国企执行力建设刍议[最终定稿]

第一篇：国企执行力建设刍议

国企执行力建设刍议

“三分战略，七分执行”，离开执行力，所有战略决策都将成为空谈。而执行力不足已经成为制约我国国有企业实现可持续发展的“瓶颈”。因此，分析当前国有企业执行力不足的原因，探究其建设的误区，探讨合理的现实途径对于国有企业的发展具有重要的现实意义。

当前国有企业执行力不足的原因分析

执行力是指员工完成执行任务的过程中表现出的能力，具体表现为完成某项任务的高速度和高质量。执行力以企业领导为执行先导、以员工为执行主体、以制度为执行保障、以企业文化为执行环境、以推动企业持续发展为最终目标。我国国有企业由于受历史文化传统、经济体制及经济发展水平的影响，导致了其在执行力的目标导向、管理思路、管理手段和方法以及对管理人员能力的要求都相对滞后。原因主要表现在以下三个方面：

１、管理观念上：进入知识经济时代，人力资源已经成为企业最核心、最宝贵的资源，这就要求企业的管理重点要实现从“物”到“人”的转移；而权威社会向民主社会、技术社会的过渡则要求企业的管理重心由上到下、由生产到服务的转移，由“他为”到“自为”的转变。综观我国国有企业，尽管近年来对于人力资源重要性的认识在不断提高，很多企业的人事部门更名为人力资源管理部门，但其工作仍以解决企业事务性、细节性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的战略高度来考虑企业持续发展的思考；同时，在管理思路上缺乏系统性，各个环节缺少相应的衔接和配套。在选人、用人、育人、留人上分割进行，一方面大量招人，另一方面优秀人才又大量流失的现象屡见不鲜。据统计，从２００１年到２００３年仅胜利油田一个工程总厂就流失了５４％的青年人才。

２、管理实践上：落后的观念导致了实践的落后。其一，管理机制的落后。一个完整的、有效的管理机制应该包括一个体现决策合理、有效的治理机制；一个有利于广泛吸收人才、合理使用人才、培养和储备人才的人才机制；一个能够引发企业发展的内在动力的激励约束机制；一个有利于技术的“引进、消化、吸引和提高”的技术创新机制。而我国国有企业的现代企业制度尚待进一步完善，在治理结构上未能处理好集权和分权的关系。其二，管理能力的落后。国有企业的企业管理尚处于起步的初级阶段，企业领导的观念刚刚从计划经济体制中脱离出来，独立的职业管理阶层尚在形成之中，因此国有企业管理人员的能力与现代企业的要求之间，尤其是在战略意识与综合服务方面存在着较大的距离。其三，管理手段的落后。国有企业由于长期受计划经济体制的影响，在人力资源的管理上还带有浓重的行政色彩，具有强权和人治的特点，缺乏真正有效的人本管理手段。在员工激励方面有明显的平均化倾向；对员工的绩效考核更是以对上级负责为主，情高于法，考核的激励作用荡然无存。管理手段的单一化和主观化、管理信息的不全面、管理目标的短期性都会给企业的发展带来风险，优秀人才的流失是显性的风险之一。其四，管理领域的落后。对员工的管理，我国国有企业还局限于传统的管理范围———只是局限于员工的“８小时”以内。对于人才的关心仅停留在口头宣传上，实际上却急功近利地采取“不劳而获”或“少劳而获”的策略———即少投资、少培训，却要求员工的积极性和创造性大大提高。其五，团队建设的落后。企业要有效地整合内部资源积极适应外部环境在很大程度上取决于全体员工的合力，而合力发挥作用的载体则是团队。

３、企业文化上：企业文化对提高执行力的作用在于促进员工认同企业的价值观念和行为方式，从而自觉实现个人与企业的有机融合。企业文化直接影响公司的业绩，员工有好的感受才可以在企业愉悦的工作。如摩托罗拉文化注重个人尊严，思科文化则讲究快鱼吃大鱼，追求充分授权，效率第一。企业能否留住人才，就在于能否培植员工对企业文化的认同感。企业文化建设就是向员工大脑中根植理念的过程，但我国国有企业文化建设却很大程度上在做表面文章、搞形象工程。如广东顺德的大型企业集团———科龙集团早在１９９８年就启动了“万龙耕心”文化塑造工程，并获得第四届中国最佳公关案例大赛金奖。但２０００、２００１年科龙集团的经营亏损额却逐年上升，于２００１年被民营企业格林柯尔收购。这说明了我国国有的企业文化没有起到提升执行力的应有作用，真正的企业文化建设还有很长的一段路要走。

