.收集、开发部门相关培训教材。

4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权：

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。

2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1.专、兼职培训管理人员的考核。a.培训日常工作执行情况；b.培训执行时间；c.讲师授权情况；d.培训积分；e.培训计划与总结；f.培训效果评估与需求调查；g.对部门培训的帮助与监控；h.培训课程的开发；i.培训课程资料的收集与整理等。

2.考核的方面。部门主管以上人员：a.获得几门授课；b.上课时间；c.听课时间；d.培训重视程度e.培训积分等。普通员工：a.培训出勤率；b.听课时间；c.培训积分等。

3.部门经理考核。a.部门内部获得授权的讲师数和课程数；b.上课时间；c.培训工作的执行与重视程度；d.培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是不能，但没有培训万万不能。这的看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、队建设、职业化、人员素等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我对公司建立并启动培训工作得一些思路，能否适合于自身的特点我们还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而培训的作用会因为我们执行的情况改变。我们唯一的宗旨是使培训真正的对企业发展与管理有实际的作用。只要坚持这个宗旨我们就会做正确的事。

第三篇：企业领导干部培训效果评估机制的建立

企业领导干部培训效果评估机制的建立

摘要：培训效果评估体系的建立是一项复杂的工作，本文尝试将其研究领域聚焦在国有资产管理型企业中层管理人员这一比较有价值的领域上，主要研究了C公司在干部培训效果评估机制中问题，并提出对策。

关键词：领导干部；评估；机制

前言

随着我国市场经济体制不断深化，培训已成为现代企业人力资源领域重要组成模块之一，越来越多的企业把培训看作是选拔人才、培育人才、发展人才的重要途径，同时现代社会大力倡导“终身教育”理念，因此企业在培训中投入了大量人力物力。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统，许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估，评估中又是重表面而轻实质。根据前程无忧人力资源研究中心2013 年 5 月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示：在针对 336 家企业的调查中，有超过 7 成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意，其中 6 成企业只做简单评估而缺乏深入评估，还有 2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估；只有不到 3 成的企业培训效果评估完成较好，其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估，另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看，按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业，规模越大的企业培训效果评估情况越好，但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响：一，企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益；二，培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费；三，培训经理无法知道下属的工作成绩如何；四，独立的培训师无法了解学员掌握课程情况，也就无法有效提供符合培训需求的专业内容，或是下次更换更好的培训方法；五，学员无法客观评判培训给他们带来的进步，甚至可能会削减学员参与培训的热情。

培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型，雷蒙德·A·诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研，发现 86%的企业在做反应层面的评估，71%的企业做到了学习层面的评估，行为层面评估占 65%，而做到结果层面的只有 49%。一次好的培训效果评估过程是漫长而繁琐的，所以大部分企业都对其流于形式，但这并不能成为不进行培训效果评估的借口。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益：一，使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处，以便今后改之；二，使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解，以便更好调整或保持授课方案；三，使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知，对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。

对中层管理人员进行的培训属于管理类培训的范畴，受训者在企业的运营中占有特殊地位，对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用，因此对该人群的培训效果评估工作更是不能忽视，他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况。国有资产管理公司在我国的金融系统中占有特殊位置，属于非银行类金融机构。1999 年成立的负责处理四大国有银行不良资产的四家国有资产管理公司，为我国银行业的健康发展起到了功不可没的作用。也第一次将“资产管理公司”这一类型企业带入了大众视线。进入新世纪，更多以管理“优良资产”为主业的国有资产管理型企业相继成立，多以总公司二级或三级单位形式存在，之前专门负责处理不良资产的资产管理公司也将业务重心转向直投领域。因此这一类型企业对我国国有资产的保值增值，对金融体制的业务创新都有着不容忽视的作用。

本研究实例 C 公司为国有资产管理公司，如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工 1600余人，中层管理人员占 15%左右，每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训，培训效果评估也交由高校代评，但评估横向纵向广度与深度始终有限，公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司，也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系，加以合理运用，以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。

二、C公司培训效果评估存在问题

第一，学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高，这说明 C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定，学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬，并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系，并可以考虑与其共同开发持续性培训课程，满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。

第二，培训课程与内容层面的评估有一定的争议性，无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述，学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作，前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大，而他们更希望在本职领域得到提升。因此建议将中层的培训课程形成定期定量的培训体系，在下一步培训中课程进一步细化，使其在了解行业业务领域的前提下深化本职领域知识体系，这样也能够进一步提升学员培训的积极性，并更好的与提升绩效。

