搭建员工培训体系中出现的问题及改进

第一篇：搭建员工培训体系中出现的问题及改进

搭建员工培训体系中出现的问题及改进

——某保险公司搭建员工培训体系项目纪实

文章描述：不合理的保险行业员工培训体系对于企业的人才培养往往是得不偿失的。人才是企业发展的第一动力，因此，建立完善的保险行业员工培训体系也就被保险行业企业管理人员提上了日程。针对保险行业企业人力资源管理出现的问题设计系统完善的保险行业员工培训体系，可以有效发挥员工潜能，帮助保险行业企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展。由此可见，搭建系统完善的员工培训体系是保险行业企业实现长远发展的重要环节。

引言：

人才是企业发展的第一动力，而培训是挖掘人才潜能的重要手段之一。保险行业企业看起来相对较为完善的员工培训体系并未起到其应有的效果，公司的业绩不但没有提升，反而有下降的趋势，甚至出现人才流失的现象。因此，建立完善的保险行业员工培训体系也就被保险行业企业管理人员提上了日程。针对保险行业企业人力资源管理出现的问题设计系统完善的保险行业员工培训体系，可以有效发挥员工潜能，帮助企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展。由此可见，搭建系统完善的员工培训体系是保险行业企业实现长远发展的重要环节。本文是专业的人力资源顾问专家——华恒智信为某保险公司搭建企业员工培训体系的项目纪实。【客户行业】保险行业 【问题类型】培训体系改善 【客户背景】

M人寿保险是由某机场集团公司和美国某人寿保险公司合资组建，通过人寿保险、年仅、汽车与家具保障计划、团体保险、再保险、退休和储蓄产品服务世界各地多个国家和地区的个人与企业客户。在公司业务蒸蒸日上、各方面不断进步的同时，M人寿保险公司也不断地向全国扩展，在国内许多主要城市设立了分公司。

为了保证企业人力资源发展与公司战略目标的实现同步，M人寿保险公司建立了具有自己特色的培训体系，主要包括新人培训阶段、晋升培训阶段和专业投资理财知识培训阶段，分别针对员工在不同阶段的不同需求，对员工的知识结构、业务素质等方面进行培训。但是，其实际管理过程中，看起来相对较为完善的员工培训体系并未起到其应有的效果，公司的业绩不但没有提升，反而有下降的趋势，于此同时，也有不少代理人跳槽到竞争对手公司。面对一系列的管理问题，M人寿保险公司的管理者百思不得其解，因此，邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业诊断员工培训体系的问题，并搭建能够对企业发展真正起到作用的员工培训体系。【现状问题及分析】

经过对M公司管理现状的深入调研和分析，华恒智信专家团队认为M公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：

1.缺乏有效的需求调查与分析。

公司在制定培训计划时，单纯地按照国外营销行业的惯例来进行相应的培训，而没有深入基层进行培训需求调研，更谈不上对员工的培训需求进行科学、细致的分析，导致培训工作带有很大的盲目性和随意性，更没有针对性。由于缺少培训需求调查，公司培训内容设置并不合理，针对基层管理人员管理技能提升的培训太少，也缺乏必要的销售技巧等培训内容，使管理人员和代理人在工作中走了很多弯路。

2.一些培训内容与我国法律、道德准则有冲突。

在M人寿保险公司的培训内容中，存在一些与我国法律、道德准则相违背的内容。例如在除外责任中，被保险人非法驾驶机动交通工具，服用、吸食、注射毒品引起的事故和意外伤害，在保险法中规定是免赔的。但是M人寿处于吸引客户的考虑，在对代理人的培训中，代理人宣传本公司是可赔付的，这无疑成为M人寿保险公司的一个卖点。但这是对投保人的不负责，是在变相鼓励这类违法行为。

3.培训的机械性与创造性工作相矛盾。

由于保险商品是具有无形性、非渴求性、复杂性的隐性消费商品，这就要求代理人具有一定的创造性。但是，在公司现有的培训体系中，培训内容多采用固化的话术来应对市场，与我国的国情并不符合。这样的培训导致很多代理人只会机械地模仿，而不能创造性地面对不同的客户及其多样化的需求，培训远未达到预期的效果。

4.公司在培训中急功近利，追求短期利益最大化。

在新人培训阶段中，公司采取了一些比较偏激的方法，希望通过集训使代理人早出成果、快出成果，给代理人造成了不小的压力，甚至导致代理人的不满情绪进而离开公司。这违背了公司对员工进行培训的初衷。公司在利益驱使下对员工的“超强培训”，否定了中国人的传统价值观念，使代理人过度追求保单数量和保费收入，对荣誉和成功的欲望极度膨胀，不利于公司长远的人才战略。【华恒智信解决方案】

