工程项目风险管理的持续改进方法大全

第一篇：工程项目风险管理的持续改进方法大全

工程项目风险管理的持续改进方法

1、项目风险管理与持续改进思想

1.1 持续改进思想的发展

风险管理是项目管理的主要部分,其目的是追求积极活动的最大化和不利活动的最小化。自上个世纪 90 年代中期以来,持续改进思想被引入到项目风险管理,这离不开国际标准化组织的 ISO9000 标准和美国 Carnegie Mellon 大学软件工程研究所(SEI)的能力成熟度模型(CMM)的贡献。这二者对于项目管理不仅体现在标准方面,更体现管理思想和原则方面的意义,比如 ISO9000 提出管理的八项原则,CMM 提出 5 个层次的持续改进。它们都着眼于质量和过程管理。但是它们的基础各不相同,前者是确定一个质量体系的最低要求,而 CMM 强调持续的过程改进。尽管 ISO/DIS9000:2000 版也增加了持续改进原则,但仍属于单一层次的标准,而 CMM 模型分成 5 个等级,适用范围也更加广泛。CMM把管理内容定义为若干关键过程任务,并设立了初始化、可重复性管理工作、识别组织基本能力的管理工作、确立企业竞争力管理工作、通过持续改进方法提高企业竞争力和管理能力。目前来看,引入持续改进的项目风险管理的基本原则,在 ISO/DIS9000:2000 的基础上,充分利用 CMM 持续改进方面的优势,建立起一套规范化并且能够持续改进的过程和质量管理循环,不断提高风险管理的质量和效率。

1.2 面向持续改进的项目风险管理的优点

持续风险管理流程主要是来源于卡耐基梅隆大学软件工程研究所的“持续风险管理指南”(CRM),在项目风险管理领域被称为项目风险能力成熟度模型(RMMM),这个框架基于成熟程度、文化和组织的其他相关属性,由一系列与项目有关风险的流程、方法和工具组成,并为风险管理提供了一个主动管理的合理环境。它主要针对:一是对可能会出现错误(风险)的部分持续评估。二是决定哪类风险最主要,并且进行重要程度描述。三是实施处理风险的战略。

这种基于过程的方法与传统的基于事件风险管理方法显着不同。后者所要实施的策略要等到风险事件发生,然后再有所反应,接下来再采取措施来阻止它再次发生。相反,持续改进的

风险管理具有以下优点:一是能够在问题发生前预防。二是改进产品质量。三是使得资源更好地被利用。四是增进团队合作。五是为投资决策设立预期目标,并且提供解决方案。

2、基于持续改进的风险管理能力成熟度模型

2.1 风险管理能力成熟度模型

与项目管理的其他知识域不同,风险管理贯穿于项目管理的始终,风险管理程序属于与项目管理程序相互交叉的双维度结构。同时,项目生命周期阶段形成了项目风险管理的第 3 个维度,这 3 个维度构成了项目风险管理成熟度模型(RMMM)。RMMM 是项目管理成熟度模型(PMMM)的子集, RMMM 在 SEI 中也被称作 CRM.尽管 PMMM 的研究起源于欧洲,但是其核心仍然是 CMM.CMM 模型主要通过项目生命周期,设置可以持续改进的关键管理流程域(KPA)来进行项目管理。CMM 目前已应用到多个研究和实践领域,比如面向系统开发的 SD—CMM,面向系统工程的 SE—CMM,面向项目团队的 P—CMM 等等。但是不可否认,国际项目管理协会(IPMA)和 PMI 对 PMMM 开发作了很多研究工作并取得了很大成果,并且已经得到了产业界的认可。

2.2 项目风险管理成熟度模型的层次

PMMM 的主要优点在于可以为不同的项目或者公司定制用以测评成熟度各层次的方法。同样,RMMM(CRM)也为项目定义测评风险管理成熟度提供了高效的方法,其特征是可定制的,其核心是围绕项目生命周期阶段所进行的持续改进,即风险流程改进(RPI)。应该注意到,流程改进是过程,而不是目标。RMMM(CRM),采用 CMM 的1至5级来描述项目风险及相关流程,因为CMM 是一切成熟度模型的基础和根本,可以说是元模型。RMMM(CRM)包括5个层次: 第1层次为通用术语。组织第一次认识到风险管理的重要性,并且学习风险管理知识、语言和术语。第2层次为通用过程。组织运用风险管理,开发相应的可重复利用的通用风险管理过程和方法。第3层次为方法集成。把所有风险管理方法集成为单一方法,可以最好地实现风险管理协同效应和过程控制。第4层次为基准比较。确定风险管理基准点与比较的指标

