组织行为学第四次作业

第一篇：组织行为学第四次作业

社会调查报告

——关于河北柏粮集团

河北柏粮集团位于河北省石家庄市与邢台市交界处,西距京广铁路、107国道100多米，东距京珠高速公路不到1公里，交通十分便利。

柏粮集团始建于1963年，当时叫王家庄粮站，占地4亩，职工6人，仓容不足百万斤，固定资产78万元，是河北省最小的一个基层粮站。1970年更名为柏乡县粮食局镇内粮库。

1993年被命名为河北柏乡国家粮食储备库，既有储备粮保管任务，又可经营商品粮。

2006年12月28日，柏乡粮库适应粮食市场化改革的需要，顺应经济全球化发展的趋势，在强势发展的基础上组建河北柏粮集团。集团以柏乡粮库改制成的河北柏乡国家粮食储备集团有限公司为母公司，拥有3个子公司，分别是邢台粮食物流有限公司、柏乡县镇内粮库粮油购销有限责任公司和柏乡冀南粮食开发有限公司。

目前，河北柏粮集团仓容量8亿斤，年经营量13亿斤，业务范围辐射全国25个省、市、自治县。

该企业的领导班子都是从基层一步步做上去的，有过硬的专业素质和政治素质。

该企业领导班子由董事长、总经理、副总经理，主任组成。领导班子的现状及问题：

1、部分领导干部政治理论水平不高、学习能力不强，学习意识淡薄，与实际工作需求不相适应。

2、部分领导干部综合知识面较窄，运用水平较低。一些领导干部对行业的业务较为熟悉，但对行业外的知识较缺乏。有些干部自我感觉良好，认为自己经验丰富，吃老本。

3、思想不够解放，缺乏进取心。部分领导干部工作责任心不强，行动上慢半拍，工作开拓性、主动性不强，力度不大，等、靠、要等思想严重。领导班子素质和工作作风：

尚金锁河北柏粮集团董事长。第九届、第十届全国人大代表，全国劳动模范，全国五一劳动奖章获得者，全国职工自学成才奖获得者，中国粮油创业企业家，河北省有突出贡献的中青年专家，享受国务院特殊津贴待遇的优秀专家，河北省省管优秀专家，中国粮食行业协会常务理事，中国粮油学会常务理事，中国粮食经济学会常务理事，中国粮油学会粮食物流分会常务副会长，河北省粮食行业协会副会长。2001年全国粮食工作会议提出“全国粮食系统学习尚金锁、学习柏乡粮库”。

尚金锁1970年参加工作，1974年调到柏乡粮库。此后29年，他再没有离开过这个大院，先后当过会计、保管组长、粮库主保管、粮库副主任，1987年被提拔为粮库主任。他当保管组长期间，几乎天天蹲在粮仓里，把粮库当成了家。有一次，7号仓发生虫情，他用药熏蒸，造成磷化氢中毒，几乎丢了性命。严重的教训使他懂得，必须走科技兴库之路。从此，他一心钻研粮食保管的学问，当时每月仅32元的工资除交伙食费外，他全买成了粮食保管业务书籍来攻读，撰写了20多万字的读书笔记，并且走访了省内外20多位专家、学者。6年寒暑，他一天不落地观测记录大气温湿度、粮食温湿度和虫害变化现象等13项数据，获得6万多个原始数据，总结出了《粮食结顶规律》、《仓虫危害规律》，绘制出了《三温三湿变化图》、《粮食保管一年早知道示意图》，并编写了万余字的说明书。还先后试验成功了“自然缺氧”、“汽流熏蒸”、“磷化氢缓释技术”等13项科学保粮新技术，其中一项填补国内空白，3项填补国外空白，9项在省市县推广应用。他还先后在省级和国家级刊物上发表了15篇论文，其中《管理也是生产力》获国家级一等奖。在他的辛勤努力下，柏乡粮库连续29年被评为高标准“四无”粮库，3次被评为国家粮油保管工作先进单位。