当前企业执行力建设的误区

对我国国有企业来说，执行力建设是一个全新的实践课题。在执行力建设过程中，出现了一些具有典型代表性的误区。其一，执行误区———即只求结果、不求过程或把过程当成结果。国有企业在提高员工执行力的过程中，有两种片面化的倾向。一种是只追求执行过程的高速化而忽视了执行结果的高质量，另一种则是只对执行任务的完成做硬性的规定，而忽略了工作效率的高低。其二，工具误区———过分迷信管理工具的作用。任何管理工具都不是全能的，都存在着缺陷。对某一管理工具的过分迷信，则会对企业的管理带来很大的风险。因此，在日常的管理中要做到多种管理工具和方法配合使用。如海尔公司创立的“日清日结”和一些西方公司所采用的内部网络电子共享沟通等管理方式，把绩效考评融合在企业全面管理体系之中等都是较好的管理手段。其三，培训误区———把执行力建设寄托在培训上。执行力的提高来自执行的实践过程，而培训只是为执行意识的树立奠定基础，为企业领导和员工打开了一扇通向现代企业之门。但在我国国有企业执行力建设中，却把执行力的提高完全寄希望于培训上，有关的企业文化建设搞得“轰轰烈烈”、“声势浩大”，而冷落了需要“唱重头戏”的执行力建设，其建设“止步不前”或“举步维艰”。其四，文化误区———把外来经验当原则。虽然其他企业的执行力建设经验对我国国有企业执行力建设具有一定的借鉴意义，但某些企业将其作为“救命的稻草”，与本企业的实际完全脱离，盲目地照抄照搬。

国有企业执行力建设的现实途径选择

１、企业领导要转变观念，加强自身建设，这是提高国有企业执行力的前提。由于企业领导者的特殊地位和责任，领导力在企业管理中具有重要的作用。领导力由领导的管理风格体现出来———企业领导对自己的地位，管理中的上下级关系的处理，对企业发展前景的预见，实现企业发展目标的使命感，领导艺术魅力的发挥，无不体现管理者的领导水平，同时也会感染和激励每一位员工，实现了领导力的凝聚功能。因此，企业领导必须要转变自己的观念，明确自己在企业中的角色定位，淡化“主演”情结，认清企业是自己和员工共有的“人生舞台”，要重视员工自我实现的渴望，给予他们实现生存价值的时间和空间。

２、要建设学习型企业，加强团队队伍建设，这是提高国有企业执行力的关键。学习型企业的创建改变了过去管理机制的僵化特点，使管理更加多元化、人性化和柔性化，为企业搞好团队队伍建设提供了一个良好的氛围，使团队内部更加团结，凝聚力进一步增强，各自的独特性更加明显，创新精神相应增加，在执行过程中形成了“百家齐放”、“百舸争流”的局面，大大推动了企业的发展。如统一石化有限公司总经理李嘉就指出强大的执行力需要依靠精诚团结的组织去实现，我们的企业在这几年就一直在练“内功”，一直致力于培养优秀的管理队伍，使团队发挥整体优势，而且我们已渐渐感受到，有效的执行力成为“统一”固有的企业文化的一部分。

３、要完善企业管理机制，进行制度创新，这是提高企业执行力的保障。管理机制的优劣。直接关系到企业竞争的成败，关系到企业的生死存亡。因此，必须从培育核心竞争力的战略高度出发，推进管理机制的优化与创新，建立有效的管理机制。在治理机制方面，要正确处理集权与分权的关系，在高层管理者、中层管理者和员工之间形成合理分配权利的格局，并建立和完善有效的监督体系，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，使责、权、利相一致。在人才资源管理方面，国有企业要积极应对人才资源全球化流动速度加快的挑战，在管理上向“人”倾斜，形成一套有效的、完整的、系统的人才机制。要彻底打破落后的地缘、亲缘观念，不拘一格的广纳人才；要形成“公开、公平、公正”的用人机制，育人机制要实现与现代管理的接轨，符合企业实际发展的需要；要在企业内部形成合理的流动机制，防止“人才溢出”。在激励与约束机制方面，国有企业的激励约束机制要实现显性激励和隐性激励的双重就位；根据员工的不同的需要层次，实现激励策略层次化、管理手段的多元化和现代化、将短期激励目标和长期激励相结合，这样就将员工个人的命运与企业的发展紧密联系在一起。在技术创新方面，我国国有企业的管理要向“技术”、向“知识”转向，牢固地树立技术创新的投入意识，制定相应的投入政策和技术开发制度，走“科技兴企”之路。