和内容,基准比较必须连续进行,改进风险管理构成及执行方法,并增强竞争优势。第5层次为持续改进。组织评估通过风险管理基准比较获得的信息,然后决定是否能改进单一方法。

2.3 持续风险改进通用风险域

RMMM(CRM)根据项目生命周期,利用工作分解结构图(WBS)设立不同的可用于持续改进的通用风险域

。比如考虑到建设项目为系统运营就绪的基础设施、硬件和软件、建造、进度和成本、每个项目的合同样本等等。一般说来,大型工程项目可用一个3层的风险识别流程描述出来:

(1)全局风险域(这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估)。

(2)项目风险域(这些潜在风险影响每一个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响或者要求项目范围或者个别合同水平上变化以及它与其他项目界面关系上)。

(3)个别合同风险域(这些风险对个别合同中的域有潜在影响,而且具体到特别合同上,直接影响成本、进度和具体合同的效率)。

3、项目风险管理持续改进的功能与步骤

3.1 项目风险管理持续改进的功能

尽管RMMM(CRM)有5个层次,但是所有工作不是必须被依次鱼贯地完成,而是可以重叠进行的,这主要取决于项目组愿意承担的风险大小。从这个意义上来说,RMMM 是柔性的,适应性很强,能够与传统风险管理程序、风险管理知识域紧密结合。在实施中风险应该用重要程度来计划,这依赖于项目、管理者和个体的目标和限制条件。这意味着,虽然一个风险管理模型不能适用于所有情况,但是可以通过 RMMM 的持续改进与风险管理程序、风险知识域的适应性组合、动态调整,就能够适应各种复杂情况,并提供合理的风险管理程序与功能。通常,项目风险管理持续改进的功能主要有:(1)识别。在风险成为问题前,搜寻并定位风险。

(2)分析。通过系统化分类、估计和理解以降低不确定性并提供计划和行动框架的流程,把

风险转换成决策信息。

(3)计划。把风险信息转化为决策和适当的消减行动(现在与未来)以及实施。

(4)跟踪。通过项目生命周期来监控风险指标和风险消减计划。

(5)控制。纠正与计划执行的偏差。

(6)沟通。贯穿所有以上提供信息和反馈的功能给所有项目相关利益人。

关于风险活动以及当前和新产生风险在这些功能实现的过程中,要考虑到不同的相关利益人和管理层次的差异,特别是相关利益人应该理解风险管理是如何适应整体项目管理流程的。这些流程之间以及与其他项目管理知识域之间交互作用,并要求不同阶段不同项目团队成员参与到持续改进的项目风险管理中来。所以说,面向持续改进的风险管理必须因项目管理阶段不同、主体间差异而有所不同,贯穿于项目管理始终。持续改进的风险管理,应该通过相关利益人和项目组在不同层次上的不同的职责、指标和风险的分配来实施,具体如下:一是风险经理。检查、批准和提供与风险计划和行动有关的资金。二是用户识别风险。三是项目经理。识别风险并设计风险管理和行动计划,跟踪、沟通与风险管理计划对应的项目绩效。四是项目经理。识别风险并且设计消减风险选择方法。五是项目组成员识别风险。

3.2 持续风险管理的步骤

持续改进过程的步骤是一种基于 PDCA 循环的系统化问题解决方法,改进通常是阶段性的,要观察每个阶段各个过程的整体效果,而不是分散进行。不然的话,分散优化会降低整个项目的效率。具体的步骤如下:(1)识别项目风险流程改进机会。这一阶段的目标是选择适当的项目风险流程用于改进。例如,工程实施中土地使用权获取、建筑设计、融资分析的关键环节和过程,对整个项目前期工作的效果和目标影响重大,因此作为关键的风险流程用于改进。

(2)评价需改进的风险流程。这一阶段目标是选择有挑战性的问题及确定改进的指标。重点就是把需改进的项目风险流程的具体指标细化,并确定改进的具体目标。

(3)分析项目实施中存在的问题。这一阶段目标是识别目前风险管理中存在的原因,充分利用有关工具和方法找出原因。

(4)采取措施。计划并采取适当措施改正不规范的做法,针对风险管理工作流程进行改正,以达到目的,消除存在的问题。

(5)确认改进的结果。评价采取的风险管理措施是否达到了目标。

(6)改进方法标准化。这一阶段主要目标就是确保项目风险管理的水平得到维持,要确保已经改进的工作效果通过制定的管理流程图、程序、制度、标准等已成为日常工作的一部分,并可以把这一阶段的规范化管理成果推广到其他过程或部门。

