与发包人、监理及设计人员的配合、组织设计图（定稿）

第一篇：与发包人、监理及设计人员的配合、组织设计图（定稿）

18对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

18.1.对总包管理的认识

对施工总承包管理的理解

总包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。

18.2.施工总承包单位对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

18.2.1对分包单位的管理

18.2.1.1分包单位进入现场施工的必备条件：

（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。

（2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。

18.2.2对分包单位的协调（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。

（2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。

（4）对质量管理的要求：

对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。对工序间的技术接口实行交接手续。

提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强成品保护。

认真做好本分包工程的验收交付工作。

发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。

（5）进度管理的要求：

1)编制分包工程施工进度计划，包括：

制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。

编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。

（6）执行月报制度：

按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。按月向总承包单位提交月度施工作业计划。

按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。

（7）顾全大局，主动做好协调工作：

参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。

及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。

分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决，（8）安全、消防、现场标准化管理等的要求： 1)遵守各种安全生产规程和规定

遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。

结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。接受总承包单位对分包工程的安全交底。

完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。

分包单位有义务保护现场各项安全，消防设施的完好，如施工脚手架，临时护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。

接受总承包单位的安全监控，参与工地各项安全，消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包单位的整改工作若不能达到有关安全，消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包单以协助分包单位给以整改，其发生的人工，机械，材料等一切费用将由分包单位承担。

分包单位的所属人员，在作业过程中发生各种违章作业，总承包单位应该并将依据情节轻重，危害程度的具体情况或有关规定以劝阻警告，情节严重者，监理单位及业主根据有关规定责令停工整顿直至退场。

发生安全事故时，必须及时向监理单位及总承包单位报告，并做出事故分析调查及善后处理意见。

2）做好现场标准化管理工作：

各分包单位进场施工前，根据总承包单位制定的施工场地划分设计施工场地平面布置图，经总承包单位审核同意后执行。

按总承包单位要求做好场容场貌管理工作，废弃物与垃圾按总承包单位的要求集中到指定地点。遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。（9）劳动力管理的要求：

各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。

分包单位将进入现场施工人员名单及照片向总承包单位申报。分包单位必须向总承包单位提供劳务人员的身份复印件，特殊工种作业人员的操作证及上岗证。

18.2.3对分包单位的配合、服务

我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

1、提供现场已有的脚手架、操作平台。

2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。

3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地。

4、提供各专业承包商临时办公及库房场地。

5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。

6、在施工现场提供足够的水源。

7、清除现场指定位置的垃圾运出场外。

8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，标准符合国家规定。

9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。

10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

11、提供其它招标文件所要求的措施

对各专业承包商的组织、管理、协调和控制还包括很多方面，诸如技术、工程设备和材料、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，针对上述各个方面，我公司均有成熟的分包管理办法和严格的管理规定和措施，一旦我公司中标，将针对本工程的特点和各专业承包商及其承包内容，通过实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目综合目标的全面实施，忠实实现对业主的合同承诺。19.与发包人、监理及设计人的配合 19.1.与发包人的配合措施

（1）积极配合业主搞好沿线的拆迁工作，具备工作面后及时组织施工。

（2）积极参加业主组织的工程协调会，服从业主的协调，圆满完成分配的 各项工作。

19.2 总包与设计单位的合作关系处理

（1）在各种隐蔽验收时要及时通短设计单位，让设计单位对我公司在施工过程中的质量有一个明显的监督作用。（2）对由于施工中需要作变更处理的部位要即时的反馈给设计单位，在设计单位提交正式的交更通知单后，才能施工。

（3）在施工时对于需等强度代换的钢筋需经过设计同意后方可施工。

（4）重视图纸会审，对施工图纸中有不清楚的地方在图纸会审中要全面的提出，使设计单位能够尽早的给予答复。

（5）对施工中重要部位的墙上开洞或梁上开洞要通知设计单位进行受力校核方可组织施工

（6）认真做好设计变更的配合工作。遇有设计变更，及时迅速地调整工程进度计划，并相应调整人力、设备、材料和资金的用量。

（7）对需要变更的图纸，我们将提出合理化建议，与业主、监理协商后，责成专职人员绘制方案图，并提交设计院进行审核。

（8）在每个分部分项工程施工之前，组织各专业人员进行综合会审，重点对各专业之间平面和空间关系、施工顺序、使用功能等方面进行审核，对存在问题及时与业主、设计和监理进行联系，协商解决。