尚金锁指出：“建设一支思想过硬、业务精湛的储备粮管理队伍，是做好储备粮工作的重要保证。“三个必须”是对保管人员基本素质的要求，即必须对储备粮管理政策熟记在心，了如指掌，严格执行；必须掌握熟练的专业技术，爱岗敬业；必须热爱储备粮事业，努力进取，并获得市级以上上岗资格证书。”为此，粮库实施了素质工程，除安排好平时的学习培训外，1999—2001年，请邢台经贸学校在粮库办了一个三年制的粮食中专班，70名没有任何学历的职工取得中专学历。目前，柏乡粮库管理储备粮的26人中，有14人获得中级职称，1人获得高级职称。

我在工作中吸取的教训是加强业务知识学习，提高思想认识，提高工作的积极性，要想成为好的领导者应该做好以下几个方面：

一、要订适当的目标

每一个成熟管理者都有有一个具体的目标,并且愿意为目标努力,这个目标不能订得太高而达不到,它必需适度的激励,同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价,不可能无中生有。

二、树立足够的自信

成熟管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心,寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定,这会引起更严重的后果。

三、学会从别人那里取得帮助

管理者是透过别人而使工作完成的人,所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情,所以能谦虚的接受别人帮助,同时适当的表达他对别人帮助的感谢。

四、成功的管理者要让员工乐起来

作为管理者,要充分尊重每一个员工,为员工的发展和进步提供公正的机遇,为他们的工作与生活提供和谐的环境,让员工“乐起来”。管理者只有做到公道正派、公正廉明,员工才能口服心服,干好各项工作。

五、成功的管理者要学会激励与控制

一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己,有时候甚至要强迫自己去做困难。

六、充分利用时间

时间是有限的资源,一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中,成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事,因为紧急有事不见得是重要的事,而重要的事又不见得会是紧争的事。

七、建立并维持和他人友善的关系

成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上,也许在私人方面彼此并不喜欢,但在工作上一定要相处和谐,并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步

八、树立市场观念,应对市场变化

第一,要改变观念,面向市场。企业面对的就是市场。过去是有困难找上级,找领导。领导“点头”你就放心办,领导“摇头”你就千万别办,简单得很。可是现在不行了,现在“点头”、“摇头”都要你自己做决定,没人给你出主意。而做“决定”的根据就是“市场”。

第二,要及时应对市场变化。市场时时在变,甚至瞬息万变。管理者不但要管好企业内部的事,而且要眼观六路,耳听八方,时时注意市场的动向,及时调整自己的经营策略。这样才能确保企业立于不败之地。

第二篇：组织行为学第四次作业

1.选择一个你比较熟悉的企事业单位，对它的主要领导者进行一次访问，请围绕如何成为一名

成功的管理者，写出一个300字至500字的调查报告。

要求说明以下内容：

1、该企事业单位的名称、住址、主要经营活动或工作内容；

2、该企事业单位领导班子的现状及问题；

3、重点分析该单位的领导班社会调查报告：

子素质和工作作风？

4、你的收获是什么？怎样才能成为一名成功的管理者？

注：上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。

新疆九洲熏蒸消毒有限责任公司是从事检疫处理的专业公司。经营网点遍布新疆各主要口岸，包括15个陆路口岸和2个航空口岸，还有3个分公司（阿拉山口分公司、吐尔尕特分公司、霍尔果斯分公司），管理新疆出入境检疫处理工作。以实现新疆检疫处理产业化为目标，倡导优质服务，重视企业文化，树立品牌意识，积极开拓市场。自2001年9月成立以来，我公司在做好检疫处理工作、促进外贸事业发展方面成绩斐然，企业核心竞争能力不断增强，取得了令人瞩目的经营业绩。

经营范围：对出入境的动植物、动植物产品、运载工具、尸体、棺柩、骸骨以及其染疫货物进行检疫处理，消灭有害生物。

新疆九洲熏蒸消毒有限责任公司为全资国有企业，是取得了新疆检验检疫局颁发的《熏蒸消毒资格证》的专业的熏蒸消毒公司，并通过ISO9001——2000质量管理体系认证。公司坚持“安全、高效、诚信”的原则，认真开展检疫处理工作。主要从事新疆出入境动物、植物以及动物产品、植物产品、交通工具等卫生处理和除害处理工作。经过十年的建设发展，已成规模化经营。公司在阿拉山口分公司建有实验基地，主要对检疫处理货物进行抽样检测、实验分析、效果评价等方面的研究。