第三，学习成绩层面，有课堂考试设置的学员成绩都在良好以上，加上学员对自己掌握知识水平的自评可知，此次培训学习层面评价也较好。但在培训的课程中并不是每门都有考试制度，因此建议公司与培训机构商议，让培训师在最后一课时中都增加测试内容，使评估中能更全面的测评学员的知识掌握程度。

第四，组织行为改进层面，自评问卷和他评访谈的研究结果存在一定偏差，学员自评行为类指标均值得分均在 4.3 分以上，即认为自己在行为类指标的描述中有较为明显的改进，而通过对组织内其他成员的访谈则显示这一方面变化并不明显。建议 C公司将行为改进纳入 360°的绩效考评体系，使学员将课堂所学转化为真实的行动，并切实从中层做起，带动整个组织行为方面的改进，从而提升各部门工作效率，为企业创作更多价值。

第五，对于组织绩效改进层面，公司季度业绩报告显示，公司整体业绩和各办事处业绩均有所提升，此处出于信息保密原则不便公布具体数字。同时调查问卷也显示，组织行为的改进能够对组织绩效的改进起到积极的促进作用，这再一次说明了将行为纳入绩效考评的重要性。并且对于组织绩效改进，公司应在未来开设的持续性中层培训课程中继续对这一类指标加以评估，真正使培训变为提升组织绩效的工具。总体来看，通过该案例的研究，验证了如何在国有资产管理公司中应用这套中层管理人员培训效果评估体系。经过指标体系的测评、访谈的补充和自我鉴定的细化，最大程度的明确了中层培训中存在问题，对于公司今后培训工作的开展都具有很强的借鉴价值和实际意义。

三、C公司评估体系应用注意事项

C公司现有评估体系虽然能够比较全面的评估培训项目，但是，在应用和操作的过程中还是应该注意如下事项，才能够保证体系测出的结果真实有效。第一，注意指标的时效性和周期性

培训组织与硬件保障、培训课程与内容培训传导能力和学习成绩四类指标属于及时反映类指标，需要学院在第一时间对这四类指标做出判断，及时有效的判断保证了指标的时效性和功能性。对于组织行为改进和绩效成果改进两类指标，则需要一到三个月的周期，指标的测试效果才能够显现，因此在应用指标时，一定要准确把握相关指标的时效性和周期性，不能因为测试的便利而忽略指标测试时间。

第二，某些指标可进行追踪调查

尤其对于行为类和绩效类指标可进一步追踪，但是要注意，在长时间追踪的过程中，行为和绩效还会受到大量外界因素的影响，产生的结果不一定源自培训，这就需要培训者发挥专业能力，在调查过程中高度提炼哪些变化是因为培训而产生。

第三，访谈提纲灵活应用

对于访谈提纲的应用，根据不同培训方案和培训内容，培训管理者希望了解和调查的内容也是不一样的，这就需要设计访谈提纲时在本研究提出的基本提纲范本基础上作出必要的改动，针对访谈对象提出最为确切的问题。

第四，培训管理人员发挥管理意识，对自我鉴定做出专业解读

自我鉴定是学员对于整个培训过程的感想，并会提出自己的希望或建议。但是难免会出现学员在感想中对公司过于“歌功颂德”的现象，这就需要培训管理人员发挥管理意识，有所筛选和判断的对自我鉴定做出解读，多多留意某些学员提出的意见和建议，珍惜不同的声音，使培训评估工作更加客观。

第五，评估结果应与人力资源各模块灵活链接

如果企业将培训放在重要的战略位置，那么在得出培训效果评估结果后就应及时与人力资源各模块进行对接。如连接最为紧密的应是绩效，可将培训学习成绩类指标与绩效测评挂钩，绩效成果类指标更应与绩效测评挂钩。与绩效挂钩所产生的结果就会反应在薪酬水平中，这样既有利于学员对于培训项目的重视，对企业整体绩效的提高也可实现良性循环。

参考文献：

[1] 邹照菊等.Kirkpatrick 的四维培训效果评价框架及其发展.科技进步与对策，2004(10).[2] 肖利哲等.企业中层管理人员培训评估体系研究.科技与管理，2009（11）:116~118.[3] 李贝.基于 Kirkpatrick 模型的管理培训效果评估方法优化.长沙理工大学，2011.[4] 冯蕾.对中层管理人员培训的探讨.中国管理信息化，2012（15）.[5] 初娜.高星级酒店类培训效果评估的模型构建.首都经济贸易大学，2013.[6] 崔霞.职业经理人培训效果综合评估体系研究.华东师范大学，2010.

