组织行为学—形考作业4

第一篇：组织行为学—形考作业4

第4次任务

社会调查报告：（100分）

选择一个你比较熟悉的企事业单位，对它的主要领导者进行一次访问，请围绕如何成为一名成功的管理者，写出一个600字至1000字的调查报告。要求说明以下内容：

1、该企事业单位的名称、住址、主要经营活动或工作内容；

2、该企事业单位领导班子的现状及问题；

3、重点分析该单位的领导班子素质和工作作风？

4、你的收获是什么？怎样才能成为一名成功的管理者？

佛山市蓝鲸运输有限公司，是从事公共汽车客运，公交站场维护管理的专业公司，位于佛山市禅城区佛罗公路25号（自编13号）。主要经营佛山市旅游城巴线路。还有一个分公司（佛山市新蓝鲸客运有限公司），从事客运经营。自2000年07月19日成立，是佛山市首家通过招标进行市内五条旅游专线服务的运输公司，面对竞争新形势，该公司在经过深入调查后决定大胆改革，提高服务质量。

佛山市蓝鲸运输有限公司为有限责任公司（自然人投资或控股）。公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。一方面，蓝鲸公司将通过增加车辆，加密班次等进一步提高客运质量。另一方面，该公司将推行全员参与公司的服务管理的制度，要求公司的决策层、管理层、操作层均提供文明、优质、规范的服务与管理。

该企业的领导班子一般都是外聘或者由公司底层领导提升，政治素质一般，从司机职业提升到该企业的领导班子，没有管理基础实践，高中的素质教育，没有好的管理水平，个人固有经验较强不接受乘客的批评或建议。一个有效的领导者，应具备优良的政治素质、优秀的道德素质、过硬的知识素质、较强的能力素质、良好的心理素质和强健的身体素质。

该公司领导班子由董事长、总经理、副总经理、安全技术部经理、营运部经理、财务部经理及其五条线路队长组成。存在的问题：

1、部分领导干部政治理论水平不高、学习能力不强，学习意识淡薄，与实际工作需求不相适应。

2、部分领导干部综合知识面较窄，运用水平较低。一些领导干部对行业的运作较为熟悉，但对行业外的知识较缺乏。有些干部自我感觉良好，认为自己经验丰富，吃老本。

3、思想不够解放，缺乏进取心。部分领导干部和管理员的思想观念、思维方式、工作作风、工作方法仍存在很多不适应的问题，突出表现为：工作责任心不强，行动上慢半拍，精神不够振奋，工作没有激情，办事拖沓；工作开拓性、主动性不强，力度不大，畏难情绪和“等、靠、要”思想严重，回避困难，上交矛盾；对于上级的决策和部署和公司指示精神，敷衍塞责，个别线路的管理干部服务意识不强。

4、部分管理员节俭意识不强，拜金主义、享乐主义、铺张浪费、公家私用等不良现象依然存在。这些现象尽管少数，但企业形象，整个队伍的战斗力和凝聚力、公司整体发展均受到一定影响。我在工作中吸取的教训是加强管理知识学习，提高思想认识，提高工作的积极性，要想成为好的领导者应该最好一下几个方面：

一、要订适当的目标

每一个成熟管理者都有有一个具体的目标，并且愿意为目标努力，这个目标不能订得太高而达不到，它必需适度的激励，同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价，不可能无中生有。成熟的管理者也明白资源是有限的，资金、人力、时间等各种资源一定得依照相关完成目标的先后次序分配好。

二、树立足够的自信

一个成熟的管理者能接受决策，采取行动实行的责任，他不能故意将困难决策拖到最后才做，也不能请上司代做。从经验中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策，,他通常得在资料情报不足的情况下做决定，所以管理者的经验和判断力也是很重要的。成熟管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心，哪怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定，这会引起更严重的后果。

三、学会从别人那里取得帮助

管理者是透过别人而使工作完成的人，所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。授权可被定义为委托权力和责任给他人，所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属，但是许多管理者认为授权是很难做到的事情，管理人是怕别人做得没有比自己做的好，一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能谦虚的接受别人帮助，同时适当的表达对别人帮助的感谢。

