第一篇：企业执行力提升(陈恳)
企业执行力提升（主讲人：陈恳）
前言
我讲执行力的课程和大家以往书上看到的以及别的老师讲的最大不同，我觉得执行力首先不是员工的问题，而是老板的问题、是决策层的问题。
为什么中国企业普遍缺乏执行力？从一些数据看出，大多数企业寿命都很短，有些企业成立不久就消失了，从全世界来看也是这样，77年五百强企业只有74家现在还存在，55年财富五百强至今只有一半，全球华人家族企业寿命只有10.3年，中国民营企业的平均寿命只有2.9年，我们要探讨执行力问题很重要的原因。
1、执行力差的具体表现：
经过200多家正常经营企业调查发现，5%看不出在工作，而是在制造矛盾、无事是非。10%正在等待着什么，别人不说就不做。20%正在增加库存而工作，盲做。10%的人没有对公司做贡献，在做负面劳动。40%按照抵消标准在做，15%属于正常范围，但绩效仍然不高，做不好，做事不到位，说明中国企事业只有10%具有较好的执行力，有90%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企事业单位的执行力水平在50%左右。
现实当中的执行力类型：乖巧型、执而巧型、观望型、不执而行，执行力的解说，我们前面讲了五星级管理，从角色定位上看，高层领导主要做使命和战略规划，中层干部是组织管控，属于战术层，基层做战斗层，做流程和绩效，战略层做战术层面的事，战术曾做战略层的事，战斗层的员工闲得无事可做，谈企业战略发展事情。董事长做总经理的事，总经理做部门经理的事，部门经理做员工的事，员工做秘书的事，秘书做董事长的事。由于角色定位错位，所以执行不好。
2、执行力差造成的直接后果
计划目标100%完成，高层执行结果100%×80%，中层再完成80%，只能完成64%，如果基层再打八折，最后达到51%。最终执行结果51再乘80%，等于40%，一步不到位，步步难到位。执行力培训最大误区是只看下级的执行能力，前几年两本书很畅销，《把信送给加西亚》《没有任何借口》，这两本书更多的讲都是讲员工应该怎么样做，很少讲公司领导怎么样来做，就导致执行力的培训尽管做了又做，但是效果并不理想。原因是没有解决公司领导最主要的执行力问题，即便员工再想做好也很难。任何一件事情，做好与没做好的区别，最主要的原因首先是在领导手上，领导如果决策没有做好，后面是很难做好。
执行力的定义，要有决心、速度、结果，连起来执行力要以坚定的决心最快的速度保质保量完成公司战略目标。
3、执行力六大要素
（1）战略必须可执行。（2）合理组织结构。
（3）组织结构当中岗位分工明确。（4）这个岗位下面的流程体系是完善的。（5）有计划控制系统而完成。（6）做得好与不好有科学的激励机制。
执行力文化强调以人为本原则，一切通过人，一切为了人，过程中首先为人，结果再为人，执行力的表现一切为了物，人就是工具，人心不向钱的话就没有执行力，想做而无事就无执行效率，做而无力最后没执行效率。
其实执行力问题首先不是员工的问题，而是老板的问题，领导者对执行力的重要性只是强调没有技术，中层管理者执行决策方案动力能力不足也不行，员工状态处于被动执行，情绪低落，都会影响到执行力的效果。
执行力要做得好，要高层决策力、中层执行力、基层的战斗力三个形成一个良性的循环，构成执行力的核心流程就是对战略，高层设计怎么样战略，战术上中间层要去研究如何执行这个战略的战术问题，战斗者是员工考虑这个事情能不能做。企业由业主主导型向管理主导型要诀，20%靠高层正确决策力，50%中层准确的执行力，30%靠基层精确的战斗力。不同层次人员工作重心差异不一样，作为决策层主要的重点要确立一个公司的理念机制，管理层、中间层强调执行有效性，要把制度方法告诉下面员工，下面员工主要强调技术性体现执行力，有方法可行，有流程可做。
改革开放三十多年来，中国从过去的计划经济什么都缺，到现在什么都不缺，很重要的是邓小平改变了中国，邓小平改变中国，按照前面说的三个管理，决策层是理念的问题，管理层是制度的问题，执行层是方法的问题，按照这个方法来论证的话，邓小平有三句话对中国起了关键性的作用，发展是硬道理，这是理念，让一部分人富起来，这是方法，不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，这是结果。
要提高执行力，应该对高层、基层、中层提出不同的要求，不能单方面要员工怎么样。
第一部分、高层篇
高层是执行什么。对高层领导的职业要求一定要有事业心，高层领导提高执行力八字真言决心第一，成败第二，有没有决心，直接关系到员工的士气，一旦下定决心，就要把成败放在第二位，认准目标，认真的积极创造条件去做。
高层领导会经常犯这样错误：
只讲决策，不管行动；只搞授权，不谈监督；目标广泛，重点不明；好高骛远，脱离实际；刚愎自用，独断专行；主观随意，用人不当；角色错位，越俎代庖；忙于工作，轻视学习；急功近利，追求速效；奖罚不公，奖励乏力。
执行力差的战略原因，战略的制定不科学，随意性很大，没有把精力放在战略上，过高的估计自己组织的执行力，出台一些制度因为自己没有经验，往往是朝令夕改，搞的员工没有信心，没有找对执行战略的人。
决策失误在三个方面：决策的内容不完整，支离破碎；没有科学的决策分析方法；没有决策的条理程序。决策失误比贪污更大的错误，典型的决策问题就是决策速度缓慢的问题，一个人的精力有限，面对大量需要决策的问题，整体决策速度大为下降。
高层失误很多，一旦加快决策速度，没有时间进行缜密的思考，伴随着快速决策，导致失误的事情越来越多。通常的对策加快决策速度的措施，下放权力，结果可能是时空一放就乱，工作量大增。集体决策多方论证，但是这样的话，又会造成迟迟不能决策，无人负责。要提高组织决策的效率，必须明确组织的目标有每个岗位职责，关键掌握科学决策的方法。
高层的正确定位，毛泽东领导七八亿中国人，他说我做的工作就是两件事，一是用干部，二是做决策，讲到具体用人的时候，针对尼克松提问，你管这么大的国家，你要管多少人，毛泽东笑了笑说，我只管两个，一是周恩来大管家，一是林彪，管军队，另外一个干部是我的老婆江青，这两个搞定了，天下就大定了，所以管理决策一定是有方法的。
卡耐基说管理就是决策，柳传志提到决策执行力的前提条件，我做联想27年，总结了9字，建班子、定战略、带队伍，管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的有战斗力的班子，什么定战略带队伍做不出来。班子的组建及分工原则，一把手班子的责任人，核心成员是支持者。建班子的人一把手和成员有不同的素质不同的分工，决策能够尽量避免一些失误，对经营内外条件对目标实现做一个选择。通常来说决策六个过程：发现问题、确立目标、拟定方案、选择方案、执行活动、检查处理，问题是什么，确定目标，应该做什么，准确做什么，知道决定做什么，明白实际做什么，检查做得怎么样。
决策过程在内部与外部之间是否发生了不平衡会产生什么影响？
确定目标阶段，首先要知道目标的作用，知道目标的特征，以及要完成这个目标所要做的具体工作。
拟定方案阶段，至少有两个以上方案做一个比较，做法要提出设想当中集中整理，初步形成筛选补充修改完善。
选定方案，对方案的评价内容进行综合比较。
执行方案，要包括制定相应的具体措施，方案被所有人了解和接受，运用目标管理将目标层层分解，目标落实到具体人身上，建立重要工作的报告制度。
检查阶段及时跟踪、收集信息、发现偏离、采取措施、纠正偏差、更正目标。
这样的话领导者就做好了自己决策的正确定位，王石对授权的事怎么说的？我现在做事情通常问三个问题：这事该不该做？这件事让谁去做？如果出了问题，责任是我授权由我承担，而不是归到下属，否则下属不敢做工作。