第四篇：浅析企业短板提升机制的建立

浅析企业短板提升机制的建立

（胜利石油管理局电力管理总公司 山东东营 257000）

企业发展到一定阶段势必会遇到管理瓶颈，在发展的高速上升期积攒下来的一些不易被发现的管理短板成为制约企业发展的绊脚石，甚至于给企业带来灾难性的破坏力。因此寻找企业管理中存在的短板并改进提升，是破解生产经营难题、持续提高经济效益的有效途径，是企业健康发展的有利保障。

一、建立企业短板提升机制的必要性

（一）企业短板提升机制是打造团队凝聚力的关键

目前企业职工意识形态和社会价值观呈现多元化，文件化的管理模式已无法适应职工多变的主观诉求。建立短板提升机制有助于企业团队建设者及时审视管理模式，掌握职工思想动态，把“指令纵向下达贯彻”的方式调整为“横向交流沟通渗透”的方式，使团队核心凝聚力在职工积极主动参与的状态下得以锻造成功，成为企业发展的主动力。

（二）企业短板提升机制是实施危机管理的有效载体

提升短板首先正视短板，找到团队的“软肋”，并且把短板置于焦点中，使团队成员时刻保持警醒、与时俱进的精神状态，知“短”识“短”，短板是危机，居危思进，把握竞争的主动权。短板提升机制的目的是提高企业团队建设者辨识短板、树立危机意识的敏锐性，提高改进短板、转“危”为“机”的管理能力。

（三）建立短板提升机制是提升管理效能的动力

企业管理效能的提升，是把 “短板”打磨成长板的过程，持之以恒地将这种找短板提升短板的模式渗透到每个职工的行为习惯中，成为整个基层团队的动力链条。借助这根链条，将管理理念和经营决策贯彻执行下去，从而带动团队管理效能的有力提升。短板提升机制还有助于培养团队整体气质，通过管理者和职工的沟通方式以及职工如何对待自己的工作，就能确定管理效能的检验标准。

二、建立企业短板提升机制的主要措施

（一）强化岗位责任意识，横比纵量找短板

1、以岗位标准为目标，从自身不足找短板，让职工有对比。企业根据各岗位职能建立工作手册，包括各岗位工作目标、工作流程、工作标准以及考核办法，要求每个岗位每季度在手册中找到?τΦ墓ぷ鞅曜迹?对照标准与个人工作结果，查找工作所存在的问题和不足；对照岗位的能力要求与个人的素质水平，找自身能力上存在的差距。

2、以规程和规范要求为目标，从违章违规上找短板，让职工有责任。要强化规范化操作培训、检查、监督实施，坚持按章办事，把规范遵守好，把问题解决好，同时更需要去分析总结各种违规行为发生的原因、出现的频率以及其导致的后果，对于各种违规行为要有警惕意识和防范措施，从而保障安全生产和稳定生产。

3、以持续改进为目标，从提高标准上找短板，让团队有动力。管理在查找短板、弥补改进、新的要求、新的短板、再弥补改进的循环往复中实现提升。在解决一类问题的过程中必须同时找到这项工作出现问题本质，确定是在个人能力上、细节管理上抑或是技术手段上等方面存在的短板，建立该短板提升进度表，逐步实现短板提升的目的。

（二）加大层级化管理力度，深挖细究分析短板

1、短板分类管理

①个人能力短板。操作岗位每季度进行岗位技能考试，对在岗人员业务能力进行考核，逐渐显现出某些人在管理能力和素养上的短板。

②管理制度短板。随着管理业务的发展，原本适应企业管理流程的制度，出现与经营形势变化相抵触的问题。

③设备缺陷短板。这类短板是硬性短板，不借助外力短时期能很难改进的短板。

2、目标分级管理

通过对三大类短板进行分级管理，建立全员短板提升工作方案，把短板提升目标细化，落实到基层班组和岗位，使短板提升目标逐步转化为短板改进提升操作指南，确保每个层次目标细节化、准确化，实现目标细分、责任细分、步骤细分、措施细分、考核细分的目标闭环管理体系。根据短板提升目标制定了节点目标管理模式，形成“公司、基层、班组”多层次系统节点的管理，达到“全面覆盖、逐级细化、一级保一级”的目标。严格落实目标执行考核办法，根据岗位短板提升工作目标制定量化考核标准，由企业目标执行考核小组定期对照标准逐级检验各个目标完成进度和质量，对岗位责任人进行奖惩兑现，使每个职工“有目标有动力也有压力”。

（三）拓宽专业互动平台，集思广义改进短板

1、以畅通人才成长通道为主线，搭建成长平台，提高职工技能素质。在职工培训方面，投资建设条件优越的学习室，为职工创造良好的学习环境和条件。积极提供进修学习机会，采取“请进来、送出去”等多种形式，为职工中各类人才的发展铺设了一条“绿色通道”。制定完善专业技术和高技能岗位竞聘上岗办法，全面实施岗位竞聘，使优秀人才脱颖而出。

