关于加强与改善华为集团管理沟通的探讨

第一篇：关于加强与改善华为集团管理沟通的探讨

一、华为集团背景介绍

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为集团内部管理沟通现状分析

（一）现行的管理沟通制度与文化

在企业初创阶段，华为公司是一个以核心管理及技术团队为主导、以各业务部门或专业人员为分支的简单职能型组织。由于组织结构相对简单，员工人数较少，因此内部工作关系较易协调，成员之间亲密程度较高，沟通关系相对顺畅。当公司发展到集团阶段，组织架构的改变也带来了管理沟通文化的改变。

集团成立伊始，面对越来越庞杂的内部关系，华为集团高层提出“促进沟通、信息交流、资源共享”的口号，并逐步形成一系列有助于促进内部沟通的制度与方法。不仅在集团《员工手册》上宣传企业核心文化，也通过各项管理制度及流程积极倡导促进沟通的文化理念，并通过一些具体手段贯彻实施，如创办内部刊物—《沟通》杂志、建立多种沟通渠道、组织各种促进内部沟通的活动等。搭建良好的管理沟通平台已成为华为集团企业文化建设的主要方向。(二)内部管理沟通的主要形式

华为集团目前的管理沟通系统中多种沟通方式并存，并主要表现为以下特点：

1、在沟通方式上，以电子沟通和网际沟通为主

华为集团内部各种电子化设备配备充足。公司的个人电脑拥有率达90%以上，且配置较高，足以支持各种最新的办公软件及高效的电脑运作，中层以上主管人员一律配备手提电脑，以便于公务出差或参加会议；由于实行话费报销制度，员工的各种现代通讯工具如移动电话、小灵通(PHS)的使用率也相当高;员工日常办公使用数字固定电话，功能较普通电话更为齐备。

2、在沟通方向上，多种沟通形式并行，并以下行沟通与水平沟通居多

在华为集团内部，上行、下行、平行与交叉沟通这四种沟通方式并行，并各有主次。自上而下的工作指导作为最传统的沟通手段仍被经常采用，无论是集团总部还是各业务子公司内部仍存在直线职能的管理关系，因此高层领导或直接上司均会以该种沟通方式部署经营战略、工作目标及对员工进行日常工作指引、激励与批评。

随着管理意识的提高，华为集团开始注重上行沟通的积极作用，并制定了一些措施鼓励自下而上的沟通。例如在公司内部推行工作周报及月报制度，每一层级员工每周或每月需向直接上司提交工作报告，内容包括当前工作总结、近期工作计划及工作建议等;此外，公司支持员工通过各种内部渠道向管理层提出合理化建议，以提高员工的主人翁意识。

3、在沟通渠道上，正式沟通占主导，非正式沟通为辅

正式沟通在华为集团的管理沟通关系中占主导地位，主要表现为各种工作会议、日常文件传达、上级指示、定期工作汇报、民意调查及座谈会等。这种正式沟通在下行及上行沟通方式中尤其突出，工作项目或任务团队普遍采用的水平沟通有时也以正式沟通方式出现，并多见于日常信息交流与工作关系的相互协调，有时则表现为成员之间的非正式沟通，以满足私人间的情感交流。

非正式沟通作为一种辅助性的交流方式常见于普通员工之间，各种不便公开的对公司管理或某个领导、员工的看法等私下传言，各种未经证实的小 道消息以及业余生活的种种话题都构成华为集团内部非正式沟通的主要内容。这种沟通不一定在同一部门内流传，也会跨公司跨部门传递，呈现出交叉沟通的特点

三、华为公司内部管理沟通存在的问题分析

（一）各子公司之间沟通协调不足，导致业务不良竞争及内部资源的争夺

华为集团下有多家子公司，各家业务子公司在软硬件开发、大规模数据处理、系统集成或外包运营服务方面虽各具规模和优势，但在某些领域则拥有相近的技术及设备资源，因此，他们有时会面对相同的市场机会及相同的客户。

在自身利益驱动下，各业务子公司都会积极争取对自身有利的资源及市场，因此，在实际工作中会出现两家业务子公司面对同一主要大客户“打单”的情况；同时，各业务子公司在内部各施其法，都希望获得集团在资金、政府关系、物力等方面的支持。这种状况一方面有损集团整体的对外形象及品牌，破坏外部大客户关系，分散企业的实力;一方面不利于内部各业务子公司之间的团结，容易造成不良竞争，使各公司之间的关系难以沟通协调。