针对M人寿保险公司人力资源管理存在的问题，华恒智信专家团队认为M公司的培训体系可以从以下几个方面进行改善：

1.加强对代理人培训需求的调研及分析工作。

培训需求反应了员工工作过程中的短板所在以及对培训的期望，公司对培训的需求分析不仅要考虑培训需求是否和企业的战略目标、企业文化一致，还需要考虑通过培训业务水平可以提高的程度、培训对于组织目标的重要性等等，充分了解培训需求产生的原因，将培训真正与员工和企业的需求结合起来，真正达到提升员工工作技能、促进企业战略发展的目的。基于此，华恒智信顾问团队针对M公司人员特点、工作特点等，设置了培训需求调查及分析工具，并针对不同培训项目、培训对象等，约定了培训需求调查的频次、要求等。

2.强化保险代理人的职业道德教育与法律法规教育培训。

保险代理人肩负着信托的重任，许多人不了解经济事务，特别是保险和养老金事宜。他们依赖代理人的忠告并且相信代理人懂得他们的经济事务。在任何情况下，代理人必须证明自己的专业素质和服务值得客户的信任和托付。对于保险公司而言，以最高水准的诚信和公正的运行原则、最高道德行为准则下的服

务是企业在众多保险公司中脱颖而出、赢得客户信任的关键所在。保险代理人要不断增强法律和诚信意识，提高职业道德水准和专业技能，使自己能够适应不断发展与变化的保险业的需要。

3.代理人NBS理念的强化培训。

销售理念万变不离其宗，最终目的是要找到客户真正关心和急需解决的问题，而培训体系的“NBS”核心理念，即“顾客需求导向”的核心理念。目前，M公司一味套用国外固有培训模式，显然不能适应中国目前的国情。华恒智信顾问专家团队指出，M公司应加强现有的NBS销售理念的培训，能让代理人真正明白和合理运用人性化的销售方式，帮助客户找到真正的需求。在培训方式上，应注重参与式教学，而不是单纯地采用培训师讲解、员工被动接受的模式。同时，基于多年的咨询经验和管理实践经验，华恒智信顾问团队针对M公司不同的培训内容、不同培训学员的特点、工作特点等，设置了不同的培训方式，以进一步提升员工培训效果。

4.加大员工自我管理技能的培训。

员工自我管理技能的培训主要包括工作习惯的养成和时间管理两方面。为了有效地培训代理人合理利用时间，每天计划优先顺序，养成良好的工作习惯，公司培训人员及业务主管不仅要给代理人示范、指导，同时要注意适当的督促并及时与代理人进行沟通和交流，对员工采取循序渐进地培养方式，而不是急于求成，与员工产生冲突。【华恒智信总结】

针对该保险行业员工培训体系中所存在的缺乏培训需求分析、针对性差、培训内容有偏差等问题，华恒智信顾问专家团队搭建的有针对性的保险行业员工培训体系，针对不同培训项目、培训对象等设置了不同的培训内容及培训方式及相关分析工具等。该员工培训体系切实解决了该保险行业企业在员工培训方面遇到的问题，得到了客户方领导的高度认可。科学有效的保险行业员工培训体系可以有效激发员工潜能，帮助企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展。培训活动的实施可以帮助员工提升工作技能，而建立保险行业员工培训体系的最大作用在于形成优秀人才不断涌现的机制，以为企业的不断发展产生充足的马力。由此可见，有针对性的搭建员工培训体系对于保险行业企业实现长远发展是至关重要的。勤劳的蜜蜂有糖吃

第二篇：搭建民营企业培训体系

搭建民营企业中培训体系

抛开“让员工认同企业文化”“提升员工的忠诚度”“提升管理人员的执行力”“加强员工自身竞争力”等冠冕堂皇的词汇，企业给员工培训的目的其实就是三个：

1、宣导企业的规章制度

2、使员工能够上手胜任工作

3、与员工约定一段时间的服务期，获得一定期限关键员工的稳定性

第一个通常在新员工入厂或者公司关系员工切身利益出台的时候做。主要意图是告知这些规章制度是什么，让职工心里有数，遵照执行。一旦因为执行这些制度发生纠纷，企业还可以拿出培训的证据，证明尽到了告知的义务，增加胜算的可能性。这种培训通常需要保留证据，如：员工受训记录表、考试试卷等，通常要求员工本人签字。

