山东某博物馆的绩效薪酬改革案例

第一篇：山东某博物馆的绩效薪酬改革案例

案例6 山东某博物馆的绩效薪酬改革案例

案例介绍

一、公司背景 山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%；高中以下学历的有137人，占46.16%．有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。

二、现状及存在问题

通过访谈，友泰咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部，成立研究部，合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度，实行“双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。、（一）人员素质有待提高 博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的．也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

（二）用人机制不健全 在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

（三）考核目的不明确，考核机制不健全 存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。

（四）考核与激励机制脱节 由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

（五）冗员与相对核心人才不足并存 一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖，大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

三、绩效改革方案

针对该博物馆的具体问题，友泰咨询UTC项目提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。

（一）绩效改革的方向

1．绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展； 2．引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性．

（二）绩效管理组织机构 博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。各主体的绩效管理职责如下表所示：

主体 绩效管理职责 高层领导 推动绩效管理向深入开展。绩效管理是“一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功 人力资源部门 设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练丽非球员 执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水直线部门经理平进行反馈。直线部f J经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴 绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。所有员工的参与程度对绩效管理员工 的成败起着至关重要的作用

（三）绩效指标设定 根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，友泰咨询Ur11C构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等； 部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等； 个人绩效指标包含（例如博物馆管理员）：接待讲解工作量、投诉率、资料完备情况，信息库建设情况等。

（四）绩效管理运行机制建立 绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

（五）绩效改进与绩效反馈

1．部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。

2．个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

四、绩效与薪酬的衔接

通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和

激发中高端人才工作热情。

五、绩效薪酬改革的步骤

1．变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。2．变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。3．制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。4．实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。5．配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。6．局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。7．方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。8．全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

六、改革的效果 通过友泰咨询UTC的绩效薪酬改革，博物馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。为进一步的体制改革奠定了良好的基础。案例分析 与前面五个案例不同，这是一个关于事业单位绩效管理的案例。这种案例主要讲述了|东某博物馆针对自身在管理上存在的问题，采取的绩效薪酬改革措施。从这个案例向我们提供了一个新的视角（事业单位）去看待绩效管理，从中我们可以学到一些关于事业单位绩效管理的知识和经验。我们先回顾一下案例中提到的这个博物馆的管理现状及存在问题。由于该博物馆从传统上就是一个地方历史性博物馆，长期依靠地方财政来维持生存，因而在管理上保留了传统事业单位的特色，其中当然也存在着不少的问题，如员工素质偏低、考核结果缺乏应用、冗员严重、薪酬激励性太低等等。针对这些问题，为了谋求进一步的发展，该博物馆聘请了外部咨询机构，协助自身开展绩效薪酬改革。从绩效薪酬改革过程中来看，该博物馆在以下几个方面做得比较不错：(1)克服了改革的巨大阻力。由于事业单位长期以来都是依靠财政来维持生存的，“大锅饭”的思想可谓是根深蒂固；在这种情况下，要引进绩效薪酬的思想，通过绩效考核结果来决定薪酬分配、加强员工管理，肯定会遇到非常大的阻力。对此，该博物馆事先做了大量的变革宣传，向员工普及绩效考核与管理的重要性，在实施以前先争取得到员工的理解和支持。另外，该博物馆的绩效薪酬改革地位也做得非常好，把提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力作为变革的主要定位，让员工明确改革是与自身的利益紧密相

关的，对企业和员工的长远发展都很有好处，这对于克服改革阻力而言也非常重要。(2)搭建好绩效管理的组织保障，这可以说是绩效薪酬改革的关键所在。即使在企业管理当中，仍然有很多人认为绩效管理单纯就是人力资源部门的事情，对这方面的关注和投入都非常不足，而在事业单位这种思想更是十分严重了。在这种情况下，该博物馆首先为绩效管理搭建好组织保障，明确企业内部各类人员在绩效管理中的职责和定位，指出直线经理和员工才是绩效管理的主体，为绩效薪酬改革以及绩效管理工作铺平了道路。(3)绩效指标设计非常具有针对性。根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，该博物馆在外部咨询机构的协助下，构建了组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。这三个层次的绩效指标，各自的侧重点不同，在绩效考核过程中的作用与地位也不一样，保证了绩效考核的有效性。(4)绩效与薪酬挂钩，这是绩效薪酬改革的核心理念，也是改革的重点。为了打破传统“大锅饭”思想的影响，提高薪酬的激励性，鼓励员工更积极工作，必须要让绩效与薪酬紧密挂钩，把绩效考核的结果应用到薪酬分配中，保证薪酬的内部公平。总的来说，这是一个关于事业单位绩效管理非常具有代表性的案例，向我们展示了如何根据事业单位的特点开展绩效管理工作，事业单位绩效管理与企业绩效管理的联系与区别等等，非常值得事业单位管理者去学习与研究。