（二）各业务子公司各自为政的局面仍然存在，独自发展内部管理文化，未能与集团步调完全一致

各业务子公司的主要资源虽然需由集团总部调配，但多年来独立经营的发展模式难免形成了各自为政的格局。在领导风格、管理理念各异的各位总经理带领下，各家子公司逐渐发展出各具特色的管理文化。有的总经理强调职业化及合作精神，因此有助于内部形成专业、开放、沟通顺畅的文化氛围;有的总经理注重个人发展、强调精英文化，因此内部文化偏重个人主义，对外沟通较弱；有的子公司出于内部竞争及自我保护的目的，要求员工只能在本公司内部网络上互通互联，对内采用Y式沟通链条，由专门部门控制内外部信息的正式沟通渠道，并且不愿意员工跨公司传递内部消息，在一定程度上形成“沟通壁垒”。

（三）部门或员工跨公司的正式沟通不足，不易形成良好的网络化业务协作关系

正是受各子公司沟通文化的影响，各公司管理层并未提供顺畅的跨业务子公司、跨部门的交流渠道，也未提供有利于促进交叉沟通的制度支持，因而导致本公司部门或员工不善于与其它子公司的业务部门进行工作交流。在需要进行业务或技术合作时，很易造成分歧并且无法及时解决因沟通不良导致的障碍。

华为集团作在一家高科技集团企业，为最优化地利用现有资源，常常会为完成某个既定项目而抽调不同公司不同部门的技术管理人员组成项目小组，在这种以目标为导向的项目团队中最注重成员之间的合作性与协调关系。因此，项目成员沟通不良往往会导致一个项目无法按进度进行，因无法实现目标绩效而导致项目失败，从而对公司带来重大损失。

（四）集团内部仍缺乏多方面正式、公开的沟通渠道，易导致小道消息及不良传言散播，不利于内部稳定与团结

虽然集团逐步建立了一些正式的沟通机制，如例会制度、年度员工满意度调查、创办内部刊物，并设立公共意见箱等等，但这些手段仍有不足。总经理例会制度通常反映了集团的最高决策及各公司业务的最新动向，但在各公司内部却未必能及时地层级传达;高层决策如战略动向、管理制度的改革、重大人事变动等也未做到透明化及公开化，并且未能及时向全体员工传达一些重要信息;同时，由于各公司“沟通壁垒”的存在，员工缺乏对集团内其它业务公司的了解，对集团高层也知之不详。

这些相关制度的不健全或落实不力都会导致集团内部非正式沟通盛行，各种不利于公司管理及内部团结的“路透社”消息及不良传言漫延，从而影响员工的工作情绪及对企业的认同感，也对日常管理造成干扰。

（五）未大力推动多种沟通方式，员工以人机沟通为主易导致自我封闭，影响工作及社会交往

借助电子传输工具及基于网络的人机对话仍是华为集团员工最主要的沟通方式，日常工作安排、技术交流、疑难问题咨询与解答或业余生活话题、思想交流等沟通内容基本上通过电子邮件或内部网站的论坛(BBS)来实现互 动。集团或各业务子公司在推动其它沟通方式如面谈交流、文稿书写、活动交流等方面还存在不足。例如，除了总经理例会及各公司管理层例会执行较好以外，各部门未完全形成例会制度;在日常工作辅导中，一线或中层管理人员与直线下属员工面对面的交谈甚少。

人机对话的沟通特点往往会导致:员工不擅长与同事合作，喜欢独自工作并看重个人而非团队的业绩；不擅长处理团队中可能出现的复杂的人际关系；面临问题及困难时缺乏危机处理的能力;工作过程中出现“瓶颈”时不易变通等等，这些都会对员工的工作及社会交往带来不利影响。此外，员工不善于合作与沟通也直接导致集团企业文化难以开展，其“促进沟通、资源共享”的宗旨难以贯彻。

四、改善华为集团内部管理沟通的对策分析

（一）组织架构及管理体制的改进

采取合适的管理体制和组织结构是集团总部发挥监督、管理、控制、协调作用的根本保障，其核心是解决好集团与下属业务子公司之间“集中”与“分权”之间的关系。通常，企业集团的组织结构有三种主要形式:一是控股公司结构;二是集权的、按职能划分部门的一元结构;三是多事业部或多分支单位结构。总体而言，这些组织形式都是机械式组织设计的模式，他们并无优势之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。

分部式结构侧重于结果，但存在经营活动和资源的重复配置问题，在华为集团中这一组织结构又直接促成了集团内部的横向管理沟通障碍。过去，矩阵式结构只在个别业务公司内部存在，现在，我们建议从集团层面进行矩阵式结构的改造。集团可将内部的公共资源重新整合，成立若干专业化职能中心，为各业务子公司提供各类资源及服务，各业务公司为其从事的项目从各专业职能中心抽调相关人员。为使矩阵结构有效运作，业务总经理和各专业职能中心经理必须经常保持沟通，协调工作关系及下辖员工的管理。因此，这一有机式的组织架构就为促成集团间的多向交流提供了制度保障，避免了各业务公司各自为政、固步自封的可能性。