四、成功的管理者要让员工乐起来

有一位管理者说过：“要让员工干起来，先让员工乐起来。”此言点到了管理妙处。作为管理者，要充分尊重每一个员工，为员工的发展和进步提供公正的机遇，为他们的工作与生活提供和谐的环境，让员工“乐起来”。“尊”则乐。抵触源自个人价值而得不到尊重。现代管理学著名的霍桑实验证明，与改善工作环境、实行绩效奖金、严明奖罚等措施比起来，经常与员工进行座谈沟通，给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感，更能广泛而持久地促进工作效率的提高。“公”则乐：怨气源自管理者待人处事不公、员工心理失衡。绝大部分员工能勤奋工作，不怕苦和累，最怕管理者不讲原则；从个人利益、个人好恶出发，待人有亲疏、处事有厚薄，提拔、评优、奖励、晋级等不公正、不公开，使员工失去公平竞争的机会。这也正是有些管理者“其身不正，虽令不从”的原因所在。管理者只有做到公道正派、公正廉明，员工才能口服心服，干好各项工作。“和”则乐。不满源自管理者无情管理有余，融洽和谐不足。古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”

五、成功的管理者要学会激励与控制

一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己，有时候甚至要强迫自己去做困难。不愉快但必需去做的事，小孩子做事喜欢别人奖励，成人就必需学习在奖励较少的环境中完成工作，多数成人都是靠自我激励来完成工作，控制自己的脾气是对管理者的一种挑战，幼稚气常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂，一个容易发脾气的管理者，最先学习的应该是控制自己的脾气。

六、充分利用时间

时间是有限的资源，一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中，往往在做某个号召时会牺牲完成另一件事的机会，最节省时间的办法就是不去做那些不需要完成的事，成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事，因为紧急有事不见得是重要的事，而重要的事又不见得会是紧急的事。

七、建立并维持和他人友善的关系

成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上，也许在私人方面彼此并不喜欢，但在工作上一定要相处和谐，并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步。成熟的管理者必需能了解，接受他人的意见的能力，克服自己的偏见，同时适当的对他人表示出自己的感觉。成熟的管理者听取别人的感觉和意见，并试着去了解他不见得要同意别人，但一定要使别人知道，了解他们的思想，友善的与他人沟通，达到良好的人际关系。

八、树立市场观念,应对市场变化

第一，要改变观念，面向市场。企业面对的就是市场。过去是有困难找上级、找领导。领导“点头”你就放心办；领导“摇头”你就千万别办，简单得很。可是现在不行了，现在“点头”、“摇头”都要你自己做决定，没人给你出主意。而做“决定”的根据就是“市场”。

第二，要及时应对市场变化。市场时时在变，甚至瞬息万变。管理者不但要管好企业内部的事，而且要眼观六路，耳听八方，时时注意市场的动向，及时调整自己的经营策略。这样才能确保企业立于不败之地。

第二篇：2014组织行为学第六次形考

组织行为学第六次形考（100分）

教师根据学生在课堂上的学习表现和平时成绩以及在网上的学习成绩直接给分。同时请认真填写以下问卷，并提交。谢谢！

组织行为学考核改革试点单位调查问卷

你的选择，将作为我们改革考试工作的参考，请认真填写

个人基本资料：

1．性别：1）男2）女

2．年龄：1）30以下2）31—353）36—404）41以上

3．工作性质：1）政府机关2）企业3）事业4）自由职业

试点中期总结问卷：

1．当要求你参加本次试点时，最初的认识及选择是（4）

1）容易及格2）尝试新的教学法3）别无选择4）督促自己学习

2．本次试点即将结束，你认为要想取得好成绩，最重要的是要（2、3、4）

1）挤时间多看教材2）先做小组讨论，做好形成性作业

3）阅读相关的教材、文章4）结合身边的事例并认真思考

3．如果组建学习小组，你愿意担任的角色是（4）

1）组长2）记录员3）执笔总结者4）组员

4．假如你在期末考试偶然发挥失常，得了59.5分，如果可以给你的成绩改为60分，但需要你提供认真学习并达到了教学要求的证明，你能提供什么材料？（2、3）[限选二项]