19.3 项目部与监理单位配合措施

（1）在施工班组“自检“和我项目经理部的“专检”的基础上，服从监理公司的“三控”(质量控制、工程成本和造价控制)、“两管

”(合同管理和资料管理)的监督和协调，虚心认真接受和服从监理公司的验收和检查，并按照工程师提出的要求，予以整改，以减少在工程监督过程中的管理难度。(2)在施工全过程中，严格按照经业主及监理批准的施工组织设计或施工专项方案进行对工程供方的质量管理。在工程供方自检和我公司专检的基础之上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理的要求，予以整改。

(3)责成工程供方贯彻我公司已经建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对工程供方进行质量预控，确保产品达到优良。

(4)所有进入现场的成品、半成品、设备、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质量保证书，按规定使用前需进行物理化学试验的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程留下隐患。

(5)按部位或分项工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利地开展工作。对可能出现的意见不一致的情况，遵循先执行监理的指导后予以磋商统一的原则，在现场质量管理工作中，维护监理工程师的权威性。

(6)与监理配合的三让原则

1、总包与监理方案不一致，但效果相同时，总包意见让位于监理

2、总包与监理要求

3、总包与监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时，总包意见让位于监理。

(7)与监理的配合措施

1、认真学习监理规范和监理交底，服从监理单位的管理：

2、按照与监理配合三让原则，正确处理与监理要求或意见不一致时的情况。

3、建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题；

4、工程开工前，及时向监理单位提交施工组织设计、工程总体进度计划，经审批后方可进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行，对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定阶段、月进度计划，呈报监理；

5、在施工全过程中，服从监理公司的“三控”(即质量控制、投资控制和进度控制)、“两管"(即合同管理和资料管理)和监督、协调。

6、在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对各分包单位予以监控，行使总包的职责，确保施工质量达到合格。

7、对于本工程可能用到的新材料、新技术或新工艺，在监理工程师有要求时，总应按监理工程师的要求提出施工工艺以及相关证明资料和文件，并且在取得监理工程师的批准后方可执行。19.4 总包与政府部门之间的关系处理

(1)政府部门主要包括当地政府的工商行政管理机关、城监部门、不一致，但监理要求有利使用功能时，总包意见让位于监理； 税务部门、公安交通等部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等。(2)自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关文件、政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。

(3)一切项目管理活动都须遵纪守法。

(4)通过经常性的上门咨询和信息发布等形式，沟通与政府部门之间的关系。

(5)主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。

(6)主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。

(7)主动与城监部门联系搞好施工现场的文明生产和周围地区的环境卫生。

(8)主动与质监站、安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。19.5土建与安装的施工协调

(1)本工程为我公司重点工程，技术要求高，土建和安装队伍必须密切配合，相互协作。施工前各专业要认真学习图纸，相互核对，确保预留预埋不丢不漏，管道安装不碰不撞。

(2)各安装队伍进场后，必须服从项目部的统一指挥，项目部实行每周例会制度，请各安装队的负责人参加，及时了解和解决交叉施工中出现的各种问题。

(3)土建队伍在结构施工中给安装创出工作面时，安装队应迅速 配合，做好现场交替施工的流水作业，梁板墙柱钢筋扎好后，迅速做好预埋、对于板底、顶板中的各类暗管，各种预留洞口应及时在板筋施工完毕后施工。每次浇混凝土时，各班组均应派专人在混凝土浇筑现场配合施工。装饰阶段要提前做好管道安装，尽量避免开槽打洞。暗设箱盒安装，应随土建墙体施工时进行。开关插座，面板安装施工不得损伤已完成墙面，若孔洞较大，应先作处理，在粉刷后再安装箱盖、面板。

(4)预留预埋配合：预留人员按预留预埋图进行预留预埋工作，预留预埋前有关人员必须核对图纸尺寸，确保预留预埋工作质量。在预留中不得随意搬动建筑钢筋，与土建结构矛盾处，由队长与土建协商处理，在楼地面内错、漏、堵塞或设计增加的埋管，必须在未做楼地面面层前补埋，墙体上预留设备进入孔，由设计确定或安装有关工种在现场与土建单位商量后由土建留孔。