讲一个案例，成都有一个集团公司老板为了加强工程、设计、经营活动的审计监督，专门聘请了一名比总经理、工程副总经理更懂业务的审计总监，对所有工程、设计、经营环节都实行事前全程审计，若审计中心通不过，就要打回去重做方案申报；若审计中心审计通过，老板那里也基本上能通过，久而久之，经营线上的人就认为，审计中心就代表老板，所以经营班子提报的几乎所有方案都要事前报审计中心审计，高层让审计中心代表自己做决策，进行过程控制，关键节点把控，甚至结果评定；中层一头雾水，不听高层的意见，专听审计中心的意见；基层劳而无功，在经营层与审计监督层之间来回返工折腾，出现返工就说是审计中心要求太严。审计中心说自己做了许多本该由业务部门做事还吃力不讨好，公司上下没有人主动承认自己不尽职，把控不到位，做出的东西不合格，老板一方面为自己能够在经营层与监督层同时听到两种不同声音，便于比选方案优劣感到欣慰，另一方面也为经营层与监督层意见不一，经常要让自己当裁判、延误了工程进度而苦恼不己，公司的管理现状集中表现为无辜的基层、茫然的中层、忙碌的高层、进退两难的审计监察中心，导致公司会议的、效率低，扯皮多，进度慢，事不顺，气不顺，人心散，流失多，执行力还不如从前的被动局面，许多人抱怨这一切都是规范化管理惹的祸。老板针对这个问题针对制度运行一年多情况做一个诊断和了解，我最后给老板讲了这几点：
1.这个定位是错误的，把审计中心功能错了一个字，把审计做成审判了，什么事都审计做，一条经营线，一条监督线，把所有东西都在审计这条线，经营线就没有积极性，你觉得好就好，老板说质量成本是监督做，房地产没有一个项目部是抢进度，如果这样继续下去，等于把经营线上的人全是多余的，把审计的定位从审计变成了审判。
2.本来审计中心相当于一个二奶，原配应该是经营那条线上，因为在这种架构下，大家觉得审计中心觉得好就好，大家觉得按照名分来说，应该是经营说的事，不应该是审计中心说的事，这样做，无异于让二奶代表你管控整个家族，大家气不顺，就要埋怨，要不就走人。这些不是规范化管理的错，老板没有按照经营线和监督线两条线有关联，但并不是相互取代，没有把制度执行好，解决方法就是要归位，监督就做监督的事情，并不是所有事情都是事先监督，所有事情要事中参与，有些问题是事中监督，才能保证质量。
第二部分、中层篇
怎么执行，这是技术层面的问题，对中层经理职业要求有上进心，高层要事业心，中层管理者提高执行力的八字真言“速度第一，完美第二”，房地产企业老板许多都是追求完美型，原来土地没有招投标，成本比较低，有的通过关系搞掉的，做的不好重新做，这点钱不怕，现在都是从市场招投标拿到地，如果动不动砸了重做这个成本很大。如果人员条件、资源条件不具备，想一步做完美，把产品当做工艺品来做那非输不可。对中层来说速度是第一，完美不是说不重要。
我们做金海湾花园的问题，针对这个进行讨论，金海湾不是招拍挂，多拿几千万无所谓，后面都是招拍挂拿地，成本控制很严，大家讨论得出共性认识要力图现实，追求完美。
中层之所以缺乏执行力，从战术运营流程角度来看，没有领略高层战略意图，没有把占目标转化为年度、月度计划，没有把计划分解到各个部门岗位，没有很好的掌握监督检查的方法，这是技术层执行力的原因。
中层管理最容易犯的十大错误：
只听命令，不善变通；只派任务，不重核查；只忙琐事，不重协调；只重任务，不重激励；只重方案，不重实操；角色错位，职责不清；偏离中心，到处撒手；依赖下属，缺乏行动；粗心大意，忽视细节；追求完美，不讲速度。
中层执行力不高的七大原因：
1.是不能准确地理解企业高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案，或者出现一种方案不同理解，导致南辕北辙的结果。
2.是乐于布置任务、做决定，却不擅长使布置下去的任务和做出的决定得以有效执行。3.是不正确的影响决策层，使已有的战略决策方案发生自我取舍现象，导致决策执行的不完整。
4.是执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，执行的水平不高。5.是在执行战略决策方案过程中，标准渐渐降低，甚至走样，越到后面离原定的标准越远。
6.是在执行企业战略计划的过程中，经常延误，只要领导不问，就得过且过。7.是在执行企业政策的过程中，力度越来越小，许多工作不能善始善终。
中层最容易犯的错误当老好人，台湾王永庆说中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人，一个经理开完会，回去传达公司削减成本政策，兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧。大家做起事来，肯定有埋怨。
中层当老好人三大弊病：
1.基层听了组织中有两种不同声音，所以执行力一定大大折扣。2.高层是组织文化的代表，应是好人，这样做，破坏了组织文化。3.中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢。
中层正确定位，上为领导分忧，下为员工解难，承上启下的桥梁，承担责任达成目标目的，执行上司的指示，这是对上来说。对平行的同行来说做好协调公关工作，对基层来说做好组织管理，带领团队达成目标，使各项职员有效发挥。
中层有三苦：一苦：得不到上级的信任；二苦：得不到下级的拥护；三苦：得不到同级的支持。
中层有三流：
一流中层：将自己当做顶梁柱，上为领导分忧，下为员工解难。
二流中层：将自己当做二传手，上被动接受指示，下消极执行任务。
三流中层：将自己当做小太监，对上奴颜卑膝，对下打击报复。
好的中层是推着领导往前走，中层的错误定位，把自己定位是一种夹心饼干，上面压下面顶。差的中层被领导推着往前走，下级要比领导累才这是对的。现在许多企业老板最累，一天24小时可能睡四五个小时很不错了，中层要成为老板信任的得力助手，一定要帮助老板减负。许多工程没有经验，特别是做技术出身，一去领导那里汇报问题，存在什么问题，工程款没有支付，施工队不干了，等于老板的办公室里放了一只猴子，财务部经理又进来了，现在形势紧张，贷款取消了，等于在老板办公室又放了一只猴子，人事经理进来，设计总监由于工资问题，现在感觉到在公司做的不爽，薪酬低了要走，三个中层给老板带了三只猴子，老板今天上午别做其他工作，就考虑解决这三个问题，让他想破脑袋，不一定想出方法。
好的中层既带猴子又带香蕉，这个钱没办法给工程队支付，我认为先付一部分，另外一部分什么时候付，或者我们工资先不发先给他们，要给几个方案给老板选择。财务，融资方面哪一块先付，人力方面提供两个以上方案，这样的话，老板在方案ABC之间留个选择，老板觉得你很有办法，如果遇见问题，要老板答，这个中层感觉到做好做坏与我没关，这样没有执行力和主动性。好的中层善于带猴子和香蕉，让老板选择好的方案，自己考虑问题更全面，帮助老板做决策。
中层的立足之本，一个中心，两个基本点。让领导满意，员工满意，一个中心获得信任，获得领导、员工的信任。还要自己成为受信任中层的成功之到，能够站在老板角度考虑问题，跳出部门看公司，知道本部门该做什么，不该做什么，把事情做对，用得好、留得好员工，部门士气高涨，有能力协调与其他部门的关系，关键时刻能够为老板当替罪羊，不怕受委屈，永远保持我能做到的积极态度。
案例一江苏某老板看到工地上基坑支护现场的防护在暴雨季节没有遮盖雨布，担心挖了几米深的大坑被浸泡的护堤掩埋，就先后三次让总经理尽快做好防护工作，即便在外地出差，知道本地有大雨，也不厌其烦地告知总经理尽快给防护填盖上雨布，但总经理每次都对老板说，我已经交代下去了，等老板从外地出差回来跑到工地上一看，防护堤上还是没盖上雨布，并且已经出现土方倒塌。