（二）建立促进沟通的管理制度及企业文化

华为集团仍需建立一系列配套制度来引导内部管理沟通的良性运作。具体而言，可从管理制度及企业文化建设上强化集团总部的监管作用，在企业内部树立集团的核心文化理念，培养全体员工视华为集团为大家庭的观念。管理制度对集团内部管理沟通的促进作用有如下：

1、加强集团统一管理及资源协调的力度，鼓励资源共享

为解决过去由于“过度分权、集中不当”所带来的管理沟通效率低下等问题，华为集团应适度调整管理方针，加强集团在统一管理、资源整合、跨公司及部门协调方面的掌控及监督力度，同时又以不过分打击各业务子公司的自主经营及管理积极性为宜。华为集团应制订一套完整的《集团管理制度》，明确组织架构、管理模式及集团内部管理方针，供各业务公司参照执行。集团不仅仅应成为各公司业务发展的有力后盾及资源支持，更要在战略决策、经营监管、调配最优资源方面成为核心力量。尤其在集团统一管理的矩阵式管理架构下，各专业职能中心的建立使得华为集团的技术、人才、资金资源得以优化整合，资源重叠的现象可大大减少，而各公司之间、各公司与集团之间的沟通与合作将大大加强。

2、建立鼓励跨公司及部门合作的制度体系

为鼓励专业职能中心如技术研发中心、市场营销中心的成员积极参与跨公司、跨部门的项目工作，集团可制订一系列管理制度及激励政策。如《跨公司项目实施管理办法》规定专业职能中心与各业务公司之间合作的责权利等;在预算制度上实行跨公司、跨部门结算;在绩效考核制度上，建立与集团矩阵式结构相适应的绩效评估体系，一方面，各业务公司及专业职能中心需同时负责对项目成员进行季度或年度绩效；另一方面，各业务公司与专业职能中心也需同时接受集团对其项目完成状况的业绩评估；在激励制度上，集团将根据项目业绩同时对业务公司与专业职能中心进行奖惩，对积极参与跨公司项目的专业人员进行物质奖励。这一系列举措旨在将各业务公司与专业职能中心的利益捆绑在一起，使之共同进退，从制度上促使彼此间的横向或多向沟通与合作。

（三）推行内部管理沟通评估机制

为促进各业务公司积极改善内部管理沟通的效率，在华为集团每年针对各业务公司进行的绩效评估体系中，可将“内部管理沟通”列为其中一项考核指标，或专门建立针对“内部管理沟通”的评估体系，集团将以评估结果作为年度业绩奖惩的依据之一。

（四）沟通渠道的改进

1、以技术手段整合现有管理系统，搭建集团统一的信息化工作及沟通平台

出于创建自有品牌及内部沟通的需要，过去华为集团各业务子公司分别建立了自己的对外宣传网站及内部的OA(办公自动化)系统。同时，各职能部门也架设了专门的数据管理系统用于集团职能化管理，如人力资源部的HRMS(人力资源管理系统)用于记录员工个人及工作信息、管理各类人事档案；财务部的预算管理系统作为日常电子化财务管理的重要载体；市场部的客户服务系统对内提供丰富的市场信息，对外提供各业务公司的产品信息等。现在，华为集团将通过各种技术手段将原有的各类管理系统整合为集团统一的信息化平台。具体作法可以有: ①建立集团相对统一的资源库，包括集中存放各类技术源代码，集中存放技术研发、市场调研、项目评估等各类文档资料；这一措施一方面有利于保护集团的知识产权，一方面集中管理内部技术资源，促进大家形成知识资源共享的观念。

②建立华为集团OA系统，并将各公司原有的OA系统纳入集团统一的管理体系中，集团OA系统将成为全体员工日常办公、信息查询、部门工作管理及集团企业文化宣传的首要入口;建成后的集团OA系统一方面可与各公司原有系统接口，一方面内容会更加完备及丰富。

2、建立多方位、开放式的的正式沟通渠道

在华为集团中，受其原有分部式组织架构的影响，以纵向沟通网络为主、层级关系鲜明的Y式沟通模式较为普遍。从沟通方向而言，以命令传达为主的下行沟通最为常见，横向沟通仅见于个别业务公司或部门内部;从集团层面来说，水平沟通及交叉沟通仍有不足，集团与各公司之间、各公司与各公司之间仍未形成跨公司跨部门的网络化沟通方式。作为一家扎根于高科技领 域的多元化公司，面对市场的风云变幻，华为集团只有在技术和管理上灵活应变才能赢得市场先机，而内部正式沟通渠道的不足不仅影响了整个集团的管理效率，更会直接影响到集团对外的竞争能力。为此，华为集团在正式沟通渠道上应积极鼓励多种沟通模式。