第二篇：《博物馆绩效薪酬改革研究》-友泰原创.

博物馆绩效薪酬改革研究

随着我国市场经济的发展和事业单位工资改革的推进，以国家投资、博物馆进行藏品保护与展示、相对封闭运作为主要特征的我国博物馆传统经营管理理念已不适应新的形势的要求，必须进行全面的转变和创新，推动绩效薪酬改革，进行开放式经营、最大限度地发挥其教育功能、与区域经济社会相协调。

一、博物馆绩效薪酬改革背景

我国博物馆的发展可以概括为三个阶段：

1、博物馆事业的全面振兴（1978年~1990年）

1979年，国家文物局《省、市、自治区博物馆工作条例》，明确了新形势下博物馆的性质、方针、任务和工作方法。1981年，提出了对革命纪念馆的调整、整顿措施，清除“左”的影响。各地博物馆从各方面拨乱反正，工作机构、业务活动和陈列展览等逐步恢复。1982年，党的十二大明确提出了要努力建设高度的社会主义精神文明，并把它作为同物质文明建设紧密相连的根本任务。为此，党和政府对振兴博物馆事业发出了一系列重要指示。中宣部和文化部于1984年在京召开全国文物工作会议，文化部文物局1983年在西安召开全国城市博物馆建设问题座谈会，1984年在兰州召开全国博物馆整顿改革座谈会，1985年、1986年相继颁布《革命纪念馆试行条例》《博物馆安全保卫工作规定》《博物馆藏品管理办法》等规章，进一步促进了博物馆的调整、改革、整顿、提高。1986年，中共十二届六中全会《关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出，要争取使博物馆等文化事业获得一个大的发展。

2、博物馆事业的快速发展（1991年~2000年）

1992年，党中央、国务院在西安召开全国文物工作会议，提出了“保护为主，抢救第一”的文物工作方针，中央和地方各级财政大幅度增加了文物保护和博物馆工作经费。1996年，中共十四届六中全会《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》明确把博物馆、革命纪念馆作为社会主义文化事业的组

成部分，确定其为公益性事业单位，由各级政府提供经费保证。1997年国务院印发《关于加强和改善文物工作的通知》，要求确定并建设好一批重点博物馆，对文物系统以外的部门、企事业单位或个人兴办博物馆，要加强指导和监督。1997年，国家文物局在南昌召开全国革命文物会议，会后中央办公厅、国务院办公厅转发《中宣部、国家教委、民政部、文化部、国家文物局、共青团中央关于加强革命文物工作的意见》，对新形势下做好革命文物和革命纪念馆工作提出了具体要求。2000年，国家文物局在北京召开全国博物馆工作会议，系统总结了改革开放以来博物馆事业发展历程，规划新世纪博物馆事业发展方向、目标和任务。

