大规模无线网建设工程中监理方的项目管理

第一篇：大规模无线网建设工程中监理方的项目管理

大规模无线网建设工程中监理方的项目管理

【摘 要】

目前通信建设市场上，移动网络建设热潮在不断升温，各运营商均在大规模地建设移动网络，给工程监理企业创造了学习、锻炼、发展的契机。本文以某地C网建设为例，在通信工程建设监理中的实践，探讨了新建大规模无线网络通信工程建设的特点，沉淀了通信建设监理单位在工程项目管理上的经验。

【关键字】 通信监理、项目管理、安全风险防范、以基站开通为目标

一、工程建设概述

随着通信市场的迅猛发展，通信监理企业面临着前所未有的竞争压力。经过近年的摸索，通信工程监理市场己经日趋规范，通信监理企业在技术和人才等方面都有所提升，不满足将业务范围局限在施工阶段的“三控两管一协调”，力求在原有的领域做得更深更广，建设单位也迫切的需求通信监理企业更多的涉足工程项目管控。这就需要通信监理企业在工程项目管理上大力提高，不断创新自己的工程管理模式，以满足建设单位日益增长的需求。

我公司在 2008年9月受某地运营商的委托，承接了该市新建无线网络监理业务。为了更好的在工程建设中发挥监理单位的主导作用，保证工程建设项目的有序进行。我公司尝试系统地运用项目管理模式对通信工程的建设进行管理，建立了一套较为适宜的通信工程项目管理模式，在工程实践中得到了检验并取得了良好的效果。1.1 建设规模

根据规划，本期工程共计新建室外宏基站126个，新建室内分布系统83套，替换767个原有基站的无线主设备。工程于2008年9月启动，10月正式开始施工，整个工程要求在2009年2月底前完成。1.2 工程参建单位组成

工程的主管部门为某地的网络发展部，内部配合部门有网络运营中心、无线中心、资源中心以及区域客响建设中心等。而各个参建单位，包括设计、施工、监理单位和设备厂家督导，共计达到50家，人员总数超过一千人。1.3建设单位管理架构

根据该地的职能部门架构实际情况，建设单位采取的是市级和区级建设中心共同管理，各有偏重的管理架构。在大方向上，由市一级主管部门作为项目统筹，对工程总体进行把控，根据工程的建设情况，合理调配资源，满足各地区的建设需求，协调平衡各地区的建设进度；而区一级建设中心则全力执行项目统筹部门的指令，对无线建设进行日常事务管理，配合统筹部门做好区域内无线工程的问题协调、现场管理等工作。1.4 监理单位的“项目管理+区域负责”管理架构

从上面可以看出，由于两级的侧重点不同，关注的方向也有所不同，如果由同一接口人同时和建设单位的两级部门接口，难免会造成重点不清、两面都难以为继的局面，而总数超过50个的参建单位，也必须有效地对其进行分级管理，将市一级和区域一级的施工单位交由不同的接口人去管理，避免工作量高度集中的问题出现。，针对以上问题，监理单位通过反复分析和仔细考虑，采用 “项目管理+区域负责”的纵横矩阵式管理架构。

其中，项目执行机构、项目管理和信息组、质控巡检组等属于“项目管理”层，主要负责对口建设单位市一级部门，协助建设单位对工程的总体进度进行把控，收集从各区域而来的基础信息，并将其进行提炼汇总，根据工程实际情况，预期工程存在问题及下步规划，预控工程安全风险，为建设单位对工程建设的决策出谋划策；而各个区域的项目组则主要对口于建设单位区一级管理部门，协助建设单位对区域内无线工程进行现场检查、安全管控、进度推进等工作，并收集区域内工程建设基础信息，供项目管理小组进行研究。“项目管理+区域负责”的纵横式管理架构，使“管理与现场”的分工职责更加明晰，位于架构两部分的人员，分别专注于各自的范畴，提高了专注度，使得工作效果大大增强；同时，通过项目管理的总控，打通了专业壁垒，为无线工程建设的深度一体化做好铺垫。

监理项目指挥部监理公司管理层 项目执行机构质控巡检组质控员总监项目经理信息组信息员项目管理组无线设备项目管理 土建配套项目管理 传输交换项目管理 室内覆盖项目管理 区域项目组1区域项目组2区域项目组3区域负责人监理员区域负责人监理员区域负责人监理员信息流指令流XX监理XX市C网建设项目架构图“项目管理+区域负责”的具体架构

二、按照全项目管理的思路进行工程管控

建设监理企业的定位应该是智力型、技术含量高，且能为业主提供全面项目管理的管理型企业；监理人员所提供的服务业应从原有的施工阶段的监理，升级成为业主方提供全面的项目管理服务。2.1 项目特点分析

根据工程相关要求，结合我公司多年在移动建设领域积累的工程监理经验，监理项目小组对大规模移动网络建设工程做了项目风险分析：

1、项目涉及的单位、部门多，信息流复杂；

2、项目实施中需调度的人力、资金、物资、设备多；

3、项目的工程量大，工期紧；

4、项目技术难度大、隐蔽工程多；

5、项目实施环境复杂，影响因素众多；

6、项目实施过程中涉及较多高空作业安全风险大。

2.2 项目实施建议

在各参建单位中推行项目经理负责制是有效解决以上问题的工程项目管理机制。具体的实施主要从如下几点着手去开展：

2.2.1组建高效统一的项目团队

组建各参建单位、部门以项目经理为主导和相关责任领导挂帅的高效统一管理架构。相关主体单位为建设单位的工程主管部门和相关维护部门、采购部门，监理单位、设计单位、施工单位、设备厂家等。

通过建立高效统一的项目团队，加强了对项目的整体控制力度；方便解决了调动各方人员，协调多方关系，使各方全力参与和配合； 对于项目实施中需调度资金、物资、设备等多的问题解决起来更是得心应手。在项目前期，为了使项目团队沟通协作更顺畅还可组织各单位项目经理培训，加强掌握该工程项目管理机制和特点。

2．2.2制定切实可行的项目目标

通过制定可行的项目目标，确定衡量项目成果的依据。在项目启动时，根据工程最后工期加上考虑各种可能影响因素而制约的工期来进行倒推，制定切实可行的项目工期目标。同时，确保项目按时完成一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目阶段（或子项）定义和顺序安排的方法，阶段（或子项）时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与调整等。

如，在X年X月X日前需完成设计勘察和设计出版，然后根据开工计划时间落实设备到货安排和施工队伍进场安排；考虑好主核心网建设进度和配套传输项目开展进度的配合等等。“凡事预则立，不预则废”，这句话充分说明了计划的重要性。周密而严谨的计划等于成功的一半。

2.2.3 做好工程信息总控和分析

本期工程项目相关的专业较多，涉及单位多，项目工程量大，工程复杂，项目实施团队中成立专项信息管理小组是相当必要的。信息的及时、准确、高效对工程的整体及细节控制都可以起到相当重要的作用。

由信息小组负责收集该工程每天、每周的进度信息及相关工程（如核心网工程、配套传输工程等）进度信息，以及工程中遇到的各种大小问题（如配套传输进度不匹配，设备、材料到货不及时，施工日进度不理想，敏感站点，设计图变更等）。通过对信息和计划的分析对比，为工程整体或阶段细节计划的安排调整提供依据。同时还可提高工程生产率，有效地控制不必要的施工“停工、误工、窝工”等的情况。