(5)卫生间施工配合：在土建施工主体时配合进行安装留孔，安装时由土建给定楼地面水平基准，装好地漏后，土建再作地坪并做好成品保护工作。

(6)暗设箱盒、开关、插座安装配合。暗设箱盒安装，应随土建墙体施工而进行准确到位。

(7)开关、插座、面板安装配合：开关、插座盒安装应做到位置准确，施工时不得损伤墙面，在粉刷(或装饰)后再装箱盖、面板。

(8)施工用电及场地使用配合：因施工场地小，工期紧，人员多，穿插交叉作业多，对施工用电、现场效能及场地使用，应在土建统一

19.6 与交通等地方其它部门的协调配合措施（1）积极与交通部门联系，配合交通部门进行交通管制，确保施工的顺利 进行。

（2）与质监、环保、公安、医疗、卫生防疫等部门联系，主动争取地方政 府的指导和支持，争取沿线人们群众的支持，配合地方政府做好施工区域内的治 安、环保、健康等工作。

19.7 与相邻标段施工单位的协调配合措施

(1)为保证按计划顺利进行，我方将主动在甲方及监理的协调下做好与地方、相邻合同段施工单位、前后工序之间的联系和配合。

(2)测量工作要将测量结果及时通知相邻合同段单位，共同确保测量工作的正确性。

(3)相邻合同段的施工，我方积极与承建单位之间密切协商，统筹考虑施工场地、临时设施的布置及路面标相连的施工顺序，必要时请业主或有关方面协调，减少相互干扰，节约投资，确保施工质量。

(4)在相邻合同段交界处工期安排上与对方协调一致，做到同步施工，确保工程质量。

(5)施工中要互相帮,相邻便道、便桥、电力线路等临时工程应达到互相方 便,积极为对方提供用水、用电及其他方面的帮助,并提供给路面工程后续单位使用。(6)处理好与地方各级政府和沿线村民之间的关系。尊重当地风俗习惯、宗 教信仰，力所能及为当地村民办好事、办实事，营造良好的施工气氛。

19.8与质量安全监督站的协调配合

（1）、联络

与质量安全监督站的协调与配合的好坏将是我们能否顺利开展的关键之一，我们在本工程施工中将一如既往紧密加强与地方地方质量安全监督站的关系，为本工程的顺利开展创造条件。

主动与质量安全监督站加强联系，以取得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。

（2）、争取支持

在本工程施工中，将加强质量与安全的管理工作，给质量安全监督站塑造一个良好的形象，以取得质量安全监督站对我们的支持。

（3）、创造条件

在加强与质量安全监督站联络与取得支持的情况下，以优异的工程质量争取监督站的认可，为本工程质量优良标准创造有利条件。

第二篇：与发包人、监理及设计单位、专业分包工程的配合

与发包人、监理及设计单位、专业分包工程的配合工程施工过程是通过甲方、设计、监理、审计等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。

1.与甲方的工作协调

1.1.三个服从

1.1.1.甲方要求与项目部要求不一致，但甲方要求不低于或高于国家规范要求时服从甲方要求；

1.1.2.甲方要求与项目部要求不一致但甲方要求可改善使用功能性时，服从甲方要求；

1.1.3甲方要求超出合同范围但项目部能够做到时，服从甲方要求。

1.2.三制

1.2.1.定期例会制：定期召开与甲方的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；

1.2.2.预先汇报制：每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向甲方汇报，便于甲方监督，如有异议，项目部将根据合同要求和“三个服从”原则及时予以修正。

1.2.3.合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为甲方当一个好的参谋，及时为甲方提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为甲方着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。

1.3.项目部与甲方配合措施

1.3.1.认真遵守招投标文件和施工总承包合同的各项约定；

1.3.2.协助甲方选择优秀的分包商和供应商；

1.3.3.积极配合甲方进行现场检查，接受甲方的监督和指导；

1.3.4.积极为本工程出谋划策，做好甲方的参谋；

1.3.6.认真核定工程进度，为甲方工程款的拨付提供准确依据。

2.与监理工程师工作的协调

2.1.“三让”原则：

2.1.1.在监理要求高于国家规范标准时，项目部意见让位于监理意见；

2.1.2.在监理要求可改善使用功能时，项目部意见让位监理意见；

2.1.3在监理要求与项目部要求效果一致但做法不同时，项目部意见让位于监理意见。

2.2.与监理的配合措施

2.2.1.积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证三位能代表总承包方当场做出决定的高级管理人员出席会议，同时确保有关分包负责人参加。