该企业的领导班子一般都是由部队上专业下来的退伍军人，政治素质过硬，该企业实行准军事化管理，有很多做法和部队相似。一个有效的领导者，应具备优良的政治素质、优秀的道德素质、过硬的知识素质、较强的能力素质、良好的心理素质和强健的身体素质。

该公司领导班子由经理、副经理、经理助理及六个部门经理组成。

存在的问题：

1、部分领导干部政治理论水平不高、学习能力不强，学习意识淡薄，与实际工作需求不相适应。

2、部分领导干部综合知识面较窄，运用水平较低。一些领导干部对行业的业务较为熟悉，但对行业外的知识较缺乏。有些干部自我感觉良好，认为自己经验丰富，吃老本。

3、思想不够解放，缺乏进取心。部分领导干部工作责任心不强，行动上慢半拍，工作开拓性、主动性不强，力度不大，等、靠、要等思想严重。

我在工作中吸取的教训是加强业务知识学习，提高思想认识，提高工作的积极性，要想成为好的领导者应该最好一下几个方面：

一、要订适当的目标

每一个成熟管理者都有有一个具体的目标,并且愿意为目标努力,这个目标不能订得太

高而达不到,它必需适度的激励,同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价,不可能无中生有。成熟的管理者也明白资源是有限的,资金、人力、时间等各种资源一定得依照相关完成目标的先后次序分配好。

二、树立足够的自信

一个成熟的管理者能接受决策,采取行动实行的责任,他不能故意将困难决策拖到最后才做,也不能请上司代做。从经验中得知,管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策,他通常得在资料情报不足的班干部做决定,所以管理者的经验和判断力也是很重要的。成熟管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心,寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定,这会引起更严重的后果。

三、学会从别人那里取得帮助

管理者是透过别人而使工作完成的人,所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。授权可被定义为委托权力和责任给他人,所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属,但是许多管理者认为授权是很难做到的事情,人了是怕别人做的没有自己做的好,一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情,所以能谦虚的接受别人帮助,同时适当的表达他对别人帮助的感谢。

四、成功的管理者要让员工乐起来

有一位管理者说过:“要让员工干起来,先让员工乐起来。”此言点到了管理妙处。作为管理者,要充分尊重每一个员工,为员工的发展和进步提供公正的机遇,为他们的工作与生活提供和谐的环境,让员工“乐起来”。“尊”则乐。抵触源自个人价值得不到尊重。现代管理学著名的霍桑实验证明,与改善工作环境、实行绩效奖金、严明奖罚等措施比起来,经常与员工进行座谈沟通,给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感,更能广泛而持久地促进工作效率的提高。“公”则乐。怨气源自管理者待人处事不公、员工心理失衡。绝大部分员工能勤奋工作,不怕苦和累,最怕管理者不讲原则,从个人利益、个人好恶出发,待人有亲疏、处事有厚薄,提拔、评优、奖励、晋级等不公正、不公开,使员工失去公平竞争的机会。这也正是有些管理者“其身不正,虽令不从”的原因所在。管理者只有做到公道正派、公正廉明,员工才能口服心服,干好各项工作。“和”则乐。不满源自管理者无情管理有余,融洽和谐不足。古人说:“欲谋胜败,先谋人和。”

五、成功的管理者要学会激励与控制

一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己,有时候甚至要强迫自己去做困难。不愉快但必需去做的事,小孩子做事喜欢别人奖励,成人就必需学习在奖励较少的环境中完成工作,多数成人都是靠自我激励来完成工作,控制自己的脾气是对管理者的一种挑战,幼稚气常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂,一个容易发脾气的管理者,最先学习的应该是控制自己的脾气。

六、充分利用时间

时间是有限的资源,一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中,往往在做某个号召时会牺牲完成另一件事的机会,最节省时间的办法就是不去做那些不需要完成的事,成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事,因为紧急有事不见得是重要的事,而重要的事又不见得会是紧争的事。

七、建立并维持和他人友善的关系

成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上,也许在私人方面彼此并不喜欢,但在工作上一定要相处和谐,并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步。成熟的管理者必需能了解,接受他人的意见的能力,克服自己的偏见,同时适当的对他人表示出自己的感觉。成熟的管理者听取别人的感觉和意见,并试着去了解他不见得要同意别人,但一定要使别人知道,了解他们的思想,友善的与他人沟通,达到良好的人际关系。