为了进一步加强信息总控对工程的有效性，我们还建立一个信息共享的平台，及时通报相关参建单位。比如，每日、周召开一次工程例会和合署办公、项目日周报等方式保持高效的沟通，通报工程进展情况、协商处理存在的问题，明确职责任务。

2.2.4组建项目专家团队 大规模移动网络建设项目技术难度大，主要体现在一般使用的新设备都是属新技术、新型号设备，施工及厂家督导人员可能存在不熟悉相关设备性能的情况；且项目涉及到BSC、MSC、频点等的规划和调整都是空前的复杂；还伴随着对网络的性能优化调整，因此成立整个工程建设的专家团队对于解决工程上的技术问题显得尤为重要。

专家团队除了要解决一些技术含量较高的问题外，还需对广大实施团队进行培训，才能使工程高效、快速地开展。可以采取如下几种方式：

1、设立“示范站点”学习；

2、制作“傻瓜”式指导手册；

3、分阶段组织大规模普及型培训和专题培训；

4、定期组织巡检和实地指导。

通过专家不同方式的技术指导，以减少因本身工程技术难度带来的工程实施难度，使工程高效达成。

2.2.5 做好项目质量控制

“质量是生命”，这句话充分说明了质量控制的重要性。做好大规模移动网络替换项目质量的控制，主要可采取以下几种手段：

1、做好施工单位的甄选对于此类项目尤显关键，选择一家或几家资质高，实力雄厚的施工单位是保证工程质量的最有力保障。还有就是应在工程开工前，做好对施工队伍人员相

关资质证书的审查，如“电工证”、“登高作业证”等；做好仪器仪表工器具（如，Sitemaster驻波比测试仪、测试手机、万用表等）、材料等的检查，应能满足工程硬件施工及软硬件测试的需求；以及做好其他预控措施。

2、为确保工程质量，充分发挥好项目团队和专家团队的作用。采取每天安排多支质量巡检队伍（含建设单位、厂家、监理、施工等组成）不间断地进行现场巡检，将现场发现的问题及时要求施工单位进行整改，必要时现场还可由专家实地指导，形成巡检报告通报各施工单位队伍，有效地提高工程施工质量。

3、细化施工流程并制作指导手册是提高和保证工程质量的手段。比如，为确保设备的安全，对设备的拆箱、搬运做了详细的要求；为确保替换下的设备完好转运到其它分公司，对包装箱的材料、包装规范和搬运步骤做了详细的规定；为保证工程施工质量，不但制定了详细的实施流程，还要求对施工单位对关键工序做好拍照工作，为完工后的质量分析、明确责任提供依据。2.2.6 做好项目风险控制和安全督促

风险控制和安全督促是项目管理十分重要的工作之一。为使工程项目风险降到最低，确保施工安全，在项目实施前，应对可能存在的风险进行分析，并制定相关措施。对项目风险进行了全程管控，分阶段预警可能发生的问题，以安全通知书的方式督导好施工单位提高安全意识，减免各类事故的发生。

2.2.6.1 “项目管理+区域负责”的安全风险防范保障架构

在安全风险防范领域，“专业＋区域”的架构模式也可以发挥起重要的作用。首先是项目总控小组的各专业负责人，结合国家相关部门和建设单位对于安全风险防范的要求，针对自身专业的特点，评定出符合实际的安全风险管理等级，预见工程建设的各类风险，并制定相关的防范保障措施细则，这是从大方向上概括了各专业的安全风险内容，对风险进行预控使得区域在执行风险防范时有据可依、有法可循。

在确定了安全风险防范的细则之后，区域需要做的就是执行！根据专业，或者说是项目总控小组下发的安全风险防范保障资料，对每个现场，每一个可能发生安全风险的环节工序进行检查，发现问题立即整改，通过主动控制，将各种风险的发生率减至最低，有效地降低安全事故的发生。2.2.6.2 安全风险防范保障的实施

安全风险防范保障措施的实施，主要的执行层在区域，由于“以基站开通为目标”的架构，规定了单站的开通是由同一专人负责的，那么，对于该单点的安全风险防范的主要责任人也将由该负责人承担。单站开通负责人，在日常质量进度检查的基础上，根据安全风险防范措施细则，对现场各工序环节的安全风险进行检查、预判，发现问题几时安排整改，并向上级负责人汇总留底，甚至请相关上级负责人牵头督促处理，通过一人全程管理，避免了专业之间的配合结合面的管理疏漏。同时，专业负责人负责收集各区域的安全风险防范检查情况和案例，提炼组织出各种安全风险问题，并将其与保障细则对比，不断地去优化补充细则，力求与时并进，涵盖所有的安全风险，并将其扼杀于摇篮中。

2.2.6.3 安全风险防范实例

如，涉及大容量传输的站点（如含2.5G传输的站点），应选派技术过关的施工队员进行施工操作，安排熟练的监理人员全程旁站，必要时安排建设单位维护随工、厂家现场指导。又如，进行通信杆安装时，监理人员必须全程旁站，首先保证施工现场的安全，圈定足够大的防护区域，避免任何人员动物进入施工隔离区域；其次，杆体安装人员必须做好相关安全措施，具备相应资质才运行上塔施工。

三、以基站开通为目标 深度一体化监理

3.1 “以基站开通为目标”的管理思路概述 3.1.1 “以基站开通为目标”的管理思路形成背景

在传统的分专业监理模式下，不同的工程专业和建设工序各自为站，中间沟通较少，如光缆部分，主要根据区分公司的任务单安排施工，传输设备专业虽和交换专业有沟通，但主要还是根据全市的建设目标安排生产。协调的环节多，时间长，协调工作量大，使得工程管理员工作压力骤增，工程建设不流畅。

3.1.2 “以基站开通为目标”的项目管理体系介绍

监理项目组以基站开通为目标，其核心思想是－－全项目管理。通过监理单位的全项目管理，整合所有参建单位资源，保证工程中各个环节的时间的连续性，减少无谓的时间和资源浪费，提高监理工作的前瞻性、加快监理单位对各个单项的熟悉速度、提升各专业配合作业的效率和资源利用率，形成科学、规范、高效的监理制度和流程，提高工程整体的实施速度和工程质量，有效降低了工程部门的管理成本。3.1.3 “以基站开通为目标”的项目管理目的

其最终目的是在项目总控小组的指挥下，将无线专业、前期配套专业、传输专业以及交换专业等工程中的监理工作进行整体规划，统一协调管理，使得单个基站在最短时间内开通。

3.1.4 各专业工序之间的配合 3.1.4.1 核心网对基站开通的配合

核心网肩负着无线通信信息交换、业务处理等功能，是无线网络通信的重要组成部分。就基站开通而言，需要核心网规划无线小区等重要参数，并指定核心网和无线网络之间的物理接口。核心网作为相对独立的组成部分，可以在无线侧网络建设之前自行启动，并根据无线网络的规划规模进行设备、系统、参数的预先配置。在单站开通管理体系中，基站开通小组会根据无线网络建设进度，预先制作基站开通计划，并将该计划按照先后顺序下发核心网规划小组，由网络规划小组预先做好各基站的物理接口预占，以及数据申请配置工作，以便单站开通时能够马上通过核心网络进行数据下载、拨测等测试。3.1.4.2 光缆专业对基站开通的配合

光缆是无线网络和核心网络之间连接的物理桥梁，是通信建立的必要条件。在单站开通体系中，基站开通小组摒弃了以往按照任务单作业的方法，根据基站建设的实际情况，安排基站接入光缆的设计、出图、施工、成端、跳纤等工作，保证整个物理传输链路的通畅。3.1.4.3 传输专业对基站开通的配合