(7)为下一阶段或未来项目进行计划。主要针对遗留问题制定计划并评价其效果,通过学习其他部门的经验为下阶段工作和未来项目提供规范化管理的知识。

4、项目风险管理流程改进的价值

4.1 风险管理流程改进的目标

持续改进是 RMMM(CRM)的核心,因此,风险流程改进业务(RPI)是降低项目风险和成本的基础。一般的项目经理只是相信看得见的投资收益,而不是采纳 RPI 及所能带来的非显而易见的收益。传统的风险流程改进计划目标是通过很高的风险管理成本,从而取得项目高绩效和高可靠性。现行的风险资源型管理方法,是把风险当作获取收益的资源,通过风险预算的低成本,取得项目的中等绩效和中等可靠性。但是利用风险预算,来弥补流程环境的不足是不能获得期望收益的。相反,虽然 RPI没有较明显的满意投资收益,但是用定量方法仍然是能够度量成本和收益。这是由于 RPI 能够形成良好的风险流程,可以降低与不良流程相关的风险。RPI 是可以用 CMM 第2层次的工作来实施,并且最终能够实现低成本、高绩效、高可靠性的目标。

4.2风险管理流程改进的成本

RPI 的成本是决定项目成本和收益的重要方面。RPI 成本模型主要包括:风险流程基础设施成本,风险流程改进实施成本,风险流程改进技术路线成本和风险流程评估成本。

这些直接和间接的成本和收益均包括定性和定量两个方面。定性成本被归因于与生产低劣产品相关的现存不合理流程的成本。这可能导致客户不满意或者丧失未来商机,这些成本

如客户满意度下降、瑕疵纠正成本、返工成本,以及由于违约而导致的业务损失成本等。利用有效的风险评估方法能够把定性因素转换为定量成本,这可以通过评估不同因素相关风险,然后为每一项分配风险预算来实现。风险预算是规避风险的成本乘以风险发生概率。要建立 RPI 投资的成本收益模型的一种方法是,定义关键指标以期能够跟踪和度量项目。这些关键指标以关键质量指标(KQI)形式出现,与 TQM 项目所定义的部分指标相一致。还可以体现为关键性能指标(KPI),与项目经理和职员的设想一致。其他指标能够体现为项目健康指标(PHI),与项目规划阶段的相一致,而且易于在项目跟踪活动中被定期检查。

4.3项目风险管理流程改进的价值

风险流程改进价值包括建立合理风险流程的直接结果以及改进产品质量和客户满意度的结果。有关可定量化价值包括:增加生产力、降低产品周期、降低开发与维护成本等。不可定量化价值包括:改进客户服务水平、适应需求,以及降低维护的努力。这些定性化价值可以通过特定方法来转换成定量价值。在实施 RPI 过程中,应当建立统一的成本价值模型。利用可以为不同组织所使用的统一模型,可以很方便用于结果和价值比较,也可以为企业建立一个可能的标杆或基准(Benchmark)。这个模型的另外一个价值是提供一个度量 RPI 努力的基准。通常,流程改进要至少经历一个完整的 RPI 周期,平均需要18~36个月。但是目前没有通用或标准模型来进行 RPI 的收益成本验证,因为处理定量化的部分较容易,但处理RPI定性化成本和收益方面很难。为了证明RPI的成本收益,对项目风险域改进的潜在收益需要利用风险评估方法定性并定量化,如利用项目风险分析管理模(PRAM)。

PRAM 现在已经被很多欧洲公司用于识别、分析和减低与系统集成项目有关的风险。PRAM 风险管理模型可以应用于对关键流程持续的风险识别和叠代工作,该方法核心概念是风险预算,它通过把预算价值加在潜在的 RPI 收益上,来度量 RMMM(CRM)的风险管理的价值和效果。

总之,随ISO9000:2000 和CMM 的大规模应用,以及工程项目复杂性的增加,对 RMMM 或者 CRM的需求也将逐渐增加。因此,要想提高项目运转效率和可靠性,有效地降低风险,应通过持续改进的方法对项目风险进行管理。

参考文献:

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第二篇：工程项目风险评价方法研究（模版）

工程项目风险评价方法研

究

随着我国国民 经济 的 发展，建设脚步的加快，工程建设在我国的国民经济建设中占据了越来越重要的地位，作为公有制占主体的国家政府投资工程在我们的 社会 生活中始终扮演着重要的角色。这样如何对政府投资项目进行有效的管理摆在我们面前，本文主要阐述 目前 我国政府投资项目管理和“代建制”的 问题，以及我个人对这些问题的浅见。

