一线主管的角色定位（大全）

第一篇：一线主管的角色定位（大全）

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通过学习本课程，你将能够： ● 了解主管应该扮演的四种角色； ● 了解管理理论的发展历程； ● 学会使用“问题猴子”管理方法；

● 掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。

一线主管的角色定位

一、主管的角色定位

1.管理的定义

对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。

作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。

2.三个变化

企业赢利模式的变化

企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。

旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。

新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。

经营导向和组织结构的变化

生产导向和金字塔结构。20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。

服务导向和倒金字塔结构。21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。

管理者的变化

随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。二者的区别如图1所示：

图1 管理科学与领导艺术的区别

3.管理理论的发展

管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。科学管理理论

科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率。

这一阶段主要是在19世纪末到20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程的内在规律、改善工作流程的方式，分别发明了铲煤的专用铲锹和流水线，后者直到今天依然在使用。

至今，不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用，例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的说法。

【名词解释】

BPR BPR是业务流程重组（Business Process Reengineering）的缩写。它的定义有很多种，其中广为人知的是奠基人Michael Hammer和James Champy给出的定义：

“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。”

人际关系理论

人际关系学派认为：工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。人的需求是多层次的，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求才可调动其积极性。

系统理论

系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人员、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，就要根据“水桶理论”，做最擅长的事，努力提高、凸显优势的同时，弥补、改进不足之处。

【名词解释】

水桶理论

“水桶理论”认为企业就像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短的木板长度。管理者若想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而不是增长。

权变理论

惟一不变的就是变。运动和变化是世界的一种常态，包括市场、客户、员工在内，企业的整个环境都在不断变化，因此企业要根据当前实际情况，顺势应变，不断创新，否则就会遭到淘汰。

没有最好的管理，只有最合适的管理。世上最好的鞋子是最合脚的鞋子，而非最贵的鞋子，最适合的才是最好的。对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，也就是所谓的管理无定式，简单地照搬先进经验是行不通的，必须进行消化吸收才能真正化为己用。

4.主管的作用和存在价值

主管的作用

在企业中，不同层级人的作用应该是：领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。即领导做决策，主管去执行，员工具体操作。

领导掌握着企业大量的资源，决策要“有所为，有所不为”，选择市场机会，带领企业发展。企业资源就好像领导手里握着的一把梯子，市场投资机会是四面墙壁，领导需要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，员工可以愉快地或者被威逼地爬上去。

由此可见，如果要想领导的正确决策在员工身上得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。一线主管的一项必要工作任务就是要不断激励和调动员工的积极性，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。

主管的存在价值

一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。世界上优秀企业衡量主管的标准都是绩效，而不是经验或者能力、学历。因此，在企业中，主管存在的价值不在于专业能力素质，而是集合员工的力量达成企业绩效。

5.主管的自身角色

主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上。学习者

主管要活到老、学到老，终生学习，终生研修。要关掉电视，扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”，制定读书计划，每天读书一小时，三年就可以成为本行业的专家。

模范者

“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。作为主管，需要言传身教，随时随地为员工做榜样，才能让员工在潜移默化之中忠实于企业，一起为企业创造绩效。

要点提示

主管的四种角色： ① 学习者； ② 模范者； ③ 建设者； ④ 培训者。

建设者

企业的日常管理问题大多是源自系统、制度、规则、流程的疑难，这就需要主管不断完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，预先为自己的部门和员工做好相关培训，使他们能够各安其职，自动、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。

所以，主管应该多“修路”、少管人，管人只会造成对抗，“修好马路”则可以让员工这些车辆迅速奔驰，此时主管只需做交通警察，维护正常的交通秩序即可。

【实践指导】

离职测试

离职测试是国外一种评估主管的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心脱产学习两三个月，并考察其主管部门。如果部门仍运转正常，则说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门效能呈现不稳定的状况，则说明该主管只能做这一职级的主管；如果部门运转不利，日渐崩溃，则说明主管不合格，应当被降级。

培训者

主管应当成为部属的指导者、辅导员、教练和导师，不断对员工进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。并且，培训的过程同时也是培养提高自身经营管理能力的过程。

二、明确管理层级及其技能要求

1.管理的层次

传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在企业中的职责如图2所示：

图2 管理的层次示意图

各层级的管理者应该各司其职，努力做好份内的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则就会出现串岗现象。在实际工作中，往往出现向下串岗的趋势：总经理常常在做经理的工作，经理在做主管的工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划——这原本是总经理的工作。

串岗是一种很奇怪的现象，最后的结果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐乎，这到底是为什么呢？