传输专业是在光缆物理链路通畅的情况下，通过传输路由规划的方式，保证无线网络和核心网络之间的传输数据稳定、正确无误地传送。和无线网络建设也相对独立，基站开通小组可以根据无线网络规划，通过新增、扩容、利旧等方式预占各基站的传输端口资源，并根据核心网络数据规划配置每个基站的传输数据，确保每个基站的数据都能够准确快捷地与核心网络上传下达。3.1.4.4 前期配套对基站开通的配合

前期配套包括基站的机房建设装修、塔恑建设、外电引入、防雷地网制作等工序，目的是为无线基站提供设备安装运行的前提条件。其工作范围在主要在无线基站测，特点是工序繁、工期紧、协调多，故此，基站开通小组在安排前期配套施工时，必须考虑让各工序尽量同时进场，并最大限度的缩短施工时间，保证工序之间的衔接；对于敏感

站点，还必须根据现场时间情况，制定针对单点的行之有效的施工方案，确保配套建设有序、快捷、安全的实施。3.2 “以基站开通为目标”的项目管理新办法

3.2.1 概述

“以基站开通为目标”的项目管理办法，不是单纯地将各个专业放在一起办公，主要是通过行之有效的管理方法，使各工序有机地整合起来，达到1＋1>2的效果，在最短的时间内最优地开通单个基站。3.2.2 纵横结合的项目管理架构

该体系的宗旨是在监理执行层构建一个纵横结合的、网状式的监理总控架构，在横向以无线总控为依托，通过跨专业项目组的形式，打通专业壁垒，通过专业负责人间的连线沟通，即对工程建设提供专业技术支持，又为各专业之间的协调配合提供接口；在纵向分成项目部和区域，由项目部进行总控，相关执行放在区域，由区域负责人根据项目部指令，安排区域人员执行，并作为指令上传下达的接口人，保证指令传送的及时性、准确性和可执行性。通过一纵一横的项目架构，从技术上、管理上对工程全局进行管控，保证单站开通的实施顺利开展。3.2.3 基站开通总控小组管理制

设立基站开通总控小组，其中包括核心网、无线、传输、光缆等专业负责人，并设置项目总控人，对各专业进行计划统一和进度协调，有效的保证了建设任务的高效实施，消灭了各专业因建设计划不统一而造成工程建设受阻的情况。同时，总控小组设置在运营商工程管理部门，通过同场办公，增加和建设单位的沟通和了解，能够实时地汇报工程情况并制定工作计划，也最大程度上减少了不必要的误会，令整个基站开通流程更加顺畅。

3.2.4 信息流传达

除总控小组外，还设置专门负责信息流传达的信息小组和信息组负责人，也是和建设单位同场办公，通过对各区基础信息进行收集、汇总、整理，整合出工程管理员和总控小组所需的基础资料，并以此为基础，对工程全局进展进行分析，得出工程实施总体计划和分阶段计划，指导工程的整体发展；另外，通过信息组的信息下发能力，将工程决策层的指令及时传达，使各区域、各参建单位能够最快地接收指令并按照计划实施，提高工程整体的执行力。在大型会战工程中，信息从来都是最基本却最重要的资料，是整个工程建设的关键信息，设立信息小组，可以使工程信息流传达更加顺畅，是工程开展必不可少的组成部分。3.2.5 基站开通责任人管理制

为保证基站单站建设的顺利开展，对基站开通采用责任到人的管理制度，即某一基站，其从前期配套建设到最终的开通在整个过程，包括协调、三控等，从头到尾均由同一监理人员负责。该制度有效的调动了监理人员的积极性，并提高了执行力，更利于管理层指令的落实。但是，该方法对监理人员的业务水平要求较高，可以通过专业负责人技术支持、加强监理人员业务水平培训等方法解决。3.3 “以基站开通为目标”的项目管理体系总结

“以基站开通为目标”的项目管理体系，通过其创新、有效的方法，以及实践中成功的示范作用，充分显示出了其较之传统项目管理方法优越的优点。通过该管理体系，也使得运营商的无线网络建设管理质量有了质的提高，工作效率较之以前更进一步，在接下来的无线网络建设大会战中，该项目管理体系必将继续完善，发挥更大的作用。

四、展望监理企业的工程项目管理之路

在本期工程建设中，我监理单位通过用项目管理模式对较为复杂的无线网工程建设进行管理，确保了工程建设目标的如期实现。在通信技术飞速发展的今天，通信建设市场的竞争日趋激烈。为了使监理企业能更好地发展，监理人员的从业水平、服务质量能够得到提高，要更加坚定地走工程项目管理之路，这不仅需要我们加强企业核心竞争力、更应该创新人才培养模式：

4.1 加强企业核心竞争力

对于建设监理企业来说，获取所需资源、掌握重要技术、创造低成本、开拓新市场，各种能力都不可或缺。所谓建立核心竞争力，不是要在其中进行取、舍，也不是要找出最好的，而是要找出顾客所赏识、最有特色、最有发展潜力、最适合本企业的那种能力，使企业能够有效的、可持续的发展。在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性应该是竞争对手难以模仿或需要付出巨大成本的。要建立和发展企业的核心竞争力，首先要对市场的发展和顾客需求做出判断，认清企业所处的外部环境：其次要分析竞争对手和自身的优势劣势，搞清企业的核心资源所在，做到知己知彼；在此基础上，实事求是地进行企业的定位，确定市场发展方向、产品结构和核心竞争力。4.2 创新人才培养模式

项目管理人才应该是复合型、创新型的人才：他们应既具备工程项目全过程管理的知识，又具备某领域的专业技术知识；既具备组织协调能力、分析判断能力和开拓创新能力，又具备信息搜集、加工、处理能力；同时还应具备进行经济评价和风险分析的能力。具体来说，在监理企业的工程项目管理之路上需要成长出这样的人才：高水平的的项目经理，招标代理和采购专家，合同管理专家，进度管理专家，施工现场管理专家，财务管理专家，风险评估专家，法律专家，信息管理专家，安全管理专家等，真正为建设单位提供专家级的服务。

我们通过在监理工作的不断探索中，深刻认识到：管理是科学，是艺术，不同的历史、文化背景和传统，需要不同的管理思想，管理创新是企业永远的主题。我们要在创新中博采众长，实现自我价值，引领行业进步，为我国工程建设监理，特别是通信工程监理事业的成熟和发展作出我们的贡献。

作者简介

李巍 本科 电子信息工程专业 公诚监理佛山分公司监理一部部门经理 通过在监理过程中的总结和沉淀,在专业技术上学习和钻研,已在国内通信专业刊物上发表多篇技术论文,同时不断思考与创新监理管理模式,参与编写了佛山移动监理一体化管理体系、佛山电信工程参建单位考核办法等多项工程项目管理办法。

霍志恒 本科 通信工程专业 公诚监理佛山分公司监理一部C网建设项目项目经理 曾参与中国电信保定TD试验网建设工程，通过在无线建设的学习、锻炼，不断思考、沉淀无线网建设管理经验，并获佛山电信颁发的“2008年佛山电信工程建设监理标兵”称号。

第二篇：煤炭工业建设工程监理及项目管理规范

煤炭工业建设工程监理及项目管理规范

2.0.## 项目沟通管理(project communication management)对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。煤炭工业建设工程项目沟通与协调