第二个通常在新招募员工到厂或员工工作岗位变动后真正上岗前进行，不管承认与否，这个培训时每个企业都存在的，即使是同类企业同类岗位跳槽过来的职工。因为每个人到一个新的环境都有一个熟悉的过程，这个熟悉的过程都要由周围的人或物引导，尽管有时候这个引导他的人或物自身并没有感觉到，他这个引导的过程就是培训。只是有的企业基于某种需要记录下这个过程，有的企业没有。这种需要可能是企业自身的要求，如内部规定上岗必须培训，有些是外在压力，如通过的某项体系认证要求对与质量相关人员进行培训、考核、评审岗位资格并持证上岗。

第三个也是很多企业都会遇到的，花点钱，送职工到外边去转悠个几天或十几天回来，培训什么，这些员工学到了什么并不重要了，重要的是他出去学了，企业给他支付费用了，他一旦主动离开企业，企业就可以向他要求违约金。基于这种目的培训企业通常都会先于职工约定服务期，签订培训协议，回来还要附上有员工签字确认的费用清单，以便日后员工反水可以拿出来做证据。

也有人给出另外一类培训，这类培训既不同于第一类，处于预防劳资纠纷的目的。也不同于第二类，与员工工作内容有直接的关系。还不同于第三类，希望员工与企业的劳动关系稳定一段时间。这类培训，几乎不具有任何主动性，单纯就是培训，拍两张照片，保留个证据。最常见的就是消防安全培训。我所接触到企业，几乎每家每年至少都有两次消防安全培训。有的甚至是邀请消防大队到企业现场演戏。但没有一家认真对待的，全部都是被动应付。培训的原因是迫于某种管制势力的压力，如消防大队，消防法规。我们管这类培训叫“被动培训”。前三类培训叫“主动培训”。

以上是我们目前企业培训的现状，任何事物的存在都有其合理性，需要要用辩证的和发展的眼光看待，我们搭建民营企业的培训体系，同样不能脱离这个背景。

培训对民营企业来说，具有其独特性和两面性，首先培训确实能提升员工的技能，如果接受培训的员工留在企业继续服务，并且继续以接受培训以前的热情服务，企业的效益确实能够得到提高。

其次，培训对于民营企业来说，确实也是一个很实在的成本。民营企业大多是家族企业，比较大的民营企业也大多为家族控制，这些企业的实际控制人大都经历了艰难的创业过程，他们对成本和费用的重视远远超出我们一般人的想象。在见不到直接收益，或者见到首席希望很渺茫，风险很大的情况下，想让他们“出血”培训，很困难。

第三，在我国目前现状下，民营企业薪酬较外资企业、国企普遍不具有优势。改革开放30年来，中国青年，尤其是80后，90后青年，思想意识发生很大变化，对忠诚度和集体主义的认知于以前有很大出入。他们接受培训，自身技能或筹码得到提升后，如果得不到应有的对待，往往会很快寻找更好的平台。这恰恰又是民营企业不愿意看到的。

基于这些分析，本人对这段时间网友关于民营企业培训体系如何构建给出建议如下：

一、培训内容首先满足必须的，如：

（1）关系职工切身利益规章制度的培训，如：试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准。

（2）员工胜任本公司特定岗位工作必备技能的培训，如：对数控加工操作工进行设备操作培训、设备保养培训、工件周转和交检流程培训，培训内容和深度以员工胜任本岗工作为目的。

（3）通过的认证、辖区政府部门要求的培训，如：消防部门要求消防安全培训和消防演习；质量体系认证要求的质量意识培训、统计方法培训、质量体系和程序文件培训；环境体系认证要求的环境培训、ROHS培训等。培训以不耽误生产，保留证据为目的。

第一类培训要求保留培训签到表或者考试试卷，并有员工本人签字。第二类培训基于质量体系的要求，建议编制培训计划、保留考试试卷、岗位资格评审记录，并发放上岗证。第三类培训建议保留培训讲义，签到表，最好能拍照并存档。

第二类培训对职工和企业的影响很大，因为他的完成，意味着员工从一个门外汉到内行的转换（有了寻找新平台的机会），也意味着企业由为员工投入到从员工身上获取回报的转变（有了一个可以工作的员工）。很多应届学生或者实习生，往往就是在这个时候找到了新的平台，迅速离职。

一些企业针对这种情况的处理办法是入厂跟职工签订专项培训协议，约定完成培训后为企业服务三年，否则支付违约金。

一些企业选择了有保留的培训，非常巧妙的把本企业的岗位与其他企业的岗位错开，培养出只能为自己服务的“专用”员工。

第一种做法不符合劳动法相关规定，如果你们企业在人力资源市场的竞争力在你们区域内相对较低，又没有办法改观的话，本人比较倾向于第二种做法。

关于专项技能培训主要有两种情况，一种是员工自愿出去考证，如学数控的觉得自己能力可以，想出去考数控高级证书，企业与其约定服务期，签订专项培训协议，支付相关费用。一种是企业直接送员工出去培训，与员工约定服务期，签订专项培训协议。