1）申请再考一次2）老师、同学的证明3）教材、形成性考核作业

4）课堂（自学）笔记、教材、调研记录、学习小组活动记录、提问记录等

5．你对本次试点的形成性任务形式的看法是（4）

1）喜欢2）不喜欢3）喜欢但难度大4）喜欢但不知道怎么下笔

6．你对今后试点形成性考核任务的期望是 2

1）增加次数，减少份量2）增加份量，减少次数3）增加次数，增加份量，提高形成性考试的比例

7．你认为提交形成性考核任务的时间为相应的教学活动结束后（4）

1）1个星期2）半个月3）1月4）期末集中一次提交

8．你对本次形成性考核第几次任务的命题最满意？（1）

1）第一次2）第二次3）第三次4）第四次

9．你对本次形成性考核第几次作业的命题最不满意？（3）

1）第一次2）第二次3）第三次4）第四次

10．如果重新进行形成性任务，你最想把哪次任务完成好？（6）

1）第一次2）第二次3）第三次4）第四次

5）第五次6）没想过

11．本次形成性考核任务中，你得分最高的一次任务是（6）

1）第一次2）第二次3）第三次4）第四次

5）第五次6）不知道

12．若期末考试采用开卷形式，你准备带哪些材料？（1、2、3）[多选]

1）教材2）笔记3）形成性作业4）调研记录5）现场整理

6）其他参考资料

13．你是否希望辅导教师对每次形成性考核任务进行讲评，如果需要在什么时间举行？3

1）不需要2）每次任务完成后一周内3）每次任务完成后二周内

4）期末一次集中讲评

14．如果听了老师对形成性考核任务的讲评或看到老师给的成绩后，你对自己的完成情况不大满意，你是怎么处理的？（4）

1）因为成绩已无法更改，因而不去理会

2）不管成绩能否更改，都会尽力修改，以便对得起自己

3）记住老师的讲评，知道自己的差距，弄懂就行

4）认真修改重做，并争取再次得到老师的指导

15．授课老师对你第二次形成性考核任务的评语是（）

16．对本课程考试改革试点的总评价。回答方法：请您仔细考虑后，在每个题目前符合您意愿的符号中画“√”，各符号的含义为：

A 完全不同意B 基本不同意C 无法表态D 基本同意E 完全同意

□A □B □C √D □E1从总体来说，我通过这门课程学习中考试改革活动过程，基本(或接近)

学到了我想要学的东西。

□A □B □C √D □E2我的学习条件很好（有能上网的电脑和各种学习材料等）。

□A □B □C √D □E3我对中央电大在这门课程的考试改革方案感到满意。

□A □B □C √D □E4我对考试改革试点的网络平台使用技术感到满意。

□A □B □C √D □E5我对这门课程网上形考和期终开卷网考的方式感到满意。

□A □B √C □D □E6说实在的,我参加这门课的考试改革，是为了能较容易地考试合格得到学

分,进而拿到毕业证和学位。

□A □B □C √D □E7我参加这门课的考试改革，除了能考试合格得到毕业证和学位之外，更

重要的是我比较熟练地掌握了电脑网络技术。

□A □B □C √D □E8如果让我重新再考一次这门课程，我希望对于形成性考核和期终考试双

及格的安排不要改变。

谢谢合作！

第三篇：组织行为学第二次形考

组织行为学第二次形考

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

要求：同学们先看录像教材中北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长的案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式（每组5—6人）开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。

案例内容：请同学们在课堂上集中看录像教材

问题：请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

分析与讨论：

1、本人分析的观点：(40分)

这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。

（一）用内容型激励理论分析案例：

内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。

我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。

1．需要层次论

马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。

2．成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。

北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。

（二）运用过程型激励理论分析案例

这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。

在小苗成长这个案例中：

（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱

负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。

这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。

2、记录同学发言(网上讨论者此处粘贴小组讨论记录，30分)

卢志恩 同学发言（只要求记录主要观点）：

上述案例属于激励理论。

激励理论:就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性.1.小苗之所以能够成长起来离不开领导的坚持不懈，要是当时领导放弃了这个研制的话，就算小苗再努力也没有用。