18.1 一般规定

18.1.1 组织应建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调。

18.1.2 项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关组织。

18.2 项目沟通管理计划

18.2.1 项目沟通计划应由项目经理部组织编制。18.2.2 编制项目沟通计划应依据下列资料： 合同文件。

项目各相关组织的信息需求。3 项目的实际情况。4 项目的组织结构。

沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。18.2.3 项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调。

18.2.4 项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。18.2.5 组织应定期对项目沟通计划进行检查、评价和调整。

18.3 项目沟通的实施

18.3.1 项目沟通程序和内容 组织应根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。2 组织应针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。

组织应运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。

沟通与协调的内容应涉及与项目实施有关的信息，包括项目各相关方共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。18.3.2 项目沟通依据与方式

项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。

内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。3 项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。

外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。

各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况 项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。18.3.3 项目沟通障碍与冲突管理

项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息真实。

消除沟通障碍可采用下列方法： 1)选择适宜的沟通与协调途径。2)充分利用反馈。3)组织沟通检查。

4)灵活运用各种沟通方式。

3组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关记录。

解决冲突可采用下列方法：

1)协商、让步、缓和、强制和退出。

2)使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标。3)搞好变更管理。

18.4 监理组织协调工作内容

18.4.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

18.4.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。18.4.3 组织协调应包括但不限于下列内容： 人际关系应包括工程项目组织内部的人际关系，项目监理机构与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人在管理工作中的联系与矛盾。组织机构关系应包括协调项目监理机构与企业管理层及作业层之间的关系。供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目监理机构及生产要素之间的关系。协作配合关系应包括协调近外层的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

18.4.4 组织协调的内容应根据监理项目的运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。煤炭工业建设工程项目验收管理

20.1 煤炭工业建设工程项目管理验收管理

20.1.1 一般规定： 项目完工后，承包人应自行组织有关人员进行检查评定，合格后向发包人提交工程竣工报告。

项目竣工验收应依据有关法规，必须符合国家和煤炭行业规定的竣工条件和竣工验收要求。

文件的归档整理应符合国家有关标准、法规的规定，移交工程档案应符合有关规定。

20.1.2 单项工程验收 一个项目工程由若干单项工程组成时，可逐个单项工程进行预验收和正式验收。发包人或监理机构应依据有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，对承包单位报送的竣工资料进行审查，并对单项工程质量进行竣工预验收。对存在的问题，应及时要求承包单位整改。

20.1.3 阶段验收：规模较小且比较简单的项目，可进行一次性项目竣工验收。规模较大且比较复杂的项目，可以分阶段验收。

20.1.4 合同工程完工验收：一个项目工程，一般有若干施工合同工程组成，应竣工一个合同工程，组织验收一个合同工程。合同工程完工后，承包人应自行组织有关人员进行检查评定，合格后向发包人提交工程竣工报告。20.1.5 竣工验收：项目管理单位应参加由建设单位组织的竣工验收，并提供相关管理资料。对验收中提出的整改问题，项目管理机构应组织进行整改。工程质量符合要求，会同参加验收的各方签署竣工验收报告。

20.2 煤炭工业建设工程项目验收监理工作

20.2.1 一般规定：

项目监理机构应组织单位工程中间检查验收和单位工程竣工预验收工作，参加单位工程竣工验收、单项工程验收、阶段验收、合同工程完工验收和项目工程竣工验收。

20.2.2 中间检查验收： 总监理工程师或专业监理工程师应组织中间检查验收。中间检查验收包括工序验收、隐蔽工程验收、分项工程验收、分部工程验收、中间交接验收和月验收等。中间检查验收在施工单位自检合格的基础上进行，现场监理人员应对施工记录进行审核，并在报验申请表上签署意见。中间交接验收通过后，组织签署中间交接验收证书。中间检查验收应有监理记录。20.2.3 工程预验收：

总监理工程师应组织专业监理工程师，依据有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，对承包单位报送的竣工资料进行审查，并对单位工程质量进行竣工预验收。对存在的问题，应及时要求承包单位整改。整改完毕由总监理工程师签署单位工程竣工报验单，并应在此基础上提出单位工程质量评估报告。工程质量评估报告应经总监理工程师和监理单位技术负责人审核签字。20.2.4 竣工验收：

项目监理机构应参加由建设单位或项目管理单位组织的竣工验收，并提供相关监理资料。对验收中提出的整改问题，项目监理机构应要求承包单位进行整改。工程质量符合要求，由总监理工程师会同参加验收的各方签署竣工验收报告。

煤炭工业建设工程监理及项目管理规范

条文说明 煤炭工业建设工程项目沟通与协调

18.1一般规定

18．1．1 项目沟通与协调管理体系分为沟通计划编制、信息分发与沟通计划的实施、检查评价与调整和沟通管理计划结果四大部分。在项目实施过程中，信息沟通包括人际沟通和组织沟通与协调。项目组织应根据建立的项目沟通管理体系，建立健全各项管理制度，应当从整体利益出发，运用系统分析的思想和方法，全 过程、全方位地进行有效管理。项目沟通与协调管理应贯穿于建设工程项目实施的全过程。

18.1.2 项目沟通与协调的对象应是与项目有关的内、外部的组织和个人。1 项目内部组织是指项目内部各部门、项目经理部、企业和班组。项目内部个人是指项目组织成员、企业管理人员、职能部门成员和班组人员。2 项目外部组织和个人是指建设单位及有关人员、勘察设计单位及有关人员、监理单位及有关人员、咨询服务单位及有关人员、政府监督管理部门及有关人员等。

项目组织应通过与各相关方的有效沟通与协调，取得各方的认同、配合和支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保建设工程项目管理目标实现的目的。

18.2 项目沟通管理计划

18.2.1 项目沟通计划是项目管理工作中各组织和人员之间关系能否顺利协调、管理目标能否顺利实现的关键，组织应重视计划和编制工作。编制项目沟通管理计划应由项目经理组织编制。18．2．2 编制项目沟通管理计划包括确定项目关系人的信息和沟通需求。应主要依据下列资料进行： 根据建设、设计、监理单位等组织的沟通要求和规定编制。2 根据已签订的合同文件编制。3 根据项目管理企业的相关制度编制。根据国家法律法规和当地政府的有关规定编制。5 根据工程的具体情况编制。6 根据项目采用的组织结构编制。根据与沟通方案相适用的沟通技术约束条件和假设前提编制。18.2．3 项目沟通管理计划应与项目管理的组织计划相协调。如应与施工进度、质量、安全、成本、资金、环保、设计变更、索赔、材料供应、设备使用、人力资源、文明工地建设、思想政治工作等组织计划相协调。

18.2.4 项目沟通计划主要指项目的沟通管理计划，应包括下列内容： 信息沟通方式和途径。主要说明在项目的不同实施阶段，针对不同的项目相关组织及不同的沟通要求，拟采用的信息沟通方式和沟通途径。即说明信息(包括状态报告、数据、进度计划、技术文件等)流向何人、将采用什么方法(包括书面报告、文件、会议等)分发不同类别的信息。

信息收集归档格式。用于详细说明收集和储存不同类别信息的方法。应包括对先前收集和分发材料、信息的更新和纠正。3 信息的发布和使用权限。

发布信息说明。包括格式、内容、详细程度以及应采用的准则或定义。5 信息发布时间。即用于说明每一类沟通将发生的时问，确定提供信息更新依据或修改程序，以及确定在每一类沟通之前应提供的现时信息。6 更新和修改沟通管理计划的方法。

