煤矿推进精细化管理的问题探讨（合集5篇）

第一篇：煤矿推进精细化管理的问题探讨

煤矿推进精细化管理的问题探讨

当前国有煤炭企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，矿压、瓦斯、煤尘、矿井水等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争将日益加剧。因此，对于没有相对优势的煤炭企业，如何在竞争中取胜，是煤炭企业面临的最为突出的问题。我们看到，凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井，因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤炭企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

一、精细化管理的内涵

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。

精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：“精”即业务要精。业务精是对企业员工的基本要求。无论是领导干部，还是职工群众，在业务上一定要精益求精，不仅要干一行爱一行，更重要的是干一行精一行，只有这样，上才能创造出更多的价值，企业才能取得效益最大化。“细”即分工要细。按照“物物有人管，事事有人为”的管理原则，把工作落实到位，一台机器、一个水嘴、一个灯泡的管理工作都要分到人头。“严”即要求要严。无论什么工种，从事何种业务，都要高标准严要求，要以严肃的态度、严格的作风对待自己的各项工作任务。“实”即工作要实。做工作办事情一定要实事求是，求真务实讲实效，坚决防止形式主义现象。总的说来通过精细化管理就是将复杂的事情简单化、将简单的事情流程化、将流程化事情定量化、将定量的事情信息化。

二、如何推进精细化管理工程

精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点抓好“四个环节”：

（一）转变观念，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。一要转变观念。部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为煤矿就是粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理；有的认为地质条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识都是推进精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进矿井学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二要转变作风。管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入井下，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。

（二）完善制度，做到事事有标准

煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。但是，当前就煤矿推行精细化管理而言，一方面缺乏完善的、细化的规章制度和工作标准，另一方面，完善的、细化的规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，员工才能做到有章可循、有规可守。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合煤矿科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范员工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。

（三）强化责任，做到事事有人管

责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

（四）严格奖惩，做到事事有考核

要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

总之，在推进精细化管理过程中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程，可以逐步推进精细化管理向更高层次发展

三、推行精细化管理工程要注意的几个问题

有些煤炭企业对“细节决定成败”的理解只是停留在表层，为了单一追求精细化，往往在管理中追求一些冗赘的环节和步骤。更有甚者，只是为了精细化而精细化，把精细化看作一种形象工程，不计成本地推行，从而增大管理和运营成本，与精细化的初衷适得其反。繁琐的管理制度和复杂的管理程序带来很高的操作成本，不可避免地降低了效率。只有正确理解精细化，才能为下一步的管理打好基础。

（一）充分考虑企业基础，避免企业文化差异影响

推行精细化管理要与企业文化建设相结合。目前对于国有企业特别是矿山企业，很多还缺乏推行精细化管理的土壤，在企业管理手段上还停留在传统管理、科学管理，在管理中使用的权变理论，艺术成分较多，在这样的企业文化背景下推行精细化管理工程，必然会遇到很大阻力。一方面，缺乏推行精细化管理者；另一方面，缺乏接受实现精细化的员工，在实践中精细化的要求往往被看成是“吹毛求疵，没事找事”，因此这就难于落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，强行推行精细化管理工程，必然会引发一些新的矛盾，最后也偏离最初的设计目标，事倍功半。所以我们在推行精细化管理过程中，一定要和企业文化建塑结合起来，增强大家的凝聚力，爱岗敬业，形成上下一心追求极至的大众思维模式。

（二）讲究实效，避免玩数字游戏

精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设，同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学。所以我们在推行精细化管理过程中，不能单纯追求数字，一定要讲究实效，紧扣目标。

（三）扎实推进，避免盲目冒进

推行煤矿精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就，而只能是步步为营，把精细化管理一步一个台阶，推向新的高度。