当老板要追究责任的时候，相关责任人员都做了如下表白：
总经理：我每次都交代分管工作工程的副总了，我作为一个总经理不可能为这点小事整天往工地上跑。
副总经理：我每次接到总经理电话后都交代工程部经理了，他都说知道了，我以为他都做好了。
工程部经理：我每次接到副总的电话，都告诉在工地上的土建工程师去告诉施工单位盖上雨布，他都答应我已经说过了。土建工程师：我每次接到部门经理的电话，都找施工单位去说了，但他们听了也不当回事。
众人：施工单位总是说等下雨了再去盖也不迟，白天盖上雨布反而影响水汽蒸发。
老板：如果晚上下暴雨，老天爷会给你们打电话通知吗？你们每个人都说自己已经给下面说了，但是有谁到现场上来查看了呢？如果查看了会造成塌方吗？
可以看出来许多执行力的问题，就是没有检查，光布置，一个布置下去，但是没有结果，没有结果的话就达不到效果。
中层领导如何准确的实行监督？
监督检查三不原则：找不到具体责任人不放过；找不到问题的真正原因不放过；问题得不到解决不放过。
如果按照这样几个原则，前面发生的事情就不会发生。还是要强调中层要革除员工执行力差的五大陋习：1.讲过了，管理是盯出来的，员工只做你检查的事情。2.我不会，技能是练出来的，事理需要点拨，观点需要灌输。3.没办法，办法是想出来的，管理过程就是解决问题的过程，办法总比问题多。4.不可能，潜力是逼出来的，未来的竞争将是潜力的竞争，要想发挥潜力就要学会逼成本下降，产能突破，技术进步，都要靠逼出来。5.找借口，没有任何借口，工作是没有任何借口的，执行、失败是没有任何借口的。
检查下属执行力提问： 1.是否清楚谁是项目责任人？
2.是否明白工作开展之前有效的分解任务？刚才讲的是中层。
第三部、基层篇
能否执行，战斗层面，对基层员工职业要求有责任心，八字真言“结果第一，任务第二”。
基层员工十大不足：
知识不够用，学而不多，用非所学；技能不熟练，似懂非懂，不懂装懂；理解不深刻，一知半解，不求甚解；责任感不强，事不关己，高高挂起；心态不正常，打工心态，斤斤计较；习惯不够好，拖拖拉拉，糊里糊涂；意志不坚强，知难必退，遇挫就撤；情绪不稳定，大惊小怪，喜怒无常；方法不恰当，路子不对，技巧欠缺；沟通不到位，既不上报，也不交流。
企业懒人为何越来越多？任何一个企业有三种人：1.奉献者投入大于回报，雷锋不吃香的时候，量力投入是唯一选择。2.打工者，希望投入等于回报，不想做奉献，当雷锋吃亏的时候，减少投入是唯一的选择。3.偷懒者，希望投入越少，回报越多，只有雷锋成为英雄，增加投入才能成为唯一的选择。
执行力差的战斗原因：从人员流程的角度看，缺乏产品制造的质量标准；缺乏服务质量的衡量标准；缺乏绩效考核的量化标准；缺乏严格执行的奖惩制度。
执行力差的原因分析，有人说别人没有执行，也没有受到惩罚，我又何必执行？原来执行是以别人执行与否为条件，别人在自杀，你学否？执行有什么好处？白受累真的亏了。我心里不痛快，所以不想做或者说领导没有表扬我，我干着没劲，反正一句话说不清，那我就凑合干吧，这些都是员工的一种普遍想法。推论一，人可以在懒的时候，不会不懒，推论二，人在勤劳无益时，谁都会偷懒。
基层员工的正确定位，错误定位公司的目标、自己的目标、成员目标三个是分开的，没有交集，在另外一个目标投入时间多，另外两个目标肯定少，正确定位应该是公司目标、成员目标、自己目标不能说完全重合，但至少有交集，交集越多这个执行力越强。
企业与员工是一个股份公司，企业是员工的大股东，为员工提供资金、设备。员工是公司的小股东，为企业提供技能、产品，双赢是一种利他，共生的哲学和方法。这种双赢强调一方面在员工心目当中老板是我的客户，在老板心目当中员工是我的客户。在大家的心目当中，市场是我们共同的客户。这样的话，才可以对执行力有一个更好的认识。
误区，为老板打工给多少钱干多少活，员工经常觉得反正老板给我多少工资干多少活，这些人可能一辈子打工，老板先投入多少，然后再考虑到能够获得多少，一般打工者先给我多少，然后再决定我投入多少，其实这是本末倒置的。每一个人在企业学习，其实是在为自己打工，应该认识到我自己是一家公司，我经营我自己，我经营的产品是自己的能力、经验、忠诚、责任感、品德等等，我们的老板在员工心目当中也是你的客户。我擅长推销什么样的产品，老板需要什么样的产品，员工工作最大误区完成任务不求结果，如果布置下去任务没做好，我已经按照你说的做了，我已经尽最大努力，该做的做了。习惯思维只说完成任务、推卸责任、应付老板。
什么是任务，什么是结果？这是78年高考看图作文，任务是挖井，结果是挖井并且有水出来，这个人挖了这么多井没有水出来，任务是做了，但是结果并没有实现，这是对员工很有典型意义。
比如买火车票，今年五一节，某房地产公司要两个人去青岛参加一个展会，每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27日（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票，过了很久，小刘满头大汗的回来了，说“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿，小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要冤我。这是一般人通常会做的一个方法。
另外一种情况，老板派另外一个人，小张很长时间回来，火车票确实卖完了，我调查其他一些方法请决策：第一买高价票，每张多花一百元，现在还有三张。第二如果找关系，我有朋友在火车站派出所，可以先把两人送上车；第三可以中途转火车；第四如果可以坐飞机，有什么时候航班的飞机；第五可以坐汽车，包车费用多少，豪华大巴每天有多少次，时间分别是什么，票价是多少。这样的回答和前面那个回答，给老板有更多选择机会，很显然老板肯定会重用完成任务的小张，就是有结果的人。
做任务是陷阱，做结果是馅饼，员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工深上形成负债，当多数人做任务时，公司就会衰退，甚至倒闭。
郁亮说：“我年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到，有些上级领导想不到的事情，我也做到了，所以我获得了一次次的提升机会。
一个部门经理叫员工买复印纸，员工就去了，买了三张复印纸回来。经理大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来，经理一看，又叫你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，经理骂道，怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要？就买复印纸，员工跑了三趟，经理气了三次，经理摇头叹道，员工执行力太差了。员工心里说，经理能力欠缺，连个任务都交代不清楚，只会支使下属白忙活。这种现象在许多公司是有的。
如果高层、中层、基层各自定位准确，做好自己该做的工作，整个公司提高执行力的综合效果图高层正确决策，中层精确制定计划，基层准确的组织生产，客户得到满意的产品和服务，比制度更重要的是执行制度的人。最终达到效果是高层放心、中层忠心、基层尽心，客户开心。刚才提到一个提问，你在课程当中到企业文化不是做起来，而是靠活动，如果员工不愿意参加企业文化怎么办？不论做什么活动，员工都积极性不大，怎么办？员工不愿意占用个人业余时间，领导又不愿意占用工作时间怎么办？