４、要加强企业文化建设，为提高国有企业执行力创造良好的环境。企业文化建设有四个特性：相容性、连续性、适应性和使命感。相容性是指培养员工的能力、主人翁精神和责任心，它有利于培养员工的执行意识和提高员工的执行能力。连续性是指确定价值观和构建强势文化体系，通过确立核心价值观、在内部达成共识和协调一致以增强员工的整体层面的执行力。适应性是通过学习推动改革、关注顾客和建立学习型企业，把商业环境的需求转化为企业的行动，企业文化的适应性建设则为提高员工的执行力提供了组织上的保证。使命感是指企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过共同愿景、战略方向和战略目标的确定，使员工的执行有了长期的动力。海尔集团总裁张瑞敏就曾指出：“企业的竞争，说到底是文化的竞争能力，唯有高扬品质高雅的企业文化，才能在市场中立于不败之地”。

总之，要培植国有企业的执行力，就要学习和借鉴西方的先进管理理论，转变管理观念，拓宽管理思路，优化管理手段，完善制度创新、加强以个性化、创新化为特征的企业文化建设，将执行力理念转化为领导和员工的自觉意识，从总体上提高国有企业的执行力，从而最终实现有效整合企业内部资源，增强国有企业对外部竞争环境的适应能力，从而真正使我们的企业在竞争中立于不败之地。

第二篇：国企执行力建设的

国企执行力建设的“锁钥”浅析 ● 姚庆国

讲求执行力、落实执行力和提高执行力，是对国有企业中层管理领导最基本、最重要和最现实的要求，也是推动国有企业科学发展的现实需求。但纵观“执行力建设年”活动在国有施工企业基层推进开展实际，还存在一些突出问题。

一是执行意识未入脑。人的思维意识影响人的行为。作为大型国有施工企业，由于工作环境、工作性质等原因，导致员工在执行意识上大打折扣，无法形成在私营企业和民营企业中那种“对老板绝对服从”的严肃氛围，缺乏一种自觉、自愿的执行感悟力，不具备“无条件执行”的深刻认识，从而在执行思维上存在左顾右盼、在执行意识上存在左摇右摆的现象。

二是执行目标未入心。目标代表着一个企业、一个团队活一名员工为之奋斗的主导方向。作为执行员工来说，应该有方向、有目标、有责任。但在实际工作中，我们很多员工缺乏执行的目标感和行为力，其中最重要的原因还是体现在员工对企业发展目标的不明确、对发展形势的不明朗等方面，因为他们感受不到自身应有价值的体现，从而在执行意志上不自觉的退缩，导致执行目标无法实现。

三是执行评价未入神。很多员工在过去的工作经历中，由于工作任务紧、地域流动大以及工作环境较差等因素，导致员工产生一种‘疲态’，难免放松自我要求，没有养成一种自我评价、自我校正、自我加压的良好执行行为习惯，久而久之便形成在执行上的神不守舍，影

响了执行力发挥的力度、深度、广度和细度，也就不免影响到个人履职质量和工作效率。

对一个企业来说，执行力就是推动企业发展壮大的灵魂，有了灵魂，建设团队才有生命力。对于施工单位来说，执行力更是推动工程建设稳步推进的基础和保障，它体现在经营开发、生产管理、安全质量、项目盈利、科技创新、人才培养和党建思想政治工作的方方面面。如果没有执行力，再好的决策也是一纸空文，企业也就会逐渐丧失竞争力，在当前激烈的市场竞争环境下被淘汰。那么如何有效提升执行意识、提高执行水平、强化执行力度呢？

一是不断加强学习，增强执行的自觉性。学习是提高自身综合素养的基本方面和必要环节，也是增强执行意识、执行水平和执行能力的关键。只有通过学习各种新知识、新业务、新技术，才能成为一个真正顺应企业发展、适应企业实际、符合企业需求的好领导、好干部、好员工，也才能在工作和执行中做到知与行的统一，才会坚持不懈的为执行好目标而做到锲而不舍。

二是不断加强思考，增强执行的自主性。学习长知识，思考出智慧，一个人只有在在慎思笃行中才能获得人生价值的真正升华。作为国有企业员工，不但自己要带头执行，还要带头执行好。要做到这一点，一方面，就必须不断地坚持在学习中思考，在思考中学习，提升个人知识面的广度和深度；另一方面，必须坚持立足岗位实际去思考，在学习中开拓进取，在工作中学以致用。

三是不断加强协作，增强执行的实效性。提升执行力不是一朝一

夕之功，执行力的强弱主要取决于两个因素，即个人能力和团队合力。个人能力是基础，团队合力是关键。要提升企业整体执行力，就要在加强每一名员工理论学习的基础上，注重抓好各单位、各部门上下级和同事之间的分工协作，充分发挥好建设团队的合力作用。同时，每一名干部和员工也要在协作中取长补短，在工作中不断总结，从而达到提高自我的目的。