约束条件和假设。18．2．5 组织应根据项目沟通管理计划规定沟通的具体内容、对象、方式、目标、责任人、完成时间、奖罚措施等，采用定期或不定期的形式对沟通管理计划的执行情况进行检查、考核和评价，并结合实施结果进行调整，确保沟通管理计划的落实和实施。

18.3 项目沟通的实施

18.3.1 项目沟通程序和内容： 1 组织应根据项目具体情况，建立沟通管理系统，制定管理制度，并及时明确沟通与协调的内容、方式、渠道和所要达到的目标。

项目组织沟通的内容包括组织内部、外部的人际沟通和组织沟通。人际沟通就是个体人之间的信息传递，组织沟通是指组织之问的信息传递。

沟通方式分为正式沟通和非正式沟通；上行沟通、下行沟通和平行沟通；单向沟通与双向沟通；书面沟通和口头沟通；言语沟通和体语沟通等方式。

沟通渠道是指项目成员为解决某个问题和协调某一方面的矛盾而在明确规定的系统内部进行沟通协调工作时，所选择和组建的信息沟通网络。沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道两种。每一种沟通渠道都包含多种沟通模式。组织为了做好项目每个阶段的工作，以达到预期的标准和效果，应在项目部门内、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速、准确地传递信息和沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致，并且使项目成员明确自己的职责，了解自己的工作对组织目标的贡献，找出项目实施的不同阶段出现的矛盾和管理问题，调整和修正沟通计划，控制评价结果。项目组织应运用各种手段，特别是计算机、互联网平台等信息技术，对项目全过程所产生的各种项目信息进行收集、汇总、处理、传输和应用，进行沟通与协调并形成完整的档案资料。沟通与协调的内容涉及与项目实施有关的所有信息，包括项目各相关方共享的核心信息以及项目内部和相关组织产生的有关信息。

1）核心信息应包括单位工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、与项目有关的生产计划及统计资料、工程事故报告、法规和部门规章、材料价格和材料供应商、机械设备供应商和价格信息、新技术及自然条件等。2）取得政府主管部门对该项建设任务的批准文件、取得地质勘探资料及施工许可证、取得施工用地范围及施工用地许可证、取得施工现场附近区域内的其他许可证等。

3）项目内部信息主要有工程概况信息、施工记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度及资源计划信息、成本信息、资源需要计划信息、商务信息、安全文明施工及行政管理信息、竣工验收信息等。

4）监理方信息主要有项目的监理大纲、监理规划、监理实施细则等。5）相关方，包括社区居民、分承包方、媒体等提出的重要意见或观点等。18.3.2 项目沟通依据与方式： 1、2 项目内部沟通与协调可采用委派、授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想工作、考核与激励及电子媒体等方式进行。

1）项目经理部与组织管理层之问的沟通与协调，主要依据《项目管理目标责任书》，由组织管理层下达责任目标、指标，并实施考核、奖惩。

2）项目经理部与内部作业层之间的沟通与协调，主要依据《劳务承包合同》和项目管理实施规划。

3）项目经理部各职能部门之间的沟通与协调，重点解决业务环节之间的矛盾，应按照各自的职责和分工，顾全大局、统筹考虑、相互支持、协调工作。特别是对人力资源、技术、材料、设备、资金等重大问题，可通过工程例会的方式研究解决。

4）项目经理部人员之间的沟通与协调，通过做好思想政治工作，召开职工大会，加强教育培训，提高整体素质来实现。3、4 外部沟通可采用电话、传真、交底会、协商会、协调会、例会、联合检查、项目进展报告等方式进行。

1）施工准备阶段：项目经理部应要求建设单位按规定时间履行合同约定的责任，并配合做好征地拆迁等工作，为工程顺利开工创造条件；要求设计单位提供设计图纸、进行设计交底，并搞好图纸会审；引入竞争机制，采取招标的方式，选择施工分包和材料设备供应商，签订合同。

2）施工阶段：项目经理部应按时向建设、设计、监理等单位报送施工计划、统计报表和工程事故报告等资料，接受其检查、监督和管理；对拨付工程款、设计变更、隐蔽工程签证等关键问题，应取得相关方的认同，并完善相应手续和资料。对施工单位应按月下达施工计划，定期进行检查、评比。对材料供应单位严格按合同办事，根据施工进度协商调整材料供应数量。

3）竣工验收阶段：按照建设工程竣工验收的有关规范和要求，积极配合相关单位做好工程验收工作，及时提交有关资料，确保工程顺利移交。项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括下列内容： 1）项目的进展情况。应包括项目目前所处的位置、进度完成情况、投资完成情况等。

2）项目实施过程中存在的主要问题以及解决情况，计划采取的措施。3）项目的变更。应包括项目变更申请、变更原因、变更范围及变前后的情况、变更的批复等。

4）项目进展预期目标。预期项目未来的状况和进度。18.3.3 项目沟通障碍与冲突管理 信息沟通过程中主要存在语义理解、知识经验水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、组织结构的影响、沟通渠道的选择、信息量过大等障碍。造成项目组织内部之间、项目组织与外部组织、人与人之问沟通障碍的因素很多，在项目的沟通与协调管理中，应采取一切可能的方法消除这些障碍，使项目组织能够准确、迅速、及时地交流信息，同时保证其真实性。消除沟通障碍可采用下列方法：

1）应重视双向沟通与协调方法，尽量保持多种沟通渠道的利用、正确运用文字语言等。

2）信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清沟通方是否已经了解，是否愿意遵循并采取了相应的行动等。

3）项目经理部应自觉以法律、法规和社会公德约束自身行为，在出现矛盾和问题时，首先应取得政府部门的支持、社会各界的理解，按程序沟通解决；必要时借助社会中介组织的力量，调节矛盾、解决问题。

4）为了消除沟通障碍，应熟悉各种沟通方式的特点，确定统一的沟通语言或文字，以便在进行沟通时能够采用恰当的交流方式。常用的沟通方式有口头沟通、书面沟通和媒体沟通等。对项目实施各阶段出现的冲突，项目经理部应根据沟通的进展情况和结果j按程序要求通过各种方式及时将信息反馈给相关各方，实现共享，提高沟通与协调效果，以便及早解决冲突。

18.4 监理组织协调工作内容

18.4.1 内部关系指企业内部（含项目监理机构）的各种关系；近外层关系指企业与同发包人签有合同的单位的关系；远外层关系指与企业及项目监理有关但无合同约束的单位的关系。

18.4.3 组织协调的内容或对象包括人际关系、组织关系、供求关系、协作关系和约束关系。内部人际关系是指项目监理机构各成员之间、项目监理部成员与专业监理组之间、专业组相互之间的人员工作关系的总称。项目监理部与关联单位的人际关系是指项目监理组织成员与企业管理人员和职能部门成员、近外层关系单位工作人员、远外层关系单位工作人员之间的工作关系的总称。“组织关系”是指项目监理机构内部各部门之间、项目监理部与企业及监理作业层之间的关系，具体指合理分工和有效协作。分工和协作同等重要，合理的分工能保证任务之间的平衡匹配，有效协作既避免了相互之间利益分割，又提高了工作效率。供求关系主要是保证项目监理实施过程中所发生的人力、财力、物力等生产要素供应的优质、优价和适时、适量，避免相互之间的矛盾，保证监理工作目标的实现。协作配合关系主要是指与近外层关系的协作配合协调和与内部各部门、各层次之间协作关系的协调。法律法规的约束关系主要是通过提示、教育等手段提高关系双方的法律意识，避免产生矛盾，及时、有效地解决矛盾。合同约束关系主要通过过程监督和适时检查以及教育等手段主动避免冲突和化解矛盾，或者依照合同及时、有效地解决矛盾。