最终要落到实处，肯定不是靠培训，但是绝对不能忽视培训的作用，这种培训是必不可少的，至于说的占用工作时间，这个观点要纠正，同样是一种技能培训，占用工作时间是理所应当，员工不愿意参加，一是培训内容是不是大家感兴趣的，二是培训形式是不是大家乐意参加的。我在做项目的时候，每一次培训，大家因为分成几个组，你追我赶，搞得非常活跃，内容上的问题是要公司领导反复考虑，形式上的问题多种多样，这个问题是完全可以解决的。
学员：培训是一方面，写文化活动是另外一方面，培训，高层愿意在工作时间内做企业培训，但是如果做企业文化活动，老板是不愿意用工作时间，一定要放在业余时间，但是放在业余时间，员工非常不愿意。不管组织任何活动，除了要组织大家出国旅游了，公司出钱，大家参与性都很高，除了这个以外，比如北京市内的两日游，宁可带着老婆孩子自己玩，不愿意跟公司人一起去。
陈恳：你讲的企业活动，不是培训，首先要补课的是老板。
学员：说服不动，已经经过无数次的努力，就是不能用工作时间，一定是在周六周日或者下班以后时间。
陈恳：从本质来说把这些当做不重要的，是虚的东西，标杆企业文化做的热火朝天。
学员：高管强调企业文化如何重要，真的做企业文化培训和活动的时候，高管是不参加的，这是非常矛盾的，员工的活动内容太头疼了，不是说活动内容不好不参加，无论任何活动，除了出国旅游，没有人愿意参加。
陈恳：如果安排出国几次，大家没有兴趣。
学员：不，大家都很积极。
陈恳：我觉得这个问题，关键问题还是在老板身上，如果认知不到位的话，其他下面的人说太多的工作也没用，首先要老板要觉悟，老板对这个没有认知。
学员：老板提要求，把活动做好。
陈恳：老板觉得搞活动占用工作时间，这个认知的欠缺，多去取取经，不能用一两句话能解决的，可能要通过各种情况影响老板。
如果有需要联系的，我有联系方式，大家跟我联系，再次感谢大家！
第二篇：如何提升企业执行力
如何提升企业执行力
如何提升企业执行力
企业的执行力涉及企业文化、制度和流程等多个方面，如何才能使企业具有强大的执行力呢？显然，光靠一个雷厉风行的领导，某个环节的完善，以及严格的监督制度是不够的。企业执行力的提升，必须通过全方位、系统化的工作才能实现并长期保持。
1．完善战略流程
战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。
2．细化营运任务
营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。
3．明晰管理层责、权、利
当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心业务流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事半功倍，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除结构性障碍。
在现实生活中，有的企业领导为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，认为严格监督，将会提升执行力，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权。事实上，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
另外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位和逆向选择行为。部分管理者为迎合主管领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。
因此，有必要界定所有管理者应尽的责任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡导各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是建立在管理者个人基础上执行力。
4．强化培训系统
企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和技能，并淘汰旧的知识和能力，积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习等等。
5．建立信息沟通系统
信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通，实际上，就是建立企业的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的传统沟通系统固然重要，但是，确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的，还应包括横向的信息沟通，它将有利于解决从上至下信息沟通的失真及损耗问题，避免信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。
第三篇：如何提升企业执行力
执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
执行不力是我国企业界的通病，其表现形式主要有以下几种：不知执行力为何物，把它曲解为权威或权力，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运行时老板凌驾于制度之上，虽有相关的制度做支撑，但常常是议而不决、决而不行、行而不力，流于口号管理。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案，虽有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力大，以至于控制不力效率低下。
企业提升执行力首先应规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容。在战略制定时，必须保正严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能按照方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过流程知道自己该做什么怎样做，而不是事事靠领导推动。
其次建立先进的企业文化，重视团队精神建设，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要履行对员工的每一个承诺，关心员工、爱惜员工。同时培养员工的奉献精神，用理念来教育员工，树立典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报。培养员工坚决服从的意识，坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从。公司允许大家在决策前提建议，但决策一旦作出，就应坚决执行，对于不服从决策者要给予严厉的惩罚。
第三建立科学的培训体系，提升企业整体的执行素质，比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个员工都有培训的机会。
第四建立合理的激励和授权机制。激励是提高执行力最有效的方法之一。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励理所当然，但对失败者，只要是尽力了精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。