八、树立市场观念,应对市场变化

第一,要改变观念,面向市场。企业面对的就是市场。过去是有困难找上级,找领导。领导“点头”你就放心办,领导“摇头”你就千万别办,简单得很。可是现在不行了,现在“点头”、“摇头”都要你自己做决定,没人给你出主意。而做“决定”的根据就是“市场”。

第二,要及时应对市场变化。市场时时在变,甚至瞬息万变。管理者不但要管好企业内部的事,而且要眼观六路,耳听八方,时时注意市场的动向,及时调整自己的经营策略。这样才能确保企业立于不败之地。

第三篇：组织行为学作业

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：这种说法不正确。

答：

1、有效的管理者：根据他们工作绩效的数量和质量以

及他们下属的满意程度和承诺程度来界定；

成功的管理者：根据他们在组织中的晋升速度来衡量。

2、管理者把时间花费在四种活动上：传统管理、沟通、人力资源管理、政治和社会交往。两者所关注的工作重点大相径庭。

有效的管理者：沟通所占比例最大，政治和社交时间占比例最小。

成功的管理者：政治和社交时间比例最大，人力资源管理所占比例最小。

（启示：政治和社会技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。）

2、如果你知道一名员工有如下特点：外向型、低马基雅维利主义、低自尊、A型人格，你对他在工作中得行为预测是怎么样的？

答：

1、外控型：认为自己是被外界力量所左右的，外界的力量如运气和机会控制着自己的命运。如果这名员工的外控得分比较高，那么他对工作不满意，缺勤率高，对工作环境更疏远，工作投入度低，不会改变自己迎合组织。

2、低马基雅维里主义：说明这名员工行为更愿意被别人操纵，赢得利益很少，容易被别人说服。

3、低自尊:(1)员工选择工作时更倾向于传统性工作；（2）更容易受外界影响；（3）希望从别人那里获得积极评估；寻求他人的认同；按照自己尊敬人的信念和行为从事；（4）更注重取悦他人，该员工很少站在不受欢迎立场上。

4、A型人格：（1）运动、走路和吃饭的节奏很快；（2）对很多事情的进展速度的要求很高，力争尽快做完；（3）总是试图同时做两件以上的事情；（4）无法处理休闲时光；（5）专注数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。

3、请谈谈管理者在日常工作中应该怎样合理运用知觉理论对组织中的员工进行认识和评价？

一，管理者在对员工评价时要从全面、客观、变化的发展中考察员工，最终获得正确的人际知觉。管理者既不能先入为主，也不能不看过去，只看现在，应该以联系发展的态度感知事物，把对候选人的每一次感知，都当做自己认知事物过程中的一个阶段，避免形而上学的片面性。

二，员工某方面的优缺点常常因为晕轮效应形成光环扩张到其他方面。作为管理者，在了解和评价某个员工，不能仅凭感情用事和自己的主观印象就简单下结论，而应该冷静分析，多运用发散性思维，从多种角度进行分析和思考。三，管理者对员工要不论性别、相貌、个性、籍贯、家庭背景、能力高低要一视同仁，尽量消除定型效应的干扰，对员工作出客观、全面的评价。

四、管理者需克服投射效应，认清他人与自己的差异，学会辩证地，一分为二地对待别人和自己。

4、什么是情绪劳动，情绪劳动对组织行为有何影响？ 情绪劳动是指员工要在工作中表现出令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。

例如：银行内负责办理储蓄业务的员工，必须表现出礼貌和耐心；酒店的服务员，即使被惹怒了，也要表现出微笑来迎合顾客。

5、为什么说影响职工积极性的主要因素不是职工获得报酬的绝对值，而是相对值，在管理中如何运用公平理论？

公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯于1956年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。

亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：

（1）公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。（2）加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。

（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥

6、从员工的角度来讲，浮动工资方案有哪些优点？从管理者的角度呢？

浮动工资也称非固定工资，是固定工资的对称。一般指劳动者的工资随用人单位经营状况、效益高低和劳动者贡献大小等因素而上下浮动的工资核算形式。浮动工资有多种形式，比如计件工资，利益分成等等。