2.2.2.严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件。

2.2.3.按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时需要，保证随时以书面形式提交一份为保证该进度计划而拟采用的方法和安排的说明，以供监理工程师参考。

2.2.4.严格使用按设计要求的品牌、质量、规格的材料，并上报监理公司及甲方认可后方可进场投入施工。

2.2.6在任何时候如果监理工程师认为工程或其任何区段的施工进度不符合批准的进度计划或不符合竣工期限的要求，则保证在监理工程师的同意下，立即采取任何必要的措施加快工程进度，以使其符合竣工期限的要求。

2.2.6.总承包范围内的所有施工过程和施工材料、设备，接受监理工程师在任何时候进入现场进行他们认为有必要的检查，并提供一切便利。

2.2.7.当监理工程师要求对工程的任何部位进行计量时，我们保证立即派出一名合格的代表协助监理工程师进行上述审核或计量，并及时提供监理工程师所要求的一切详细资料。

2.2.8.确保在总承包范围内所有施工人员在现场绝对服从监理工程师的指挥，接受监理工程师的检查监督，并及时答复监理工程师提出的关于施工的任何问题。

3.与设计单位协作与沟通

3.1.在工作中加强与设计单位问题，沟通是协调的杠杆，信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强。反之，沟通效果越差，组织协调性也越低。所以，在管理工作中，要加强有效的沟通技能，合理选择信息沟通渠道，积极排除沟通障碍，充分发挥信息沟通在协调中的积极作用。

3.2.在施工中加强与设计单位沟通协作，了解设计图，做好工程中各分部、分项及隐蔽工程的验收等工作。

3.3.在施工中发现图纸不足或不明确，要及时向监理人员及甲方反映，即时与设计人员沟通，把问题处理在施工前，已避免给工程造成损失。

4.与审计单位协作与沟通

4.1.报送全套合同、结算、验收、以及变更签证资料，避免遗漏后补，报之前，应该自己先捋顺（包括价格构成及应对思路）；

4.2.配合现场实测并对结果签字（之前自己想好如何实测），避免自己都说不清楚

4.3.对审计提出的问题积极进行解释，有理则据理力争，无理则签字认可，避免说不出道理却态度蛮横造成情绪对立；

4.4.事先和事中自检有哪些结算价格不足情况，以便有可能与审计出来的问题金额抵消一部分；

5.协调方式

5.1.按总进度计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定、修订、调整下一个节点的实施要求。

5.2.由监理工程师主持施工协调会，每周进行一次进度协调。

5.3.为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方的工作组织协调好。

5.3.1制定图纸会审、图纸交底制度

5.3.1.1.在正式施工之前，工程部人员核对图纸，参加由甲方组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成第一份施工文件。确保工程顺利开始。

5.3.1.2.由项目部及时组织二次设计方对施工方的设计和图纸交底。

5.3.2.建立周例会制度

5.3.2.1.在每周的固定时间召开由监理主持，甲方、设计、项目部、各分包方、各标段参与的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理洽商。

5.3.2.2.若遇到急需解决的事情，可以立即找甲方、设计、监理商讨解决。

5.3.制定专题讨论会议制度

5.4.1.遇到较大问题时，甲方、设计、监理、项目部、各标段、有关分包方聚到一起，商讨解决。此专题讨论会不定时召开。

第三篇：施工单位与发包人、监理及设计单位、专业分包工程的配合

总包、该模式是指业主与具有丰富施工管理经验的承包商或联合体签订施工项目总承包管理协议，由施工部承包管理方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式。其特点是

1、工程造价特点：部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价，分包合同价比较准确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险；如果业主与分包商签约，还加大了业主的风险。

2、工期进度特点：施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。

3、质量控制特点：施工总承包管理方负责分包项目的质量控制；各分包合同交界面的协调控制也由施工总承包管理方负责，由此减轻业主工作量和管理负担。

4、合同管理特点：如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。反之则可减轻业主的负担。相应的，对分包工程款的支付也有总承包管理方支付和业主支付两种方式，前者对总承包管理方管理分包商更为有利。

5、组织协调特点：施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。但是，如果分包合同都由业主签订，又会在一定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。分包、工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工