（四）提高执行力，避免走过场

精细化管理“赢在执行”，但往往一些精细化管理细则很难得到有效的执行。究其原因，或是所制定的规章制度不符合煤矿企业的实际情况，没有充分考虑到执行人的反应，在执行层面缺乏可操作性，只是领导们的一厢情愿，致使精细化管理出现说在嘴上、写在纸上、贴在墙上，最后掉在地上的尴尬局面；或是设计得很精良，但由于种种原因，导致执行不力、执行不到位、执行打折扣。只有不断提高执行者的素质，大力提高执行力，才能确保精细化管理落到实处。

（五）建立长效机制，避免虎头蛇尾

精细化管理是关系发展目标能否实现的大事，所以推行精细化管理工程过程中决不能一阵风、搞运动，要有目标、有组织、有步骤，踏踏实实，一步一个脚印向前推进。要建立长效机制，把推行精细化管理工程与企业的各阶段工程、任务、目标、发展战略结合起来，和企业文化建设结合起来，才能起到实效，而不显虎头蛇尾。要做好完善责任机制，狠抓干部责任落实；完善监督机制，狠抓过程控制；完善考核机制，强化从严考核；完善执行机制，强化奖惩兑现。(胥奎)

第二篇：推进煤矿精细化管理 促进企业又快又好发展

推进煤矿精细化管理 促进企业又快又好发展

－－记红卫煤业公司推行精细化管理在安全生产和经营管理中取得的实效

我想，煮鸡蛋的事，每个人都会做吧？一般认为，无非就是找一口锅，放入水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，就完事了。然而，在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：1.采用长宽高各4厘米的特制容器；2.加水50毫升左右；3.1分钟左右水开；4.再过3分钟关火；5.利用余热煮3分钟；6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。

从中不难看出，这份煮鸡蛋的小事告诉了我们一个真理，推行精细化管理，需要遵循三大原则：1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，它是一种先进的管理文化和管理方式，要求强调管理工作要做到制度化、格式化、程序化、强调执行力。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中 “用心服务，真心服务”的工作思想是在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，《细节决定成败》一书作者汪中求认为：精细化的时代已经到来，细节决定成败。

我想，作为煤炭企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，矿压、瓦斯、煤尘、矿井水等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争将日益加剧。不难看出，凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井，因此，对于没有相对优势的煤炭企业，如何在竞争中取胜，是煤炭企业面临的最为突出的问题。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤炭企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。红卫煤业矿班子成员因意识到精细化管理的重要性，正在有条不絮地推动着精细化管理。

一、加大投入，提高科技含量

作为芙蓉集团生产条件最差的生产矿井，红卫煤业始终把科技进步作为推动矿井安全生产稳步发展的重要手段，并努力提高安全工作的科技含量和科技贡献率，积极践行“科技兴矿”和“科技治灾”的方针。一是加大科技投入，提高安全装备和技术水平。在抓好常规安全工作的同时，注重加大安全科技资金的投入。据不完全统计，该矿每年投入安全生产的资金都在百万元以上，并在安全生产和监测领域中不断采用新技术、新装备、新材料、新工艺，先后引进了瓦斯监测监控系统和地面监测分析，实现了调度指挥现代化，为矿井安全工作的超前预测、超前管理奠定了基础。二是持久攻关，解决制约矿井安全生产长治久安的关键问