18.4.4 组织协调应坚持动态工作原则。在项目监理过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目运行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调。煤炭工业建设工程项目验收管理

20.1 煤炭工业建设工程项目管理验收管理

20.1.1 一般规定： 项目完工后，承包人应按工程质量验收标准，组织专业人员进行质量检查评定，实行监理的应约请监理机构进行初步验收。初步验收合格后，承包人应向发包人提交竣工报告，约定有关竣工验收移交事宜。组织项目竣工验收应依据批准的建设文件和工程实施文件，达到国家法律、行政法规、部门规章对竣工条件的规定和合同约定的竣工验收要求，提出《工程竣工验收报告》，有关承发包当事人和项目相关组织应签署验收意见，签名并盖单位公章。工程文件的归档整理应按国家和煤炭行业的现行标准、规定执行。承包人向发包人移交工程文件档案应与编制的清单目录保持一致，须有交接签认手续，并符合移交规定。20.1.2、20.1.3 应在项目管理实施规划中编制单位工程验收、单项工程预验收、阶段预验收工作程序，并组织实施。

20.1.4 一个合同标的的工程大小差别很大：大到一个项目工程或一个单项工程；小到一个单位工程或一个专业工程。因此，应根据合同工程的大小和性质的不同，在施工合同和项目承包合同中约定职责分工和验收工作程序。

20.1.5 在竣工验收时，对某些剩余工程和缺陷工程，在不影响交付的情况下，经建设单位、设计单位、施工单位和监理单位协商，承包单位应在竣工验收后的限期内完成。

20.2 煤炭工业建设工程项目验收监理工作

20.2.1 一般规定：项目监理机构应组织单位工程预验收及其以前的验收工作，参加单位工程验收及其以后的阶段验收、单项工程验收和项目工程竣工验收工作。工程验收工作基本程序和建设各方的职责分工执行国家和煤炭行业的有关规定，并应在施工合同和委托监理合同中有具体约定。

20.2.2 项目监理机构应在项目监理规划和监理实施细则中规定有关中间检查验收的程序，并在实际验收工作中执行。20.2.3 工程预验收的程序： 当单位工程达到竣工验收条件后，承包单位应自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。总监理工程师应组织专业监理工程师对工程实体质量情况及竣工资料进行全面检查，对检查出的问题，应督促承包单位及时整改。对需要进行功能试验的工程项目（包括单机试车和无负荷试车），监理工程师应督促承包单位及时进行试验，并对重要项目进行现场监督、检查，必要时请建设单位和设计单位参加；监理工程师应认真审查试验报告单。监理工程师应督促承包单位搞好成品保护和现场清理。经项目监理机构对竣工资料及实物进行全面检查、验收合格后，由总监理工程师签署工程竣工报验单，并向建设单位提出质量评估报告。

20.2.4 在竣工验收时，对某些剩余工程和缺陷工程，在不影响交付的情况下，经建设单位、设计单位、施工单位和监理单位协商，承包单位应在竣工验收后的限期内完成。

第三篇：浅谈建设工程管理中对建设工程监理的管理

浅谈建设工程管理中对建设工程监理的管理

由于我开始接触工程行业就是从监理开始的，在这里就跟大家简单的分享下对工程监理管理的体会。

要管好监理就要了解监理，所谓知己知彼方能百战不殆

建设工程监理简单点说就是对建设工程进行监督管理。

监理的主要职责：三控三管一协调

三控：质量控制、进度控制、成本控制

三管：合同管理、信息管理、安全环境健康管理

一协调：施工阶段的现场协调

目前建筑市场建设工程监理存在2种情况：

1、是由监理公司派遣专业的监理团队持证上岗，这种情况大多数存在于较大并进行公开招投标建设项目，此类项目大多都进行了报监报建，需要对监理及施工单位的项目管理人员资质进行审核和锁证。

2、是由监理公司经营人员组建的临时监理团队，这种团队大多是无证，或者是所担任的职位于本人资质不符。这种情况大多数用于必选项目或者企业内部抽选。此类监理团队的技术力量参差不齐，容易影响工程进度和进度。（但是这类监理团队中也有存在技术力量比较全面的）

目前我们接触最多的就是第二类监理团队，针对这种监理团队我觉得因该从以下几点入手：

1、首先熟悉监理合同，要求监理人员常驻现场到岗履职。

2、仔细审核上报的监理规划及监理实施细则，这样管理起来才有理有据。

3、督促监理严格执行施工现场周例会制度。每周的监理例会主要是总结本周的工作完成情况及需要解决协调的问题，和下周工作安排计划。要求监理单位编制会议纪要并存档备查。

4、严格执行月报制度，要求施工和监理单位编制月报每月25日上报。

5、不定期检查监理日志与旁站记录，对同一工序的记载是否一致，记录是否翔实等。

6、除定期由监理和施工单位陪同视察外，自己也要没事的时候去现场，这样会给监理造成压力，如果发现问题，借此可以以“工作不负责任”之名加以责备监理，提高监理工作责任心，并要求由监理出面出具处罚意见。

7、所有工作安排应考虑在监理之前，提前督促监理对施工单位进行要求和约束。

8、多和施工单位接触，也多和监理接触，把有可能发生的问题解决在前面。

在对监理的管理中我们要注意，我们作为建设单位工程管理人员一定要引起注意，现在很多监理是不好管理的，由于我们公司的建设工程项目都有全过程跟踪审计，导致监理觉得工作单一，有时候甚至只剩下质量管理了。他们现在一是缺乏积极主动性，二是觉得施工现场有现场代表让业主方去管吧！这样的话，我们将面对无穷无尽的工程细节处理而不能脱身，而难以从全局上把握项目的管理；然后就是既然花了钱请了监理就应该让他们在项目管理中充分发挥对质量、进度等的有效监控作用，如果只是签几个名，走走过场，那就是一种资源的严重浪费。

一个项目的顺利推进需要建设方、施工方、监理方的共同合作。

我们在现场管理的时候多沟通，多听取意见并且加强自身业务水平的学习,踏实工作，继续在工作中总结经验，吸取教训。

第四篇：工程管理中建设工程监理的重要性论文

摘要：建设工程监理可以有效加强工程管理工作，提高工程的质量，节约资源与成本，保证工程按时完成。本文将论述建设工程监理的现状，分析建设工程监理在工程管理中的作用和问题，并针对存在的问题提出解决措施，希望对提高监理工作的效果和建设工程质量有所帮助。

关键词：建设工程监理；工程管理；作用

开展建设工程监理工作可以有效促使工程数量与质量相结合，给城市的发展带来了许多经济效益，与此同时，开展建设工程监理工作对监理工程师也提出了许多新的要求。本文将系统分析建设工程监理的现状，论述工程监理在工程管理中的作用及问题，并提出个人建议。

一、建设工程监理的现状

在推行建设工程监理工作之前，工程管理模式很不完善，很难有效控制建设工程的投资、质量和进度三大目标。自从开展建设工程监理工作以来，政企分开的管理模式诞生了，政府实施宏观调控，运用货币政策与财政政策逐步确立了三元建筑市场体系，该体系包括工程承包体系、工程发包体系以及以技术服务体系，三元建筑市场体系的确立和建设工程监理工作的推进有效提高了经济效益和工程管理工作的质量。