第二篇：关于加强与改善广发银行管理沟通的探讨

管理沟通，是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基础而建立起来的一门新兴学科，属于管理学的范畴，但严格地说，它是一门交叉学科。

良好的管理沟通在促使银行管理人员更好地完善银行文化，维护客户关系，减少银行内部磨擦，提高管理效率，进而更有效地履行计划、组织、领导和控制职能方面，具有其他管理手段无法替代的突出优势。企业员工之间或企业员工与外部客户之间的良好沟通，可以增进了解，消除误会，融洽关系。反之，则会造成隔阂，产生矛盾，形成内耗，流失客户，甚至可能丢失原本十拿九稳的项目。沟通障碍往往会导致十分严重的后果。

按商业银行管理沟通的对象划分，则有内部沟通和外部沟通之别。有些商业银行往往把大量的精力花费外部沟通上，重视外部沟通本身并不错，但因此有意无意地忽视了内部沟通，尤其在进行下行沟通中常常出现令人遗憾的严重障碍，员工变得谨小慎微，限制了其主动性、创造性的发挥，办公室文化笼罩在沉闷、压抑的氛围之下，这样就很危险了。作为一个领导，管理沟通并不是简单地将信息由一个人传递给另一个人，而在于如何准确地诠释自己与下属在工作看法上、做法上的不同，同时兼顾自身的表达方式和对方的接受方式之间存在的差异，避免出现沟通偏差；即使你是为了帮助员工改进不足之处也要体现出善意，也要以建设性的方式提供负面反馈，惟有如此，才能调动员工积极性，这才是上级真心关心下属员工进步的表现。商业银行管理沟通的关键是人际沟通，是对人的尊重。这种尊重一定要在细节上得到体现。要把自己放在与对方同等的位置上，从对方的利益以及感受出发考虑和处理问题。

一、广发银行管理沟通渠道现状

(一)沟通渠道模式以轮型为主

轮型沟通渠道模式，也可以叫做辐射型沟通渠道。它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向 的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人，才能进行互相沟通。这种沟通渠道模式在

银行营业点最为明显。上级部门、其他平行部门的相关信息都会直接传递到理财经理，再由理财经理传递给相关柜员。而柜台员工的信息也会首先传递到理财经理，再由理财经理传递出去。这种沟通渠道模式中，由于理财经理信息高度集中，信息收集，传送的速度较快，因此，对理财经理的信息接收、传送、处理能力要求高。

（二）沟通渠道种类较全

管理沟通渠道主要有向下沟通渠道、水平沟通渠道和向上沟通渠道三种。目前，广发银行都具备。

1、向下沟通渠道

向下沟通渠道，即层级较高者向层级较低者传送各种信息。通过向下沟通渠道可以使银行的信息传递到每一位员工，让员工都能了解银行相关的信息，如银行政策、银行新规、工作规程、各项活动等信息都是通过向下沟通渠道进行沟通的。这样，通过信息的向下传递，一方面，可以增加员工对银行工作的参与感及员工的归属感；另一方面，可以协调组织内部各个层次的活动，使银行经营活动正常有秩序的进行。

目前银行中的向下沟通渠道主要是会议形式。每天晨会，由支行行长传达最新信息。会上，行长将银行相关信息传递给各位员工。将在分行会议上获得的信息向下传递给下一层级员工。这样，信息向下层层传递，就可以使员工及时得到各种银行经营相关信息，使银行各个部门、岗位得以正常运转。

2、水平沟通渠道

水平沟通渠道，即是在银行系统中层次相当的个人及团体之间所进行的信息传递和交流的渠道。银行的产品就是服务。而服务质量的好坏并不是由某一个员工或某一个服务部门所决定的。银行是一个整体，一 2 个系统，只有协调一致，才会有好的服务质量。因此，银行信息的水平沟通是非常重要的。目前，银行内的水平沟通渠道还主要是通过会议。除了在每天早上的晨会上，部门之间交流信息之外，还可以不定期举行一些聚餐活动、户外活动。

3、向上沟通渠道

向上沟通渠道主要是指员工和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行的信息交流渠道。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映，即减少中间层次，让决策者和团体成员直接对话。这样，员工可以直接把自己的意见向上反映，以培养员工的归属感和团队意识；管理者也可以利用这种方式了解银行的经营状况，与下属形成良好的关系，提高管理水平。