2.“问题猴子”的管理

“问题猴子”的涵义

“问题猴子”是由串岗现象引发的常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而形成恶性循环，出现“员工给管理者布置任务”的怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲。

判别“问题猴子”属于谁

在评判“问题猴子”属于谁时，会涉及授权层级的分类，我们可以根据风险、责任和下属的能力作为评估的标准：

第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会。

第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行适当过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。

怎样处置“问题猴子”

第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属共同思考，拟定计划，制定相关的时间进度表，然后带领下属逐步完成计划。对于下属可以完成的部分，主管要让其自己完成；对于下属无法独立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后让下属做工作总结。下次再遇到类似问题时，下属通常就可以独立完成了。

第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管与下属沟通要有一个“甜蜜的开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，再发出明确的工作指令。

“问题猴子”管理的注意事项

第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；

第二，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的标准是什么；

第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”； 第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。

【案例】

自己搞定

一天，王主管坐在办公室里，下属小李过来请示，说：“隔壁车间正在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦。这事涉及别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好！我去看看！”

刚走出办公室，王主管心里想：“不对啊！怎么又变成我去干了？怪不得我这么忙！”于是马上把小李叫了回来，说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是你自己去协调一下，协调的结果告诉我，你协调不了了再来找我，去吧。”

15分钟之后，小李过来汇报：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”

3.管理的技能

管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。专业技能

专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。

概括技能

概括技能指理性思考、分析、判断、决策的能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。

人际技能

人际技能即人力资源管理的能力。在实际工作中，人力资源管理的能力常常被管理者忽视。这是不论职务高低都应当掌握的技能，当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用；一线主管则是调动员工的积极性，使其能愉快地做事。各层级管理者对三类技能的要求如图3所示：

图3 管理技能示意图

由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理方面的训练，人际技能、概括技能较低，往往仍将自己定位于骨干员工，因此阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，主管要重视管理理论的学习，努力培养自己的概括技能和人际技能。

4.主管的两种常见病症

主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种。年轻主管并发症

症状。年轻主管在工作中往往会走两个极端：第一，急于求成。具体表现为仍将自己定位为骨干员工，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；或者敢于管理，却过于急躁，方法简单粗暴，有时会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。第二，过于和缓。具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，不敢管理，认为与其花时间教员工，还不如亲自去做，因此使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

治疗。针对以上病症，年轻主管应当要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。

要点提示

年轻主管并发症的症状： ① 急于求成； ② 过于和缓。

老主管综合症

症状。老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过；工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位；行为过程控制不力，事后检讨不予改进；对下属的指导、纠正和严格要求不够，泛人情化。

治疗。老主管并不是指年龄大的主管，如果一个主管在同一个岗位做了三年以上，仍然没有创新、进取、成长，就可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应该不断警示自己：不能安于现状，要适当给自己、给下属以压力，努力创新，否则只会使部门乃至企业走向衰亡。

三、解决管理两难现象

对于管理者而言，存在一个两难现象：对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。如果管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。如果一味温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作时还可能出现讨价还价的现象。那么，管理者应该怎么办呢？

1.积极的人性假设

X、Y理论

对于严格管理和亲情管理的选择，管理学家求助于对人性的理解。首先产生了两个相对的经典理论：X理论和Y理论。两者分别对人性持有消极和积极的看法，具体内容如图4所示：

图4 两种人性假设

Z理论

Z理论产生于X理论和Y理论的基础之上，认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是两者的混合体，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，管理者对待员工时，既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度加以约束，简单地选择严格管理或亲情管理都是行不通的。2.对待员工的法则

通过上述理论，可以总结出对待员工的三点法则： 有情的领导

有情的领导是指，作为主管，应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这称为领导艺术。人与人不尽相同，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。

无情的管理

作为主管，面对企业交付的工作任务，应该严格按照企业的标准和要求，一丝不苟地完成，并要求相同岗位的所有人都按照同一标准完成，不能因人而异。

为了符合绩效标准，管理必须是严格的，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性的，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。

绝情的制度

有情的领导和无情的管理都要建立在制度管理的基础上，现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二，建立绝情的制度。

3.管理模式

管理模式不是固定的，要根据员工、团队、企业发展的不同阶段随时调整。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。

内容型

内容型指领导亲力亲为、事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。

行为型

行为型具有两个特点：第一，行为过程强化管理，加以控制和监督；第二，严格要求的同时，对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定规模和程度时，适合采取行为型。