3、博物馆事业的日趋繁荣（2001年以来）

博物馆事业的依法管理和宏观调控得到有效加强。2002年和2007年，《文物保护法》两次修订，2003年国务院颁布《文物保护法实施条例》、《公共文化体育设施条例》，使馆藏文物保护和博物馆管理、开放更加科学、规范，更加符合社会主义市场经济新形势。2005年，国务院印发《关于加强文化遗产保护的通知》，提出要高度重视博物馆建设，提高馆藏文物保护和展示水平。文化部发布《博物馆管理办法》，结束了长期以来没有统一的博物馆管理部门规章的历史，该《办法》首次明确了博物馆的定义、性质和地位，确立了博物馆的设立、年检和终止制度，对藏品管理、展示与服务提出了系统的专业要求。在此基础上，2007年，国家文物局拟订了《博物馆条例》（草案稿），报送国务院纳入立法计划。2005年，国家文物局制定了《博物馆事业十一五发展规划》，重点总结了“十五”以来博物馆事业发展历程，提出了新形势下博物馆改革和发展的总体思路、重点目标和工作任务。为加强行业指导，国家文物局于2008年启动了博物馆质量认证工作，印发了《全国博物馆评估办法（试行）》、《博物馆评估暂行标准》，评估认定了首批83个一级博物馆。评估定级重在分类指导，通过考评博物馆的工作效益和软实力，促进博物馆积极创造条件，在综合管理与基础设施、藏品管理与科学研究、展示教育与社会服务三方面达到相关标准，更好地履行博物馆职能。

博物馆加速融入社会。2003年，中共中央政治局常委李长春同志视察河南博物院时，指出博物馆要贴近实际、贴近生活、贴近群众。中宣部、文化部、国家文物局印发了《关于进一步加强博物馆宣传展示和社会服务工作的通知》，从改进陈列展览、加强博物馆建设的规划和管理、改善博物馆服务、加强体制机制创新等方面提出了要求。2004年，浙江省博物馆在省级博物馆中率先向社会免费开放，引起强烈反响。为贯彻落实《中共中央、国务院关于加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》，文化部和国家文物局印发《关于公共文化设施向未成年人等社会群体免费开放的通知》，文化

部、发展改革委、教育部、科技部、民政部、财政部、国家文物局、解放军总政治部、全国总工会、共青团中央、全国妇联、中国科协印发《关于公益性文化设施向未成年人免费开放的意见》，推动各级各类博物馆纪念馆向未成年人等特殊群体实施免费和优惠开放。2007年，胡锦涛总书记在党的十七大报告指出，要兴起社会主义文化建设新高潮，推动社会主义文化大发展大繁荣，使人民基本文化权益得到更好保障。国家文物局以中部地区率先免费开放的湖北省博物馆为重点，组织开展博物馆免费开放专题调研，以及博物馆纳入国民教育体系专题调研。2008年，温家宝总理在第十一届全国人民代表大会第一次会议《政府工作报告》庄严承诺，“具有公益性质的博物馆、纪念馆和全国爱国主义教育示范基地，今明两年实现全部向社会免费开放。”经过统筹谋划，中宣部、财政部、文化部、国家文物局印发《关于全国博物馆纪念馆向社会免费开放的通知》，召开全国博物馆纪念馆免费开放工作会议，部署公益性博物馆向社会免费开放，进一步加快了博物馆融入社会的步伐。

藏品保护基础工作进一步夯实。2002年全国文物工作会议和2003年全国馆藏文物保护工作座谈会，对馆藏文物保护、利用和管理工作进行了系统的梳理，部署以馆藏一级文物建档备案为突破口，加强文物资源调查建档工作，同时大幅度改善藏品保存条件、推进科技保护和现代化管理、确保藏品安全。有力地推动了藏品保护、利用和管理和博物馆建设的专业化、规范化和科学化。

革命文物和革命纪念馆工作进一步加强。2004年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《2004—2010年全国红色旅游发展规划纲要》，中宣部、文明办等10部门联合印发《关于加强和改进爱国主义教育基地工作的意见》，2008年，中宣部、国家文物局和发展改革委、教育部、民政部、财政部、住房城乡建设部、文化部、国家旅游局、共青团中央联合印发《关于加强革命文物工作的若干意见》。这一系列相关政策、措施的出台和实施，以及多部门合作机制的形成，为革命文物工作的有序发展提供了坚实保证。

二、博物馆绩效薪酬管理存在的问题

友泰咨询总结认为，博物馆在绩效管理方面主要存在以下问题：

1、运行机制计划充满经济色彩，社会效益与经济效益均不理想。

在长期计划经济体制下，一个主要由国家负担行政事业经费的博物馆，它的体制

和运行机制也必然与计划经济体制相匹配，其特点是：由馆方举办的各种展览主要靠政府拨款；博物馆自己主办的展览较少，维持一种比较被动的、静态的工作方式，有相当一部分馆藏文物不能得到科学合理的利用，同时也使工作人员相对过剩，多数专业人员很少有发挥自己才能的机会。博物馆缺乏生存压力，基本不去关注社会的反响与为公众服务的效果。历博各种展览通常每年平均只有六十万观众，社会效益、经济效益均不理想。