二、建设工程监理在工程管理中发挥的作用

（一）建设工程监理在工程设计阶段中发挥的作用

在工程设计阶段，建设工程监理的主要工作任务是控制工程的投资、质量和进度。控制好建设工程的设计质量才能为监理工作奠定良好的基础，监理工程师必须了解并熟悉施工单位的投资意图、需要的功能以及使用价值。而且，监理工程师在验证设计方案的时候，要充分运用施工单位所需要的功能和使用价值，并协调各项工程项目、功能、资金、技术之间的关系，以促使项目取得最高利益为目标，使工程的质量达到最优化、投资趋向适量化、进度趋于时效性。

（二）建设工程监理在项目实施阶段中发挥的作用

在项目的实施阶段，监理工程师要以实现最优化工程为目标，有效运用质量管理体系，加强施工现场的监督与管理工作，控制工程质量的进度和动态，核查施工技术设备是否合格，并审查施工方案，检验工程材料，通过优化产业结构充分利用调配的资金和一切先进技术以及可以利用的资源。控制工程的进度是项目实施的最终目标，监理工程师可以通过分析投资金额、劳动力的素质、相关技术设备、工程的难易程度以及天气状况来控制进度，保证工程项目按时完成。

三、建设工程监理工作的问题

（一）监理工作单位的工作力度不足，综合能力欠佳

目前，中国的监理企业都不能进行全过程的监理工作，难以保证全面做好管理工作，不能保障建设工程质量全部达标。而且，监理工作单位的工作力度不足，监理工程师没有和施工单位进行交流与协商，不能有效的管理施工组织，也不能控制施工的进度，导致工程造价提高。另一方面，监理企业的综合能力欠佳，缺乏竞争力，也不能提供多种优质的服务。

（二）监理工程师的专业水平不高，缺乏职业道德

很多监理工程师的专业水平并不高，很可能没有学过建设工程管理的知识，因此，他们对监理工作缺乏必要的了解，不能有效控制工程的投资、质量和进度，也不会认识设计方案和施工过程中的问题。而且，他们缺乏责任心和团队合作意识，没有恪守职业道德，不认真对待工作，不能做到爱岗敬业，这样的工程师必然会严重影响监理工作的效果。

四、解决建设工程监理工作中存在问题的建议

（一）为监理工程师做定期培训，提高监理工程师的工作能力

作为监理企业，应该为监理工程师做定期培训，开设专业讲座，提高监理工程师的专业技能水平和职业道德修养，这样才能提高建设工程监理工作的效果，从而有效提升建设工程质量，维护社会的安定，促进经济的发展。作为一名合格的监理工程师，必须具备专业的工作能力，恪守职业道德规范，认真对待工作中的每一环节，做好自己的工作。监理企业必须提高监理工程师的技能水平，树立他们的工作责任心，培养他们爱岗敬业的精神，增强他们的企业凝聚力。

（二）加强施工现场的监理工作

加强施工现场的监理工作可以有效提高监理效率，项目的设计环节，需要的功能和材料，以及施工技术都是影响工程质量的重要因素。监理单位必须做好施工现场的监理工作，审查施工单位的资格和设计方案，检验工程的质量、技术和质量保证机制，检查施工材料，并对施工现场进行不定期的抽样检查，这样才能保证工程质量，做好监理工作。

（三）做好施工阶段和检验竣工质量的监理工作

在施工阶段，监理工程师要检查施工设备是否符合标准要求，如果有破损必须及时更换，还需要检验各种原材料和半成品的质量，审核复验报告，检查新材料和新技术是否符合标准在进行施工。而且，监理工程师不能私自更改设计方案或者参与施工，不得自作主张的进行下一道工序。工程项目竣工以后，监理企业必须按照相应的标准对工程质量进行验收，需要提供相关资料，和其他一起签署竣工验收报告。如果，竣工检验不合格，就需要修复工程，修复完毕后，监理工程师要再次检查工程质量，直到质量达标为止。

五、结束语

综上所述，开展建设工程监理工作可以有效提高建设工程的质量，充分利用一切有效资源，保证工程按时完成，能够控制好工程的投资、质量和进度三大目标。协调工程项目所需要的功能、资金、技术和法规的关系，推动投资科学化、质量高效化、进度合理化，提高项目的综合利益。但是，目前监理工作单位的工作力度不足，综合能力欠佳；监理工程师的专业水平不高。因此，监理企业必须提高监理工程师的技能水平，加强对施工现场的监理，监理工程师要仔细审查设计方案，检验工程质量，做好施工阶段和检验竣工质量的监理工作，才能保证建设工程的质量，发挥监理工作的最大价值，实现工作的目标。

作者:郁卫超

参考文献：

[1]汤于托.工程监理在建筑施工质量管理中的作用[J].技术与市场,2013（02）

[2]胡柱.建筑节能工程监理施工质量管理[J].中化建设,2012（07）

第五篇：建设工程监理和项目招投标

工程监理及项目招投标习题

1、我国为什么要推行建设监理制？

答:由于传统的建设管理体制不适应我国经济发展的需要；工程建设领域体制改革的深化；对外开放；工程建设项目科学管理的需要。

2、工程建设监理的基本任务是什么？

答：基本任务是投资，进度，质量和合同管理。

3、工程建设监理有哪些性质？

答：①服务性：根据业主的监理合同规定内容，为业主提供高智能有偿技术服务，同时也监督业主遵守法规，履行与施工承包人的施工合同（征地，施工环境干扰，及时支付，按合同调整材料涨价等），不参与业主和承包人的投资和生产活动；②独立性：与业主和承包人之间是一种平等的合同约定关系，不得同工程建设各方发生任何合同外的利益关系；③公正性：当业主和承包人发生利益冲突时（施工用地，便道，物价增减，支付工程款等）监理工程师应以“公正的第三方”的立场进行合同管理；④科学性：监理工程师必须有科学的思想，理论方法和手段，必须有发现和解决工程设计问题和处理施工中存在的技术管理问题的能力，以及为业主提供高水平的专业服务，所以必须不断提高自身的素质。

4、监理单位经营活动的基本原则是什么？

答：守信（按核定业务，不转让，履约，接受监督）；诚信（忠诚，讲信用）；公正（维系公平）；科学（有计划，方法，手段，高智能服务）。

5、监理工程师应具备哪些素质？

答：有较高的学历（大专以上）和多学科的专业知识（土木，水利，电气，机械，经济和法律等），丰富的工程建设实践经验（管理，设计，施工），健康的体魄和良好的品德。

6、工程建设监理活动的程序主要有哪些？

答：1）签订委托监理合同（合同文本，委托内容与授权和利益）；2）按工程建设项目制定监理人员的岗位责任制（分专业制定）；3）按工程建设的施工计划，分专业制定监理工作计划，人员配置和实施细则；4）进行监理工作交底，竞争上岗，并规范化的开展工程建设监理工作（进度，质量，投资的三大控制占整个监理工作量的90%）；5）参与工程竣工验收，并签署监理意见；6）编写监理工作总结和建立监理档案。

7、工程建设监理的基本原则是什么？

答：职责与权力一致，实行总监理工程师负责制，贯彻“严格监理，立场公正，热情服务”的方针，重点做好事前控制，坚持数据说话，科学监理和全面讲究经济效益，达到经济，社会，环境效益的统一。