第五建立完善的控制系统，引入淘汰机制。公司每年履行一次聘用机制，凡下属和上司都不满意的管理者应自动贬为员工或将其解聘，有一方不满意者降职1-2级。
第四篇：论如何提升企业执行力
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摘要
企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。随着企业发展步伐的加快，企业必将面临着机构增多、业务扩张的局面，如何能有效的确保企业的整体运行效率，推进企业制度化、规范化和精细化管理便日显重要。因此，形成步调一致、行动迅速的企业执行链，使各项决策得到真正执行和有效落实已刻不容缓。
关键词：企业,执行力,企业执行力提升
目录 前言.....................................................2 2 执行力的概念.............................................2 3 执行力的重要性...........................................4 4 企业执行力不足的表现.....................................5 5 导致执行力不足的原因.....................................6 6 执行力到位的基本要求.....................................7 7 提升执行力的途径........................................8 8 致谢.....................................................9 10参考文献................................................10
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一个企业的成功，据有关数据表明：一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。可见执行力是最重要的。执行力的概念
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔说：“执行力就是在每一个阶段、每一个环节力求完美，切实执行。”IBM前CEO郭士纳说：“执行是按质按量地完成任务。”联想的创始人柳传志说：“所谓执行力是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”归纳起来，其实所谓执行力就是将战略规划落到实处，是一门如何完成任务的学问。企业执行力有三个核心流程，即人员流程、战略流程和营运流程。所谓人员，是指用人要正确；所谓战略，是指要做正确的事；所谓营运，是指把事情做正确。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。
执行力是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。它是达成预期目标的一整套行为和技术的能力。它回答了企业管理、市场竞争中一个普遍存在的问题：为什么有的企业能做大做强，有的企业却越做越小甚至消失。在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，许多企业面对同样的市场和客户，采取同样的措施和策略，为什么业绩如此不同?关键是“没有执行力．就没有竞争力。”企业经营要想成功，执行力与战略缺一不可。许多企业虽然有好的战略，但缺少执行力，最终导致了失败。
执行力是决定企业可持续发展的关键。不折不扣地执行，是企业实施战略目标的根本，也是企业面对复杂市场环境得以生存的根本所在。在目前金融危机甚至是经济危机的大环境下，探讨如何提升企业执行力无疑具有重要的意义。执行力的重要性
执行力之所以重要，是因为它决定企业的命运。天下企业千千万，成败的因湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
素往往都是归结于执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量，没有执行力就没有竞争力。一个缺乏执行力的企业，再好的宏伟蓝图和目标也不可能实现，而只能作为一种良好的愿望。没有坚强的执行力，企业的战略和计划就没有任何实际意义。
东北有一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年的时间，企业扭亏为赢。日本人的绝招是什么?就是执行，无条件地执行。对于同样的企业，同样的员工，同样的设施，同样的制度，但由于不同管理者采用不同的执行力，最终给企业带来截然不同的结果。
海尔集团创始人张瑞敏曾忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱，正是由于张瑞敏“砸”出来的执行力．使得海尔成为中国家电第一品牌，2007年海尔的销售额达到1180亿元。奥康集团创始人王振滔曾当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档
皮鞋，也正是王振滔“剪”出来的执行力，使得奥康集团仅仅经过20年的发展，现已成为中国最大的民营制鞋企业，2007年企业年产值50多亿元。企业的高管意识到质量是企业的生命，质量靠什么保证，靠执行力。执行力是决定企业生死存亡的生命线，执行力决定企业的命运。
由此看来，“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。因为，管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。作为一个合格的管理者，能发现细节，又能处理好细节，是需要非常深厚的功底的，这功底就是理论修养、专业知识、实践经验、借鉴能力等的综合素质。企业执行力不足的表现
反思目前企业的执行过程和现状，存在着如下的问题，即注重细节少，模糊执行；重视执行的完美不够；执行中查找问题少，理性思考不够；有效沟通少，交流不够；横向、上下之间协调少，确认不够；缺乏锐意创新、办法少，方法不够；监督、指导少，问责追究责任不够；重视互动少，参与不够；主动性少，机湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
械执行，主体意识不够等等，综合表现为以下几点：
(一)随意性。这是执行力不到位最常见的表现。所谓随意性，即在执行政策时，对符合自己意愿或利益的政策就积极执行；反之，就拖延、应付甚至不执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。
(二)找借口。这是执行力不够的最致命的表现。没有执行找借口、执行不力找借口、出了问题找借口，用借口使自己游离于责任之外，最终使政令不能畅通、团队丧失斗志、企业缺乏战斗力。
(三)简单化。单纯地认为不做“顶门杠”就是执行。其实，这是没有认清服从和负责的一致性。不做“顶门杠”，只是表明了对执行的一种态度，是执行的必要前提条件，而执行的结果，才是其真正的意义和目的。也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚决服从，又要结合实际认真而又创造性地做好，这才是一种完美的执行。由于这种认识上的偏差，工作中往往会出现虽无“中梗阻”，但却有“无终端”的现象，如对工作有要求无检查，有安排无落实，以及作风不深入，措施不得力，致使工作无创新，无突破，停留在表面化和一般水平上。