不论哪一种情况，都只是加大了员工的离职成本，员工真正想离职的时候，支付违约金后，同样可以离开。

我对这类薪酬策略在市场上偏低企业的忠告是：如果员工专项培训结束后，如果你不能提供其对等待遇，靠专项培训协议留人的方法慎用。

当然，员工因为某种工作需要，如购置一台三坐标，需要取得资格证书的人员操作，进行内审，需要取得内审员资格人员参与等直接培训后直接能为企业带来收益的情况除外。

二、培训形式尽量以内部培训为主，除非内部无法完成培训或外部培训能很快转化为收益时采用外部培训。

这种做法最直接的好处是培训内容实用、有针对性，培训费用低、极大限度降低节省公司的成本。

三、培训体系的搭建，我仍然坚持原来的看法，不论是民营企业还是合资企业，采用四级的培训时最为合理的：

1、入厂教育：集中讲解公司的规章制度和办事流程，尤其是需要保留证据的试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准等内容。

入厂教育有人力资源部门直接负责组织、培训和考试，培训对象为新入厂员工，培训时间为入厂后一个月内（书面劳动合同签订前）。培训要求保留员工考试试卷，存入员工档案。

个别企业职工流动量很大，可以采用集中开班的方式。

2、岗位技能培训：采用师傅带教的方式，集中传授岗位操作技能、作业流程和工作技巧。培训对象为新到部门的新入厂员工或由其他部门转调员工。培训期限为15天到6个月不等。培训由人力资源部门编制培训计划，用人部门委派师傅培训，人力资源部门委托相关部门命题、考试，考试合格后人力资源部门组织相关部门进行岗位资格评审，评审通过后制作并发放岗位资格证书。

岗位资格考试试卷、岗位资格评审记录表、岗位资格证书复印件件存入员工档案，岗位技能培训计划表集中存放。

入厂教育和岗位技能培训是企业内最基础的两大培训。关于是否给培训师傅发放带教费的问题，我建议给岗位技能培训发放带教费。带教费按照带徒弟的数量和岗位技能考试成绩折算。这样最大的好处是能平衡带教师傅的心理，激励他带教的积极性。

关于岗位技能培训期间学徒可否独立工作的问题，我的看法是，任何员工在没有取得岗位资格证书之前是不能独立上岗的。但是在师傅的监视下，得到师傅的允许或指派，可以操作，其工作成果由师傅所有，工作损失由师傅承担。

3、培训：之所以命这样一个名字，原因是这些培训内容是政府部门或体系规定必须的，与工作没有直接关系，同时每年又具有重复性质的。如：消防安全、质量体系、环境、质量意识、程序文件、统计方法和技术等。

这些培训不像入厂教育、岗位技能培训，由于全年订单和人员流动情况无法准确预知，没有办法统筹安排全年的培训计划。培训可以统筹安排全年的培训计划。

这类培训由人力资源部门汇总整理公司的培训需求，年初编制去全年培训计划，委托相关部门，按照计划和时间表分别实施。保留培训计划、培训签到表、培训讲义、教材、试卷。培训的一个基本的要求是不得影响生产，培训时间最好安排在生产任务较淡，大多数需要参加培训的人员都比较有空余的时间。

4、其他培训：这类培训主要指区别于前面三种培训之外的一种临时性，突发性培训，如：约定服务期、签订专项技能培训协议的专项技能培训；组织学习工资新规定政策、制度的集体培训；针对某个事件的纠正预防培训等。

专项培训，属于公司范围的规章制度、纠正预防培训，由人力资源部门组织，部门范围内的规章制度、纠正措施由部门负责。

所有培训都需要提供相关书面记录，交人力资源部门归档。

以上是网友关于培训问题的集中回答，不周之处，欢迎与我继续沟通、交流，我QQ：263523967 邮箱：long163.168@163.com。

搭建一个企业的培训体系至少有相关文件的支撑，如：

员工手册、质量手册和人力资源控制程序：对人员能力和需求作出原则性的规定。岗位资格管理规定：对公司岗位名称、工作内容、岗位性质、需要检测的技能要求、考试方式、岗位资格评审、岗位资格证书制作、发放、保管、有效期限作出明确的规定。培训管理规定：对公司培训类型、每个类型培训内容、组织部门、实施部门、验证部门，培训工作流程作出明确的规定。上述规定要对培训类表如：培训计划表、培训签到表、岗位资格评审表、考试试卷（格式）、岗位资格证书（样式）作出明确的规定。