结果型

结果型是指在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向，主要适用于企业发展到较成熟阶段时使用。

人文型

人文型是指较之于业绩，企业更重视企业文化的创立。这只适用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。

第二篇：一线主管的角色定位 课后测试

单选题

1.以下关于“管理”的定义，最合理的是： √ A B C D 将人与资源结合，达到最佳配合 运用各种资源达成企业目标的过程 将各种资源进行互补，从而达到最高效率 开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能

正确答案： B

2.企业是商业机构，追求价值最大化，21世纪企业的盈利模式是： √ A B C D 促进销售，扩大份额 促进销售，忠诚客户 满意服务，忠诚客户 满意服务，扩大份额

正确答案： C

3.21世纪的组织结构为倒金字塔形，以下选项不属于这个结构的有： √ A B C D 企业最高领导在最上层发号施令 客户在最高一层

一线员工给客户提供卓越的服务 二线员工给一线员工提供服务

正确答案： A

4.现代管理被称为领导艺术，其特点包括： √ A B C D 刚性的 严格的 有客观规律的 需要领悟意会

正确答案： D 5.管理理论的发展分为四个阶段，其中认为“工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率”的阶段是： √ A B C D 科学管理理论 人际关系理论 系统理论 权变理论

正确答案： A

6.在企业中，合理的模式是领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。那么，主管的价值在于： × A B C D 专业能力素质 做正确的决策

集合员工的力量达成企业绩效 实施具体操作

正确答案： C

7.作者认为主管的自身角色共有四种，其中不包括的是： √ A B C D 学习者 模范者 监督者 建设者

正确答案： C

8.传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，其中一线主管解决的问题是： √ A B C D 为什么 何时做 如何做 干什么 正确答案： B

9.在“问题猴子”产生之后，判定结果是将其作为训练下属的大好机会的条件是： √ A B C D 风险小、责任小、下属能力足够 风险大、责任大、下属能力远远不够 风险小、责任大、下属能力远远不够 风险大、责任小、下属能力足够

正确答案： B

10.在传统管理的层次中，对概括技能要求最高的是： √ A B C D 普通员工 一线主管 中层主管 高层领导

正确答案： D 判断题

11.产品产量和营业额都在提升，利润率却在下降，根本原因是同品质产品的成本上升了。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

12.随着企业盈利模式和组织结构的变化，管理者的工作重点由“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