作。

所以从施工方来看 工程项目管理的重点是控制进度、保证质量、节省成本，次重点是采购等等（其实也不能说是次重点，因为他们是一个项目必需具备的，就像是身体的一部分，只是侧重点不同而已）

十一、与发包人、监理及设计单位、专业分包工程的配合

在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。从施工项目部的角度，如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、安全及成本控制四大大目标，本工程不进行专业分包，所有分项工程均由我公司自行完成。

【一】、项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

（一）守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和贵州省有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。

（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

（三）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

【二】、项目组织协调工作的内容

我认为，在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：

1、协调与政府有关部门的关系

2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

3、组织与协调与工程组成材料供应商的关系

4、工作中存在的问题或争议的协调、处理(一)与政府有关部门的协调

根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如规划、建设、质量监督、城市管理、供电局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，我认为，重点应注意以下几点：

1．应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。

2．充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。(二)与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调

项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、贵州省法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。(三)做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点：

1、业主的沟通管理

（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理单位的沟通管理

（1）与监理的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

（2，应尊重监理单位对施工单位现场质量、进度的问题处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。（4）接受由监理单位发布和安排对施工单位的指示和安排。

（5）接受监理单位对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）项目部应注意收集监理、建设单位的反馈意见。

（8）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。

（2）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

第四篇：15与监理、设计的配合措施

15、总包与监理设计和其他专业分包人的配合措施

15.1与建设单位、设计、监理的协调配合

如若我方中标，将以本工程作为我公司的重点工程，以雄厚的企业整体实力为依托、精良的技术装备和丰富的管理经验为后盾，根据提供的资料及建设单位的要求进一步完善设计、施工方案，以先进科学的施工管理技术，合理地调动各种资源，保证以优良的质量、最短的工期交出令建设单位满意的工程。

在施工中，我们将本着对建设单位高度负责的态度，服从建设单位及监理工程师的管理，从严控制工程质量，在保证工程质量的同时认真做好安全文明施工。在施工中协同建设单位开展“增收节支、开源节流”活动，提出更多合理化建议，力争“少花钱、多办事、办实事”，将建设单位投资的每一分钱落到实处，以达到有效控制投资的目的，交出让建设单位满意的精品工程。

15.2与建设单位的配合与协调

15.2.1树立为建设单位服务的思想，经常与建设单位沟通，了解建设单位意图，积极为建设单位排扰解难。

15.2.2我公司将站在全局的高度，积极协助建设单位落实重大施工事宜，协助建设单位做好专业分包的工作，全力为建设单位服务。大宗材料与建设单位共同定货，做到货比三家，选择价廉物美的产品。

15.2.3在施工中，根据我们施工经验多向建设单位提一些合理化建议，为保证工期、质量、降低造价向建设单位出谋划策。

15.2.4在保证质量的情况下，尽可能做到粗粮细做、细粮精做，节约资金。

15.3与设计的配合与协调

15.3.1加强与设计单位的联系，安排一名有设计经验的工程师

15-1 在现场协助设计工作，解决日常施工中出现的问题。

15.3.2主持施工图审查，协助建设单位向设计人员提出建议，完善设计内容。

15.3.3对施工中出现的情况，如果属于设计错误，应积极同设计院联系，并提出自己的合理化建议。

15.3.4会同设计人员按照总进度要求，进行结构验收、竣工验收等。

15.4与监理的配合与协调

15.4.1服从监理监督，主动配合监理工作。

15.4.2施工全过程中，严格按照建设单位、监理工程师批准的施工组织设计和施工方案进行实施。在我公司自检、互检的基础上，接受监理工程师的检查和验收。

15.4.3贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，杜绝现场施工人员不服从监理工程师的现象发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。

15.4.4所有进入施工现场的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书。使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动向监理工程师递交检测结果报告。

15.4.5对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指导，后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理中，维护好监理工程师的权威，使监理工程师能顺利开展工作。

15.5配合协调方式 15.5.1每天碰头会制度

每天下午4点，由项目经理组织全体项目管理人员及分包单位管理人员参加的项目工作碰头会，从施工管理的各个方面点评当天工作

15-2 质量，协调解决工作中的疑难问题，同时安排第二天的工作计划，提出工程质量控制重点。

15.5.2周例会制度

每周五上午召开由建设单位组织的工程协调例会，项目经理部汇报一周的工程施工情况及下周工作安排，提出施工中的疑难点，请建设单位予以协调解决；建设单位对一周来施工单位的工作情况进行点评，指出施工单位工作中的不足，并对下一步工作做出指示。

