中煤单项工程分级及非正规作业管理制度

第一篇：中煤单项工程分级及非正规作业管理制度

单项工程分级及非正规作业管理制度

为进一步加强对单项工程、突发工程的管理，强化各级业务保安责任制的落实，特做以下管理规定：

1．单项工程安全责任必须填写规范，安全措施中必须将所执行措施的重点部分和安全要点写清楚，以便于执行和监督。对于填写不规范，重点内容未写清楚的责任书，业务部门负责人应督促整改，对不合格的责任书，安全部门有权拒绝签章，并对责任人处罚50—100元。

2．突发性作业工程，施工单位除了要及时制定专项安全措施并报请有关部门批准外，还必须签订对该工程的“单项安全责任书”。施工单位在没有制定安全措施情况下作业，将给予500—1000元处罚，对造成事故的比照矿相关规定从重处罚；对没有签订单项工程安全责任书的临时工程，各级管理人员有权阻止其继续作业，并对责任单位进行处罚500—1000元，单位正职30%挂钩考核。

3．临时工程系指施工单位作业规程中未涉及到的工程；应急工程系指施工单位在日常的生产过程中出现的应急性工程；突发工程系指施工单位不能提前预见的工程。

4．单项特殊工程安全责任书栏目中单位负责人、项目负责人、现场安全负责人、业务部门负责人均需签章。有安全员参加的工程，安全员必须在监督作业人员贯彻措施完毕后，在责任书上签字。项目负责人和现场安全负责人不得由一人担任。有业务部门参加的项目，业务部门要派专人到现场进行检查监督；单位负责人要对施工的全过程全面复查；项目负责人要做好工作的协调、安排和落实；现场安全负责人要对当班的安全工作全面负责。

5．单项工程的专项措施必须在现场贯彻。措施贯彻完毕后，现场作业人员均要在责任书上签字认可，方可作业。不贯彻措施不得开工。如果一个班不能完工，下一班相关人员也必须在责任书上签字，同时执行措施贯彻和签字程序，责任书可延续使用到工程完工。未贯彻措施，没有履行签字程序开工的工程，将给予责任人100—500元的处罚，并对单位正职连带50%处罚。

6．临时工程签订单项工程安全责任书24小时内必须开工，愈期不开工的必须重新签订。如果愈期不重新签订责任书继续施工，将处罚责任单位500元，责任人200元/人。

7．对于没有专项措施的突发工程和应急性工程，现场“四位一体”必须立即向安全调度、生产调度汇报。生产调度必须及时通知安全副矿长、总工程师、分管矿领导和主管业务部门共同协调解决处理办法。在同意开工情况下，现场“四位一体”人员组织有经验的老工人根据矿领导协调的处理办法制定口头措施，由跟班队干任项目负责人，班组长任现场安全负责人，验收员为监护人进行作业，安全员严格把关，重点监督，对于未按此规定进行的作业，将对责任单位处罚1000—2000元，对责任人处罚300—500元/人。

8．对不会直接影响安全生产的不可预见的突发性工程，可不按第七条规定组织施工。现场作业人员、“四位一体”人员根据现场实际制定口头措施，由跟班队干负责，安全员把关进行组织施工。

9．对于没有专项措施的应急工程、突发工程，现场“四位一体”人员上井后要向安全调度、生产调度、主管业务部门及时汇报。当班不能处理完毕时，下一班要及时签订责任书。未按此规定进行汇报，将给责任人100元/人处罚。

10．对于临时性工程、应急工程、突发工程，队组要快速组织制定措施，并认真向作业人员贯彻，同时做好记录，所做记录要有安全注意事项及相关人员签字等内容。没有及时制定措施，所做记录不全，将给予责任单位500元处罚。

11．各作业队组及相关队组必须重视所遇到的单项工程。重点性工程施工，单位负责人必须亲临现场监督指导。队组要认真建立工程施工的记录台帐，并重点记录施工过程中暴露的问题和主要环节。未按此规定执行的将给予责任人100—300元处罚。

12．对于临时工程、突发工程、应急工程，若确需安排其它作业队组完成时，主管业务部门、调度室外及安全部门及相关领导要进行统一协调部署，确保工程安全有序进行。

中煤二十九处 2012年5月

第二篇：6、中煤第七十二工程有限公司 单项工程认证汇报材料

内蒙古伊泰广联煤化有限责任公司

红庆河矿井及选煤厂15.0Mt/a建设工程项目

施工情况汇报

（中煤第七十二工程有限公司）

尊敬的各位领导、各位专家：

大家好！我们是内蒙古伊泰广联煤化有限责任公司红庆河项目的施工单位：中煤第七十二工程有限公司，在此，对各位领导、各位专家的到来表示热烈的欢迎！同时借此机会，再一次向在施工过程中给予我公司大力支持的建设单位、监理单位、设计单位和质量监督站单位的领导们表示衷心的感谢。