在推进国有企业执行力建设过程中，要想真正建立起一种执行力文化，需要领导干部以身作则，需要中层干部承上启下，需要普通员工紧密协作，确保各项决策不折不扣地贯彻落实下去，只有这样，才能确保执行力建设取得实效。

第三篇：国企改制中的无形资产管理刍议

国企改制中的无形资产管理刍议

[摘要]透过国企改制中无形资产大量流失的现象，分析无形资产流失的原因，并从制定完善法规、强化对评估机构监管、改制中加强内审与评估等方面提出加强无形资产管理的对策，以促进国企做好无形资产保护，防止国有无形资产流失。

关键词：国企改制；无形资产；管理

一、问题的提出 1．例1：

据报载，2003年哈尔滨市正阳河、松花江大饭店、紫罗兰摄影社、光明眼镜店等12家国有商业企业，完成了国有资产退出改革，退出的国有有形资产总额近3亿元，变成清一色民营股份制企业。而在改革转制中，这些国有商企的资产均由该市商委委托评估中介机构评估、经该市国有资产管理部门认定后确定其价值。评估的内容只针对有形资产，对商标、商号等无形资产均未评估[1]。

2．例2：

无独有偶，2004年北京市的老字号食品企业天福号食品厂，在改制为北京天福号食品有限公司过程中，由于认为改制没有经过合法的程序，职工们拒绝在决议上签字。在决议中，企业经评估后净资产为249.61万元，资产处置为以净资产投入到改制后的企业。而在2002年，天福号食品厂曾请专业评估公司对“天福号”商标进行评估，当时估价无形资产 达5000多万。在改制中，却并没有对无形资产进行评估。由于对于资产评估的颇多质疑，职工们说：“评估249万元，太便宜了，如果这样，我们职工找些钱自己买了”。

这样的例子在这几年全国各地的国企改制中都不同程度的普遍存在，据笔者了解柳州市国有企业的改制过程中也存在类似问题。在目前改制的国有企业中有不少是老字号或知名企业，其商标、商号经过多年的积淀，在社会中影响很大，无形资产的价值非常可观。这些无形资产已经变为国有资产的一部分，企业转制中不对这些无形资产进行评估，就会造成国有资产的隐性变相流失。因此这些无形资产在改制过程中不应被忽略，应和有形资产一道评估作价。但是，由于以往国有无形资产长期被国有企业使用，并且没有实物形态，因此，在企业改制过程中，改制的企业只注重对房产、设备、土地等有形资产的评估，而对企业的商标、专利、商号、名称等无形资产没有进行评估或评估不足。意图从事改制企业经营的人往往从个人私利出发，将企业多年积累的无形资产，试图从企业的资产总额中除去，以达到降低购买股权成本的目的，从而侵占国有资产，将国有资产变成了少数人的既得利益。各级政府为了尽快将企业的资产盘活，对无形资产不评估或是少评估，也是常有的事。再者对于资产评估机构是否有资质、有能力对无形资产的价值进行评估，能否对无形资产做出准确的评估，缺乏应有的监督。无形资产的价值往往就这样被有意或无意的忽略了，结果使国有无形资产，隐性流失非常严重。

无形资产是与市场经济相联系的经济范畴，同时也是以盈利为目标

[2]的现代企业资本的重要组成部分，现代会计理论认为，有形资产和无形资产构成了企业资产的总体。无形资产是指不具有实物形态，看不见，摸不着，人们无法直接触摸到的隐形存在的资产。所以它实质上是为企业的生产经营提供某种法定权利、特权或优势的资产。拥有这些资产的企业，就能在市场竞争中处于特殊的有利地位，从而使企业获得高于一般水平的经济利益。《企业财务通则》第20条规定“无形资产是企业长期使用但是没有实物形态的资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术，商誉等”。国有企业的无形资产是指由国有企业控制的，不具有独立实体，对生产经营与服务能持续发挥作用并能带来经济利益的一切经济资源。遵照我国现行法律和政策规定并参照国际惯例，无形资产的基本内容应包括：专利权、商标权、特许经营权、生产许可证、资质证书、厂商名称和商号、商誉、营销网络、专有技术使用权及其他科技成果权、设计等工业权、商业秘密等。

国有企业改制是一项政策性很强的工作，涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益，既要积极探索，又要规范有序。国务院《关于规范国有企业改制工作的意见》明确指出，企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入评估范围。评估结果由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位核准。但前一阶段国有企业改制工作中出现了一些不够规范的现象，造成国有资产的流失，其中一个重要的原因就是对无形资产评估的重要性认识不足，对无形资产不纳入资产评估范围或评估结果随意性大。因此，国有企业应十分重视无形资产的管理，尤其在国企改制的攻坚阶段，这一问题应该被提出并值得高度注意。无形资产作为企业的一项重要资源，拥有无形资产在一定程度上就意味着获取了超额利润的能力，然而，目前国内一些企业对无形资产的漠视导致的无形资产流失达到让人触目惊心的地步，伴随着越来越活跃的产权交易活动，以各种形式流失的无形资产难以数计。那么国企改制中是什么原因导致无形资产流失呢？这是一个值得认真思考的问题。