2.在当时那个特定的环境下，厂里比较困难，可是厂长依然坚决支持小苗的想法让小苗有一种感激之情，因而会更加刻苦地去研制这个项目。

3.在小苗成功研制后，领导给了他贡献与之相应的报酬，使他更感激，今后他一定会更加努力地工作，为企业作出更大的贡献。

4.对小苗自己而言，他不仅实现了自己的梦想而且还获得了丰厚的报酬，让他有苦尽甘来来感觉，这样他会更发奋地继续工作。

5.作为领导，首先是眼光独特。通过小苗他看到了未来发展远景，在当时认为困难的条件下支持他，给了他动力，待他成功后，又给予了他丰富的报酬，使他更加贴心为企业卖力。领导这种激励的作法，不仅给了小苗动力，也是推动企业发展的动力。

3、李志云 同学（只要求记录主要观点）：

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会。小苗在为公司做出成就的同时，公司做极时给予他必要的物质的激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。按赫兹柏所提出的双因理论，也就是说时我们国内的公司必须充分注意到了工作本身对员工的价值和激励的作用。在小苗的在成长过程，他与公司起着紧密的关系，今天的成就是他们共同的努力创造出来的，其次在我认为以下方面给予了小苗正确的激励：

1、公司充分了解小苗的兴趣与爱好这份工作，将他安排在其喜欢的工作岗位上，这种感受给了他自己真正愿意做事情，激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，往往这么长的时间使他不感到疲劳，而且对其他方面的要求产哪么强烈。

2、公司满足了小苗的保键因素，使小苗不会产生不满的情绪，从而调动和保持了他的积极性。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他

是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。

3、公司正确地发放工资和奖金，从小苗说得哪些激动的话中，公

司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种充满。

4、公司正确运用了表扬激励小苗，成为公司先进人物中的典型代表。通过表扬激励创造了一个竞争的环境，增强了小苗进取心和荣誉感。在他说得晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献

4、黄惠欣 同学（只要求记录主要观点）：

麦克利兰认为有成就需求的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。根据北京雪莲羊绒有限公司的实例，从小苗的一句话“人一辈子要能干出点贡献”能看出他是一个高成就需求者。在小苗刚进入公司的时候他已经很有抱负，也就是成就激励理论中高成就需求者有明确的目标。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这就很好地把小苗的技能发挥出来。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。公司的领导也在小苗成长过程给了很大的支持，在当时认为困难的条件下支持他，给了他动力，待他成功后，又给予了他丰富的报酬，使他更加贴心为企业卖力。领导这种激励的作法，不仅给了小苗动力，也是推动企业发展的动力。

5、史美华 同学（只要求记录主要观点）：

看了北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长案例，我认为小苗的成长属于美国戴维.麦克利兰提出的成就需要激励理论。成就需要激励理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下，人在较高层次还有三种需要，分别是

A.成就需要：成就需要是指人们渴望卓有成效地完成任务获达到目标。

B.归属需要：归属需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种需要。

C.权力需要：权力需要就是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。

苗晓光说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。”这点与成就需要激励理论的成就需要是一致的；公司在苗晓光取得成绩及时给予苗晓光奖励，公司在创造了高成就的机会时，给苗晓光分房子、晋级、评职称、加工资，这些措施都极大的满足了苗晓光的成就需要。

6、：

组长归纳总结，并代表小组将结论在全班或网上发布：(网上讨论者要在此粘贴小组公布的结论，30分)

我们看了北京雪莲羊绒有限公司的实例以后，进一步现解了在激励人的过程中要采用多种方法，不同层次需要的人需要用不同的激励方法。案例中的小苗是一个高成就需要者。我们认为小苗的成长属于美国戴维.麦克利兰提出的成就需要激励理论。成就需要激励理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下，人在较高层次还有三种需要，分别是：

1.成就需要：成就需要是指人们渴望卓有成效地完成任务获达到目标。

2.归属需要：归属需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种需要。

3.权力需要：权力需要就是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。

苗晓光说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。”这点与成就需要激励理论的成就需要是一致的。

公司针对不同需要层次的人，运用不同的激励方式。公司领导对小苗的激励过程中采用了赫兹柏所提出的双因理论。在小苗的在成长过程，他与公司起着紧密的关系，今天的成就是他们共同的努力创造出来的，其次在我认为以下方面给予了小苗正确的激励：