15.5.3月工程质量、现场文明施工大检查制度

将每月第一个建设单位工程协调例会时间作为月工程质量、现场文明施工大检查时间，由建设单位组织总包单位，分包单位对整个施工现场进行全面的检查、讲评。

15.5.4考察制度

为确保工程材料质量，在材料供应商的选择上，我们严格按照ISO9001体系管理要求，做到货比三家，在项目经理部对材料供应商初步评审的基础上，请建设单位参加对材料供应商厂家的考察工作，最终选定各方满意的材料供应商。

15.6各专业间的配合协调

15.6.1给排水工程与其它专业配合协调

（1）主体施工阶段主要是预留、预埋，对土建的要求是每层墙、梁合模时预留、预埋已完成并经给排水主管工程师验收后方可进行。

（2）理顺给排水与通风、电气管线、智能管理系统的相互关系，专业工程师认真审图、复核，绘制管道、管线空间的相互关系，解决管道交叉配合施工。

（3）安装阶段，各专业按施工部署，分区分段进行作业面安装。15.6.2电气工程与其它专业配合协调

15-3（1）预埋：预埋是指在土建施工过程中，在建筑构件中，预先埋入电气工程的固定件及电线管缆等。安装要根据电气图和土建图的要求进行预埋。

（2）进行电气安装时要求室内顶棚、楼地面基层的工作已完成，并在墙上标明最后抹光地面的标高。

（3）安装电气装置所用的砼基础及构架，要达到允许安装的强度。模板和建筑废料已经清除，有足够的安装场地，施工道路通畅。

（4）电气装置安装后，允许进行抹灰、建筑物部分表面的涂色及粉刷、涂刷涂料的工作，需制定措施防止安装的装置遭受污染，并在装饰完成后对受污染的电气装置进行清理。

15.6.3防水工程与其他专业的协调

（1）防水工程施工前，要求土建专业提供工作面，诸如基层的清洁、平整度、含水率应满足相关规范的要求等。

（2）防水层施工完成后，应及时进行隐蔽验收，由土建专业施工保护层。未做保护层之前，禁止其他各专业的工具、材料堆积在防水层上面。

（3）水、电等专业的管道穿墙处的防水处理，应待其管道施工完成后再施工。局部防水应进行特殊处理。

15.6.4消防专业与其他专业的协调

（1）在结构施工阶段，消防专业应配合土建施工，进行管线的预留、预埋。对土建的要求是每层墙、梁合模时预留、预埋已完成并经给专建设单位管工程师验收后方可进行。

（2）安装阶段消防专业应理顺与给排水、通风空调、电气管线、智能管理系统的相互关系，专业工程师应在审图过程中解决管道交叉配合施工的矛盾，在施工前解决问题。

15-4 15.6.5电梯工程与其他专业的协调

（1）在土建结构施工阶段，电梯专业应核对电梯井道、机房等的位置，进行必要的预留、预埋工作。并注意是否与其他专业的管线、预留孔洞发生矛盾。

（2）电梯安装前应具备完整的井道和机房及井道房图、电气原理图、接线图、部件安装图，根据图纸对实际的井道、机房、底坑等进行核对。如发现有不符之处，及时通知有关人员，做好记录并确定整改方案。

（3）电梯安装过程中，应注意不要破坏其他专业已施工完成的项目（例如土建装修、电气管线等）。进行电气焊操作时，应先向电气专业通气，由专门的电工负责接线，并进行电气安全检查。

15.6.6通风空调工程与其他专业的协调

（1）通风空调专建设单位体施工阶段主要是预留、预埋，对土建的要求是每层墙、梁合模时预留、预埋已完成，板上孔洞已预留，并经通风空调主管工程师验收后方可进行下一道工序。