下面，我将公司基本概况和工程情况做如下简要汇报。

一、施工单位简介

中煤第七十二工程有限公司是具有独立法人资格的矿山工程施工总承包矿山工程一级、建筑装修工程专业承包一级，建筑机电安装工程专业一级，公司注册资金6001万元。我公司承接内蒙伊泰广联煤化有限公司矿建工程后，成立了中煤第七十二工程有限公司红庆河项目部，同时配备专职安全员、专业技术员、管理人员、特种作业人员等。

二、参建单位情况

建设单位：内蒙古伊泰广联煤化有限责任公司 设计单位：中煤科工集团南京设计研究院有限公司 设计甲级 勘查单位：山西岩土工程勘察总公司 勘查甲级 监理单位：河南工程咨询监理有限公司 甲 级 施工单位：中煤第七十二工程有限公司 总承包壹级

三、工程概况

我公司承建的内蒙古伊泰广联煤化有限公司矿建工程有主井井塔、空气加热室、原煤仓、筛分车间、地销煤仓、矸石仓、浓缩车间、1#转载点、2#转载点、材料库、介质库、机修车间、主井井塔经1号转载点至原煤仓栈桥、筛分破碎车间至主厂房入洗栈桥、筛分破碎车间至主厂房不入洗栈桥、筛分破碎车间至主厂房原煤栈桥、原煤仓下变配电室、矿井水深度处理厂、工业场地综合管网地沟共计19个单位工程，每项工程各具独特施工工艺，现仅对以下两项单位工程做出简要阐述。

矿井主井井塔工程，结构形式为框架剪力墙结构，地上9层，建筑檐口高度101m，建筑总高度101.3m，矿井基础形式为桩基基础，混凝土强度等级为C35；地上部分为框剪结构，26m以下混凝土采用C50，26m以上混凝土采用C40；绞车大厅、配电室、控制室等地面铺贴地砖，其余地面为水泥混凝土地面，墙面乳胶漆；卫生间地面铺贴地砖，墙面铺贴墙砖，卫生洁具齐全；窗为断桥铝合金，门为钢制防火门；室内水电暖设施齐全。建筑安全等级二级，混凝土结构抗震等级为二级。总建筑面积为5706.4㎡，建筑体积63277.2m³；该井塔工程剪力墙采用了电动爬模施工工艺，其原理是将爬模体系、爬架体系揉合到一起，辅以电动葫芦，经过一定的创新改造，从而形成了电动爬模施工工艺。电动爬模施工技术在国内井塔类工程中是首次采用，填补了电动爬模施工工艺在井塔类工程施工中的技术空白。

爬模体系的主要组成部分有：电动提升装置、移动装置、爬架及模板体系组成。爬升原理：以达到一定强度（10MPa以上）的剪力墙做为承载体，利用自身的电动提升系统和上下两个防坠爬升器提升导轨和架体（模板与架体相对固定），实现架体爬升；利用后移装置实现模板的水平进退。电动爬模体系中的大模板采用钢框维萨板，即采用维萨板代替原先的木模板或竹胶板。维萨板具有强度、刚度高，表面平整度及光泽度好，板材方正拼缝好，而且使用过程中不易破损，重量较普通及竹胶板更轻等特点，对于提高混凝土的出模质量，减轻爬模体系的总重量，保证施工安全有重要作用。

图1 钢框维萨板

采用电动爬模综合施工技术与传统的滑模、倒模以及爬架大模板施工工艺相比，可使井塔混凝土外墙连续施工，外墙混凝土出模质量达到普通抹灰的标准（每板混凝土接槎部位稍加修饰即可进行后期的腻子施工），爬架与墙壁外部大模板组成一个整体，提升过程中不需借助塔吊完成，施工简单安全。大模板和爬架工业化程度高，极大地提高了施工工效，加快了施工速度。该技术荣获中国施工企业管理协会滑膜工程2016年滑膜、爬模工艺技术创新成果第三名。