1、公司充分了解小苗的兴趣与爱好这份工作，将他安排在其喜欢的工作岗位上，这种感受给了他自己真正愿意做事情，激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，往往这么长的时间使他不感到疲劳，而且对其他方面的要求产哪么强烈。

2、公司满足了小苗的保键因素，使小苗不会产生不满的情绪，从而调动和保持了他的积极性。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。

3、公司正确地发放工资和奖金，从小苗说得哪些激动的话中，公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种充满。

4、公司正确运用了表扬激励小苗，成为公司先进人物中的典型代表。通过表扬激励创造了一个竞争的环境，增强了小苗进取心和荣誉感。在他说得晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献

综合上述，在我们的实际工作中，特别是管理工作中，要注意观察员工的不同需要，分清层次，对员工作出正确的正确的激励方式，使他们不断得到提高，从而实现组织目标。

第四篇：2014组织行为学第四次形考

第4次任务

试卷总分：100测试时间：--

论述题

一、论述题（共 1 道试题，共 100 分。）

1.社会调查报告：

选择一个你比较熟悉的企事业单位，对它的主要领导者进行一次访问，请围绕如何成为一名成功的管理者，写出一个300字至500字的调查报告。

要求说明以下内容：

1、该企事业单位的名称、住址、主要经营活动或工作内容；

2、该企事业单位领导班子的现状及问题；

3、重点分析该单位的领导班子素质和工作作风？

4、你的收获是什么？怎样才能成为一名成功的管理者？

注：上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。

提示：答题框内不能输入超过2000个字符。如果超过2000字符，请使用附件上传功能。

１、名称：汕头市盛辉物流有限公司。地址：汕头市潮汕路６８号之一。主要经营活动：全国普通货物道路运输、货物仓储、货物配送。２、该企事业单位领导班子的现状及问题：领导班子有很大一部分是 司机转岗人员，其业务技能水平高，社会经验丰富；但是文化素质普遍不高，缺乏现代管理思想和科学的管理方法。而另外一部分领导班子则由各类专业的高素质人才担任，如财务审计、办公行政等，这很大程度提高了公司的整体管理能力，为企业长期有效的发展提供保障。两类领导班子在实际工作中互相取长补短，大学生暑期实习报告&调查报告专题

实习证明金融专业法律专业土木工程专业机电专业

取得了１＋１大于２的效果。３、领导班子素质和工作作风：领导班子的教育背景、社会经历、管 理偏好各有不同，这些决定了他们的作风各异。司机转岗人员重业务而轻管理，在工作中，往往重视结果而轻过程。而受过高等教育的领导班子在物流业务能力上可能略差于司机转岗人员，但其在管理工作中，会使用更为科学有效的方法引导员工完成工作，工作成效往往更好。４、我的收获是：领导班子应当唯才是用，科学组合，力争达到互补 互助，为公司争取更大利润做贡献。成为一名成功的管理者：成功的管理者需要具备多项素质，其中 包括：1.战地指挥家。2.胸怀坦荡。3.团队组建、信念的传播能力。4.感染力和凝聚力。5.“做大梦”的能力。6.同情心。7.预知能力。8.医治能力。9.致力培养员工的成长。10.建立网络能力。

第五篇：组织行为学作业

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：这种说法不正确。

答：

1、有效的管理者：根据他们工作绩效的数量和质量以

及他们下属的满意程度和承诺程度来界定；

成功的管理者：根据他们在组织中的晋升速度来衡量。

2、管理者把时间花费在四种活动上：传统管理、沟通、人力资源管理、政治和社会交往。两者所关注的工作重点大相径庭。

有效的管理者：沟通所占比例最大，政治和社交时间占比例最小。

成功的管理者：政治和社交时间比例最大，人力资源管理所占比例最小。

（启示：政治和社会技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。）

2、如果你知道一名员工有如下特点：外向型、低马基雅维利主义、低自尊、A型人格，你对他在工作中得行为预测是怎么样的？

答：

1、外控型：认为自己是被外界力量所左右的，外界的力量如运气和机会控制着自己的命运。如果这名员工的外控得分比较高，那么他对工作不满意，缺勤率高，对工作环境更疏远，工作投入度低，不会改变自己迎合组织。