2、人员素质有待提高。

博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想, 距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。例如某博物馆，现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%；高中以下学历的有137人，占46.16%。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

3、用人机制不健全。

在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。这种情况与其他事业单位近年来在用人制度上的较大力度的改革已拉开距离。

干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

4、考核目的不明确，考核机制不健全。

友泰咨询认为进行绩效考核的目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，提高工作绩效，实现博物馆的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多博物馆实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的只是效仿别的博物馆，有的是为了考核而考核，更有甚者，把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理，考核过程流于形式等。

5、考核与激励机制脱节。

随着博物馆绩效工资改革的陆续推进，已经能够一定程度上解决长期以来馆内分配制度存在的平均主义严重影响。然而由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使

薪酬像馆内核心骨干倾斜。

6、冗员与相对核心人才不足并存。

一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖, 大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

落地专家友泰咨询认为，对于正处于转型时期的中国博物馆业，尽管已经开始尝试绩效薪酬的改革，但是由于受原有体制的影响较深，还存在着一些问题。体制归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此薪酬绩效是我国博物馆的改革重要组成部分。

三、博物管绩效薪酬改革思路

1、绩效薪酬改革的目标

事业单位改革目前基本上都是从三方面进行的，即：机构改革、人事分配制度改革与后勤改革。改革的最终目的是要充分调动在职人员的积极性，搞活机制，增强生存发展能力，这是事业单位所具共性。但对于不同性质的事业单位，必须根据自身的性质、任务来确定改革的具体措施。博物馆是非赢利的公益事业单位，是实施国民教育的重要职能部门，是一个国家文化发达程度的象征。博物馆改革的根本目的，不能停留在仅是为了提高经济效益，也不能停留在满足于表面活跃、富裕而实质上文化与学术层次不高的水平上。友泰咨询研究表明其改革成功与否，主要看能否在自身的社会功能上有所强化，能否适应国际、国内的形势，为繁荣社会主义文化事业做出更大的贡献。

2、博物馆绩效改革思路（1）绩效管理组织体系建设

要想通过绩效管理提升员工和整个组织的绩效水平，运行绩效管理体系，就必须为绩效管理提供组织保障，成立相应的管理组织，并进行明确的定位与分工，按级负责。只有建立相应的组织，并做好责任分工，才能把绩效管理工作落到实处。

绩效管理需要博物馆内部各层级，尤其是馆内主要高层领导和部门领导的深度参与；人力资源部门及相关职能部门要提供专业支持；管理层要深入宣贯，发动基层员

友泰（北京）管理咨询有限公司 www.xiexiebang.comutc.com 友泰（北京）管理咨询有限公司 www.xiexiebang.comutc.com 友泰（北京）管理咨询有限公司 www.xiexiebang.comutc.com 友泰（北京）管理咨询有限公司 www.xiexiebang.comutc.com 地址：北京市朝阳区东三环中路39号建外 SOHO 12座2202 邮编：100022 网址：www.xiexiebang.comutc.com

第三篇：企业薪酬绩效体系建设案例

某饮料企业薪酬绩效体系建设

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

水木知行提出的解决方案和实施策略非常注重企业实际情况下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头，各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。人力资源管理需要各层主管人员积极参与，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层级，这样，不但能保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过三个月与客户的一同工作、研讨，水木知行一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将水木知行的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。

第四篇：薪酬绩效管理制度

薪酬绩效管理制度

一、设计薪酬方案的原则

（一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经CEO批准后实施。

（二）薪资方案包括如下内容：

1、具有明确的目的性

建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的工作积极性，引进人才，留住人才。

2、薪酬给付的合理性

薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。

根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。

3、薪酬设计的简单可行性

原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和管理成本。

4、薪酬设计的公开性和保密性

有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。

二、薪酬制度实施管理

（一）确定薪资结构

1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成，具体构成及构成标准跟随当公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。