二、国企改制中无形资产流失的主要原因

笔者认为，企业改制过程中无形资产流失的主要原因有以下几点：

1、无形资产的无形性[3]。无形资产不具有实物形态，其功能作用不能在感性上直观反映，只能存在于在观念中，因而它极易被人们忽视。在国企改制中，就会存在低估和不确认无形资产的现象。有些无形资产如企业形象、自创商誉、厂商品牌等没有加以核算和反映，在对外的财务报告中也不加以说明；或者无意或有意忽视改制企业的专有技术、专门人才、营销网络等无形资产；对于商誉等无形资产也不加以确认等等。常常会由于遗漏这些无形资产项目而导致无形资产的流失。不可否认无形资产的这种无形性特点，正是导致其经常流失的一个客观原因。

2、无形资产价值的不确定性[3]。这是导致无形资产流失的另一客观原因。无形资产的价值体现在其可以为企业带来超过一般企业的盈利水平，但这种盈利水平是一种不确定的状态，无形资产的未来收益依赖于人为的估计和判断，而企业的盈利水平也会受环境的影响；无形资产的经济寿命也是一样，特别是进入了知识爆炸的时代，技术进步加速，对无形资产可使用年限（主要是带来超额收益的年限）产生了影响，尤其 是技术型无形资产，很可能一项无形资产才开发出来就走向了淘汰，这使得无形资产的价值存在较大的不稳定性，从而影响到在企业改制时对无形资产价值的确定。一些企业正是利用无形资产的这一特点，操纵价格，造成无形资产的流失。

3、无形资产缺乏利益主体的关注。企业改制时，有关责任人担心对无形资产评估会增加改制的困难，以及个别人利用所掌握的国有资产处置权为私人谋利也是无形资产流失的主要因素。相关法律法规的存在缺陷，缺乏一套切实可行的无形资产评估规范、标准、程序和方法；缺乏对产权交易中无形资产计价、评估、转让的审计监督；缺乏相应的审计法规和制度支持等等，都加速了国有无形资产的流失，并使得有些利用产权交易中饱私囊的行为人往往可以逃脱法律的制裁，进而使得这种行为无法得到有效遏止，甚至刺激了这种行为的发生。

4、缺乏行之有效的行为监督和约束机制。改制过程中，有些国有企业的上级政府及管理部门没有充分认识到无形资产在企业经营和国民经济中的重要作用，对国有无形资产的监管无力，不能注意保护。在对企业负责人的绩效评估时，对国企单位领导的考核和监控没有无形资产的指标，缺乏奖惩制度,对其行为缺乏有效的监督和约束。虽然这些年来我国关于无形资产的相关法律法规体系已有所发展，但相对于无形资产的发展速度，法律法规仍存在着明显的滞后性，尚不能达到全面保护无形资产的要求。如，关于无形资产评估的法律体系和组织管理体系尚未健全和完善；缺乏对产权交易中无形资产计价、评估、转让的审计监督，缺乏相应的审计法规和制度支持等。

三、加强无形资产管理的几点对策

主要发达国家的经验表明，随着科学技术的进步和市场经济的成熟，无形资产对企业效益的贡献已开始超过有形资产，以致企业经营重心开始经历从有形资产经营向无形资产经营的转移。到了九十年代，这些国家的成功企业对无形资产的开发进入了一个新阶段，它们利用转型国家无形资产市场化程度低的制度缺陷，低成本取得这些国家包括市场份额、企业品牌、专利、商业秘密在内的无形资产，进而实现了战略性扩张。为了维护国家权益，防止国有资产流失，加强无形资产管理，已经成为当务之急。

1、尽快制定和完善相应的无形资产管理方面的法律、法规，使国有企业在生产经营过程中切实依照法律行事，将国有资产的法律保护落实到实处，尽快建立健全对国有无形资产的保护机制。在严格遵守商标法、专利法及相关规章的规定来对待国有无形资产的基础上，加强对无形资产的管理，严格对国有无形资产的评估；建立以司法机关为主导的国有资产流失的司法追偿制度，严厉惩治对国有资产处置中的腐败行为等方面入手，防止国有无形资产流失。