浮动工资方案对员工来说，在一定程度上克服了工资分 配中的平均主义现象。它把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。多劳多得，少劳少得，促使职工积极进取，努力生产，钻研并提高技术和业务水平，关心企业生产经营状况，有利于提高员工队伍的素质。

浮动工资方案对于管理者来说，有利于调动劳动者的积极性，管理者可以用经济手段鼓励先进，鞭策后进。引导劳动者按照管理者预先设定的目标而努力，以提高企业的管理水平，促进生产的发展。

7、请解释群体中的社会惰化现象及其产生的原因

是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。

为什么会出现这种现象呢？一种是因为团队成员认为其他人没有公平付出。

假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。所谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这样有的个体可能成 为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。

8、群体的内聚力越强，生产率就提高，你是否同意这种说法？

答：这种说法不完全正确。

群体内聚力是社会群体的特征之一。指群体对其成员、群体内成员彼此之间的吸引力。这种吸引力达到一定程度时，就可以说这个群体是具有内聚力的群体。

群体内聚力与群体工作效率明显相关,一般地说,内聚力强的群体工作效率也高。群体内聚力越强，其成员就越遵循群体的目标和规范。如果群体倾向于努力工作，争取高效率，那么内聚力强的群体工作效率就会高；如群体内聚力强，但群体却倾向于限制工作效率，群体就会降低工作效率。群体的倾向和规范是决定群体内聚力与工作效率之间关系的中介因素。

9、“有时真正的信息深藏在沉默中”，这句话是什么意思？

沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分，因为其代表着无行动或者无行为，但它并不一定就是无行动的。有时真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一种十分有力的沟通形式，它可以意味着人们在思考对于 一些问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者愤怒。（2）在沟通过程中不仔细关注交谈中沉默部分，则会损失有些关键的内容。机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑，他们聆听并解释这些沉默。

10、区分三种关于冲突的观点

1、传统观点：冲突是有害的，必须避免冲突。因为它的出现表明群体内的功能失调，它出现的原因：沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。

2、人际关系观点：冲突是任何群体和组织与生俱来的，不可避免的结果，但它不一定是坏的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。

3、相互作用观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效地群体工作来说是必不可少的。

11、“虚拟”组织在现代社会中的组织中有哪些优劣势？ 答：虚拟组织是利用现代信息技术或其它沟通方法,突破地域、产权等的制约,组合、开发、利用各成员单位核心能力,实现预期目标的组织。这种组织的最大优点是强强联合,核心能力的重新组合,在实践中产生了重大效益。

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势： ①人才优势； ②信息优势； ③竞争优势； ④效率优势； ⑤成本优势。

但虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题： ①沟通障碍； ②协调难题； ③成员的道德风险； ④交流手段的脆弱。

12、请描述领导和管理的区别

答：广义上说是等同的，在狭义上是有本质内涵的区别。管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导可能是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，也可能建立在个人影响权和专长以及模范作用的基础上，且两者担负的工作内容不同。领导，主要是指统率，指引一个相对独立的组织，领导的目标就是确定整个组织的奋斗方向，共同愿景。而管理则是对于组织进行指挥，控制，监督，反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化。领导它强调人与人之间，人与事之间关 系的艺术，而管理则强调人与物，物与物之间关系的技巧。领导者必须考虑长远的，宏观的目标，管理者可以只力今天的，短期的目标工作，领导确定目标，给下属解释，灌输目标，并借此激发下属的力量，管理者则控制指使别人的权力，失去权力，就失去指挥他人的基础，但是失去权力的领导者，照样拥有深远而广泛的影响力。所以领导是管理的灵魂，是管理的升华，管理是领导的基础，是领导的保证。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。

13、如果员工抵触组织的核心价值观，那他还能在组织中呆下去吗？

组织的核心价值观即组织文化，它指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织，组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的特点，而不是他们是否喜欢这些特点，组织文化是一个描述性的感念。员工的态度和行为是否与组织文化相匹配，决定着他是否能进入组织工作，是否能被评价为高工作业绩者，是否能得到晋升机会。

员工抵触组织的核心价值观，并不一定不能在组织中待下去，但会使其工作满意度低，工作效率低。

14、影响组织变革的因素有哪些

答：所谓组织变革是组织根据其外表环境的变化和内部 情况的变动，及时的变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要，不变革，不创新的组织是没有生命力的。影响变革的因素主要来自两个方面：