题。广泛开展科技攻关和科研活动，在曾任总经理潘贵柱、现任总经理文仁毅和总工程师文德才的带领下，组织并先后有多项科研成果获省、市、集团矿科技进步奖，重点解决了矿井安全生产中的粉尘、火、瓦斯、水患防治、顶板控制等安全难题，该矿经过不断探索，利用“三下采煤技术”，在采空区实施了矸石充填技术，利用专门的卸矸设备，将矸石充填在采煤工作面采空区大力实施采空区矸石充填，变采煤工作面的自垮落处理采空区为矸石充填处理采空区，将矸石消化在井下采空区有力地促进了矿井安全生产。今年以来进一步加大了这一技术的推广和应用，目前矿正在进行三个采煤工作面采空区充填，月充填矸石700米3（松散矸石）左右，这一技术的运用，一是减少了地面排矸量，缓解矸石堆码占地压力，保护了环境；二是保护了地表，减少了地表的沉陷量；三是解决了采空区的悬顶，使采煤工作面的安全威胁得到了有效控制；四是减少了矿井的矸石提升量，节约了运输成本。据悉，该矿将进一步扩展这一技术的应用，力争利用2—3年时间，做到井下矸石不排出地面。该矿获得20多项科研项目，并积极倡导锚注支护技术、树脂锚固剂、对拉绞车、矿井防雷接地系统改造、大型设备变频改造等20余项先进技术的推广应用。三是根据季节和安全生产的特点，自觉把功夫下在现场，以隐患排查、安全整顿为重点，采取月度质量标准化竞赛、开展季度创新项目等活动为载体，借船行舟，促进矿井安全生产。

二、敏捷思维，做细求精

深入“八个环境”建设，为精细化管理营造氛围。通过长期实践，该公司早已意识到，精细化管理需要建立在和谐发展的基础上，因此，该公司积极推动“八个环境”建设，推动精细化管理进程。

一是加强民主管理，构建和谐的法制环境。首先建立健全科学的制度体系，形成有效的构建和谐企业工作机制，同时强化民主管理机制，落实职工知情权、参与权、监督权。

二是坚持第一要务，构建和谐的发展环境。该矿组织职工参加技术知识比赛、劳动竞赛、合理化建议等岗位建功立业活动，加强安全生产，构建和谐的安全环境。坚持以人为本和从严管理原则，坚定不移地落实安全生产职业卫生防护措施，改善劳动安全设施和劳动保护条件，着力多次修订《劳动保护用品管理办法》，每年定期和不定期地对井下和有毒有害工种的职工进行身体检查，及时发现尘矽职工并对症治疗，按照《工伤保险条例》进行赔付。

三是真情关爱职工，构建和谐的人文环境。以安全文化建设为载体，营造浓厚的安全生产氛围，提高职工安全生产意识，规范职工安全生产行为。按照 “一切事故都是可以预防的，意识指导行动，细节决定成败”的安全理念，通过积极探索，推陈出新，初步形成了一套职工喜闻乐见，富于特色的安全文化建设体系。其中，有完善规范的各项安全管理制度和安全管理程序；有程序化的班前会、班前安全宣誓、每日一题、安全学习、每周一次的素质学习、全家福宣传等，从而形成了以安全文化建设为载体，党政工团齐抓共管安全工作的良好局面，提高了职工安全意识，养成了良好的安全行为习惯，为矿实现安全生产目标奠定了坚实的思想基础。该公司把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐企业，是构建和谐企业的重要内容。构建和谐企业过程中，坚持加强企业文化建设，营造了尊重人、理解人、关心人、爱护人的和谐氛围。

四是创建文明的安全生产环境。不论是井下还是地面，处处都能目睹醒目的安全告示和标语，给安全软环境建设奠定了憨实的基础，公司利用每周三现场办公会，安排各基层队干、机关全体男性管理人员对安全生产和文明生产进行一次大检查，并实行区域包干制度，对达

不到文明要求的单位将予以警告或处罚。近三年来，矿全面落实企业安全生产主体责任，切实把安全生产领导责任、技术责任、监督责任和现场管理责任，层层落实到区队、班组和井下各个工作岗位。在煤炭赋存条件差，灾害重，经济效益不高的情况下，坚持做到：经济再紧不能紧缩安全投入，宁愿股东不分红，也要首先满足安全投入，改善安全生产环境。自2004年以来，矿井共投入数千万元用于购买及更换井工设备，为安全生产夯实基础。同时，以落实各级安全生产责任、强化现场管理为重点，以规范干部职工安全生产行为为途径，以安全质量标准化建设为手段，切实加强矿井基础管理工作，严格执行安全生产责任制考核制度、领导及机关管理人员跟班制度、隐患排查制度、安全质量标准化考核奖惩制度、采掘头面开竣工验收制度等，使矿井安全工作形成了规范化，程序化的管理模式。2006年以来，矿安全质量标准化年年达一级矿井标准，2007年被评为“四川省基础管理示范矿井”，一人评为全国劳动模范，一人评为全国煤炭系统优秀矿长，一人评为全国优秀采掘区队长，多人评为省市劳动模范和技术标兵。