2、低马基雅维里主义：说明这名员工行为更愿意被别人操纵，赢得利益很少，容易被别人说服。

3、低自尊:(1)员工选择工作时更倾向于传统性工作；（2）更容易受外界影响；（3）希望从别人那里获得积极评估；寻求他人的认同；按照自己尊敬人的信念和行为从事；（4）更注重取悦他人，该员工很少站在不受欢迎立场上。

4、A型人格：（1）运动、走路和吃饭的节奏很快；（2）对很多事情的进展速度的要求很高，力争尽快做完；（3）总是试图同时做两件以上的事情；（4）无法处理休闲时光；（5）专注数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。

3、请谈谈管理者在日常工作中应该怎样合理运用知觉理论对组织中的员工进行认识和评价？

一，管理者在对员工评价时要从全面、客观、变化的发展中考察员工，最终获得正确的人际知觉。管理者既不能先入为主，也不能不看过去，只看现在，应该以联系发展的态度感知事物，把对候选人的每一次感知，都当做自己认知事物过程中的一个阶段，避免形而上学的片面性。

二，员工某方面的优缺点常常因为晕轮效应形成光环扩张到其他方面。作为管理者，在了解和评价某个员工，不能仅凭感情用事和自己的主观印象就简单下结论，而应该冷静分析，多运用发散性思维，从多种角度进行分析和思考。三，管理者对员工要不论性别、相貌、个性、籍贯、家庭背景、能力高低要一视同仁，尽量消除定型效应的干扰，对员工作出客观、全面的评价。

四、管理者需克服投射效应，认清他人与自己的差异，学会辩证地，一分为二地对待别人和自己。

4、什么是情绪劳动，情绪劳动对组织行为有何影响？ 情绪劳动是指员工要在工作中表现出令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。

例如：银行内负责办理储蓄业务的员工，必须表现出礼貌和耐心；酒店的服务员，即使被惹怒了，也要表现出微笑来迎合顾客。

5、为什么说影响职工积极性的主要因素不是职工获得报酬的绝对值，而是相对值，在管理中如何运用公平理论？

公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯于1956年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。

亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：

（1）公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。（2）加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。

（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥

6、从员工的角度来讲，浮动工资方案有哪些优点？从管理者的角度呢？

浮动工资也称非固定工资，是固定工资的对称。一般指劳动者的工资随用人单位经营状况、效益高低和劳动者贡献大小等因素而上下浮动的工资核算形式。浮动工资有多种形式，比如计件工资，利益分成等等。

浮动工资方案对员工来说，在一定程度上克服了工资分 配中的平均主义现象。它把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。多劳多得，少劳少得，促使职工积极进取，努力生产，钻研并提高技术和业务水平，关心企业生产经营状况，有利于提高员工队伍的素质。

浮动工资方案对于管理者来说，有利于调动劳动者的积极性，管理者可以用经济手段鼓励先进，鞭策后进。引导劳动者按照管理者预先设定的目标而努力，以提高企业的管理水平，促进生产的发展。

7、请解释群体中的社会惰化现象及其产生的原因

是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。

为什么会出现这种现象呢？一种是因为团队成员认为其他人没有公平付出。

假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。所谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这样有的个体可能成 为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。

8、群体的内聚力越强，生产率就提高，你是否同意这种说法？

答：这种说法不完全正确。

群体内聚力是社会群体的特征之一。指群体对其成员、群体内成员彼此之间的吸引力。这种吸引力达到一定程度时，就可以说这个群体是具有内聚力的群体。

群体内聚力与群体工作效率明显相关,一般地说,内聚力强的群体工作效率也高。群体内聚力越强，其成员就越遵循群体的目标和规范。如果群体倾向于努力工作，争取高效率，那么内聚力强的群体工作效率就会高；如群体内聚力强，但群体却倾向于限制工作效率，群体就会降低工作效率。群体的倾向和规范是决定群体内聚力与工作效率之间关系的中介因素。