一是个人层面，个人习惯，安全需要，经济因素，对未知的恐惧，选择性信息加工都会使个人抵触组织变革。二是组织层面，变革对已有资源分配的威胁，对已有权利结构的威胁，结构惯性，有限的变革点，群体惯性都会使组织抵触变革。

15、中国有哪些文化特征会影响到当前的组织行为。答：1）、个体层次：激励--面子和地位、压力--忍、决策--权力距离与等级秩序。

2）、群体层次：差序格局和人情法则，缺乏普遍主义的信任和合作观念，对建立高效团队不太有利。

3）、组织层次：组织文化--重关系轻制度、组织权力--情理法的三位一体、组织变革--规避而不是面对。

16、组织为了提高即时工作绩效，更应该选用良好的能力与工作匹配的员工，还是良好的人格与工作匹配的员工，你认为那种情况更容易导致成功，请解释你的理由。答：组织为了提高即时时效，应该优先选用能力与工作相匹配的员工。

因为：

1、良好的能力和工作匹配会使员工有较高的工作绩效和工作满意度。反之，能力与工作不匹配，就会产生低绩效、高流动率和离职率。

2、良好的人格和组织匹配产生最高的工作绩效、工作满意度、较低的离职率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即时绩效，因此应该选用能力与工作相匹配的员工。

第四篇：组织行为学作业

案例分析

一、爱通公司里的员工关系

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了

问题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、本案例对如何处理人际关系有何启发？

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例分析

二、红旗轻工设计院

（案例内容略）

问：

1、刘公的管理风格是怎样的。请运用所学过的领导理论分析流工的领导行为方式。

答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式

（1）按照“三种管理方式理论”，他首先属于“放任自流型”的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。

（2）按照“四分图”理论来看，他的领导方式属于“低组织低关心人”的领导方式。在本来工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及关心下属，有好事揽给自己，导致了本就“低组织”的情况下，有多了“低关心人”，使得出差回来后干什么的都有，就是没人干活，这种领导方式也不可取。

（3）按照“管理方格图理论”来看，他属于“贫乏型的管理”。对人对工作的关心程度都很低，这种领导方式将会导致失败。

问：

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。分析刘工个人素质特点：

（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。

（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。

（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。

（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。在组织角色中更适合作支持帮助者，帮助上级完成任务。所以“当他的职务被撤后他反而如释重负”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。问：

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

答：（1）王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直出色”具备扎实的专业知识；后来“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好热情，传授经验”等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。

（2）他之所以拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要。针对“李工和领导关系好”的传闻，担心在单位继续做下去，难免日后不会出现类似的问题，耽误自身的发展，所以干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身的价值。

问：

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

答：在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。

本案例州州中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的。但是，缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中，领导

作风是非常专制的，领导集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重于计划，指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。

问：

5、这个案例对你有什么启示？如何认识领导者权利的来源？

答：从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。有远见，有风度。这样才不会成为失败者。

领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权利。这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权，带有很大的强制性，下级不得不服从。个人权利也称“非职位权利”。他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括：模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中，一个优秀的领导者要首先使用个人权利，必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位，但是也要被领导者的配合，只有得到被领导者的认可，才能使权力很好的被运用，发挥。

第五篇：组织行为学作业

组织行为学视角下企业绩效管理

摘要：我国加入世界贸易组织以后，企业面临更加激烈的市场竞争，由此带来的压力，不仅体现在组织外部的环境方面，也反映在组织内部的管理中。随着我国社会主义市场经济的日益完善，对社会组织的管理要求越来越高[1]。在现代企业绩效管理中，科学地掌握和运用组织行为学的激励理论，对于调动员工潜在的积极性，最大限度地发挥人力资源优势具有十分重要的意义。

引言

要提高企业管理绩效增强企业的自身实力，就要探索出新的管理方式。在这样的情形之下，组织行为学走进了企业管理之中。事实上，组织行为学主要就是研究企业员工的行为、各种需要以人与人之间关系，个人和集体之间关系，进而从物质上与精神上去提升员工的工作积极性与劳动创造性，只有这样才能够提高工作效益与工作效率[2]。也只有这样才能够体现出真正的企业人力资源管理，才能够利用科学的管理方法来提高管理绩效的目的。

