浅议房地产开发企业实行全面预算管理的必要性

第一篇：浅议房地产开发企业实行全面预算管理的必要性

浅议房地产开发企业实行全面预算管理的必要性

一、全面预算管理的涵义及房地产开发企业中的特定含义

全面预算管理是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算四个方面的管理。

结合房地产开发企业的业务特点，全面预算管理应从公司经营方针、项目建设计划、本年度建设计划、招投标计划、投资计划、三项费用预算、资产购臵及报废计划、资金流入计划等方面进行公司的运营及内控，以及据此编制预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表和财务预算指标表，时刻监控企业的即时状况与经营目标的切合程度。

具体来说，房地产企业的全面预算管理以战略规划经营目标为出发点，根据市场情况编制销售预算，根据利润目标编制成本预算，根据项目建设指标编制三级成本的单方成本预算，根据公司组织架构及人员岗位情况编制薪酬福利预算，根据销售预算及自有资金情况编制筹资预算，以及根据销售预算、成本预算和费用预算编制税费预算，在项目启动之初，全盘掌握项目的盈亏平衡点，及时控制影响目标利润变动的因素。

二、房地产开发企业实行全面预算管理的必要性

㈠环境因素

2006年以来，国家逐步加紧对房市的宏观调控，各种限购政策不断出台，房贷利率不断提高，致使房地产需求市场无形中缩减；2008年，美国金融危机更加剧了中国楼市的持续低迷，中国的房地产市场有价无量。雪上加霜的是：构成房价成本的钢筋、混凝土、钢材、人工费等却一升再升，PPI以超过10%的增长速度增长，政府不断抬高土地成本，棚户区改造中的拆迁费用不断提高。一升一降，房地产开发企业腹背受敌。

在如此环境下，房地产开发企业只有练好内功，通过实施全面预算管理，导引公司从粗放式管理向精细化管理迈进，发挥专业优势，消化外部市场和成本增加所造成的不利因素，实现转轨变型。

㈡行业因素

自1999年以来，中国房地产市场发展迅速，随之兴起的房地产开发公司经过二十多年的发展，无论是市场占有率、建筑质量、施工合作单位等外部情况，还是人才引进、合同管理、工程管理、预算管理等内部因素，都达到了一定的规模。万科作为连续多年的地产龙头企业，其全面预算管理体系日臻成熟，早在2010年已成为地产行业争相学习的对象。

与之比较，近几年新建成的房地产公司，更需从各方面引进大公司的成熟管理经验，尤其是实行能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的全面预算管理制度，才能在地产行业的风起云涌中保持不败之地。

㈢税务因素

地产行业涉及到的税费达到十二种，根据税基和计算方法的不同，可以分为四大类：按照收入缴纳的营业税金及附加，按照薪酬及人员配臵缴纳的个人所得税、工会经费、残疾人就业保障金等，按照资产购臵及占有情况缴纳的土地使用税、车船税、房产税和契税，按照企业整体运营情况缴纳的企业所得税和土地增值税。

税负的轻重与全面预算息息相关。前三类的税负基本上与单一预算有关，例如：营业税金及附加源于销售预算，个人所得税源于薪酬福利预算，土地使用税、车船税等财产税源于资产购臵及报废预算。而第四类税负与销售预算、成本费用预算、税费预算紧密相连，甚至企业运营中发生的细微琐事都会直接或间接导致企业所得税或土地增值税的增加。譬如，企业在前期报批报建过程中，规划的住宅户型面积如果符合土地增值税法中规定的普通标准住宅的面积，那么在土地增值税汇算中住宅部分可能享受免缴土地增值税的政策。但是，一旦前期设计中户型面积超出普通标准住宅的面积的话，土地增值税的优惠政策就只能是天方夜谭了。由此看出，全面预算对于降低企业整体税负的意义。土地增值税作为地产行业的特殊税种，应国家宏观调控而生，一直是国家重点稽查的对象，而土地增值税的税率之高，可谓地产行业的头等税种。影响土地增值税的因素主要包括两大方面：收入和成本，如何达到土地增值率最低和利润最大，是地产企业必然考虑的问题。基于此，全面预算管理根据公司发展战略，确定项目预计利润率，逐步分解和细化，从项目报批报建、土地的招拍挂到项目的施工、预售证的办理，以及售房、交房进行全程的预算量化管理，寻找适应市场需求和满足公司利益的户型设计，寻求土地招拍挂过程中政府返还款的最佳方式，随时测算项目单方成本，测算土地增值税负最低和利润最大的平衡定价，以及关注交房过程中可能产生的不能在土地增值税前扣除的费用的处理办法，在整个项目开发过程对于土地增值税的把握与控制。