这些规定要经得起推敲和实践检验，公布后要切实执行。培训人力资源管理活动中一项非常基础的工作。

第三篇：培训体系搭建经验分享

2013年培训工作总结—培训体系搭建经验分享

首先、请允许介绍下我自己：学名：俏罗成，学号：130349570，一名半道出家已三年的HR从业人员，美丽的江西是我的家乡。

2013年年初，加入深圳一家有着十年发展史但没有专职培训岗位的中小型民营企业人力资源团队。

年末的今天，看着亲力亲为搭建的培训体系运转状况良好，脑海时常回想起自己专长课程中的阵阵掌声,已从容面对全体同仁对培训工作的认可与尊重的心态，心中流淌着满满的幸福。

承蒙三茅分享群系主任的关注，本着对征文、对自己负责的心态，总结分享能系统性的提升自己。现就近一年的培训体系搭建工作进行总结并分享浅薄的心得体会，独乐乐不如众乐乐，各位三茅同学权且一“乐”。

社会提供的劳动力与企业需求的劳动力难免在知识、技能、心态等方面存在着差距，这时企业培训伴随而生，一路走过农耕时代的师徒制，工业革命的技能培训、到现代的产业链培训，如今企业培训逐步进入了新的信息化时代，可以预见的未来，企业培训的道路会伴随着企业的发展和人类文明的进步，成为一个永恒的话题。一句话概括“培训与人类的发展息息相关，不仅仅是与企业的发展息息相关！”

随着时代的不断发展、市场环境的不断变化，传统的培训工作感性认识和相对单一化的培训操作己经不能适应现代企业的发展要求，如今的企业需要寻求一种科学化、系统化的培训理念和方法。故此、培训体系的建设与管理成为了培训管理人员的首要职责之一。

那么、培训体系如何搭建，它又包含了哪些内容？ 个人浅见：它应三大部分内容：营造氛围+专业系统+管理系统，且看一一展开；

一、氛围营造-大前提

1.1 老板有重视培训工作的意识且培训管理人员要有足够的信心与能力让直属领导与老板认同与支持培训工作，这个很必要、培训工作是一项投资工作，简单的说就是要先花钱再收益的，如果老板没有一点儿的培训意识，那就没必要开展培训工作了。

1.2 培训管理人员有方法要能够将培训的收益价值量化展现促使老板加大支持力度，上船容易下船难。

1.3 宣导出培训理念：培训是员工自己与他直属上级共同负责的事情，人力资源部主要起支持与配合的作用，培训管理人员千万不要把培训工作独包独揽，那样会死得很快、死的很惨。

1.4 明确地提出企业员工想评优、要晋升、要成为管理者，成为企业的内部培训师具有绝对优先权，同时规定认证后内部培训师每一年还要承担多少课程、或者是承担多少个员工的培养的任务。要让优秀的员工成为企业内部优秀的培训师，要让优秀的内部培训师未来成为企业管理的中坚干部力量。

培训氛围营造后，开展培训体系的6+1模式（专业系统+管理系统）建设工作。

二、专业系统

2.1 讲师系统

巧妇难为无米之炊，在培训管理行业中流传着这样一句话“制度是基础、课程是灵魂、讲师是载体”。暂且不讨论它的科学性，有一点我们可以得到灵感，那就是培训管理工作可以围绕培训课程这个灵魂打开局面，课程是要培训讲师来讲授的，如同将军有士兵才可以排兵布阵，培训讲师就是培训管理人员手中的资源。培训讲师分为内部讲师与外部讲师，内部重在培养，外部重在甄选。通过晓之以理、动之以情取得直属领导与老板对讲师队伍建设工作的支持，开展TTT（train the trainer，意思为培训培训师）培训项目，并配合一系列的培训机制，通过选拔、培养、认证、管理、激励、晋升流程完成适合公司发展的内部讲师团队。外部讲师依据企业的标准进行甄选。

内部培训师队伍建设与管理要结合物质激励、精神激励和发展激励来共同承担的，通过相互影响、相互交流、相互传承的教导能力才能把企业的内部培训师团队打造好。（图为部分内部讲师体系结构图）

2.2 需求系统

企业发展需要什么培训就开展什么培训，可以考虑员工的自身需求但必须站在企业的立场上，这是底线。这个培训需求在体系建设前期来说需要的内容，一般都是按照岗位胜任能力要求分析，就是业务发展对于岗位提出的能力要求，就是基于能力素质模型做的需求系统。当然也可以采用多种方法结合、例如问卷调查、工作观察法、小组讨论法、关键事件法等等。（图为市场部某岗位培训需求分析图）