9、“有时真正的信息深藏在沉默中”，这句话是什么意思？

沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分，因为其代表着无行动或者无行为，但它并不一定就是无行动的。有时真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一种十分有力的沟通形式，它可以意味着人们在思考对于 一些问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者愤怒。（2）在沟通过程中不仔细关注交谈中沉默部分，则会损失有些关键的内容。机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑，他们聆听并解释这些沉默。

10、区分三种关于冲突的观点

1、传统观点：冲突是有害的，必须避免冲突。因为它的出现表明群体内的功能失调，它出现的原因：沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。

2、人际关系观点：冲突是任何群体和组织与生俱来的，不可避免的结果，但它不一定是坏的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。

3、相互作用观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效地群体工作来说是必不可少的。

11、“虚拟”组织在现代社会中的组织中有哪些优劣势？ 答：虚拟组织是利用现代信息技术或其它沟通方法,突破地域、产权等的制约,组合、开发、利用各成员单位核心能力,实现预期目标的组织。这种组织的最大优点是强强联合,核心能力的重新组合,在实践中产生了重大效益。

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势： ①人才优势； ②信息优势； ③竞争优势； ④效率优势； ⑤成本优势。

但虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题： ①沟通障碍； ②协调难题； ③成员的道德风险； ④交流手段的脆弱。

12、请描述领导和管理的区别

答：广义上说是等同的，在狭义上是有本质内涵的区别。管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导可能是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，也可能建立在个人影响权和专长以及模范作用的基础上，且两者担负的工作内容不同。领导，主要是指统率，指引一个相对独立的组织，领导的目标就是确定整个组织的奋斗方向，共同愿景。而管理则是对于组织进行指挥，控制，监督，反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化。领导它强调人与人之间，人与事之间关 系的艺术，而管理则强调人与物，物与物之间关系的技巧。领导者必须考虑长远的，宏观的目标，管理者可以只力今天的，短期的目标工作，领导确定目标，给下属解释，灌输目标，并借此激发下属的力量，管理者则控制指使别人的权力，失去权力，就失去指挥他人的基础，但是失去权力的领导者，照样拥有深远而广泛的影响力。所以领导是管理的灵魂，是管理的升华，管理是领导的基础，是领导的保证。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。

13、如果员工抵触组织的核心价值观，那他还能在组织中呆下去吗？

组织的核心价值观即组织文化，它指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织，组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的特点，而不是他们是否喜欢这些特点，组织文化是一个描述性的感念。员工的态度和行为是否与组织文化相匹配，决定着他是否能进入组织工作，是否能被评价为高工作业绩者，是否能得到晋升机会。

员工抵触组织的核心价值观，并不一定不能在组织中待下去，但会使其工作满意度低，工作效率低。

14、影响组织变革的因素有哪些

答：所谓组织变革是组织根据其外表环境的变化和内部 情况的变动，及时的变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要，不变革，不创新的组织是没有生命力的。影响变革的因素主要来自两个方面：

一是个人层面，个人习惯，安全需要，经济因素，对未知的恐惧，选择性信息加工都会使个人抵触组织变革。二是组织层面，变革对已有资源分配的威胁，对已有权利结构的威胁，结构惯性，有限的变革点，群体惯性都会使组织抵触变革。

15、中国有哪些文化特征会影响到当前的组织行为。答：1）、个体层次：激励--面子和地位、压力--忍、决策--权力距离与等级秩序。

2）、群体层次：差序格局和人情法则，缺乏普遍主义的信任和合作观念，对建立高效团队不太有利。

3）、组织层次：组织文化--重关系轻制度、组织权力--情理法的三位一体、组织变革--规避而不是面对。

16、组织为了提高即时工作绩效，更应该选用良好的能力与工作匹配的员工，还是良好的人格与工作匹配的员工，你认为那种情况更容易导致成功，请解释你的理由。答：组织为了提高即时时效，应该优先选用能力与工作相匹配的员工。

因为：

1、良好的能力和工作匹配会使员工有较高的工作绩效和工作满意度。反之，能力与工作不匹配，就会产生低绩效、高流动率和离职率。

2、良好的人格和组织匹配产生最高的工作绩效、工作满意度、较低的离职率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即时绩效，因此应该选用能力与工作相匹配的员工。