五是创建干净的生活环境。通过不断投入和整治，在矿区四周做好了绿化，种上了花草，不定期对工业广场进行冲洗。从煤台到公路三叉口铺上了全新的水泥路，其它路段进行了修补。正在筹划在今年内对矿区主干线进行全面升级重建，对职工澡堂进行第二次升级改造。通过实施一件件的“民心工程”，使职工的生活环境有了很大的改善。创建健康的娱乐环境。近年来该矿投入一定资金对现有的设备、设施，活动场所进行修缮和更换，购置了两张乒乓球桌、卡拉OK音响配套设施、多媒体教学器件及广播信息系统，同时还织开展一些声势较大的文体活动，进一步丰富职工的业余生活。

六是加强在内部环境和外部环境方面的协调。在创建宽松的外部环境方面，公司党政始终认为宽松的外部环境是保障矿井生产、生活秩序稳定的关键，该矿面临着与三村二镇一社区一个派出所的协调工作，矿领导经常与周边村庄、地方职能部门建立联系，理顺矛盾，构建牢固的邻里关系。在创建和谐的内部环境方面，建立健全了信访制度等有效做法，每周定期有公司领导值班，接受职工的信访工作，理顺职工思想情绪，化解职工内部矛盾，构建稳定和谐的人际关系。

七是强化党员干部作风。各级干部处处以身作则，带头执行矿各项管理制度，造就了一支纪律严明，作风过硬的干部职工队伍，从而在矿上下形成了一个政通人和的安全生产良好环境。矿积极倡导和践行“团结、务实、学习、创新”的企业精神，认真落实《各级安全生产责任制》，强化责任追究，严格执行国家安全生产监督管理总局《关于煤矿负责人和生产经营管理人员下井带班的指导意见》，切实把安全生产监督管理工作落到实处。

八是加强管理机制建设，防治难以触及的死角。该矿以实现安全生产精细管理初级阶段的目标，引导各部门和单位重点强化各项管理的机制建设，充分发挥管理机制在各项工作中的激励和约束作用，使各级人员都能自觉地严格执行制度，各项工作标准能够成为每一名员工在工作中主动遵守和追求的目标，各岗位的管理人员都能够各负其责、各尽其职，保证各项工作都能真正达到规范化、标准化的要求，促使矿的各项管理能够更加规范、有序，彻底改变过去“人盯人、人盯事”的被动工作状态，改变“凡事得过且过、遇事拖拖拉拉、做事马马虎虎”的不良习惯，改变因管理无序而造成的疲于救火的被动局面。只有达到了以上要求，矿各项工作才能逐步走上良性循环的轨道，实现真正的精细化管理。

三、加强人力资源管理，减人提效，打造人才战备

优化班子成员。该矿把企业大管理系统分为“安全管理、生产管理、技术管理、经营管理、党政管理”五条线，将全矿各单位分别划入五条线之内，每条线明确一名分管领导。对每条线都有一定的硬指标，并与分管领导的工资收入。