(四)片面性。所谓片面性，即将执行力的意识、机制、意志和文化4个方面的含义割裂开来理解，简单地认为执行力就是个人能力，反映在人才观上，即不能把德与才、引进与培养、扬长与避短很好地结合起来，顾此失彼，进而影响员工队伍素质的整体提高和发挥；反映在能力问题的认识上，有把能力等同于学历的倾向，没有意识到执行力更重要的是服从意识、贯彻能力和整体畅通。导致执行力不足的原因
（一）信息不畅。企业内部的科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程，而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。
（二）方案出台时不够严谨。方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。
（三）组织分工不科学。企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题是常见的，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。
（四）企业中层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。
（五）流程不顺。企业内部流程不顺，正规化程度不高，高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。
（六）过分强调目标管理。以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。企业高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。
（七）公司的执行文化还没有完全形成。企业内部作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风却大行其道。
（八）企业内部员工素质参差不齐。有的员工对执行的偏差缺乏敏感性,对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。
（九）管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾、雷声大雨点小；有布置没检查，或检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率等等。执行力到位的基本要求
（一）认识要到位。首先要意识到执行力是体现工作方法和工作作风的关键问题，是衡量思想意识一个重要标志，要将能否有抓好执行力的意识上升到讲不讲大局的高度来看待。企业决策层结合实际贯彻执行上级工作部署，是执行的第一环节；决策制定后，经常性的和大量的工作是办事情、抓规范、抓落实、抓细节和抓考核，这是执行的第二环节。作为企业的各层，主要工作就是执行企业的决定，办好自己的事情、管好自己的人员和做好自己的工作，而这种管好自己的人、做好自己的事、干好自己的工作的意愿和能力就是企业的执行力。只有企业湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
各层都切实提高了自身的执行力，才能将每一个思路、决策和方案的贯彻执行力汇成整个工作大局的最终实现。
（二）状态要到位。必须要以良好的精神状态抓执行力。抓执行力时首先要看完成任务的意愿，实践证明，不同的精神状态决定着不同的工作质效，有怎样的精神状态就有怎样的执行力效果。一个对工作和事业持积极、上进、务实态度的人，工作自然就落得实；相反，一个图虚名、摆花架子的人，工作自然是落而不实的。同样，一个有激情的人，行动往往是迅速的，对待工作不消极观望和推诿扯皮，只要是想对了、看准了的事，就会快速把它执行到位，而缺乏激情的人，工作往往是滞后的，一拖再拖，时间一长，就没有了执行力的意识，就找不到执行力的方法和感觉。强调要以良好的精神状态抓执行力，是因为面对复杂的局面和繁重的任务，既要正视困难和压力，做好打硬仗的心理准备，又要看到优势和有利条件，树立敢打必胜的坚定信念，特别是在遇到困难和挫折的时候，更要处变不惊，以良好的心理素质和积极进取的姿态，想办法、拿对策、紧盯执行力，推进工作向前发展。
（三）细节要到位。细节决定成败。现实中，工作任务是层出不穷的，那么多任务，不管是轻重大小，必须靠干一件就少一件的方法来完成。对已经安排、部署的工作，在讲究轻重缓急的前提下，不能轻视任何工作，尤其是工作中的细节，因为不管你是否愿意，事情终究要完成，与其被动去接受，不如心情舒畅地以快、准、狠的手段将工作一一执行。所以，在执行过程中切忌“抓大放小”，成就每一件事、做好每一项工作，都源于积少成多、聚沙成塔，有些大事业的失败往往源于很小的细节、悬于微不足道的小事。因此，在抓执行力的提高时，要善于、乐于、安于和勤于从细节着手，从工作的具体环节抓起，以细节求深入、促落实、成完善。
（四）合力要到位。必须要以整体合力抓执行力。《周易》云：“二人同心，其利断金”；《孟子•公孙丑下》开宗明义：“天时不如地利，地利不如人和”；《孙子兵法》道：“上下同欲者胜”。事实证明，很多事情都非一个人的能力所能做得到、做得好的，要善于整合、搭车和借势，互相合作，实现双赢。如在推进企业跨越式发展过程中，面对十分繁重的任务，各级领导、各部门和各岗位就要进一步强化大局意识和协作意识，切实做到思想上相互理解、工作上相互支持、湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
补位，不断增强总揽全局、驾驭复杂局面和抓大事、议大事、干大事的整体合力。无论是生产单位还是职能部门，无论是前方还是后方，都要摆正自己的位置，自觉站在对全公司大局工作负责的高度，尽心尽力地抓好各自分管的工作，扎扎实实做好自己的本职工作。大家心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳，团结和带领全体员工，才能把各项工作落到实处。
（五）作风要到位。必须要以求真务实的作风抓执行力。强调求真务实，即绝不能照抄照搬、照传照转，更不能满足于会议召开、精神传达、文件下发和工作布置，而是要把上级对工作的要求和精神融入到每个部门、岗位和员工的实际工作中，在解决现实问题和完成具体任务上下功夫，特别要把主要精力放到正确理解工作任务的关键问题上，放到对工作任务快速反应的重大问题上，放到全面研究促进工作的紧迫问题上，放到保质保量按时完成工作的突出问题上；坚持求真务实，就必须要坚决克服官僚主义和形式主义的不良习气，做到一切工作从实际出发，察实情、讲实话、想实招、用实劲、办实事、求实效；坚持求真务实，就要发扬雷厉风行的作风，拿出不达目的誓不罢休的劲头，对确定了的事情要抓住不放，采取的措施要付诸行动、见到实效，对那些影响安全文明生产、员工队伍稳定、企业经济效益和员工群众切身利益的问题，要树立事实胜于雄辩的衡量标准，要抓住执行力弱的事，追究不执行的人，努力促成一个上上下下狠抓执行力的良好局面。