13.管理理论的第三个发展阶段是系统理论，它认为工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

14.对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

15.企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应该采取行为型。此种说法：正确 错误

正确答案： 错误

第三篇：浅谈一线主管如何发年终奖金

浅谈一线主管如何发年终奖金

年底发奖金，是一件喜事，但对有一部分人，不一定就是一件乐事。最近，笔者听到朋友讲述今年企业发年终奖金的事，从其表情可以看出，高兴之余是无奈和不快。因为他自己加班加点多发上百元的奖金，到最后到手的奖金总额却变少了。为什么会出现这样情况呢？本应多劳多得，多拿到奖金，变成了多劳少得，得到的钱反而变少了呢？这种事发生在任何人的身上，都不是一件有滋味的事。原因出在哪儿呢？ 首先，先从国家个人所得税调整谈起。个人所得税征收改革在全国人民关注之下犹抱琵琶半遮面出台了，并于2006年1月1日正式实施。此次个人所得税改革提高了征收起点，同时也改变了征收方式。有一点改变，那就是有了年底发奖金征收方式。由税务总局下发《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》，按通知中算法，６０００元奖金应纳个税３００元，而６００１元应纳税５７５．１元。《通知》明确规定从2005年1月1日起，对个人当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。具体算法如下： 如果一个人的年终奖为6000元，除以12后，得500，适用税率为5％，速算扣除数为0，根据计算公式：应缴个人所得税额＝6000元（雇员当月取得全年一次性奖金）×5％（适用税率）－0（速算扣除数），最后应纳税额为300元。但是，如果其年终奖为6001元的话，除以12后，商数略高于500，适用税率就变为10％，速算扣除数为25，应纳税额变成575．1元。也就是说，如果我的朋友因为通过自己最近一段时间的努力或一年的辛苦，比如，企业年底任务紧，经常加班的情况，得到领导的赏识，多发了200元奖金。而此次企业所发的奖金是6000元，笔者以为，这是企业基于“依法纳税，合理避税”的原则，定了这个奖金数。但是，到一线主管之后，发给自己员工的奖金总额可能就不是这个基数，正如我的朋友，就多了200元奖金。按我的朋友6200元来计算，最终拿到的数额＝6200－（6200×10％－25）＝6200－595＝5605元。这个数字，还不如没有得到奖金的同事5700元，反而比我的朋友少近100元。不难看出，我的朋友为什么在高兴之余是无奈和不快的其中缘由了吧。这就促使我对目前年终奖金以及日常奖励管理的一些思考。现代企业管理，激励是一种有效手段。激励手段形式多样，方式也很多，其中，年终奖金就是激励手段之一。如何在“依法纳税，合理避税”的前提下做好激励，是一线主管必须掌握的基本技能。首先，充分理解税法的基本知识。纳税是每个公民的基本义务，这是不容置疑的。在税法的基本框架内，进行有效的把握和艺术的应用，就需要一线主管掌握税法的应用技巧。比如，在纳税的临界点上，一定需要慎重把握。发给员工的奖金，以朋友为例，一线主管完全可以通过沟通，分析利弊，并且协调平衡之后，等到将来合适的时候再补发200元奖金。笔者以为，只要是能够正常思维的人，都会予以考虑的和感激的。其次，奖励一定要奖到刀刃上，不要发了钱还办不成事，那就不是一位合格的一线主管。比如，朋友主管发200元主要是为了奖励，可最后，钱是多花了，奖励效果并没有体现，反而让我的朋友痛苦不堪，提不起工作积极性。第三，不要为了一线结算工资人员图方面，而减少或尚失激励效果。很显然，为了平衡员工利益，并达到奖励效果，自然会增加计算和管理工资的工作量。就如朋友通过协商之后，暂时不要发放200元奖励，而是通过日后其它形式予以返还，显然，这样做肯定增加计算和管理工资的工作量。但是，不能因为为了减少工作量而降低管理效果，况且，工资管理人员工作也是管理工作的一部分，从本职工作而言，不仅只是单纯计算工资和发放工作，而且还要考虑通过发放工资的杠杆来促进管理效率的最大化。作为一线主管管理人员，一定需要注意这些管理细节问题。笔者以为，平庸与优秀的区别也许就在与此吧。

第四篇：《如何当好一线主管》读后感

《如何当好一线主管》读后感

由一名中庭接待员转为文员主管已有接近一年的时间，在这一年时间里，自己一直在摸索如何成为一名合格的文员主管，文员主管的工作职责截然不同于原来的中庭接待员的工作，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。管理问题非常现实，也非常复杂，因为作为一个一线主管，不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。刚开始会稍有些不适应，但在长期工作中累积了一定的经验，而在这次阅读《如何当好一些主管》后更是收获颇丰。

《如何当好一线主管》通过案例、故事等为做为一线主管的我们指点迷津；通过步骤、流程等为我们理顺程序；通过方法、工具等为我们提供指南；通过原则、误区等为我们设立规矩；通过游戏、测试等为我们开拓思维；让我们在轻松幽默的语言风格中感悟到了管理的真谛。

在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。但管理制度的制订又要以人为本，建立合理而高效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚以及报酬制度等。管理的人本原理：

1、员工是企业最重要的资源

2、员工参与民主管理是实施有效管理的重要举措

3、人性最完美的发展是现代管理的核心内容

4、管理是为员工和用户服务的在管理过程中，一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。

管理者需要具备的特质：

1、聆听、理解、沟通能力

2、训练

3、明晰企业发展方向

4、决断

5、充满激情

6、降低部署冲突

7、集思广益

8、求知欲

9、坦承和成熟思想和行动的诚实

10、自身塑造

一线主管要想员工把工作做好，则需要有详细的计划和奖励以激发员工的工作积极性，并时刻跟进。确保工作的顺利完成。如何提升团队执行力：

1、用创造性调动工作快乐

2、将工作标准化：把工作步骤清楚描绘出来，把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料、人力资源尽可能有效用数字

计算出来

设立标准：客观、精确、适度

对照标准衡量进展和业绩

纠正偏差

3、控制

4、进行追踪和监控

发布工作任务后一定时期，主动观察工作任务的执行状况

提交工作任务同时与下属商定，命令下达后，下属定期描述命令执行状况的说明

5、从原始材料中判断：用数据说话

通过《如何当好一线主管》这本书，不仅深刻的认识了一线主管这个职位的重要性，而且学到了与工作密切相关的管理知识。我会在以后的工作中，运用自己在这本书中所学到的管理知识，做好自己的本职工作，为公司的发展奉献自己的一份力量。