（2）通风空调专业与水、电、燃气、消防、智能管理系统的相互关系，专业工程师认真审图、复核，解决各专业管道、管线交叉配合施工的问题。

（3）在土建装修阶段，应与土建专业砌筑班组配合，参考土建专业和空调专业的留洞图，逐墙比较进行预留洞的预留。

（4）在安装阶段，土建专业应提供相应的标高和工作面，处理与水、电、消防等各专业管线在空间上的交叉问题。

15.7与专业配合需重点解决的问题

15.7.1解决标高、轴线统一的问题：轴线以控制轴线为基准，土建、安装与其一致，标高以建筑标高为基准，结构标高、安装标高

15-5 与其一致。在每一楼层标明500标高线、控制轴线。

15.7.2做好交叉施工的安全保护：工程施工后期在一个垂直工作面上可能有多个单位同时施工，立体交叉的安全防护是现场管理的重点，对安全设施设专人管理，作好防护防止安全事故发生。

15.7.3文明施工管理：合理安排材料的堆放场地，楼层施工垃圾清运，室外工程开工，大型设备要拆除，室内作业人员多，需采取划分平面分区管理，材料、设备定置化管理堆码整齐，建筑垃圾及时清运。

15-6

第五篇：策划师如何与相关人员配合沟通

策划师与销售经理的沟通协调

策划师与相关部门的沟通协调

与销售部的沟通配合一个房地产项目的成功运作，各个作战单元的之间组织、沟通、协调非常重要。这种协作关系分为两个层面，（1）外部协作，如同开发商、设计院、广告公司、媒体等的合作，一般来说需要此项目的策划专员和销售负责人共同讨论，一致对外；（2）内部协作，如同公司高层的沟通、同销售经理、业务员的沟通、同设计人员的沟通等，其中内部协作中最重要的沟通主要在策划人员和项目专案（销售经理）之间。因为策划人员与项目专案作为项目的领导核心，能否步调一致、协作充分，关系到一个地产项目运作能否有效运转。下面所有的观念是站在策划人员的立场，论述如何同项目专案有效协作。

凡事预则立，不预则废。一个楼盘的产品规划、推盘战略、形象定位、媒体计划、销售策略等需要在操盘前就反复商讨，如果这些大思路没有做好，全盘后续工作将很难开展。所以策划人员与项目专案的协作是操盘的重中之重。策划人员要在以下几个关键点上必须与项目专案进行深度沟通与协作。

一、策划人员如何同项目专案（销售经理）有效协作

在项目运作初期，双方首先要做的工作：

1、与开发商见面，全面了解开发商的管理及开发理念。

包括要素：开发商名称、资质、公司简介、业绩、实力、运作过的项目、企业理念、负责人及相关资料、企业发展走向、价值观、公司对该项目的期

望值、项目主要负责人、工作对接人、联络方式

2、熟悉项目，了解产品规划，总结楼盘优劣势，全面熟知楼盘基本资料。

我们所有运作的最终目的就是把楼盘快速销售去化，实现利润最大化。那么如果对产品不熟悉，就无法形成对产品的理性认识。虽然在接案之前，有着市场部的市场调查和策划部（厦门）策划部培训教材1的策划方案，但这些远远不够，仅仅是一个基础，必须要熟悉楼盘所有的资料，重要的如户型比例、大小、面积、景观优势、社区规划、建筑特征、小到如通风窗的布局、承重墙的尺寸、窗户的造型、楼梯的建筑材料……要对楼盘有着全面的认知，并找出与周边楼盘的区格性特征。换言之，对产品的了解要达到建筑师的要求。对楼盘全面认知的过程，并非策划人员或项目专案单个人可以完成的重任，策划人员和项目专案必须通力合作，甚至要与销售人员共同商讨，形成对楼盘的所有强势卖点与劣势的综合认识。所以，在产品方面，策划人员与项目专案要反复沟通，形成楼盘的全面认知，并把这些认知形成魅力化语言。这样，策划人员与销售人员就能对楼盘的产品力有着充分的统一认识，也为策划人员提炼产品力的基本内容奠定了基础。

3、推盘战略：先有革命的理论，再有革命的行动。

战略先行，才可制定切实可行的战术行动。推盘战略事关整个楼盘的方方面面，必须团队整体思考才能稳操胜券。推盘战略是建立在市场的充分了解和对产品的全面认知的基础上。推盘战略主要包括：楼盘何时面市？每一阶段如何操盘？客户如何蓄积？销售如何进行？推广如何创新？这些大战略策划人员必须同项目专案通过反复的论证，同公司高层深度沟通，并同开发商广泛交流，做到胸有成竹，才能任凭市场风云变化，我自岿然不动。如厦大商业街，在销售上因为战略尚未完全明朗，就提前进入市场，并让开发商关系客户提前选房，导致开盘当天前期蓄积客户无法选到意中户型而导致客户流失，这就是在销售战略上有着失误之处。所以在推盘战略上，策划人员与项目专案要制定经过充分论证的推盘计划，然后按照计划严格执行。