2、以改善经营管理建议为引领，搭建创新平台，提高自主管理意识。改善经营管理建议作为职工为生产经营献计献策的通道，一方面为职工提供了规范便捷申报流程，另一方面也是公司领导、基层干部与职工沟通交流的平台。公司经营管理人员通过审核基层单位提交的建议，及时掌握公司生产经营管理中的薄弱环节以及基层单位存在的难点热点问题，组织实施提升短板。

3、以完善薪酬为契机，搭建考核平台，强化责任管理意识。建立岗位履职评价和工作绩效考核平台，以岗位履职标准为考核依据，立体全方位地进行评价考核，逐步将“考核人”向“考核岗位”转化。强化责任管理意识，进一步落实“四个明确”，即：锁定目标抓关键节点明确“做什么”，落实责任定管理权限明确“谁来做”，优化流程促效率提升明确“怎样做”，检查纠偏创行业一流明确“做得如何”。

（四）不断完善创新机制，坚持不懈循环提升

1、建立内控制度执行体系，提高工作流程精准度，发挥标杆效应，自我约束促提升。以内控制度向基层延伸工作为指导，规范业务和管理行为，明确执行与控制的具体事项，做到执行严谨、风险控制、责任明确、考核到位。优化工作流程，打造质量品牌，向精细管理要效益。

2、夯实系统节点精细管理，提高管理流程严谨度，培养价值意识，自我肯定促提升。以经营系统节点管理为核心，分解细化经营指标，健全监督考核机制。完善工作流程再造，精炼工作业务程序，规范岗位内容。按照精细管理、精细流程、精细执行三个步骤，把安全生产、成本管理、设备管理、队伍管理等各项工作进行量化，分解成若干控制点，针对控制点进行全过程管理，形成讲评、考核机制，发现短板，挂牌整改，实现了工作有效有序运行。

3、强化组织建设，营造和谐稳定环境，自我创新促提升。通过岗位奉献、宣传典型、表彰先进等形式，引导基层党组织凝心聚力争创一流业绩、党员立足本职爱岗敬业作表率。通过一系列丰富多彩的“拓展训练”和“同台竞技”，职工的“危机意识”转化“竞争意识”，变被动为主动，在不断创新中实现综合能力的提升。

三、结论

建立短板提升机制是企业持续发展不可或缺的要素，是打造团队凝聚力的关键，是企业实施危机管理的有效载体，是提升管理效能的动力。通过建立企业短板提升机制，从寻找短板、分析短板成因、制定相应措施提升短板、坚持不懈循环提升，解决企业经营管理中制约持续发展的问题，从而促进企业资源的优化配置，均衡发展。通过短板改进机制的运行，有效提升了管理效能，不断锻造出创新型高效团队，形成了“经验相互借鉴、工作相互。

第五篇：建立保密机制 保护企业利益

建立保密机制 保护企业利益

企业的内控制度是企业的“家规家法”，而建立保密机制是企业内控建设的重要组成部分，是 维护企业利益的法宝。据从境内外上市公司审计报告中透露的信息，目前保密工作存在很大的问题。这些公司的商业秘密、未来战略如果全部被他人掌握，国家的经济安全就面临很大的威胁，仅力拓 泄密事件就给国家造成7000亿元的损失。保守机密对于财务工作并不是一个陌生的话题，我作为从

事财务工作二十多年的老财务，深刻地意识到，在日常管理和对外交往中，应牢固确立保密意识，做到警钟长鸣，确保国家、企业的权益不受损害。

一、当前企业经营的市场环境

当今市场竞争日趋激烈，优胜劣汰，适者生存。就石油、石化行业来讲，在国内有中国石化、中国石油、中国海洋石油、大量的地方炼油企业、众多的私人加油站，形成相互竞争的格局；中国 加入WTO后，一些外国企业也逐步地渗透到中国境内，大有“水漫金山”之势，冲击着中国的民族 企业。在市场竞争越来越激烈的大格局下，有些企业因对保密工作不够重视，导致机密外泄，竞争 对手从中得利，使国家或企业的利益蒙受损失。