二、广发银行管理沟通渠道中存在问题分析

银行管理沟通渠道不是孤立的，只有与银行的组织结构与管理层级相结合的银行管理沟通渠道，才能形成一个完整而精炼，全面而高效能的管理沟通系统，才能保证银行战略目标的实现，保证银行的成功经营。目前，中国银行管理沟通渠道中存在的问题主要有以下几点:

（一）非正式沟通渠道不被重视

现阶段广发银行的沟通渠道过于强调正式沟通，即通过明文规定，按照银行组织结构或层级关系进行的交流沟通。虽然正式沟通渠道可以保证信息传递的准确性，但由于它是依靠组织系统层层的传递，沟通速度较慢，不能灵活迅速地适应事态的变化。同时由于沟通渠道受组织监督，情感交流性质较少，有时不能真实地反映员工的思想、态度和动机。因此，非正式沟通渠道的有机补充必不可少。

（二）越级沟通渠道不被提倡

目前，广发银行十分强调层次管理。在实际工作中，实施的是一种层层汇报的形式，强调信息的逐级传递，对越级沟通渠道不太提倡。员工想出的管理新思路、改善服务措施在向上传递过程中，会因为得不到直接上层的支持，而无法向更高层传递，无法得以实施，极大地打击了员工向上沟通的积极性。在进行信息的向下沟通时，管理层往往并未传递完整信息，而只是选择自己认为下层该知道的信息进行传递，使得员工所得信息不完整，造成员工心理的排斥感及缺乏认同性。同时，由于缺乏越级沟通渠道，员工对现行管理的弊端、管理人员的不当措施的信息，无法传递到高层，使得高层对下级的监管力度大大减弱。

（三）向上沟通渠道略显单薄

广发银行管理沟通中，向上沟通渠道使用得并不是很多。除了正常经营数据、管理信息的传递外，员工很少用它来传递工作感受、管理改善等。这是因为向上沟通渠道传递的信息必定会受到管理者的监管，员工觉得如果进行情感信息或工作改善信息的传递，会引起某些管理者的不愉快，以致将这种情绪带到工作中来，影响到自己的工作。同时这些管理者还可能拒绝这些信息的继续向上传递，致使传递中断。

（四）沟通文化不完善

由于对工作使命感认知上的差异，广发银行也存在类似情况，例如，营业网点实行以“业绩”为主导的薪酬体制改革以后，银行文化不知不觉地出现了某些变异。原来盛行的令人称道的团队协作、互相帮助、亲密无间的文化氛围有所弱化，而本位主义、互不沟通、各自为战、相互防范、互争业绩的文化现象有所显露。最终，导致勾心斗角，网点员工工作氛围紧张。

三、广发银行管理沟通渠道的改进措施

管理沟通渠道的改进不是一个短期的工作就可以完成的，它必须通过长期的、循序渐进的努力来完成。

（一）进行战略性管理沟通渠道模式设计

为配合银行组织结构的扁平化趋势及信息时代的到来，广发银行应考虑建立网络型管理沟通渠道模式，即银行中的每一个人都是一个管理沟通的信息中心,而每一个同时又通过某种直接或间接的渠道为其他人形成的信息中心服务。这样才能真正实现银行信息的高效传递。

（二）完善现有沟通渠道

完善现有沟通渠道是目前广发银行亟待解决的问题。广发银行中的沟通渠道都已存在，但几乎很少有银行的管理者是根据其管理目标来设计的，因此沟通渠道存在有相当多问题。如根据银行员工心理，通过开设行长信箱等的途径，来完善向上沟通渠道；采取跨部门的质量小组制度、临时跨部门大型活动小组制度、郊游、联谊会等形式，以帮助改善平行沟通渠道及不同层次的跨级沟通渠道等，这样，使现有沟通渠道能真正发挥作用，帮助银行实现其战略目标。

（三）加强沟通渠道的科技含量

中国科技，特别是网络的发展是日新月异，广发银行也可以利用这些元素，来增强管理沟通渠道的顺畅。如在银行可以专门设计员工网站，或设立论坛、BBS 公告等。在这些沟通渠道当中，员工可以隐蔽身份来进行沟通，因此，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。随着广发银行管理者对银行管理沟通渠道的日益重视，以及管理沟通渠道的日益完善，管理沟通渠道必将成为广发银行管理的 5 有利帮手，为银行实现其自身管理目标发挥作用。