改善设施，加强绩效考核。人是决定一个企业能否健康持续发展的关键因素。对于红卫煤业这个年产量30万吨，职工人数达1100余人的企业，各方面人才的具备是保证企业生存和发展的基本要素，但怎样在经营管理上面下功夫，使职工收入递增，维护企业又快又好发展的局面，该公司想方设法改进矿井设备、加强教育培训，减少职工的工作强度，逐步提高了矿井的安全保障能力和机械化水平，使矿井安全质量标准化达标率实现了100%，实行一员多岗制，优化组织结构，加强了绩效管理，打破过去工资收入高低凭职务、凭工龄，干多干少工资“保收”的传统惯例，建立了集竞争性、激励性、自主性、技能性于一体的“岗位绩效分配”机制，建立了一套绩效考核办法，把职工工资、奖金与单位综合承包费用捆绑在一起，实行全额浮动，工资分配变成100%活工资，每月底各单位按照职工所取得的成绩、创造的效益，进行考核评分，以得分高低决定工资高低，真正体现了工资收入高低靠效益大小的原则，形成了“今天没效益，明天没收益”的良好竞争氛围，激发了职工立足岗位讲奉献、讲节约、讲效益的工作热情。解决好“人”的问题，该公司正在对职工队伍进行了数量调整——“减员瘦身”，并对职工进行教育培训——“营养强身”，为实现安全生产精细管理着力打好人才战备基础。

目前，该公司正从管理人员入手，进行岗位分析和部门职务分析，量化各级各部门和各级管理人员的工作职责和工作范围，计划调整组织结构，逐步深入基层，综合分析，量化考核，加强绩效考核。优化岗位，通过部门、岗位的合并和先进设备的管理、信息化建设、工作面的并轨开采，力争达到机房硐室的无人值守，岗位和人员逐减，严明劳动纪律，达到产量提高，工作人员减少，提高劳动生产率。

四、加强安全生产及经营管理

近年来，该矿把各单位的各项费用指标进行了精细的测算和核定，从分管领导到机关科室、基层单位、班组、个人、岗位，都将生产、工作任务及经费进行了层层分解。对生产单位实行工资、奖金、材料费用全额承包；对非生产经营性单位实行费用定额承包；对矿领导、机关科室电话费、招待费、文印费、材料费、办公费等各项费用实行定额承包，超罚节奖。通过这种精细化的分解，形成了“从上到下层层包，从下到上层层保”的格局。同时，领导班子成员按照精细化管理的原则，根据国家、川煤集团、芙蓉集团公司的安全工作安排意见，结合企业自身实际，先后制定并下发了一系列的规章制度，并严格奖惩逗硬。（1）在公司内部推行了安全风险抵押金。（2）在全公司内部实行了安全结构工资。按安全占月度基本工资总额的30%进行考核，其中安全效果10%、安全过程管理10%（安全责任制落实和安全文化建设5%、规范性管理5%）、安全质量标准化10%。（3）制定并下发了《关于管理人员下井及带班管理规定》，据统计：仅去年，公司班子成员下井545个，有力地促进了公司安全生产等各项工作的正常进行，为不断延长安全生产周期，起到了较好的示范和表率作用。

是的，做同一件事情，有不同的方式方法，怎么把工作优化，又能安全、可持续地向前发展，这是摆在我们面前，实施精细化管理这项工作面前必须思考的大事。红卫煤业公司党政工团和全体干部职工正是公司强有力地提出的企业精神、经营理念的鼓舞下,积极主动地抓好四好班子、五好支部书记、五好党员、六好员工的建设，通过企业文化图片展、企业新

闻宣传，学习国家安全生产方针、瓦斯治理二十字方针，结合企业安全理念等企业文化，在推进精细化管理过程中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核等，正形成一个持续推进、循环往复过程，也为逐步推进精细化管理向更高层次发展奠定了坚实的基础和强有力的保障。