4、双方讨论共同制定案前工作计划表

该工作表是我们开展工作的第一步，策划师与专案（经理）共同讨论完成，制定《案前工作表》并提交开发商讨论确认，后期我们的工作完成时间即按此执行，对我方对开发商

均是一个约束。

案前工作表主要包括：需开发商提供的各项资料及提交时间、售楼处选址、装修方案、及装修施工完成时间；项目VI开始设计及完成时间；各项销售道具开始设计制作及完成时间等，详细内容见《案前工作时间表》范本。

4、形象定位：以销售的可行性来论证定位的合理性

在很多的楼盘操作中，形象定位看上去是策划人员的事情，确实楼盘的形象定位要由策划人员根据楼盘的综合要素来进行定位，但楼盘的定位必须结合销售的实际来进行，要定位得合乎楼盘的实际，项目专案也应该参与到形象定位中来，这样项目专案在同开发商的沟通中，就有着整体定位的大思路，如在同开发商沟通设计稿件的时候，可依据定位进行合理的解释。

5、销售道具主要是售楼处在使用，因此在设计制作的过程中销售经理、专案要共同参与。比如效果图绘制，户型图设计、模型制作等等，策划人员主要从策划的角度、美观的角度、推广的角度考虑，销售经理着重从购房者心理、现场使用方便性、适用实等方面去考虑。

在项目的运行过程中，双方的配合工作

1、阐述策划理念，指导销售现场工作

案名、logo等VI设计，策划人员向项目经理诠释设计意图及理念。

依据项目的整体定位，策划人员向项目经理诠释售楼处的装修理念及风格（主色调、控台、共同完成销售道具的制作。

洽谈桌椅等）。有条件的情况策划部人员参与洽谈桌椅、售楼处饰品的购买。策划人员向经理及销售人员讲解策划理念，主要是项目定位、形象定位、客户定位，策划的核心思想，以及我们推广的总思路和主要手法，让销售现场也能深刻理解并将之传递给购房者。海报、楼书、围墙、看板等设计稿，策划人员应与项目经理沟通、介绍设计意图，并征求意见。

2、媒体计划：根据推盘的战略制定阶段性媒体性计划

媒体计划包括采用什么媒体，什么时段采用什么媒体，为什么要采用不同的媒体等，要根据实际情况来制定。同时，根据楼盘的整体推广费用合理制定阶段性媒体计划。专案（经理）在现场上要比策划人员更为熟悉，而且与购房者直接接触，推广的效果如何他们比较有直观感受，策划人员提供整体的媒体计划，专案（经理）对媒体计划进行可行性论证，这样双方的配合才比较紧密。同时售楼处的来电来访记录表，是最直接分析广告效果的一个指标，我们在制定媒体计划的时候，既要尊重销售经理的主观意愿，更要重视数据，以此为据修正我们的广告计划。

3、广告稿件：

策划人员与销售经理共同分析销售状况，制定广告推广计划和广告主题，在广告稿审核通过后，策划人员应第一时间将广告稿发给销售经理，让其了解广告内容及发布时间，销售现场及时准备相应说词接待来电来访。

媒体发布后，现场要及时做好来电来访成交记录，及客户分析，并告之策划部，策划人员也应主动与销售经理密切沟通，了解数据，广告投放当日，策划人员可安排时间到现场，直接与购房者接触，深入了解目标客户，以便分析广告效果，及时调整策略。

4、销售策略：以销售经理为主，共同制定销售策略

不同的楼盘有着不同的销售策略，不同阶段有不同的销售策略。专案（经理）提出整盘的销售策略，策划人员根据推广的时机、推广的步骤以及对项目的全面了解，在销售策略上达成一致见解，这样专案（经理）执行性销售策略，才更加自信。比如销控、提价、优惠等。

一般来说，在上述几个方面策划人员与项目专案（经理）紧密配合后，在具体的细节方面就可以根据这些共识形成整体工作计划和分期的阶段性工作计划，这样既有整体的大思路、大想法，又有着分期的工作计划，大家按照计划具体分工，工作就有的放矢。