（六）办法要到位。要想尽方法抓好执行力。抓执行力，是一个将决策变为实践活动、由认识世界到改造世界的过程。在这过程中，必然会遇到许多难以预料的困难和问题，但“办法总比困难多”。对待困难要有自信，再难办的事，只要肯动脑筋、多思考、多琢磨，总能找到解决的办法，只要平时注意调查研究，对实际情况做到心中有数，抓起执行力来自然就会有的放矢、事半功倍。同时也提倡创新方法抓执行力。此路不通另僻溪径，要重视创新思维抓执行力，因为社会在发展、情况在变化，抓执行力的办法也要与时俱进、不断创新。
6提升执行力的途径
要全面提升企业的执行力，我认为主要从以下几个方面着手：
(一)角色定位。如果要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人、湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
某一个部门或者层面的问题。
一般可以把执行分成三类：一类是对高层管理人员的，他们的执行问题主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好管理好关键人才”等。
第二类是对于中层管理干部的，他们的任务是用创造性的策略将高层制定的战略展开并具体化，做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调，同时做好日常管理监控和利益的科学分配，还要起到传递企业核心价值和思想文化的作用，完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的主要工作职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上去，并给予适当的授权、监控和指导。如果这个工作没有做好，他就算不上真正有效率和效益的执行。
第三类是对于基层执行者的，他们的工作是执行、执行、再执行。如果他们不做好个人职位的事情，只是崇尚空谈，尤其是喜欢议论公司内的各类人和事，那么他们也没有为自己定好位。他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。一个执行力强的员工，总是不断思考更好的方法，来不断优化、改善工作流程。
(二)流程建立与再造。流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。公司要强调加强管理，要在制度和流程建设上下工夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。
优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织重要的行为特征。流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。
企业在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。麦当劳招聘的员工几乎都不是高学历人士，可是麦当劳的员工执行力都很强，原因就是麦当劳有一套标准的工作流程，所有的员工只要按流程去做，就能达到工作的要求。万科公司的员工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好，原因也是因为万科有一整套标准的工作流程，对于不知道如何解决的问题，员工只需要打开相关流程介绍，就可以很清楚地知道该如何去做。这其实就是流程化管理、标准化管理的好处。因为一切都按照标准化模板执行，可以避免因为变通而带来的各种不确定，保证执行力的稳定性。
(三)提升企业员工的整体执行技能及员工的工作意愿。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工；另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间核心需求不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去恒量，要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。
(四)要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位。责权不明确是影响执行力的最大因素之一。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，才能实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定职责，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。
(五)要选择适合的人才去完成任务。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。人才涌现连绵不断，企业执行力才能驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训与增加对外选聘同等重要。湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业的需求。
（六）要及时进行检查监督。督导检查是提高企业执行力的一个好方法，管理上有“三分布置、七分检查、十分用心”之说，工作任务布置后,我们不仅要对执行结果进行检查,而且要对执行过程进行监督,这样,我们就能够及时发现偏差并给予纠正,将损失减少到最低限度。同时,对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地奖励,做得不好的要根据制度惩罚,不搞下不为例,这样就会保障执行的效果。
（七）建立合理的绩效考核机制。把执行结果作为团队、员工个体的奖惩的主要依据是有效防止企业贵族化产生、提升企业执行力的动力。形成良性的竞争环境，建立有效的激励机制，使庸者能下、能者可上，员工收入与企业及自身的工作能力、工作效果成正比；建立的充满生机和活力的用人机制。其次，要科学建立标准，一切以标准而不是以管理者的个人好恶进行奖惩。激励就是动力，有了合理的激励机制，员工就会在合适的条件下自发地提高执行力。
（八）构建特色执行文化。最好的执行力就是习惯，要将执行化作一种习惯，就必须建设具有自身特色的执行力文化，以增强认同感和行动力。首先要靠“特色”支撑执行力的文化内容。执行力文化的核心内容，其实就是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度，要使执行力文化更好地发挥其凝聚力、感染力和号召力的作用，就应当从本企业的特点与实际出发，确定出更具特色、更有效用和更便于推行的执行力文化内容。其次要靠“灌输”务实执行力的思想基础。在“灌输”中，企业要尽量寓教于乐，采取生动活泼的形式，使执行力教育在积极、和谐的文化环境中深入人心，如开展荣誉感和使命感教育，灌输“企兴我荣，企衰我辱”的理念，使员工做到忠诚于企业，自觉为企业争光；开展纪律和职业道德教育，灌输“一切行动听指挥”的观念，使员工做到自警自律、恪尽职守；开展企业发展目标教育，灌输“居安思危、反骄破满”的思想，使员工把实现自身价值与实现企业目标融为一体。最后要靠“创新”推进执行力文化的不断变革。企业应从实际出发，做好构建执行力文化的研究设计和组织、实施工作，要着眼于企业发展的核心目标和战略的有效实施，与时俱进、开拓创新，不断丰富执行力文化内涵。
总之，执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文
在这瞬息万变的市场经济时代，一个企业唯有从方方面面提高执行力，才能对市场变化迅速做出反应，才能在错综复杂的市场环境中立于不败之地。