8、什么是工程建设监理的目标？

答：投资，进度，质量“三大控制”和合同，信息的“两大管理”及“一协调”的组织。

9、什么叫建设工程监理？

答：针对工程项目的建设，有社会化，专业化的工程建设监理单位接受项目法人的委托和授权，根据国家比准的工程建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设委托监理合同，实现项目投资目标的管理活动。

10、什么叫监理单位？

答：取得监理资质证书，具有法人资格的工程监理公司或咨询机构，是社会的。

11、工程建设监理进度控制的作用及任务是什么？

答：作用：有利于尽快发挥投资效益，树立良好的经济秩序和提高企业的经济效益。任务：进度的规划，控制和协调。

12、工程建设监理质量控制的作用及任务是什么？

答：作用：克服过去建设单位进行质量控制的片面性或放任的弊端，促进建设单位和施工单位质量控制的活动，有利于健全承包人的质量保证体系。任务：事前（方案及工艺的审批，原材料的检验，开工报告等）事中（整个施工过程的质量控制）和事后（功能外观）控制，尤其是对人，技术，材料，施工方法及工艺和环境因素等的控制。

13、工程建设监理投资控制的目标是什么？

答：通过有效的投资控制，工作和具体的投资控制措施，在满足工程进度和质量的前提下，力求是工程实际投资不超过计划投资。

14、监理工程师进行质量控制时主要控制哪些因素？

15、实行建设项目招投标承包制度的意义是什么？

答：确保工程质量，缩短建设工期，降低工程造价，提高投资效益和保护公平竞争。

16、什么叫工程招标？

答：指招标单位开展招标活动的全过程，其过程由具备资格的招标单位编制出拟建项目的招标文件和标底，发出招标通知，公开或非公开地邀请两家以上投标单位前来投标，经过评标或定标，最终与中标单位签署合同。

17、建设项目个人可以投标吗？为什么？私营单位可以投标吗？

18、什么叫标底？

答：由招标单位自行编制或委托有资格的中介机构（如咨询公司、设计院、监理公司等）编制。一般根据施工图设计，按预算定额再考虑不可遇见（变更、洪水、冬季过长等）费用（占总价10%的暂定金）、地材价格、利润【占总价的7%（水利）】和税金【占总价的3.22%（水利）远离城镇】等预算出该工程建设项目所需的造价（建安费）为标底，并经上级主管部门（招标办）核准审定。

19、什么叫报价？

答：由投标单位根据标书、设计图、规范等招标文件，进行现场考察（甲方提供条件，费用自理），并考虑各种因素（地形、风俗、交通、人文等）后，参考预算定额、机械台班费、人工、地材等资料，按《水利、市政、公路等工程设计概（估）算编制规定》等有关规定及文件计算出工程造价（建安费），然后提出投标报价（投标方略）。标价是投标是否取胜的重要指标（评标时占50%）。一般超出标底的10%为废标（例如：打水平洞），也是衡量承包人综合实力的标志。

20、为什么建设项目招标前必须编制标底？每个招标项目有几个标底？ 答：标底是招标工程的预期价格，是招标工程所需费用自我测算和控制，是判断投标报价合理性的依据，是选定中标单位的重要参考指标。一般标底在开标前应严格保密（除非议标，例外：某项目的公开招标，业主看中了投标单位，怕中不了标，故意让晚上到办公室看电脑）且一个招标项目只允许一个标底。

21、建设项目投标报价的依据是什么？（不确定！）

答：编制标底的依据：《编制办法》、《预算定额》、《机械台班定额》、“主次材料调查表”、“施工组织设计（方法、工艺、机械等）、”设计图纸等。

22、我国建设项目招标方式有哪几种？它们主要的区别是什么？

答：我国建设项目招标方式有公开招标（一般初选4~10个投标单位）、邀请招标（一般初选3~10个投标单位）和协商议标【一般初选2个以上投标单位，适用于需保密、技术含量高（如升船机、悬浇混凝土和多次超静定斜拉桥需补充跟进设计等）等的工程】三种。他们之间的主要区别是：

① 招标工程（含邀请）为公开开标，而议标工程为与投标的承包人逐一双边议标，不公开。② 招标工程在投标后决不能改标书及标价。议标工程的招投标双方可以就造价、工期等内容进行磋商，只要双方同意，又可更改招投标书（如海南岛渡槽架设工程改为工期增加3个月，标价减少120万元人民币）。

23、建设项目招标程序分为哪几个阶段？编制招标文件及标底为哪个阶段？ 答：准备阶段，招标阶段，决标成交阶段。为准备阶段。

24、为什么建设项目实行招投标制度能确保工程质量？

答：

25、为什么建设项目实行招投标制度能提高工作效率？

答：通过建设项目招投标，业主与承包人在签订合同时，均已认同工程质量的标准及检验方法、施工方案及工艺、工程材料、质量保证措施、工期及进度计划和工程计量支付方法等，并由监理工程师监督整个实施过程，所以避免发生扯皮现象，则提高了工作效率（业主发现橡胶支座露钢板、承包人提出两条关键路线、业主用眼与手测量标高等）。

26、为什么建设项目实行招投标制度使建设工期有保证？

答：① 招标文件中以合同形式固定了建设工期，并规定了延期者罚（和提前者奖）的合同条文。

② 由监理工程师在工程建设的实施过程中严格控制工程进度，按旬、月、季、年和总工期分阶段计划完成。如果承包人不能按计划完成，要追究责任和指令分包或驱逐。促使承包人量力而行，计划行事（如济南—青岛高速公路，施工单位对路面工程施工滞后，实行指令分包，施工单位遭受重大损失，但业主多只付出2000多万元）

27、为什么建设项目实行招投标制度能合理降低和控制工程造价？ 答：① 打破行业垄断（指挥部、管理、设计、施工是一家），优胜劣汰，公平竞争，进行工程预算。

② 承包人在投标时应尽力挖掘潜力，降低成本，合同报价，争取中标。

③ 工程款专用，严格按照招标文件和合同规定支付，杜绝挪用、转借等。

28、标底的作用是什么？

答：1）标底是投资方（业主）核实建设规模的依据，由工程预算而得，且不突破概算。

2）标底是衡量投标单位报价的准绳，必须合理、可信、准确，也是考核承包人能力的一项重要指标。

3）标底是评标的重要尺度，标底应科学合理准确，定标才能正确。

指出：如果相当接近于标底，不一定中标（只占50%），只有通过报价、业绩与信誉、工期目标、质量等级、施工组织设计等综合评价，才能定标。

4）编制标底的依据：《编制办法》、《预算定额》、《机械台班定额》、“主次材料调查表”、“施工组织设计（方法、工艺、机械等）”、设计图纸等。

29、为什么招标工程编制标底的内容应与投标报价的内容一致？标底的内容有

哪些？一个建设项目的工程有几个标底？

答：

30、建筑工程投标报价的费用构成是什么？

31、招标文件中明确的评标和定标的原则是什么？

32、我国建设项目招标工作中常采用哪几种评标的方法？

33、简述监理单位与建设单位及施工单位的关系。

34、试拟出工程建设监理组织机构框图。

35、叙说工程建设项目监理机构中监理员的基本职责（岗位责任）。

36、简述建设项目工程施工招标的过程及步骤。

37、简述编制招标文件的主要步

38、简述建设工程施工合同的作用。

39、试拟出工程建设项目的建设程序。

40、试拟出混凝土扩大基础的施工工艺流程及监理工作程序。