2.3 课程系统

讲师有了、培训需求明确以后，怎么样把满足培训需求的内容变成课程，用什么去满足这需求，就是课程系统，当然这个课程系统有的是企业内部的，有的是外部的，也有的是和第三方开发合作的，但是企业培训管理人员一定要有一套企业的课程系统。在内部培训课程开发工作上给予激励并关联通过绩效考核的方式进行支付都是可以的。课程系统可以分为公司级、部门级、班组级、外部级四大类别建设。随着培训观念不但地引进，培训方式的丰富，传统的培训方式越来越受到挑战，要拓展思维，用更好的培训方式来推动培训工作。运用开放式的、讨论式的、互动式的、分享式的培训方法如课堂讲授、头脑风暴、经验交流、标杆案例分析、知识竞赛、抢答、征文、各种比赛、参与式的学习小组讨论、一分钟培训等分享课程系统里的资源。

课程课酬可以转化为一种市场化机制，规则是哪门课程讲得好，来的学员多，学员爱听，拿的课酬就高（图为部分课程体系表）

2.4 转化系统

培训课程完成以后怎么样去落地、去转化，怎么样促使受训员工把培训中学到的知识应用到工作行为中去，需要企业内部的转化机制，培训后的转化系统当中它包括很多种方法，比如将培训工作与绩效考核紧密结合、相辅相成，这将会是培训行业未来发展的方向-在职学习与绩效改进学科。

培训讲师要借助全脑学习方法在培训开展中让学员做到第一、视觉的冲击；第二、声音的震撼；第三、身体的运动；第四、思考的挑战，要让员工去动、去听、去看、去思考，通过这样的一些活动整体提高培训转化效果。

2.5 评估系统

课程培训了，也被企业推动进行落地了，要评价一下究竟这个课程给企业带来多大的价值，这个培训对于企业有多少的收益，这是评估系统。目前常用的是“柯式四级”评估方法、反应层与学习层的评估简单点，故省略，个人觉得、最难的是行为层的评估，关于第三层的评估要结合培训需求调查、课程开发、课程讲授等多个环节中，在培训前发现工作行为的不合理面，培训讲师在课程中演示更科学的工作行为并辅以考核机制促使学员接受新工作行为并自动自发的应用到工作中，关于结果层面的评估要做到量化培训价值，提供两个思路：

一、分析出培训后实际结果与预测结果间的差距直接衡量这个培训的量化的价值，二、用培训期望的达成率来计算培训给企业创造的价值。

效果评估的关键点在于接受培训的员工在多大程度上将培训中所学到的应用到工作当中并带来相应的行为改变，提升工作绩效。所以说真正的培训是从离开教室开始的，那么我就有一个粗浅的观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和开展出来的。所以如何关注落地和转化，就需要重视培训前以及培训后这两个环节。

2.6 呈现系统

培训工作当中做过的大量的卓有成效的工作，专业的工作，学员现场的反映报告，照片、心得体会、留言、视频、作业、上级评价等这些东西，培训管理人员要把它清晰地、逻辑性地呈现出来。第一、给上级领导、给老板看，让他们了解这个培训课程；第二、回放给培训的参与者，看当时的投入、付出，今天的收获；第三、给企业的客户、供应商、新员工展示企业的学习能力、学习的成果，同时提升企业所有参与培训工作员工的自豪感和价值感。

三、管理系统

人力资源工作具有个性化，同样培训工作也有独特性，但是它也有规律可循，管理系统主要指培训保障一块，但它绝不仅仅是制度建设工作，管理系统包含培训支持与服务系统，软件与硬件支持、培训场地支持、培训经费支持等等。统一调配这些资源，无规矩不成方圆，所以要规划出大的框架，然后分模块（入职、在职、离职）去填充，制度建设我个人不提倡一步到位，完美的制度是不存在，应结合企业客观实际，先制订出一些简洁的管理制度，保证培训管理工作大的方向不走偏就可以，预留半修正一次的接口，真所谓兵马未动粮草先行，不提倡要那种“Q来Q去、飞来飞去、邮件来邮件去的完美制度”。成立培训管理委员会，要求老板亲自挂帅、人力资源部牵头、各部门积极支持与配合培训工作。

从讲师、到需求、到课程、到转化、到评估、到呈现，这六个专业系统再加上一套流程制度标准管理系统，就是企业的培训体系，简化称为6+1组合，六个专业系统和一个管理系统进行串接。在这个过程当中通过这样一个系统的相互衔接，来完成培训体系的建设。