组织行为学虽然并不是企业经济管理学中的主要成分，但是作为一种多学科错层次交叉的边缘学科，组织行为学对企业的内部绩效管理具有很好的指导作用。我们必须要清楚组织行为学的本质内涵，从而更好的分析如何在企业绩效管理中较好的利用组织行为学来分析企业的员工管理[3]。组织行为学是在心理学、社会学、生物学、经济学和文化人类学等多学科的综合规律整合，对人类的发展而后生产生活具有积极的指导作用，具有较强的社会功能，对提高社会生产效率具有积极作用。在企业绩效管理中，通过组织行为学的分析，可以较好地来了解企业组织中的人的各种心理和行为的规律，在遵循客观规律的前提下，提高领导者和管理人员对企业员工的行为进行预测和知道，从而更好的促进企业员工行为与企业的发展相适应，促使企业有效实现既定目标[4]。

人力资源管理中绩效管理与组织行为之间的关系可以从两个方面来理解：一方面，需要对组织运行一段时期内任务完成的数量、质量、效率及赢利情况进行检查，出现的偏差需要及时反馈、调整及改善，侧重于对组织结构、组织文化、群体内行为、群体间的行为、领导行为以及组织行为的考察与矫正，促进组织绩效的提高与改善。另一方面，组织绩效实现是建立在员工个人绩效实现的基础上，但是员工个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现[5]。如果组织的绩效按一

定的逻辑关系被层层分解到每一个工作职位以及每一名员工的时候，员工个人绩效的达成才是组织绩效实现的前提。因此，在这一层面上又需要对组织中的个体——即员工行为进行绩效的考核与改善，以提高员工个人的绩效，最终达成组织绩效的提高。

一、企业管理引进组织行为学的必要性

任何一个组织都有它的内部要素与它所面对的外部环境，能否适应外部环境决定了一个组织能否生存。而内部因素是否协调不但决定了组织能否适应外部环境，更是一个组织能不能获得成功的关键所在。因此，如何协调好一个组织的内部因素就显得尤为重要。组织一般由人员、目标、技术和结构等要素组成，对于一个企业而言，它的组成要素主要是人力、物力和财力[6]。

通过国内外的研究表明，对于那些我们耳熟能详的优秀企业，尤其对绩效而言，它们共同具备的一个特征就是对人力资源管理的高度重视和持续关注。对企业组织行为进行调适，实际上就是对企业有限资源，特别是人力资源的合理安排和有效利用，使其发挥最大的经济和社会效益。要最大限度地发挥人力资源管理功用，开发人的潜能，就必须做到以人为根本———就是不仅把人看作是一种生产要素或资源，更要把他们视为人本身来看待。要做到把人当“人”看，首先要对“人”有正确的认识。组织行为学对个体过程和行为的研究，使得我们对于人的认识经历了一个由“经济人”到“社会人”或“复杂人”的发展阶段，随着我们对“人性”的了解越来越全面，开发利用人的手段也就越来越丰富而恰当。

从组织行为学的内容中可以看出，它主要是具有对实用性与人文性。企业的管理者只要深入研究，将理论联系到时间之中，就能够提升管理的绩效。

(1)根据组织行为学实践，既关注到了员工的心理也关注到员工的行为。企业管理者要注重合理运用生理学、心理学以及生物学等自然科学，还要使用管理学、社会心理学以及正在学等等社会科学，其目的就是既要注重人的生物性，也要关注人的社会性。只有这样的实践，才能够加强管理绩效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根据组织行为学中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因为一个企业技术设备再先进，但没有合格的员工，也是无济于事。企业管理中只有坚持以人为本的管理策略，重视每一个员工的潜能与价值，尊重和满足每一个员工的需要与愿望，实践他们个人的价值，激发员工将能力转变成为现实能力。这样就可以大大提升企业管理的绩效。

在市场经济的发展下，企业一定要坚持以人为本的管理原则，将非人性化管理方式与情感化管理方式相结合，才能够实现企业管理行为统一协调。将组织行为学融合进企业管理，就能够调动员工的创造性与主动性，提高企业员工的内在凝聚力[8]。事实证明，组织行为学对企业的提升管理绩效起到了积极推动作用，提升企业的管理水平与绩效的同时，还维持了企业经营弹性，推动了企业可持续发展。