图2 主井井塔主体结构

图3 主井井塔装饰立面

原煤仓工程，结构形式为剪力墙筒仓结构，由三个直径30m的单体筒仓组成，壁下、柱下采用筏板基础，仓顶为现浇钢筋混凝土框架结构，砌体填充墙维护，建筑檐口高度75.9m。混凝土结构抗震等级为三级。绝对标高1361.6m相当于±0.000m，标高-3.9m米以上为钢筋混凝土筒仓，壁厚600mm，标高9.291m以上仓壁厚度为400mm，标高4.791m～9.291m为漏斗梁、板、斜壁和漏斗漏斗部分，砼的强度等级为C40；建筑体积为148996m3，预算总造价为4700万元。本工程施工过程中所应用的新技术主要为： 1）混凝土技术：混凝土裂缝控制技术；

2）钢筋技术：a、高强钢筋应用技术；b、大直径钢筋直螺纹连接技术；c、钢筋预应力应用技术；

3）模板及脚手架技术：a、一种多点同步液压提升系统、b:一种可调整角度的滑动模板；

4）机电安装工程技术：管线综合布置技术； 5）绿色施工技术：铝合金窗断桥技术； 6）防水技术：高分子防水卷材施工技术；

7）信息化应用技术：a、施工现场远程监控管理及工程远程验收技术；b、工程量自动计算技术；c、工程项目管理信息化实施集成应用技术；d、建设项目资源计划管理技术；e、塔式起重机安全监控管理系统应用技术。

本工程项目部QC小组荣获2016年全国工程建设优秀QC小组活动成果三等奖。自主创新工艺一项：“一种多点同步液压提升系统”“一种可调整角度的滑模模板”工法获国家实用新型专利。

图4 原煤仓工程

图5 原煤仓工程

四、施工管理

我公司自受委托之日起，为了能按期、按质完成工程任务，我们根据设计图纸和有关合同文件及时编制详细的施工组织设计，与本工程的施工人员进行技术交底，并根据实际情况，及时调整施工计划，力保工程按期完成。

在施工期间，对施工技术人员要求做到对设计图纸熟悉有底，施工过程做到职责分明，同时通过职业道德教育和利用经济杠杆作用，充分调动施工队伍的积极性，在保证安全及质量的基础上追求工程进度和经济效益。

五、安全管理体系

工程施工中，我公司牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，建立健全安全生产管理制度，建立安全生产领导小组，逐步逐级建立安全生产责任制，形成了有力的安全生产保证措施，随时发现并清除不安全因素。同时各项工程均制定了周密的安全生产技术方案，班组进场时对班组人员进行了安全技术交底及三级教育，并定期进行安全教育、安全检查活动。主体结构施工中，由于措施严密，无一例安全事故发生，事故发生率为零。

六、工程质量控制

本工程施工过程中，我们自始至终严格执行质量管理制度，加强检测和试验，从根本上保证了施工的质量。我公司严格按照建筑法、合同法和质量管理条例实施现场工程质量管理和施工，以质量第一的方针，精心施工。施工过程中，严格按照施工图纸及国家现行规范进行施工，注重过程质量控制，严格执行“三检”制度，对检查出的问题实行“定时间、定措施、定责任人”的三定措施，并形成整改记录，由项目专职质检员进行复查验收。对各项隐蔽工程，我单位在自检合格的基础上报专业监理工程师组织验收，本工程所使用的原材料及构配件全部来自具有相应资质、社会信誉良好的材料供应商，对新进场的材料，如钢材、水泥、砂、石等及时报验监理工程师验收，并按国家有关规范要求进行复检，见证检测由专业监理工程师会同施工单位试验员及建设单位代表现场取样、封样，并经有资质的检测单位检验合格后方可使用，各项程序符合相关验收规范要求。

本工程严格过程控制，强化产品优良。在项目经理部的精心组织、精心管理、精心施工下，经过技术员、施工员、质检员的共同努力已顺利完成工程建设合同内的全部内容（包括设计图纸、图纸会审纪要、设计变更），工程质量达到验收标准，具备竣工验收和交付使用的条件。

七、合同履行情况

我单位严格按照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及有关法规要求，完成履行合同承包人中的义务和职责，我单位承建的矿建工程均达到了煤炭工程质量验收标准要求，质量保证、资料齐全，使用功能及安全标准以及观感质量符合行业标准。在工期、质量、安全等方面履行了合同要求。

在此，我代表中煤第七十二工程有限公司，对在施工过程中给予我们大力支持的建设单位、设计单位、监理单位再次表示衷心的感谢！同时，祝今天莅临检查指导的各位领导和专家，身体健康，工作顺利、万事如意！