对于很多企业处于的规模和目前的发展阶段来说，并不建议每个系统去全面发展，但是要做的是第一、在六个专业系统当中，能不能有一个系统是比较有特色的，在地区、同行比较领先的，比如有比较专业的讲师或独创的培训课程；第二、这七个系统先不要全部覆盖，公司内部有采购、客服、销售、制造、营销、物流，不要一开始就试图全面推动，而且应该找到点，找到一条线，通过积累经验，通过获得成果来坚定信心，随着企业不断地发展，用一年、三年、五年的时间不断推进培训体系工作，十年树木百年树人，所以培训工作是一个战略性的工作，需要做好打持久仗的准备并坚定信心。

企业培训的最终目的是提高每位企业员工的综合素质，使企业能够快速应对外部环境竞争变化，不断进行制度创新、市场创新、观念创新、战略创新，并且使企业在为每一个员工提供成长和成功职业机会的同时，也为企业长远发展储备各类人才，实现企业与个人的共同目标。在企业中营造一种自主学习的氛围，一种难以动摇的培训文化，把企业打造成学习型组织。

第四篇：XX公司培训体系搭建

基于运营的培训体系搭建

前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。

一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的：

1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。

2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力

3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速

4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理 意识及管理技能

5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层)

6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。

（一）、培训制度体系

1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度

2、核心制度：

2.1内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。

2.2培训奖励制度

讲师激励制度：

2.2.1、以培训讲师称号（初级、铜牌、银牌、金牌）2.2.2、以授课时长授予讲师培训激励 2.2.3、讲师讲课情况纳入当月奖金核算范畴

2.2.4、拟晋升人员的培训表现纳入晋升的综合考察范畴

课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成2.3传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。

2.4部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附

1、培训制度体系

附2：课时奖励细则

（二）、内部讲师体系与受众体系

人人都是讲师---讲师不只局限于公司高层、小组长、中层管理、干部等管理人员，设计师、文员等一切基层人员都可以成为讲师。

金牌讲师、银牌讲师、铜牌讲师、初级讲师均可开展面向全体成员开展培训，但在主讲的课程上及面向的对象上会有侧重。

高级管理人员：公司级的培训讲师、部门内训及专业技能类培训的第一责任人。中层管理人员：公司级培训讲师的预备队队、部门内训及专业技能类培训的主要负责人。

干部层：公司级培训讲师的第三梯队，部门内训、岗位技能、传帮带师傅的主力军。

基层：专业模块技能的培训后备梯队。如文员可主讲办公软件课程、设计师可主讲PS等软件课程、营业员可主讲《人人都是营业员》……

传帮带讲师：部门负责人指派专业技能过硬，人品素养等综合素质过硬的人员带新员工。

公司定期公布符合条件的传帮带岗位，原则上部门负责人不享受传帮带奖励。2.5外部讲师：

2.5.1各组织、论坛组织的免费培训，公司可安排相应人员参加培训 2.5.2公司在必要的时候可引入外部讲师

（三）、课程体系

3.1储龙项目---3.1.1实习生、应届生---初入职场 3.1.2面向新员工课程：同育龙项目人事行政类培训

3.1.2.1回炉培训：企业文化、发展历程、经营方针、公司答疑 3.2育龙项目---面向全体基层成员课程：

人事行政类：企业文化、员工手册、人事行政管理制度、财务制度、部门职能说明书(后续)、岗位说明书(后续)、流程(后续)、部门考核制度、岗位操作细则 专业课程：人人都是业务员、职业规划、职业道德与职业素养、沟通风格与技巧、商务礼仪、PS技巧、电话礼仪

3.3腾龙项目---面向高层、中层管理人员课程：运营战略、企业文化、职业经

理人十大修炼、非人力资源的人力资源管理、组织行为学、项目管理、如何编写人事行政体系书

3.4部门内训课程（示例）

人事行政部：招聘面试技巧（九型人格、血型分析、star法、ASK模型）、绩效考核方式（OEC绩效考核、KPI考核）、办公软件操作技巧、组织行为学、劳动法律法规（劳动法、劳动合同法）