二、组织行为学在企业管理中的作用

过去的经济模式之下，企业员工的自由受到多方因素的制约而流动性小，很多员工都安心在一个企业里工作。在这种情形中，企业的人力资源管理部门将精力放在怎样管理和控制员工上，对提高绩效方面花费的力气较小。但是进入到市场经济以来，企业的用人也发生了大幅度的变革。企业中的员工具有自己的人身自由，可以任意选择企业。因此，许多企业已经认识到员工才是企业的财富，才是企业的主流。因此，企业的人力资源就引入组织行为学，提高企业的绩效[9]。

在企业绩效管理中，要充分调动员工的积极性，发挥员工的潜力和凝聚力，就要采取必要的激励措施，通过调整员工的参与方式，丰富员工的工作内容，树立正确的企业价值观，同时加强对企业员工的自我认同感，通过严格的规范约束企业员工的行为。在组织行为学的理论指导下，将企业员工置身于一个完整系统的管理组织，通过了解企业员工的个性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，对其行为和思想进行正确的引导，达到理论上的认同，行为方向上的一致。在保留员工工作创新性的特征的基础上，引用物质激励措施，承认金钱的激励作用，在适度的基础上，实现员工物质上的满足[10]。

组织行为学在整个绩效激励过程起到了非常重要的作用，具体体现在一下几个方面：

（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”, 它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业, 可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神, 可以充分地激发员工的创造性和积极性, 可以极大地提高企业的工作效率和经济效益, 可以推动企业的可持续发展。

（2）组织行为学认为人是生活在社会群体中的个体，会不断的与他人进行

社会比较。在群体和团队中, 公平感是非常重要的, 如果某一个群体中的成员缺乏了公平感，就会降低他们的工作积极性和工作效率，甚至可能导致员工含愤离开。企业中只有建立起公平感，才能够提高员工的工作积极性，心无杂念的认真工作。

（3）强调管理层的技能概念。过去的经济体制下，企业中的销售与生产都是由主管部门的上级负责，企业的主要任务就是生产处相应的产品就行，这就导致企业中的高层管理没有办法做出长远的规划。但是进入市场经济之后，随着组织行为学的引入，企业的发展也一改过去的模式创新了新的发展格局。也就是生产、销售一体化。新的格局就给企业的最高层领导带来了规划的机遇，领导的魅力与远见在很大程度之上决定了企业的发展。同时领导层的人才观就决定了优秀人才的引入，以及企业中的员工是否满意。

（4）提高了组织中的凝聚力。一个企业要高速发展，就必须要加强企业中的凝聚力。因为只有凝聚力才能够提高员工的工作积极性，才能够提高工作效率。就犹如在战场上一样，如果所有的战士思想涣散毫无战意，最终的结果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能够出现高绩效，也才能够达到最高的生产率。因此，企业中的人力资源部门一定要重视凝聚力，实施有效的手段来提高群里中的凝聚力，这样才能够提高企业中的绩效。

结语

在市场经济的发展下，企业一定要坚持以人为本的管理原则，将非人性化管理方式与情感化管理方式相结合，才能够实现企业管理行为统一协调。将组织行为学融合进企业管理，就能够调动员工的创造性与主动性，提高企业员工的内在凝聚力。事实证明，组织行为学对企业的提升管理绩效起到了积极推动作用，提升企业的管理水平与绩效的同时，还维持了企业经营弹性，推动了企业可持续发展。

参考文献：

[1]加里•德斯勒，曾湘泉.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2006，第10版

[2]卢福财.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2006

[3]侯光明.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2009

[4]张德.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2008，第3版

[5]课程组．新编组织行为学［M］． 北京: 中央广播电视大学出版社，2006

[6]关培兰．组织行为学［M］． 武汉: 武汉大学出版社，2001

[7]潘小勇．组织行为在企业生产运作管理中的实践［J］．科技进步与对策，2003，(1)．

[8]泰森，杰克逊．组织行为学精要［M］．北京: 中信出版社，2003．

[9]杨宇澜．《福布斯》企业经营理念精粹［M］．北京: 中国言实出版社，2003．

[10]魏钧，张德.中国传统文化影响下的个人与组织符合度研究