（四）完善银行管理沟通文化

沟通文化是银行文化的组成部分。重视沟通管理，拥有沟通文化，是商业银行管理现代化的显著标志之一。拥有良好沟通文化的商业银行，员工必定能够通过各种畅通的信息渠道清楚地了解银行的战略方向和目标，清楚地了解银行奋斗的方向，了解本职工作在全局中的地位和作用，因而更加积极主动地参与沟通，参与企业管理，形成良性循环。在这样的文化氛围中工作的员工，很容易切身体会到工作所带来的乐趣和成就感，员工的敬业度也必然远远高于其它银行。

第三篇：华为集团分析

华为集团分析报告

周爱国

目录

一、公司简介.......................................................................................................................-21.2 公司相关荣誉........................................................................................................-3

三、公司组织结构和发展战略...........................................................................................-63.2 公司发展战略................................................................................................................-73.2.2可持续发展战略和管理体系..............................................................................-84.1 华为的人力资源管理理念.........................................................................................4.2 华为的人力资源体制.................................................................................................五、借鉴学习和改进........................................................................................................5.1 借鉴学习之处.....................................................................................................5.2 可能存在问题及建议.........................................................................................1.2 公司相关荣誉

图1.2 2012世界500强华为排名注：第一列为排名（下同）

图1.3 2011世界500强华为排名

图1.4 2010世界五百强华为排名

图1.5 2012世界计算机及服务器企业创新排名

二、公司发展简史

2012年

 持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

  在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20% 发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP领域发布业界容量最大的480G线路板

  和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销

2011年

      

发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。以5.3亿美元收购华赛。整合成立了“2012 实验室”。发布HUAWEI SmartCare 解决方案。在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。

 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。2006年

   以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

    2005年

海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。2004年

  与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

   以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

  在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。

1999年

 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

图3.1、华为集团组织结构

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

3.2 公司发展战略

华为集团在成为世界五百强以后提出新的公司口号，那就是“不仅是世界五百强”。近几年，华为公司为了拓展海外市场进行了相关的海外收购工作，并获得成功。为了降低投资风险，华为公司也会与其他海外公司进行合作成立合资公司，例如，在2003年与3Com高科技企业成立合资公司，成功打入欧洲市场。

华为集团同时也意识到创新的重要性，从刚开始华为打入欧洲市场初期就选择了一条艰难的道路“自主技术，自主创新”，但是从目前来开，华为模式仍然是成功的，华为近十年在研发投入上总额达到了130，000百万元，这在国内也是罕见的，就212年计算，华为集团在研发上的投入占到公司收入的13.7%。

3.2.1 公司价值体系

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。

 在产品服务和业务活动中，充分考虑环境保护的要求，评估产品设计、产品回收、资源和能源消耗、温室气体排放、废弃物处置等方面的影响，通过创新性解决方案，不断降低负面环境影响，从而助力低碳和循环经济发展

  与产业链合作伙伴合作，一起推动绿色环保，提升产业链的影响力 通过社会公益活动，推动产业链的绿色技术创新活动

实现共同发展

    充分发挥员工专长，为员工提供不同发展通道,实现个人价值 为运营所在国家和社区做出积极的社会贡献

严格遵守商业道德标准，反对腐败、倾销和垄断，合规和诚信经营

关注自身经营活动和服务过程中的可持续发展风险管理，逐步成为行业以及全球可持续发展的领先者

 与供应商紧密合作，制定标准，定义标杆，将风险管理转变为效率管理，引领产业链可持续发展

可持续发展委员会

为了推进华为的可持续发展工作，使可持续发展战略在公司全球范围内从上至下获得执行，华为各职能部门的20余名高层主管组成了企业可持续发展(CSD)委员会。

图3.3、可持续发展委员会

四、人力资源管理

任正非在企业建立初始直至发展壮大中坚持认为人才的重要性，重视人力资源的建设。

证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。

 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。

他们的在价值分配过程中认为按劳分配应该充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，鼓励全集团员工入股，增强他们的主人翁意识，股权分配也向核心层和中层倾斜，提倡可持续贡献。在分配时，按照员工的责任，绩效和能力态度进行相关的按劳分配和按资分配相结合。下图为华为集团人力资源循环链：

图4.2 华为集团人力资源价值循环链

图4.3 人力资源管理结构

第四篇：管理与沟通

管理沟通与换位思考

【摘要】：管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。良好的沟通建立在相互理解的基础上，因此处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，换位思考对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思考在企业的经营理念中体现在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满意程度等;对内是指企业的内部素质，【关键词】： 换位思考 管理沟通 了解尊重 思考问题 有效管理 多角度

一.管理中换位思考的渊源和发展

管理中的“换位思考”是指管理过程中主客体双方发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。它包括两方面：一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。