2、国有企业在改制前，在企业经营者代表国家负责国有企业的经营管理过程中，要建立健全无形资产管理制度，用法律手段对企业的无形资产管理提出明确的要求，并把它作为考核经营班子绩效的重要依据之一。企业无形资产要及时登记注册，以取得合法的权利,这是使企业的无形资产获得法律保护和外商承认的先决条件。要主张权利，首先必须依 法享有权利,企业对自己的无形资产必须及时依法到有关的行政管理部门去登记注册，如专利权要到专利局，商标权要到工商局，土地使用权要到国土资源局。企业应重视对自己所拥有的专利、商标、著作权的国外注册工作，做到未雨绸缪。如果企业改制，还有可能有外资参股，企业的经营者要充分利用《专利合作条约》和《商标注册马德里协定》等国际团体协定提供的简便程序，节省费用的便利条件，及时办理国际注册。建立现代企业制度是建立社会主义市场经济体制的重要一环，其中包括了建立相应的企业无形资产保护机制。在资本主义国家，大多数发达国家大型现代化企业的知识产权保护都有100年以上的历史。在依靠无形资产发展经济的过程中，企业领导要清醒地认识到增强知识产权保护意识的重要性，重视对企业无形资产的全方位管理，自觉运用我国的法律、法规来维护自身合法权益。这就要求企业首先从建立和完善企业知识产权保护机制着手，不断提高企业依靠无形资产的效益贡献率，同时，建立起一支具有较高素质又懂法规的保护知识产权的专业队伍。

3、国有企业在改制过程中，要依法加强无形资产的内审和评估工作。开展对无形资产内部审计工作，企业应建立无形资产管理责任制度和无形资产内部审计制度，应设立专门机构，配备专业人员，进行无形资产的全面管理；企业应充分关注自身无形资产的价值，加强无形资产转让的会计核算；企业应实施无形资产的监管，及时对无形资产的未来收益、经济寿命、资本化率进行评估和确认。规范对无形资产的评估工作，严格按照《企业国有资产评估管理暂行办法》的规定程序，从申请立项、调查核实、评定估算、验证确认等方面抓好无形资产的评估工作。

4、进一步强化对无形资产评估机构的监督和管理，规范中介评估机构的评估行为。不可否认，在我国过去十多年的资产评估实践中，资产评估机构对无形资产的价值评估进行了积极且富有成效的探索，并作出了应有的贡献，以致无形资产评估已成为资产评估中一项具有良好市场发展潜力的新兴业务，但必须指出的是，我国的无形资产评估在发展中又存在一些亟待解决的问题：一是理论研究落后于评估实践，二是市场发育不全制约职业判断，三是执业环境污染威胁评估的专业形象。因此政府有关部门应加大对资产评估业的管理和监督，使无形资产的评估真正走上法制化的轨道。

四、结束语

随着高新技术迅猛发展，科技经济一体化步伐日渐加快，以及我国正式加入WTO，无形资产在国民经济、社会发展和科技进步中的战略地位将进一步增强，对无形资产的保护和管理已提上企业的日程。对企业无形资产的价值确认问题已愈来愈引起人们的普遍关注，无形资产作为一种企业财富，它不仅能给企业带来超额利润，而且反映了企业的员工素质、技术水平、管理经验、销售网络。跨入新世纪的人类已步入一个以信誉、信息、智力资源占有、配置为最重要因素的信息、知识经济时代，信誉资源、知识资源已逐渐成为企业各生产要素中最具弹性、最具经济增长潜力、最重要的资源。应当加强对无形资产的关注，改变过去有形才是资产的认识，结合企业的特点做好无形资产的保护工作，防止国有无形资产的流失。参考文献：

[1]肖景辉 亓树新.无价之宝不应是“没价之产”国有资产隐性流失[N].中国青年报，2003-05-15（3）.[2]田乾峰.“天福号”改制遭遇困局[N].京华时报, 2004-08-13(5).[3]李海波.财务管理[M].上海:立信会计出版社,1999.该文发表在《广西工学院学报》2005年第2期增刊。

第四篇：执行力建设

管理人员如何提高执行力作用分析

田永德

最近，看了和总经理了《强化执行力 增强正能量》的文章，看了之后，心有所感。

近年来，随着全球经济的衰退，宏达集团乃至公司的发展遇到了前所未有的压力和阻力。面对新的经济形势和困难，宏达集团提出了二次创业的战略号召，并开始加强执行力文化建设，将2012年定为执行力文化建设年，以适应企业的发展需要。