与环境因素和行业因素相比，税务因素更能从数字方面体现出地产企业实行全面预算管理的必要性。

㈣目标因素

可能很多企业领导者都认为收入越多，企业赚的钱就越多。其实不然，利润=收入-成本-费用-税金，要想小企业做大，大企业做强，只有利润最大化，而不是收入最大化，也不是现金流入最大化。而全面预算管理正是这样一个工具，通过整合企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流，优化资源配臵，将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间的内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化，从而实现计划、协调、沟通、激励、控制和评价等预算管理目标，完成企业的发展战略和经营目标，实现企业利润最大化。综合以上四个方面的因素，为了房地产企业的成熟健康发展，推行全面预算管理势在必行。

第二篇：【Manager】实行全面预算管理

实行全面预算管理，监控日常费用支出

Manager 杂记

http://blog.sina.com.cn/glzzj

预算，通俗地讲，就是花钱的计划，每年花多少，每季度花多少，每月花多少，都是事先计划好了的，它解决了某项支出该不该发生，以及该发生多少的问题。通过对日常支出实施预算管理，可以有效地解决总经理拍脑子花钱，凭心情好坏花钱等弊端，公司可以不用担心费用会降低预期的利润，是投资者获取满意收益的重要保证之一。

公司通常在年末制定下一的支出预算。首先，公司管理层要和销售部门共同制定销售计划，如果有多种产品，还要分别制定销售计划。计划一定要分解，至于分解到什么程度，要根据具体情况来定，从时间来看，可以分解到半年，季度，月份，甚至是周和日，从人员看，可以分解到部门，班组甚至者个人。然后，各部门根据销售计划制定本部门预算，比如，生产部门根据销售计划可以制定出生产计划、原材料预算、直接人工成本和制造费用预算，同样，其它各部门也可以制定出自己的预算并分解下去，只是有些部门的预算不是与销售计划联系得那么紧密而已。至于预算要详细到何种程度，取决于管理者的理念，工作上追求完美的管理者，预算会具体到一张纸和一只笔的数量，我欣赏这样的人。最终，各部门预算汇总到公司管理层，管理层可以得出利润，如果投资者对利润满意，则批准预算；如果不满意，则针对他们认为的不合理支出与各相关人员沟通，要其削减，直至利润额满意为止，这个过程可能要多个来回。

预算一旦被批准，就完全成为了一种制度，是那种要不折不扣地执行，并且有专人监管的制度。谁来监管？当然是财务部门，负责预算执行情况监督的财务人员的主要工作就是这个，最好不要兼任其它工作。他要做到：天天看预算，周周评预算，月月结预算。发现了累计超支现象一定通知相关人员，要求其削减今后的支出来平衡，同时上报以引起管理层注意。预算一经批准轻易不得增加，如果必须增加，一定要走事先制定好了的预算修改程序。年终对于未达预算的，要给予适当的奖励；对于累计超预算的，原则上不予处罚，在下一弥补。

第三篇：如何做好企业全面预算管理[推荐]

如何做好企业全面预算管理

--明阳天下拓展培训

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。