汇报完毕！谢谢大家！

2018年1月

第三篇：流量计分级管理制度

流量计分级维护管理制度

第一条 根据南郊水厂计量器具的分类和管理要求，依据工艺运行实际情况、工艺要求和仪表划分原则，将我厂流量计共28台分为A、B、C三类，分别进行维护管理。

第二条 仪表分类原则

按照《南郊水厂计量管理制度》计量器具的分类和管理要求进行分类管理。

第三条 A类流量计划分及维护一、二、A类流量计是在生产中进行贸易结算，为水厂成本核算提供依据的我厂划为A类的流量计如下： 流量计。

原水流量计

一台 出厂水流量计

两台 共3台

三、A类流量计维护内容

巡视流量计

每天1次 根据公司要求每年强制检定1次

故障强制更换

第四条 B类流量计划分及维护

一、B类流量计在水处理过程中监控各净水构筑物水量分布情况，为生产运行控制提供参考信息。

二、我厂划为B类的流量计如下：

监控混合池进水流量

4台 监控滤池出水流量

2台 监控反冲洗出水流量

1台 监控排泥水流量

1台 监控自用水水量

1台 监控反冲洗进水流量

1台 监控混凝剂投加流量

4台 监控助凝剂投加流量

4台 监控药剂厂输药流量

1台 监控回用水流量

1台 共20台

三、B类流量计维护内容

巡视流量计

每月1次 根据公司要求定期检定平均每2年1次 定期更换 第五条 C类流量计划分及维护

一、C类流量计是在生产过程中监测废水处理车间污水污泥处理运行状况，为生产控制提供参考信息的流量计。

二、我厂划为C类的流量计如下：

监控排泥池排泥水流量

1台 监控脱泥机加药流量

2台 监控脱泥机进泥流量

2台 监控脱泥机配药流量

1台

监控加压泵站出水流量检测

2台（未启用）共8台

三、C类流量计维护内容

巡视流量计运行状况

故障直接更换

每月1次

第四篇：经销商分级管理制度

经销商分级管理制度

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围

本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责· 3、1销售部为本制度的归口部门。3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。3、6生产调度科负责产品发货的调控。3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。4、2 A类经销商 4、2、1 A类经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本首推品牌。4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。4、2、1、3与公司签订合同销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。4、2、1、4良好的回款信誉。4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。4、2、2 A类经销商配合事项 4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。4、2、3 公司给予A类市场支持 4、2、3、1优先发货。4、2、3、2广告投入2-4%。4、2、3、3促销力度加大。4、2、3、4终端宣传物料优先投放。4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。4、2、3、6为经销商提供培训支持。4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。4、2、4、2协助经销商开发二级市场。4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。4、2、4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。4、3 B类经销商 4、3、1 B类经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本主推品牌。4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。4、3、1、3需与公司签订100万以上合同。4、3、1、4良好的回款信誉。4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。4、3、2 B类经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上。4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。4、3、3

公司给予B类市场支持 4、3、3、1正常发货。4、3、3、2广告投入2%。4、3、3、3正常促销支持。4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。4、3、3、6为经销商提供培训支持。4、3、4区域经理支持B类经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立B类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。4、3、4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作。4、3、4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建 议。4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。4、4 C类经销商 4、4、1公司给予C类市场支持 4、4、1、1正常发货，货紧时延后发放。4、4、1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。4、4、1、3参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。4、4、1、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。4、4、1、5为经销商提供培训支持 4、4、2区域经理支持C类经销商事项及工作要求 4、4、2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天，并协助经销商工作。4、4、2、2区域经理每10天和C类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通（每15天至少一次），及时处理返馈意见。

5、相关表单 5、1《区域市场信息反馈表》 5、2《样品表》 5、3《季度A/B/C类经销商计划销售目标》 5、4《A类经销商区域网络图》 5、5《B类经销商区域网络图》 5、6《二批经销商档案表》 5、7《直营终端档案表》

代理商渠道分级管理实用参考

代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。

代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。

划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。

省级代理的功能：完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的冲串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区销售任务，并有较强市场管理能力。

地级代理的功能：完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。三级代理：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。

（一）三级代理制的选定原则 1.省级代理的选择原则

1)必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着药品管理的深入，连正规库房都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理；

2)省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有临床或OTC纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售； 3)省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；

4)省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络；

5)省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力； 2.地级代理的选择原则

1)地级代理必须是当地纯销实力较强的； 2)地级代理必须在当地能负责招投标事项的； 3)地级代理必须是具有市场操作思路的； 3.三级代理的选择原则

1)三级代理选择只能是有有临床纯销能力的，OTC的不能考虑； 2)三级代理必须在其选择的医院有快速进入的能力；

（二）三级代理制的市场管理体系

在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。

在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。

（三）三级代理制下的代理价格管理

公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的。

三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、商业协调等等。

（四）三级代理制下的保证金管理

做为公司的重点品种，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用客户资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。保证金金额：根据品种不同，保证金应该有不同的金额，重点保护冲串货可能大的品种多点，次重点品种可以少点，非重点品种或短时间内难以大范围推广的品种可以不要。根据我公司的实际情况，三级代理的市场保证金为10000~2000元间。