南场从建厂之日起，就充分认识到执行力文化建设在未来企业发展中的重要性，于2006年5月下发了南采选[2006]7号《关于构建执行力文化打造高执行力团队的决定》，提出了执行力建设的活动纲要，把增强执行意识，提高执行能力作为全厂工作、学习的准则，力争把南场打造为高执行力团队，对我厂的发展壮大起到了重要作用。结合近几年在南场的学习、工作经历，我认为，执行力的建设主要是通过管理人员的行为来体现，任务能否完成，管理人员的责任、理解、传达、执行起到一个关键的作用。下面就对管理人员在执行力建设中的作用提出自己几点粗浅看法：

一、管理人员爱岗敬业、善于学习是前提

管理人员自身素养的高底，是国家、单位、组织、团体是实现根本任务、目的的一个最主要的因素，管理人员自身的品德、思想、敬业和知识，关系到目标实现的成败。

一个良好的管理人员，首先要热爱本职工作，是搞好工作的前提和基础，他才能克服惰性，有干好本职工作的信心，有带领团队不断进步的决心，他才不做表面工作，不折不扣的领会执行规章制度、文件精神和工作任务。其次，管理人员热爱学习，勤于思考，深化自已的知识结构，有能力正确理解企业文化、企业 制度、文件精神和领导的工作安排。在工作时，才能考虑到每一个细节，作出正确的判断，良好的沟通，才能调动、利用好工作资源，保证每一项工作任务的完成。最后，俗话说态度决定成败，有些人容易犯本位主义思想，对某项工作没有兴趣或信心不足时，就不想涉及，不想执行，没有认真思考，不找工作的本质，做了工作效果也就大打了折扣，或是以我为中心，夸夸其谈，没有实际行动，找不到工作方向。因此，管理人员的工作态度关系到规章制度、文件精神的领会程度，上级精神是否传达到位，工作任务执行是否到位。

二、管理人员的准确传达贯彻，统一思想是根本

管理人员利用自已所掌握的知识，对相关的执行信息资源正确理解后，才能准确的传达给同事、下属。每个管理人员在传达过程中，要简明扼要，重点突出，层次清晰。在传达时，也一定渗透了自已的理解、思想。接收的过程中，每个人接收、理解能力又不一样，导致了接收的差异性。如果理解上有错误，传达和工作就有偏差，就会出现“左”或“右”的错误工作方向。因此，如何统一到一个思想，一个行为上来，形成一个整体，如当兵打仗，思想统一，行动统一，进退一致，才是执行到位的关键。所以，管理人员结合工作任务的难易程度，整合、充分利用现有资源，才能保证各类规章制度、文件精神、工作事项执行到位，圆满完成工作任务。

三、践行是关键

执行制度好不好，要看管理人员的行动。现在的一些管理人员，已经过惯了养尊处优的生活，不想浪费力气了，习惯了在办公室作最高指示，习惯于遥控指挥，不到现场了解情况，掌握工作进度，脱离实践，甚至会出现官僚主义、教条主义，违背了事物的科学规律。但是任何时候，实践是永远不变的真理，纸 上的东西，只有实践才能掌握第一手资料，了解现现场情况，才能对下一步的工作作出正确安排，也对以后的工作积累实际经验。古往今来，大凡得到人民爱戴的人士，无不是带头践行，在工作中严格在要求自已，自觉遵守制度，带头执行工作任务，总是站在最坚苦的前线，起到模范作用。

百姓的眼睛是雪亮的，我们干得好不好，都看在眼里。在执行工作任务时，是否走在前面，在制度面前是否自身垂范，在执行上级的精神文件时是否带头，没有丝毫水份的落实到位，没有折扣的执行到底，才是执行力建设的关键。

四、控制过程是保障

执行任务时，执行过程的控制，关系到执行结果的质量。一句话，执行容易控制难。这主要包括团队核心人物的能力、气魄和团队的执行力度。

在实际工作中，过程的控制是最为艰难的，这涉及到方方面面，如专业知识、组织能力、团队精神、信心加决心。因此，受命的管理人员不亲自参加事件的整个过程，就无法知道、理解整个工作的每个细节，也就无法运用自己的能力把握、控制过程中出现的各种状况，影响到了整个团队最后努力的结果。

当前，公司如负重越山，举步维艰。各级管理人员是公司发展的中流砥柱，管理人员的执行态度、执行决心和执行能力，会影响到公司每一个决定的落实，每一个项目的成败，生产任务的完成，公司整体向前的步伐。因此，每个人都不能做拒绝融化的冰，要解放思想，转变观念，千条溪流成大江，形成穿山破石的力量，永远走在时代的前头。

任何时候，责任大于天，我们每个管理人员要有担当精神，不当太平官，要有危机感、责任感、使命感，自身做起，认真履行工作职责，争当执行力文化建设的先锋，共同克服当前困难，才是我们责无旁贷的使命！