换位思考作为一种先进的管理理念和有效的管理手段一直被人们广泛应用。古典管理理论的典型代表泰罗的科学管理、法约尔的一般管理，也都体现出换位思考的重要性。泰罗的科学管理中最为出色的工作方法、分配方法和生产组织的改进，是由于他长期在企业从事现场生产和管理，并担任工人、工长、车间主任、工程师等工作，能换位思考得出的成果。法约尔在“一般管理理论”中指出，领导者进行有效指挥有八项工作，其中“对职工要有深人的了解”列在第一条。由此可见，“对职工要有深入的了解”是换位思考的基础。

现代管理理论，从20世纪20年代末期产生的行为科学学派、管理科学学派，到20世纪末期的知识管理、文化管理时代，共同的出发点是重视人的因素，重视社会、心理因素对人们的影响。这些管理理论中都蕴涵着换位思考。

二、换位思考对沟通和管理的作用

1.管理沟通需要换位思考

沟通是管理中的重要部分，它是指信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接受者，即一方将信息和意思经由共通讯号传达给另外一方。管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。良好的沟通建立在相互理解的基础上，因此处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，即需要进行换位思考。在沟通中通过换位思考，能改变人的认知和需求，促进相互了解、尊重，建立信任关系，营造良好的人际关系，提高团队凝聚力。因此，换位思考是实现沟通的桥梁，是管理沟通的润滑剂。

2.换位思考有助于改善企业管理

换位思考有利于企业的可持续发展。可持续发展有赖于正确的发展战略，而正确的战略方向指引着企业的长远发展。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工和股东着想，才能制定出正确的发展战略；对外为顾客和用户着想，兼顾社会利益，站在社会角度通过换位思考才能实现企业的可持续发展战略。换位思考还有利于企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，要有特色、深入人心，并能引起员工及社会各方的共鸣。合作是建立企业文化的基础，换位思考以诚信为基础，诚信又是合作的前提。合作的成功需要人、心合力的最佳结合。换位思考可以营造宽松和谐的气氛，实施愉快式管理，对建立以合作为前提、双赢式的企业文化至关重要。

三、换位思考在管理实践中的运用

1.有效运用换位思考的前提和条件

（1)平等、尊重是换位思考的前提。根据马斯洛的需求层次理论，在人的生理需求得到满足的前提下，逐步会产生对尊重、安全、社交及自我实现的需求。管理者只有把自己和员工放在平等地位，实行服务式管理，才能让员工感觉受到尊重，从而提高工作积极性，自发产生对管理者的理解，有效促进双方工作。联想集团就是将领导方式由指令型转为指导型，再逐渐转为开明型，2)良好氛围是换位思考的条件。换位思考实质是人本管理的表现，强调满足人的心理需求，通过潜移默化树立“人人为我，我为人人”的观念。有效管理只靠单个人换位思考是无法实现的，应当在全组织范围内倡导换位思考并实施推广，形成相互理解的良好氛围，使之上升为企业文化的重要内容，融入到每个员工的思想深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。这样管理者、员工与顾客之间都能自发换位思考，相互理解。

2.换位思考对管理者的要求

（1)换位思考的起码要求是会“沟通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息沟通，沟通技能是管理者必备的技能。换位思考要求管理者充分调动被管理者的积极性，其过程是主体与客体之间的“情感互动”和“感情联姻”。一位管理大师说过：“没有人与人之间的沟通，就不可能有行之有效的领导”。可见“沟通”二字是衡量管理干部会不会换位思考、会不会领导的关键因素所在。如果领导和下属聊天，能很快把下属带入“职工知道他先知，职工流泪他流泪”的“沟通”境界，如此“换位”和“思考”，管理者的威信自然就高。

（2)换位思考是管理者“自身”的要务。管理者实践“换位思考”的要诀在于，管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在被管理者的立场上思考问题。这明确指出，要不要换位思考，会不会换位思考，换位思考有没有效应，是管理者自己的事，与他人无关。经常有管理者抱怨：我考虑别人，谁考虑我；我管理工作不到位是有的职工太“刺毛”。作为管理者要清楚地知道：只能要求自己换位思考，而不能要求被管理者为管理者着想。管理中使用换位思考具有方向性，就是上对下而不是下对上，律己而不律他，将自己的真诚思考“换”给别人看。