保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生冲串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。

保证金提前退还：经销商开发出3~10个医院（二甲及以上），经证实后，即可以提前退还经销商市场保证金，级别越高，保证金越多，则要求开发的医院数越多。由于越来越多的代理商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发医院，比然要投入相当的费用，医院进了，如经销商发生冲串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停货，终止合作，并将市场交与其它人。

（五）三级代理制下的分销管理

尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点： 1.签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项。

2.省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高；

3.公司给省级代理发展的二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能； 4.在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变；

5.省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商； 6.一级代理对二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理；

7.二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付； 8.省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责；

（六）三级代理制下的考核管理

无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点： 1.首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效；

2.合同执行前三个月内（即启动期），应该有明确的任务要求，医院开发数目和销量要求； 3.启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、销量要求；

4.无论整体考核是否合格，代理商已经开发的医院，在没有冲串货的前提下，公司都必须保证代理商的继续销售的权利，尽可能的保护代理商的利益；

5.对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后，公司一方面保证其在现有医院的销售权利，一方面要求其必须执行次级代理的价格； 6.对恶意冲串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利；

7.关于三级代理间就单个医院上量的争议，由厂家牵头协调代理商，可考虑实行买断制和分成制；

（七）三级代理制下的特别支持管理

不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理，可以给予部分额外的支持，具体包括以下四点：

1.对单品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货；

2.对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐传提货单； 3.对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策；

4.对考核有一定差异，销售上升的代理商给予再考察机会，对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险，包括冲串货和换品种倒戈的风险等；

第五篇：经销商分级管理制度

经销商分级管理制度

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围

本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责· 3、1销售部为本制度的归口部门。3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控。

3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。4、2

A类经销商4、2、1 A类经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本首推品牌。4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。4、2、1、3与公司签订合同销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。4、2、1、4良好的回款信誉。4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。4、2、2

A类经销商配合事项 4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。4、2、3 公司给予A类市场支持4、2、3、1优先发货。4、2、3、2广告投入2-4%。4、2、3、3促销力度加大。4、2、3、4终端宣传物料优先投放。4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。4、2、3、6为经销商提供培训支持。4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。4、2、4、2协助经销商开发二级市场。4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。4、2、4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建

议。4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。4、3 B类经销商 4、3、1 B类经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本主推品牌。4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。4、3、1、3需与公司签订100万以上合同。4、3、1、4良好的回款信誉。4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。4、3、2

B类经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上。4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。4、3、3

公司给予B类市场支持4、3、3、1正常发货。4、3、3、2广告投入2%。4、3、3、3正常促销支持。4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。4、3、3、6为经销商提供培训支持。4、3、4区域经理支持B类经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立B类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。4、3、4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作。4、3、4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建

议。4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。4、4 C类经销商 4、4、1公司给予C类市场支持 4、4、1、1正常发货，货紧时延后发放。4、4、1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。4、4、1、3参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。4、4、1、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。4、4、1、5为经销商提供培训支持 4、4、2区域经理支持C类经销商事项及工作要求 4、4、2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天，并协助经销商工作。4、4、2、2区域经理每10天和C类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通（每15天至少一次），及时处理返馈意见。

5、相关表单 5、1《区域市场信息反馈表》

5、2《样品表》 5、3《季度A/B/C类经销商计划销售目标》

5、4《A类经销商区域网络图》

5、5《B类经销商区域网络图》

5、6《二批经销商档案表》

5、7《直营终端档案表》

娃哈哈集团的营销网络经历了几个阶段、几种模式。

第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销。

第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。

第三阶段：建立联销体，操作市场。娃哈哈的联销体是其核心竞争力。联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。娃哈哈集团尚阳先生认为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。

目前，饮料企业销售网络主要有以下三种典型模式：

一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司副总经理陈煜先生认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离，网络不怕距离”。统一和康师傅基本也属于这一模式，比如在郑州，统一有120人的训练有素的业务队伍，市内终端控制得好，但巩义（郑州下辖市）就不行。

二是健力宝的批发市场模式。

三是娃哈哈的联销体模式。与两乐相比，娃哈哈更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。

最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，他们称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向，对销售人员考核也由过去的“一条——业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商。针对销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。