第五篇：执行力建设

执行力建设

何为执行力？简单地说就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行决策的能力，是个人完成工作的能力和部门之间协作综合评判的结果。执行力，可看成是工作过程中充分运用可利用的各种资源和手段去实现各项既定目标的综合能力。它需要部门和个人相互配合，执行力是个人完成工作的能力和部门之间协作综合评判的结果。目标与执行就好比是灯塔与航船的关系，目标给予执行以方向性指导，而执行力则使航船顺利躲避暗礁、风浪，直抵目的地，使既定目标成为现实。

执行力的内容很广泛，不同的行业有不同的内容和标准。就技术质量部来讲，加强执行力建设，提升执行力水平，就是要完美地完成我们的各项工作，做到让上级满意。

要提高执行力，首先要清楚当前可能制约执行力的一些因素，以便对症下药，使工作更有针对性。笔者以为，制约执行力提高的因素有：一是部分员工对日常工作目标缺少始终如一的热情和坚持，存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，跟进不力。二是在具体工作的执行过程中，存在一些业务流程繁琐，形式的东西增多，与管理规定的严肃性相背离现象。三是在执行过程中缺少与时俱进的良好方法。存在干部、职工或缺少沟通的意愿，或缺少沟通的有效平台，以及缺乏创造性解决问题的能力。四是培训、学习的有效性、针对性、普遍性及方式、方法存在一定不足。五是部分规章制度、方案的出台缺乏充分的论证。使得政策执行的结果与制定政策的初衷存在一定的差异性。六是执行文化有待进一步充实和完善。

个人觉得提高执行力应从以下几个方面提高：

（一）提高认知力。对任务目标的认知程度是关系执行成败的重要因素之一。理解全面准确就能保持正确的工作方向，理解出现偏差则必然偏离方向，甚至“失之毫厘，差以千里”。实践中应加强学习，深入调研，学会用全面的、联系的、发展的观点看问题，全面分析研究面临的情况和矛盾，吃透上情，摸清下情，做到有的放矢；同时要做好同志之间的沟通交流，在思想认识上互相借鉴，集思广益，取长补短，提升工作意愿，把执行变为每个人自发行为。

（二）增强协调力。单丝不成线，独木难成林。提高项目执行力并非单纯的个人行为，只有调动每个工作人员的工作激情，实现整个部门有效运作，才能将个人思维转化为组织思维，将个人能力转化为集体能力，从而形成组织的系统执行力。建立科学合理的组织架构和工作流程，整合现有资源，优化人员配置，最大限度地减少影响工作的内部和外部因素，实现思想同心，目标同向，行动同步，从而达到事半功倍的效果。

（三）培养创造力。执行不是一种被动的机械行为，它具有广阔的创造空间。一项平凡的工作经过精心雕琢，赋予创意，就可能出新出彩，甚至化平凡为神奇。观念决定思路，观念转，天地宽。解放思想，更新观念，是提升执行水平的有效途径。持续不断地转变观念，将产生推动事业发展的不竭动力。工作中要积极吸收先进经验和优秀文明成果，善于举一反三，见微知著，努力拓宽工作思路，突破前人，突破传统，突破自我，在探索中前行，在创新中超越。

（四）改进落实力。任何事物的发展都不是一帆风顺的，落实工作任务过程中难免会遇到一些困难和挫折。对待每项工作都要树立一种积极向上的态度，切实增强责任感和使命感，不言愁，不言累，不言败，不言满，自觉做到接受任务不讲条件、执行任务不讲借口、完成任务追求圆满。无论承担什么任务、遇到什么困难，都要有坚忍不拔的意志，看到问题不回避，遇到矛盾不上交，把攻坚破难作为提高能力、成就事业的舞台，不达目的不罢休。

要实现团队精神，对于我们每个参与管理的人提出的要求都是很高的，如果我们每位管理者没有一个较高的思维水平、专业素质和业务技能等，或者我们集体中的某些管理者只会口头说教，遇到困难退缩，出了问题推诿责任，这样的管理者在员工心中不会有威信，也不可能成为员工队伍整体合力的凝聚者，那么，我们的团队的整体素质和合力就会低下。因此，我个人认为要实现执行力的实现，我们团队的每个人首先就要不断的提升自己的业务技能和综合素质，只有通过自身不断的发展，才能提高我们的队伍素质和团队精神，否则，我们所进行的管理只是“糊弄”人的管理。那么，可能项目的施工安全、质量、进度和成本等方面的管理工作应该是不能处于“受控”的状态。

总而言之，只有通过不断创新的管理手段，持之以恒的加强项目部的执行力建设，项目部、各部门、甚至每一个员工的工作就能不断进步、不断创造成绩，从而推动公司整体竞争力的日益提高。