在改革开放的环境中，对保密工作不够重视，这是企业管理中的共性弊端，我们中石化系统的 某些企业恐怕也在所难免。仅就销售企业而言，如果经营网点布局及选点计划外泄，带来的会是丢 失有利位置的布点或是增加高昂的成本支付，给企业带来经济损失；如果企业的销售政策及油品的 定价计划外泄，往往被竞争对手抢占先机，从而在油品的销售中失去有利位置，给企业造成市场困 境；如果企业的财务机密外泄，带来的将会是更加严重的后果，因为财务部门是企业的综合管理部 门，财务核算内容是企业的核心机密。因此，在信息收集、产生、传递、保存过程中，涉及这项工 作的所有人必须恪尽职守，工作中严细慎密，否则，一个企业的财务决策和经营方略被竞争对手窃 取是非常可怕的。

二、企业机密的具体表现形式

企业的机密属于商业秘密，是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益，具有实用性并经 权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。它包括三部分：一是非专利技术和经营信息，如管理 方法，产销策略，客户名单、货源情报等经营信息；二是生产配方、工艺流程、技术诀窍、设计图 纸等技术信息；三是不宜披露的财务信息，包括销售情况、产值数据、成本分析、工资标准、费用 情况、材料供应商、采购渠道、销售客户、销售价格、财务报表、统计报表、财务会议内容、考核 数据、财务运作方式等。商业秘密关乎企业的竞争力，对企业的发展至关重要，有的甚至直接影响 到企业的生存。

三、企业机密外泄的主要途径

机密外泄的主要途径有：一是处理废旧资料时未加清理，丢失了许多属于保密性的文件资料，如系统内部文件、报表、账薄、分析资料、工作总结、发票、权证等；二是个别工作人员对自己使 用的微机未设密码，外部人员使用时盗取了机密；三是工作人员对外提供文字资料、报表的随意性，未经企业领导和部门领导批准；四是工作人员说话不注意场合，有意或无意中说了不该说的话；五 是企业存在内鬼，其为了自己的私利，不惜向竞争对手提供企业机密以套取利益。

四、建立企业保密机制的具体举措

材料)：

1．建立企业保密制度，以企业保密纪律来规范职工行为。凡泄密者无论是有意或是无意，只

要使企业利益受损，都要受到处罚，一视同仁，也就是说在企业内部没有特殊员工，在企业的保密 纪律面前人人平等。企业保密制度应对包括企业各类财务报表、市场开发资料、车辆技术档案、生 产经营控制程序及工艺流程、各类技术测量图纸以及基建工程、资产租赁标的等一系列技术和经营 信息都要纳入公司商业机密范围的界定。此外，就员工涉及公司商业机密文件和资料的管理、使用、查阅、复制、交流、交接以及信息的对外宣传报道等应注意的事项和应遵循的原则也要做出具体的 规定。同时还要对涉及违反公司保密规定，发生失密、泄密事件的人和事，制定明确的处罚条款。

2．对企业员工进行保密工作宣传教育。特别是对掌握企业核心技术的人要进行重点教育和保 护，通过对企业员工的宣传教育，使他们起到相互监督的作用，认识到维护企业利益人人有责。员 工的宣传教育，可通过大会的形式，也可通过部门会议进行宣讲。

3．对外提供的文字资料、报表要履行严格的审批手续。未经公司和部门领导共同签批，不得 对外提供任何资料。企业要结合内控要求，建立对外提供资料的台账记录，年终交档案室统一管理，哪个环节出了问题，哪个部门出了泄密事件，就要追究相应人员的责任。

4．对重要的档案资料装订成册，交档案室统一管理，因特殊事项需借阅时履行审批手续。各 部门在年终及时整理档案资料，按规范要求装订成册，按时间要求交公司档案室统一管理。档案管 理部门要对各部门交来的档案资料进行归档、编号存放；严格按照内控要求，建立档案管理制度，如档案资料借阅制度，档案借阅台账等进行规范管理。

5．对废旧保密资料应配置碎纸机进行处理，不能随意弃置或当作废纸变卖。

6．加强网络安全管理。关键岗位上的管理人员使用的微机都要设置密码，专人专用，严防外 人使用。为了规避因泄密事件所造成的巨大损失，企业有必要对内部的重要数据进行全面的安全管 理，用先进加密技术保护企业机密数据。

7．对企业“内鬼”的存在要高度警惕，这种害群之马的危害性极大，若发现应立即予以严历 处罚，直至除名，情节严重者移交司法机关处理。企业要经常进行保密意识的宣传，每个岗位都负 有保守公司秘密的义务，尤其是公司关键管理岗位重要人员，要签订保密合同，作为用工合同的附 加合同，用法律的形式规定保密的责任。

风险就在身边，企业员工，特别是财务人员应懂得学法、知法，运用法律武器来抵御各种风险 的发生。这就要求相关人员应具备相应的保密观念和职业素养。只有完善制度建设，构筑防范风险 的保密机制，企业利益才能得到保护。