3.运用换位思考实现有效管理应当注意的问题

（1)企业换位思考对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思考在企业的经营理念中体现在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满意程度等;对内是指企业的内部素质，对员工的要求。对外运用就需要注意对外宣传的这部分应以诚恳、谦逊的态度表达出来，做到以行动为主。例如，某家电商场将对售后服务人员的行为规范“到顾客家里不抽烟、不喝水，自带鞋套”等细节，以广告形式打出。如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高、近人情，管理规范；但事先通过大肆宜传，会给顾客小题大做的感觉，甚至有顾客认为，这本就是应做到的。如果一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。因此，对外换位思考，应强调重视人情，以行动为主。为员工提供舞台充分展示自我，从而形成联想管理规范的优势。换位思考对内应严格、求实，这与对外的要求本质一致，形式却有不同。内部管理的换位思考不只是提倡一种良好沟通方式，也需要适当的措施辅以实施增强效果。例如完善企业内部的沟通机制，形成管理层、部门领导、普通员工相互之间的多层次交流对话机制。或实施“岗位轮换制”，通过让员工轮换担任各种不同工作，使员工对不同岗位的亲身体会和认识，从而加强相互间的理解。韩国精密机械株式会社实行“一日厂长制”的独特管理制度，让职工轮流当厂长管理事务，这使得该厂管理成效显著，开展第一年节约生产成本300多万元。企业可以要根据自己的实际情况适当采用措施，实现相互间的换位思考。

（2)换位思考律己不律他，对下不对上。我们知道换位思考的实行具有方向性，管理者要自己换位思考、为下属着想，商家要对顾客换位思考，而不能首先要求下级对领导、顾客对商家换位思考。管理者应该率先行为，只有切实考虑员工利益，体现员工的意愿，员工才会对管理者换位思考，体会管理者的难处，理解并较好执行指令。上对下换位思考有利于上级采纳群众意见，听取分析尖锐问题，实行民主管理，提高管理水平。对企业而言，顾客是上帝，应该对顾客换位思考了解顾客的需求，并按顾客要求提供相应的产品和服务。在特殊问题的处理上，应该主动与顾客沟通，给顾客解释，以取得顾客的理解。

（3)换位思考需要坚持。俗话说，凡事贵在坚持。换位思考的实施或多或少的会涉及个人利益的牺牲，这时尤其是管理者不能斤斤计较，而要以大局为重，展示自己宽大的胸怀，以情感人，以事服人，这样才能实现组织的长远和谐发展。换位思考是一种先进的管理理念和有效的管理手段。不仅在企业管理中使用“换位思考”可使信息沟通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我们在日常生活工作中运用“换位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品质，实现良好的自我管理

比如说小刘是一家工程建设公司的项目管理者，上级领导通知他下周集团公司的总裁会来检查工作。小刘接到通知后有些焦虑，因为这是他升任项目管理者后，集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目，尽管小刘在任的工作多次受到集团表彰，但是他仍然觉得他需要计划一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作细节，总结目前项目的进展情况，也试图准备一份自我工作介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满意。一筹莫展之际，他自言自语道：“如果我是集团的领导，我想知道项目的哪些情况呢?”这个设想使他豁然开朗，列出了一系列可能会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，并且都准备了答案。总裁检查的那天，在拘谨的自我介绍后，小刘说：“我想您一定想通过今天的检查了解这个项目的一些情况，所以我准备了10个问题，也许您希望知道答案”，说着他把准备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧!” 小刘接过总裁的问题，结果他惊讶地发现他们列出的问题非常相似。这时候，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很细致很全面，不错!你有没有兴趣一起讨论一下这几个问题呢?”

这就是换位思考的魅力所在。处于项目团队核心的项目管理者，在沟通过程里很需要建立换位思考的好习惯。而且，换位思考是不分职位高低与工作层面的。

[参考文献] [1]高立胜.毛世英：《换位思考：一种重要的思维方式》哲学研究，1999年第一期

[2]朱买博：《浅谈管理者如何沟通》，合作经济与科技，2005年第三期 [3]张作俭：《有效管理沟通指南》，科学技术文献出版社，2004年版

管理沟通与换位思考

姓名：刘攀17 赵凯凯43 闫儒杰45 李凤奇46 王祯光47 班级：继保1013 指导老师：鹿婷婷 日期：2012.4.17

第五篇：管理与沟通

管理与沟通

周三的例会是成功的例会吗？如果你作为会议主持人，该怎样主持这个例会？

周三的例会不是成功的例会。经过周凯的描述，可得知会议常常不按时进行，占用了很多宝贵的时间，且会议上没几人真正在听。而主管们有时也并不参加会议，由此也造成了很多问题。所以，周三的例会不是成功的例会。

如果我作为会议主持人，我的做法是：

1、在会议之前认真准备。

认真地准备会议有助于避免两个最大的错误：第一个，当备忘录或其他消息就可以达到目的时却举行一次会议；第二个，脑子里没有明确的目标就举行会议。甚至在开始会议前，确保它是必要的。紧接着，开始以下四项准备工作：

（1）、确定目的（2）、选择与会人员

（3）、选择时间和设备

（4）、设定会议议程