2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75天。

3、工资结合日常考勤管理核算。

（二）确定薪资标准

1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。

2、新录用员工薪资标准的确定

（1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。

（2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。（3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的80%发放。

3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平，范围内的予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经CEO批准后执行。

三、薪酬变动执行标准

（一）薪资异动

1、员工调动进行薪资调整。按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》，按流程审批通过后执行。并存于本人员工档案备查。

2、薪资调整：公司每年2月份，对公司的薪酬水平进行回顾，并根据公司业绩指标完成情况，当期人力成本率额度，薪酬竞争力水平及员工的实际绩效表现，确定调薪方案。

3、具有以下情况的不在调整之列： 入职不满6个月；

缺勤累计达到2个月以上者； 受严重过失处分者； 调薪当月办理离职手续者；

薪资水平已达到所在职级最高等级者； 业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的;

4、特别调薪

特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请，经CEO特别批准的员工可进行薪资调整。

（二）薪资计算期及发薪日

1、计薪周期为自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向员工支付上月薪酬，如遇节假日可以顺延发放或者提前支付；公司有义务代扣代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为；

2、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后，依据调薪时间在规定的发薪日统一发薪。

3、离职员工按照离职流程办理完调离手续后，根据其出勤情况在规定的发薪日统一结算。

四、员工福利及假期工资

1、工作日公司给予员工补助，标准为：800元/人/月，按当月的实际出勤天数核算，在次月的工资里统一发放。

2、法定假：公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、十一国庆节、春节法定带薪假期。

3、年休假：按照公司规定休假

4、婚假、产假、丧假、工资按正常发放

5、事假：事假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计，并按实际请假小时扣除全额工资。

6、病假：

（1）病假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计。

（2）月累计病假超过20天，或年累计病假超过3个月，不享受当年年终福利奖金。（3）劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗，根据国家规定支付病假工资标准： 北京；病假工资按实际请假时长扣除30%基本工资； 上海；①工龄不满2年的，病假工资按请假时长的40%扣除；

②工龄满2年不满4年的，病假工资按请假时长的30%扣除；

③工龄满4年不满6年的，病假工资按请假时长的20%扣除；

④工龄满6年不满8年的，病假工资按请假时长的10%扣除； 广州；病假工资按请假时长的40%扣除；

（3）劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单位工作年限给予3个月到24个月的医疗期。医疗期，根据国家规定按照当地最低工资标准的80%计放。

五、绩效管理

（一）绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于全体员工。

（二）绩效管理的周期

绩效管理循环将以为一个完整循环周期，在周期内，根据人员岗位、职级、业务特设置考核周期，具体详见各部门对应的绩效规定。

（三）绩效管理权限

公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法，基本原则如下：

员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责，隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；

双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分；

（四）绩效评估的流程

上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认→绩效沟通

（五）绩效等级

工作绩效划分为五个等级，同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分布需符合等级分布要求，分

布比例以具体绩效方案规定为准。

（六）异常考勤对绩效考核的影响

入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定执行。

第五篇：山东博物馆观后感

山东博物馆观后感

早就听说“非洲野生动物大迁徙展”将在山东博物馆对外开放，今天我兴致勃勃地和妈妈来到这里。

首先映入眼帘的是“山东博物馆”五个金色的大字。走进门厅，里面的灯光都是金色的，好像金碧辉煌的皇宫一样。上面有一个大大的绿宝石色的圆顶，刻着一些精美的图案。

我们直接到了三楼“非洲野生动物大迁徙展”。一进展厅，就被眼前活灵活现、惟妙惟肖的逼真场景深深震撼了。草原上奔跑的非洲狮，漫步的非洲象以及水中游动的尼罗鳄------我仔细地观察着，仿佛已置身于壮观的大草原中。

我们又来到了圆明园展，通过看纪录片，我了解到圆明园是一座举世闻名的皇家园林，由于清政府的软弱无能，英法联军在1860年掠劫并大火焚烧了圆明园，从此令人神往的圆明园便永远地离开了我们。

离开了博物馆，我的心仍然久久不能平静，“少年强国则强”，我一定要好好学习，长大以后为祖国做贡献，让祖国变得更加繁荣富强！