一、政府投资项目管理及“代建制”的 内容

（一）政府投资项目管理的主要内容及特点政府投资项目从政府投资资金来源和政府投资领域的角度来界定，是指运用政府财政预算资金和纳入预算理的各类专项建设资金（基金）以及借用 金融 组织贷款等，对公共基础设施、社会公益事业以及需要政府扶持发展的产业技术开发等领域进行的固定资产投资项目。目前我国每年的全社会固定资产投资为三万亿元，近年来随着实施积极的财政政策、扩大内需等政策措施，政府投资数额急剧增长，每年“政府投资项目”占到约10%，达3500亿元左右。政府投资项目管理主要包括对投资项目的资金运用、成本控制、投资项目质量和建设周期等方面的控制与监督，其目的在于保证政府投资能按预定计划实施，防止

1投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。政府投资项目管理具有以下三个特点：一是政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目；二是政府投资项目具有一般项目更为严格的管理程序；三是政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。

（二）“代建制”的起源和定义项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性 研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。现在所推行的“代建制”是将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理行为。而政府投资项目“代建制”，则是指政府委托第三方以建设期法人地位，对所投资工程进行专业化管理的模式。它形成了投资、建设、管理、使用相分离的权责明确、制约有效、科学 规范的管理体制及运行机制。

二、我国政府投资项目管理现状及 分析 随着我国投资体制改革的深入，政府投资项目的建设管理模式正由“建设、监管、使用”多位一体的模式向“投建管用”职能分离的模式转化。改变

长期以来我国各级政府对直接投资的项目管理方式实行“财政投资，政府管理”的单一模式，这就造成了以下几个主要方面的问题：

1、政府投资项目管理水平较低，工程质量难以保证。政府投资项目种类较多，有的工程具有很强的专业性，也有很强的综合性，建设过程中需要进行质量控制的环节很多，非专业部门管理效果不佳，工程质量难以保证。同时政府部门往往是上一个投资项目，就组建一个临时的基建班子或建设指挥部，由于缺少管理专业人员，加上没有管理经验的积累，造成建设管理水平相对较低。

2、政府投资项目的建设标准及投资规模难以控制。目前的政府投资项目建设缺乏投资和建设的各自规范主体。由于投资和建设的主体基本上合二为一，相应就缺少了投资约束机制，造成政府对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约手段；而政府投资项目特别是公益性项目资金主要来源于政府财政性资金，资金是无偿拨付和使用的。因此，政府投资项目往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象，建设单位的“投资饥渴症”难以遏制，使本已十分紧张的政府财政资金更加“雪上加霜”。

3、政府投资项目的投资决策机制不够完善。目前我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的 影响，主要原因是政府投资项目的决策机制不完善。决策机制直接影响投资决策的质量，而投资项目决策在整个项目周期中至为重要。而目前我区政府投资项目决策方式与我国现有的投资项目决策方式基本一样，其主要表现为：个别领导说了算，善于争取多要点，形象工程突破程序加紧干，资金不足普撒胡椒面。这样的决策往往会造成工程决策拍脑袋、工程上马拍胸部、工程烂尾拍屁股等现象。

三、针对政府投资项目管理的 问题 提出“代建制”策略为较大改善和解决上述存在的问题，为了进一步提高政府投资效益，规范和完善政府投资项目从决策、建设、资金计划安排到竣工验收的全过程管理，保证政府投资项目的质量，笔者认为可以从多个方面着手，本文仅以“代建制”为切入点重点论述，具体在项目实施阶段可采取如下措施：

1、代建项目的确定，即必须采用代建的适用范围。凡建安工程投资在规定额度以上且市财政性资金投入在规定额度以上、建设单位没有自行管理建设能力的建设项目，可要求必须当实行代建制。

2、代建的形式。可采取两种代建形式：全过程代建，即代建单位根据批准的项目建议书要求，对工程的可行性 研究 或初步设计及建设管理至竣工验收实行全程管理；阶段代建，代建单位根据批准的初步设计，对项目建设管理至竣工验收实行阶段管理。

3、实行代建合同管理。代建单位的产生引入了竞争机制，除个别特殊项目由政府指定外，均需通过招投标方式选择代建单位。代建单位确定后，建设单位应当和代建单位签订项目委托代建合同。明确代建项目的范围、形式，双方的权利、义务等 法律 关系。同时建立健全了重大政府投