第五篇：《如何当好一线主管》心得体会

《如何当好一线主管》心得体会

最近公司组织观看《时代光华管理课程：如何当好一线主管》，狄振鹏老师讲课很贴近实际，在《如何当好一线主管》里，做了图表、举出了很多例子，一线主管就是要选正一个人摆在一个合适的位置，每一个阶段、每一个环节都一丝不苟的、按质按量的贯彻执行，去完成自己的任务。

作为公司工艺方面的人员，主抓质量控制，现场控制一块，我就我对一个一线质量管理者的认识和听了讲座后个人的一些体会做一些见解阐述。

1、引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不在员工。一个公司若要永久地免于质量困扰，就必须要从根本上消除造成产品不符合要求的原因。各级主管者是一个组织灵魂的反映，担负管理职能，管理就是想办法，不是找借口、理由，必须发挥领导的指导帮助作用。在质量管理上，要消除不同部门之间的壁垒，采用质量管理新观念，停止依靠检验来保证质量，结束仅仅依靠价格来选择供应商的做法，开展强有力的质量教育和培训，使每个人都行动起来去实现转变。

2、质量管理三步曲：质量策划、质量控制、质量改进。质量策划是质量管理的源头部分，致力于制定质量目标，分析满足质量目标需要的条件，并规定必要的运行过程和相关资源，找出实现质量目标的质量控制点。包括确定顾客质量需求、优化产品开发方案、实施落实转化。质量控制是质量管理的中间部分，致力于满足质量要求，质量控制不完全是检验，是确保产品满足要求的过程，包括选择控制对象、建立检验体系、制定作业标准、检验实际标准、确定实际与标准间的差距、针对差距采取行动。质量改进是质量管理的补充部分，致力于增强满足质量要求的能力，质量改进的对象可涉及组织的质量管理体系、过程和产品及其它方面，首先要识别可改进的项目和关键要求，必须认识到质量改进的步伐远远落后于需求。

3、流程规范化、作业标准化。作业流程包含生产流程、工艺流程、工序流程、检验流程。流程分析是改进的基础，流程管理是管理工作的重要内容，流程管理内容包括制定正确的作业指导书、设计流程实现跨职能合作。作业指导书要与作业自检、互检要求一致，与过程控制体系一致，避免与现场操作脱节、过于宽泛或不及时更新。再正确的作业指导书，再标准规范的流程都不能完全杜绝不良，要倡导“下工序就是顾客”的观念，每个操作者树立零缺陷的理念，作业中务必执行自检、互检，防止缺陷流入下道工序。

4、建立质量团队，实现跨职能合作。从企业战略层面、客人抱怨、合理化建议等方面确定质量改进项目机会。召开卓有成效的会议是实现跨职能合作的途径，要改变会议风气，会议召开方法，营造和谐会议氛围，消除互相攻击、诋毁，提倡检讨、合作、改进，调动大家的智慧潜能。

上面几点是这次学习的内容，我想对我们有指导借鉴意义，另外课程还讲到一些具体的运用，现在大家经过工作的积累，质量意识比以前强一些，但是还不够，还是停留在“因为要追究品质失效成本，因为品质评比要罚款，不做好要受处罚”这个层面上。自检、互检落实不到位，导致下工序往往出现上工序产生的不良品。工艺下发的质量管控标准、任何管理包括质量管理，首先要认识到自己的问题，树立问题意识、质量意识，消除不同部门之间的壁垒，营造和谐氛围，才有可能消除抵触、增加合力，把前面制定的策划、流程、改进步骤等落实下去。

质量提升没有捷径，质量管理方法各异，关键是要找到适合我们自己的方法和流程。我们现在推行质量评比，实行质量责任人追究制，能调动大家的质量管理积极性，大家也能够认可并参与。在生产中推行自检、互检，剔除本工序或上工序产生的不合格。产后进行出货检验，验证结果是否达到预期效果。这种模式在理论上行得通，在实际操作中也可行。但是到最后验证，结果和预定目标往往有差距，很多人对此觉得理所当然，无论产量还是质量，觉得没达到要求目标很正常，也就无所谓了，这一点正是我们最欠缺的。首先，对执行中出现的偏差一定要有感觉，在质量上不但要有追求完美的决心，还要有追求完美的勇气和毅力，很多偏差就不会不了了之。其次，要规范作业流程，按照规定的流程作业，对跨职能部门的流程，管理者要消除不同部门之间的壁垒，营造和谐氛围，消除抵触、增加合力，把策划、流程、步骤等落实下去。这两点是我们欠缺的，也是制约我们停滞不前的主要问题。

张红莉 工艺组

2011.04.15