业务线类：销售漏斗、ABC法则、电话销售技巧、招商难点演练 客服部：优质客户服务、客服操作流程

财务部：财务管理规定、职业道德与职业素养、K3操作技巧 其他部门：……

3.6课程培训频率（与公司淡旺季相关同步）

腾龙项目每两周举行一次，育龙项目每月至少举行一次，储龙项目月至少举行一次，部门内训淡季每两周一次，旺季每周一次 附4：课程体系

（四）、评估体系

4.1课堂评估：总结与提问、考试、培训反馈表 4.2月度评估：一个月之后以考试、面谈抽查评估效果

4.3综合评估：与部门负责人一并评估员工培训后工作技能改善、提升的情况

（五）、培训应用体系

5.1与绩效考核挂钩：培训课时、培训效果、部门内训纳入部门负责人月度绩效考核指标中

5.2与晋升挂钩：管理人员晋升需培养出一名培训讲师、培训课时需达到一定指标，同时需培养出接班人或对外输出一名管理人员；未通过晋升培训的拟晋升人员不得晋升

5.3与晋级挂钩：基层人员第一次晋级后继续晋级，需至少有过一次成功的传帮带经历

5.4与薪资挂钩：培训讲师获得根据培训课时、培训阅历相关的培训金额奖励

三、其他

培训不是人事部门一个部门的事，需要上至公司高层、中至部门负责人、下至普通员工一致重视并参与到培训的全过程当中。

培训形式可多种多样，如课堂讲授式、音频在线式、定期阅读+读后会谈式等内部培训，也可以是户外拓展、集体出游、标杆企业观摩等多种方式。结束-

第五篇：【培训体系】搭建培训体系的重要性

第1页

【培训体系】搭建培训体系的重要性

引言：

“办企业”从实质上说即是“办人”工作，说到底就是统筹规划好企业的人力资源，这是提升企业整体竞争力的关键。随着越来越多企业对人力资源的重视，搭建培训体系的同时充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建培训体系，积极探索培训理论新方法。可是，企业虽然意识到合理的搭建培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善、培训人员队伍缺乏专业性，加之运作不规范、培训执行力不强、缺乏团队学习精神、员工对培训的理解存有误差等都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建培训体系时普遍存在的问题。

本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业员工培训提供好的建议。

一、建立完善的培训体系

完善的培训体系是在培训需求分析的基础上，制定计划，分步实施，并进行过程监控和效果评估的过程。建立完善的培训体系，这些方面缺一不可。

首先，在培训需求分析的基础上制定培训计划，培训计划是前提，是方向，北京华恒智信人力资源顾问有限公司

第2页

是实施整个培训过程的基础。它的制定应该是在了解企业发展方向、员工技能的基础上，进行培训需求分析，综合培训要求、培训成本、培训内容等各个因素，有效保证培训的有序进行。

其次，选择合理的培训方式方法。方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。过去填鸭式的课堂培训方法已经不适合现在企业需求，改变传统的课堂讲授模式，建立起现代化的培训方式，提高培训效率。基于提高培训效率的目的，现代化的培训方式应体现差异性，根据员工的接受能力与类型、员工工作内容、工作目标的不同确定不同的培训方式方法。同时，可以利用现代网络，进行员工自我培训和技能提升，创建智本库，分享专业技能与知识。

第三，分步实施与过程监控应该到位，不能走“三天打鱼两天晒网”的路，可通过制度化的方式，规范培训流程，加强培训执行力度。很多企业的培训工作形同虚设，或是没有责任机制保证，导致培训流于形式，不能切实改进并取得理想的培训效果，劳民伤财不说，还造成员工怨声载道，从而对培训产生抵触情绪。分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。

最后，企业培训体系作为一个封闭系统，培训效果的跟踪和反馈必不可少，总结其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。美国威斯康星大学的唐•柯克帕屈克的层次评估模型值得借鉴。

二、加强培训师资力量，提升培训效果

培训师资力量是导致培训效果好坏的关键，企业可以借助外部资源提升自身

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

第3页的师资力量。利用企业外部师资力量，即是外部大学、专业的培训咨询机构等这些机构比较专业，利用好这些外部资源，强化他们对企业内部培训师的培训，改变企业内部经久不变的固化思想，注入新思维，既经济又能收到有效的培训效果。同时，对培训师的考核应该加强，完善考核、评估、约束等机制，不断提升培训师资力量。

三、建立员工培训激励机制

根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。因而很多员工都对企业的而培训不痛不痒。建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。

现有企业员工对员工培训体系的认识不到位，很多人把培训看成是企业将他们变成工作机器的手段，为了提高收益而不得不进行的培训。企业应切实转变员工的这种“他利”观念，让员工认识到“企业是在为大家创造学习进步的机会”，激励员工踊跃参加培训，减少抵触情绪，同时把建立成学习型组织，形成团队学习局面，营造终身学习的文化氛围，全面提升员工素质，也提升员工对企业的认同感，建立二者的长期服务关系。合理的搭建培训体系是企业发展、员工进步的催化剂，是企业提高效率和效益的手段，完善、有效的搭建培训体系会收到来自企业和员工的共同支持，实现双赢，希望本文的建议、对策能够为企业在搭建培训体系方面存在的问题提供帮助。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司