资项目稽察制度。

4、奖励与处罚。应采取适当激励机制来提高代建单位工作积极性，如工程包干有节余，代建单位可分成，其中市政府投资节余部分可有适当比例由代建单位留成。如决算投资超过包干基数，超过部分由建设单位和代建单位各承担相应比例费用。但因代建单位原因，造成工期拖延的予以罚款。

四、结束语“代建制”使项目管理技术、管理手段、管理思想更专业、更先进；政府不用组织相应的管理机构，能够有效地防止公务员队伍膨胀；通过市场的方式转移项目建设费用超支的风险。政府不介入具体的 经济 活动，既符合国际惯例，有利于维护正常的市场运行秩序，又可有效地杜绝公务人员产生腐败。因此，实行项目法人制、推广项目“代建制”是 社会 主义市场经济 发展 的必然要求，是政府投资项目建设管理体制改革的必然趋势。参考文献 ：

1、尹贻林，阎孝砚 《政府投资项目代建制 理论 与实务》 天津大学出版社，20062、石明 《项目管理实务》 东北大学出版社，20043、（美）杰克·吉多，詹姆斯P.克莱门斯 《成功的项目管理》 机械 工业 出版社，19994、尹贻林，阎孝砚 《政府投资项目管理方式改革研究》 南开大学出版社，2002

第三篇：工程项目风险管理绩效评价研究

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工程项目风险管理绩效评价研究

作者：陈敏 王雪 杨萌

来源：《科技创新导报》2012年第18期

摘要:随着工程项目管理在中国的发展,风险管理在工程项目管理中的重要地位逐渐被人们所重视。本文着重对工程项目的风险因素进行分析,建立工程项目风险管理绩效评价模型,最后实现风险管理的绩效模糊评价。

关键词:风险管理 绩效评价 工程项目

第四篇：输血管理与持续改进

输血管理与持续改进

(一)落实《中华人民共和国献血法》、《医疗机构临床用血管理办法(试行)》和《临床输血技术规范》等有关法律和规范。设立临床输血管理委员会。

(二)设立输血科或血库，具备为临床提供24小时服务的能力，满足临床需要，无非法自采、自供血液行为。

(三)严格掌握输血适应症，根据临床用血需求制定合理的用血计划和安全储血量，确保抢救和急诊用血。根据供血单位血液预警信息，协调临床用血;开展对医务人员输血知识的教育与培训，开展自体血回输的临床应用，促进临床安全、合理、科学用血。

(四)开展输血质量全程监控，制定、实施控制输血感染的方案，严格执行输血技术操作规范。

(五)落实临床用血申请、登记制度，履行用血报批手续，执行输血前核对和相容性检测制度，做好血液入库、贮存和发放管理。

(六)输血前向患者及其家属告知输血的目的和风险，并签署“输血治疗同意书”。

(七)有临床用血前评估和用血后效果评价制度，并组织实施。

(八)科主任与具备资质的质量控制人员组成的质量与安全管理团队，能用质量与安全管理核心制度、岗位职责与质量安全指标，开展室内质控，参加省级或国家级临床输血相容性检测室间质评，定期评价质量，促进持续改进。

第五篇：绩效管理的持续改进

绩效管理的持续改进

目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助“外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家来制定绩效管理方案，但其结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？汉哲管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的独立模块，而是要形成一套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。

一、绩效管理理念的转变

尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。

著名管理学过程派代表人物孔茨将管理职能划分为计划、组织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立相应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，从而体现对绩效管理的持续改进。因此，现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，从而确保企业绩效的不断提高。

二、绩效管理体系中考核主体的职责

1、绩效管理者

通常企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体承担的职责包括：（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控制的职责，即在绩效反馈阶段由考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设定以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。

2、教练

在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。“教练”根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。

三、绩效管理持续改进的关键——沟通

绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中，绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。

第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。

汉哲管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中

绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理衔接，汉哲管理咨询认为企业在推行绩效持续改进时，应重点关注三方面：指标的改进、流程的改进、沟通有效性的改进。通过在绩效管理的关键环节配套一份checklist对执行进行评估，并由考核者根据操作过程中出现的问题及时反馈至人力资源，人力资源根据各方意见，定期修改绩效管理方案，从而实现绩效管理的持续改进。

1、绩效计划的改进

绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为

和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同

事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？-在每个内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事

例？ 在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？ 被考核者是否有机会参与企业计划的制定？ 绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？ 是否有一套机制能对不同绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

总之，绩效管理持续改进需要全员参与与协作，并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的“输出”，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理一体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效管理“输入”的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。