（川煤集团芙蓉红卫煤业公司劳动人事保险部 罗勇）

第三篇：煤矿精细化管理发言稿

煤矿精细化管理座谈会上的发言

与会的诸位领导,诸位同仁：

下面我就我队的精细化管理概况和我对精细化管理的一些认识，做一下简单的汇报。

一、我队精细化管理概况

为促进安全生产，全面落实“日清日高，日事日毕”精细化管理的规定，我队结合自身实际情况，坚持人本的思想，从队长、书记到普通职工，以岗位为起点，以广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合、再造及创新为落脚点，推行了精细化管理。我队在新庄煤矿有着较为辉煌的过去，有着较好的管理基础，但同时“距掘进头路程远，生产经验丰富的老工人少”,成为了制约我队安全生产再上新台阶的瓶颈。我们经过认真的理性思考，借助企业精细化管理平台和企业文化的大环境，制定了我队《精细化管理运行办法》。（来自114fanwen.com）我们以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是安全生产的基础，也是生产与效益成功对接的关键环节。如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的标杆区队，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全队各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人外，并一步步向上追溯相关人员的责任。

安全是煤炭企业永恒的主题。我队从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理副队长、工长、验收员做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过班前会、谈心、聊天等不同方式传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与区队效益、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口。区队的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，我队在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在全队开展签写《安全保证书》，引导每位职工积极参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等安全文化理念。另外认真学习集团公司编撰的《职工安全手册》，只有我们去学习，它才能成为教育职工的好教材。二是强化职工安全知识教育，班前十分钟安全教育，每日一题模块培训。高度重视矿上的普规学制，对于在考试中取得优异成绩的员工，给予一定程度的奖励。这样激励了员工的学习兴趣，益于提高职工的岗位工种安全理论知识。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，我队高度重视要害工种安全技术培训工作。另外对在一线及辅助单位每月评出优秀员工和试用员工，并进行奖惩。另外我队高度重视3卡运作和看板管理。A卡为职工岗位作业当班日卡，由本人根据当班工作情况对照考核标准自评后填写，由班组长考核；管理人员A卡由上一级领导负责考核。B卡为全体员工每日逐月汇总卡，由当班班组长考核，值班人员签字后认可并排出名次公布；C卡为全员综合考核卡，区队领导进行考核实施。4E标准全部在看板公开，监督约束，公平公正，曝光问题，鞭策落后，激励先进。我队在班前礼仪上，要求衣着整洁，班前会前同唱神火之歌。在唱神火之歌上我队因为强调紧紧抓住生产时间，没能长期每班必唱。以后这方面是我们整改和努力的一个方向。

我队为在生产组织凸现管理的新亮点，实施“优化”工程：一是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；二是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头的进尺和工程质量，利用高收入”政策，鼓励直接班积极开展劳动竞赛，带动月度进尺的提高；三是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念；四是优化后勤服务。对锚杆机、耙渣机、喷浆机、绞车实行精细化管理明确责

煤矿精细化管理座谈会上的发言任，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。

二、几点认识和体会

1、精细化管理隐含的可能不是理论,而是一种理念、意识，我们所要做的就是怎样把这种理念、意识贯穿到我们的管理实践中去。首先应结合煤炭行业实际。“安全”是煤炭生产的“天”，我们所做的一切都要以安全生产为前提。所以我们应以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细化安全管理。

2、“细”，主要指过程的严谨、周密和细微，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上形成的一个完整体系，这样才能调动基层职工的积极性和发挥其主动性。这样用职工自己认可的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，使每一位职工都能认识到自己身边无小事，都能从点滴做起，消除管理过程中跑、冒、滴、漏的现象，实现企业效益最大化。

3、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，（来自114fanwen.com）通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

4、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。诚然，以上这些只是对于实施精细化管理一些较为肤浅的想法，要想真正实现能为企业创造更大价值的战略目标，还需要做大量更加细致扎实的工作。煤矿精细化管理座谈会上的发言

第四篇：煤矿精细化管理实施方案

关于“班组精细化管理促安全生产”的实施方案

矿属各单位：

为进一步深化管理内涵，全面提升综合管理水平，确保全年安全生产目标的实现，促进企业健康稳定发展，按照质量标准化要求，经研究决定，在全矿开展以“精细化管理促安全生产”活动，大力推行精细化管理模式，现将有关事项通知如下：