致谢
本文从选题、方案论证到撰写的过程中，得到了指导老师全面、悉心的指导，在此，谨向导师致以诚挚的敬意和衷心的感谢!最后，借论文完成之际，谨向在我的大学本科学习过程中为我授课的所有老师表示衷心地感谢！
参考文献
[1] 余世维．赢在执行．中国社会科学出版社．2005-4-1．
[2] 拉里.博西迪（美）,拉姆.沙兰（美），刘祥亚译．执行．机械工业出版社．2003． [3] 魏中龙．北京工商大学学报+社会科学版．2003 [4] 张云初，王清，陈静．让企业文化起来[M] ．深圳：海天出版社，2003．
第五篇：提升企业执行力演讲稿
提 升 企 业 执 行 力
尊敬的朱总，各位精英：
大家早上好！很荣幸今天能在这里跟大家一起分享一些经验，我今天要讲的话题是关于企业的执行力。
在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定这个企业的兴衰！有人做过一项调查，发现一个成功的企业30%靠的是它的战略，40%靠的是执行力，另外30%靠的是运气。运气是无法教的，但战略和执行力却可以言传身教。既然执行力这么重要，那么什么叫做执行力呢？对于我们员工来说，执行力就是按质按量按时完成自己工作的能力。对于管理人员来说，执行力就是贯彻企业战略意图，完成预定目标的操作能力。
举个例子来说明执行力的重要性：北方有家大型国有企业因为经营不善面临破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等重要部门的高级管理人员换成了日本人以外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移的执行下去。结果,不到一年，企业就扭亏为盈了。为何会有这样的结果呢？很简单，就因为日本人会按所定的各项制度标准，坚决执行并贯彻落实。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能实现既定的宏伟目标。
那么要让企业具有执行力，作为企业的员工，我们必须具备哪些素质呢？第一．不要让标准只是挂在墙上的废纸
在我们国内的很多企业里，普遍存在的现象是：公司有许多制度和标准，甚
至有非常完善的制度，但上至领导，下至员工，全都不能也不会坚持贯彻执行。结果这些制度也就成了挂在墙上或摆放在文件柜里的无用文字。
比如，每个新员工首先都会接受企业有关规章制度的培训，有的人会认真阅读这些标准和制度，但有的人从来就没把这些标准和制度当成一回事，在这样的员工心里，认为只要把工作做好就可以了。
如果你不去看，光知道努力工作，怎么知道自己的工作该达到什么程度才叫合格，什么程度才叫完美？没有标准和制度来衡量你的工作形为和方向，你怎么知道什么是对的，什么是错的？如果你不知道这些，怎么可能把工作做好？
我曾经问过你们的检验员，检验的依据是什么？客户的标准在哪里？得到的答案居然是凭感觉，凭经验。这种经验和感觉是我们要不得的。检验的工作就是帮客户把好关，防止不良品的流出，如果自己都不清楚客户的要求是什么，就不可能成为一名合格的检验员！有时候经验反而会阻碍你的发展：曾经有一个木匠做得一手好门，他给自己家做了一扇门。他认为这门用料实在、做工精良，一定会经久耐用。果然，若干年后，这扇门虽破损过无数次，但经过主人的精心修理，仍坚固耐用。老木匠对此非常自豪。忽然有一天，邻居对他说：“老木匠，你看看你家这门？”老木匠仔细一看，忽然觉得邻居家的门一扇扇全都样式新颖、质地优良，而自己家的门却又老又破，满是补丁。老木匠感慨道：“是自己的这门好手艺阻碍了自家门的发展啊！”
所以我们做事情不能只凭经验，而是要借助高精度的设备去获取生产数据，通过对数据的分析得出结论，从而做出判断，这样企业才可以向前发展。
第二．没有任何借口
无论是一名战士还是一名员工，要完成上级交待的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而实现不了自己的承诺是不应该找任何借口的。
没有任何借口是执行力的表现：在美国西点军校，新生在回答教官问题的时候只有四句话：第一句是“是的，长官”；第二句是“不是的，长官”；第三句是“不知道，长官”；第四句是“没有借口，长官”。
在西点军校有一个一年级的新生，他的长官在叫他入列的时候，发现他的皮鞋上面有一点泥巴，长官就问：“你的鞋上为什么会有泥巴？”新生回答的是西点军校的第四句名言“没有借口，长官”。
如果以后当你的主管问你的工作为什么出现纰漏的时候，你若能回答这句话，而不是找一大堆的借口来应付他，那么你就是个执行力非常强的员工。
无论做什么工作，我们都需要这种不找任何借口的员工。“拒绝借口”应该成为我们追求完美的保障，它强调的是没有任何借口的去执行，而不是为没有做好自己的工作而去寻找诸多借口，哪怕是看似合理的借口。
第三．要有团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味和苦涩的，长此以往对公司的发展是有害的。
大雁的团队精神已被很多企业拿来作为商业案例：每年秋天，南飞的大雁借着“V”字队形，整个雁群比每只雁单飞时至少增加了71%的飞行能力。如果脱队，立刻会感到独自飞行时的吃力、迟缓。当领队的大雁疲倦了，其他的雁就会轮流接替领队位臵，同时飞在后面的雁还会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度。当一只雁因生病或受伤而掉队时，另外两只雁会脱离队伍来帮助和保护它，直到它能够重上蓝天或死去，另两只雁才会离去。
雁群就是一个非常优秀的团队，它们给我们的启发就是通过团队成员间的互相扶持，合理分配，朝着共同的目标前进，就能顺利的到达目的地。一个人的力量总是有限的，成功３０％靠自己，７０％靠别人，没有团队精神的员工注定不可能成功，只会成为企业的绊脚石。
第四．管理者要以身作则
对于我们广大员工来说，按质按量完成自己的任务，工作中没有任何借口，认真主动的做好每一件简单的事情，这就是领导要的结果。那么领导层就一定要以身作则。俗语说“上粱不正下粱歪”。大家在看解放战争时的影片时，总发现这样镜头：遇到攻克山头时，共产党的指挥官总是身先士卒，一马当先，大喊一声“同志们，跟我上”。而国民党的指挥官总是缩在士兵后面，拿着枪大喊“兄弟们，给我冲”，这是就是区别，导致最后执行效果：共产党最终夺的江山，国民党只好退缩到台湾。这说明管理者一定要率先示范，做表率才行。同样一个道理，主管要求属下员工不能迟到，但他自己天天迟到，那么员工就有样学样，跟着迟到，如果你去惩罚属下员工，员工就不会服气，更可怕的是，员工的心就渐渐离你而去，这样你的团队就一盘散沙，执行力也就成为空谈了。真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正的问题所在，敢于面对。管理者制定规则之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，以及原来策略有哪些应该调整，从而做到根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。
综上所述，在这里，我们分享了执行力的重要性，什么叫执行力？并通过案
例了解了执行力应具备的几点要素，各位精英，希望我的加入可以提升我们的执行力，只有执行力做好了，企业才会发展；只有企业赚钱了，我们大家才能赚钱，很感谢大家的时间和支持。祝大家成功，谢谢！
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