一、指导思想

以“学习、创新、提高”为主题，以“安全、质量、成本”管理的过程控制为重点，坚持以人为本，整合再造管理流程，细化管理标准，强化监督考核，下移管理重心，推行精细化管理模式，确保安全生产，提高管理效能，促进各项工作全面发展。

二、组织领导

为促进精细化管理的顺利推行，确保活动开展扎实有效，矿成立以矿长为首的领导组：

组长：王中元

副组长：吕沁军 梁耀峰 韩锁锁 马栋杰 黄传星

成员：吉卫兵 王孔柱 韩书勤 李新龙 郑燕青

刘存平王封忠 韩福春 黄德卡

领导小组下设办公室，具体负责活动的组织、协调、督查工作。

三、工作措施

（一）安全管理：

1、结合区队班组建设和创建“标准工作岗”活动，建立、健

全区队、班组考核评比标准，定期考核，并将考核结果纳入绩效考核范围，调动全体职工做好区队班组建设和创建工作的积极性。

2、对制度、措施落实不好、查出问题较多的队组执行通报批

评制度，加大处罚力度，做到举一反三，防微杜渐，使区队安全管理和全矿安全管理保持协调、配合、相互促进。

3、建立健全各岗位工作标准，全员参与安全管理，实行安全

状况与经济收益挂钩，实现责任与收益的合理、均衡。

（二）质量管理：

1、进一步加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领

导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。

2、提升工作质量，加强科室工作人员的责任心，充分发挥管

理人员的职能，对相关工作实行全过程考核，建立末位淘汰制度。

3、严把生产工艺流程的监督检查环节，提高产品质量，增强

市场竞争力。

（三）成本管理：

1、坚持以财务管理为中心，合理控制成本，实行科学的定额

管理。

2、以高产、高效、高科技为出发点，以新思路、新模式加强

管理，引入竞争机制，按照市场规律运作。成立内部市场，在个别部位开展内部市场化管理试点，总结经验，扩展外延，辐射带

动全矿的管理。

（三）考核管理：

1、制定各单位精细化管理的考核标准、程序及奖惩兑现办法，实现与职工收入的有效结合。

2、不断完善工资分配方案，继续实施工资审计制度。

四、活动要求

1、各单位要充分认识此次活动的重要意义，采取措施，加强

管理，在完善、提升上下功夫，不断推进和更新管理模式，狠抓落实，真正把活动开展的扎实、有效，推动精细化管理工作不断向纵深发展。

2、全矿9月20日前完成管理流程整合再造工作，10月底基

本形成运转有序的精细化管理机制，并取得明显效果。

3、各单位要切实做好结合工作，既要防止对原工作的“全盘

否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精细化管理促进安全生产，提升管理效能。

4、各单位把精细化管理创建和迎接安全质量标准化验收工作

结合起来，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。

山西煤炭运销集团沁水峪煌煤业有限公司

二○一三年八月十日

山西煤炭运销集团沁水峪煌

煤业有限公司

班

组

精

细

化

管

理

实

施

方

案

第五篇：煤矿精细化管理方案

山西******煤业有限公司 精细化管理活动方案

为认真贯彻落实***煤炭工业局《***市煤炭企业精细化管理年活动实施方案》的通知（**发„2016‟**号）文件精神，经公司研究，决定在公司范围内开展精细化管理专项行动，具体如下：

一、指导思想和工作目标

认真贯彻落实上级有关精细化管理文件指示精神，为进一步提高我公司管理水平，夯实管理基础着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。

二、组织领导

成立精细化管理领导组： 组 长：董事长 常务副组长：总经理 副 组 长：**** 成 员：**** 领导组下设精细化管理办公室，办公室设在经营管理部，主任：***，副主任：***。

职责：

1、组长：全面负责精细化管理工作，贯彻落实上级有关精细化管理文件精神。

2、常务副组长：协助组长做好精细化管理具体工作，组织实施方案编制、全面部署精细化管理各项工作，组织开展专项检查等。

3、成员：在组长和常务副组长的领导下，在各自分管范围内按照方案要求和会议按排，组织开展各项具体工作。

4、办公室：负责精细化管理方案的拟定、资料收集汇总上报、协调解决方案实施过程中有关问题。

三、方案内容

1、细化集团公司发展战略。根据集团公司“十三五”发展战略，明确公司中长期发展战略定位和总体目标，并将战略目标分解到每一个，落实到具体的部门。

2、梳理、细化现有规章制度。各部室要对以前制订的规章制度进行全面清理、修订并汇编成册。

3、推行精细化管理。把精细化管理落实到具体工作中去。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，提升员工素养和企业形象。

4、通过“五精四细”，全面细化业务流程和操作规程。“五精”指学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之 2

间要做到协同精密；“四细”指要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程。

5、深化全面预算管理。重点抓好各项费用、成本的预算编制、控制和考核环节，建立起预算全面化、考核动态化的预算管理体系，确保各类预算编制科学、执行彻底。

6、完善、细化绩效考核体系。结合集团公司安全效益考核办法，制订完善公司目标责任制考核办法，制订更加科学、客观、合理的考核指标和目标值，细化考核的内容和标准，优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。

7、继续加强人才队伍建设。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拨、培训、任用、评价、激励、流动、薪酬等制度，形成全面、科学、完善的人才管理体系。同时，加大人才培训力度，按时参加集团员工学院培训任务。

四、活动要求

1、转变观念

转变观念是推进精细化管理的核心所在。首先，领导干部转变观念是推进精细化管理的必要前提。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部既是带头人，又是策划人，还是监督执行人。只有领导干部改变传统的随意化、经验型、粗放式管理理念和观念，建立起适应市场经济发展和新形势需

要的现代化管理理念，才能影响、引导广大员工管理理念和意识的转变。

2、关注环节

关注细节是推进精细化管理的根本所在。将精细化管理落实到每个工作岗位、每项工作职责、每个工作环节，把精细化管理工作于基础管理和利润最大化有机结合，把小事做细、做精、做实，细化目标，细分责任，细致工作，才能真正实现管理制度化、规划化、标准化、系统化。

2、实施步骤

精细化管理推进活动从5月开始至10月份，分三个阶段

（一）动员部署和自查自纠阶段（5月下旬）制定精细化管理实施方案，明确目标和责任，召开专题会议对专项行动进行按排部署，通过板报、标语等对全体员工进行宣传动员。查找各部门在管理中、经营活动中存在的不足和漏洞。

（二）推进阶段（6月-9月底）

各部门对发现的问题和不足，如制度缺陷、管理漏洞等进行集中整改，精细化领导组派专人对各部门推进情况进行专项督察，并排专人到较好的企业进行参观、学习。期间经营管理部负责按时向精细化管理领导组汇报专项行动推进情况。

（三）督促检查阶段（10月）

对前期工作进行“回头看”检查，重点检查制度完善执行情况，对活动开展情况进行全面总结，总结经验、查找不足，进一步完善相关管理制度和措施，建立精细化管理常态机制。

五、相关要求

（一）各部门要高度重视精细化管理活动，严格落实安全责任。分管领导亲自牵头，各部门主要负责人明确分工，按会议部署组织开展精细化管理活动。

（二）各部门紧紧抓住“精细化管理年”活动契机，从“质量控制、进度控制、成本控制”三个控制，以及“安全管理、生产管理、经营管理”三个管理等方面出发，认真排查与先进管理方法、管理理念之间的差距和不足，并根据精细化的要求，逐步改进提高，促进我们的管理从规范化向精细化迈进。

（三）精细化管理领导组要及时关注活动进展情况，认真汇总。按上级文件要求，及时将活动进展情况、工作总结报送上级有关部门。