百货店面5S管理

第一篇：百货店面5S管理

5S现场管理规定

一、总则：为了提升科海电器整体形象和员工的自律能力，培养科海电器特有的企业文化，达到提高员工素质和修养的目的，特制定5S管理制度

二、目的：5S管理特别强调“全民参与”和“高层领导亲自参与”，贵在坚持是5S成功的关键。公司通过制度确保全体员工积极持久的努力，让每位员工都积极参与进来，养成良好的工作习惯，减少出错的机会，提高员工素养、公司整体形象和管理水平，营造特有的企业文化氛围。

三、5S管理组织机构：成立“公司5S管理委员会”，成员为：公司总经理、分管副总、综合管理负责人、各职能部门负责人。

四、5S现场管理法起源于日本，5S即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个单词，又被称为“五常法则”或“五常法”。5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：

1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件“小事“）

2、遵守规定

3、自觉维护工作环境整洁明了

4、文明礼貌

没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、地丁或切屑等，日久就形成污黑的一层，商品与箱子乱摆放，东西用完了随手丢掷；再如，好不容易导进的最新式宣传设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计算器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。

1.整理：是5S活动中的第一项活动。是针对卖场及办公区的各种物品进行彻底的清理，把长期不用和报废的物品全部、干净的清楚出去。对有用的东西，按实际需要摆放好。整理目的：腾出空间，发挥更大的价值，提高效率，创建清爽整洁的工作环境，提升企业形象。

整理的推广方法：

1.1 对工作场所进行全盘点检

1.2 对物品制定“需要”和“不需要”的标准。、1.3 对不需要的物品进行处置。

1.4 对需要的物品进行使用频度调查。1.5 每日自我检查

卖场整理：将卖场内的物品分类，把不用的物品及落后的营销观念坚决清除掉；把计算器、销售单、宣传单等经常用的东西摆放到容易取到的位置。及时更新价格标签及海报。及时更新新产品，给顾客创造一个整洁优雅的购物环境。

办公区整理：将办公现场物品分类，包括办公桌的台面、桌子底下、抽屉里。个人电脑中的文件资料（包括邮箱），区分工作必需品和非工作必需品，把除工作所需（如书籍、文件、电脑、电话机、文件架、计算器等）与工作无关的一切物品清楚，一律不许存放在办公现场，并做到每天循环整理。

2.整顿：是在整理以后将需要的物品按照规定的定位、定量等方式进行拜访整齐，并对其做好标识，是寻找需要品的时间减少为零。

整理目的：腾出空间，发挥更大的价值，提高效率，创建清爽整洁的工作环境，提升企业形象。

整顿的推广方法： 1.1 落实整理工作

1.2 对需要的物品明确其放置场所

1.3 储存场所要实行地面画线定位和空间划线定位 1.4 对场所、物品进行标记、标识。1.5 制定废弃物处理标准和办法。卖场整顿：整理后卖场内有用的物品分类整理摆放好，进行标识。特别是样品、价格牌、销售单等物品要摆放的整齐美观大方，杜绝乱堆乱放，物品杂乱不堪，确保为顾客提供及时周到的服务。办公区整顿：将整理后的办公区有用的物品按日常工作需要统一有序的摆放好。物品要按照类别、一定的规则摆放，不需要花时间去找，需要时候随手就可以拿到。

3.清扫：经过整理、整顿活动以后，每天对现场设施、工具、物品、办公场所进行清扫，使其保持在无垃圾、无脏污、干净整洁的状态。

清扫的目的：就是使员工保持一个良好的工作情绪，消除脏污，保持营业现场和办公场所干净明亮，使顾客有一个舒适的购物环境，进而提升企业形象。清扫的推广方法：

3.1 自己使用的物品自己清扫，不依赖别人，不增设专门的清洁工

3.2 对商品的清扫，着眼于对商品的维护保养，清扫商品要同商品的点保养结合起来 3.3 清扫的目的是为了改善，当过程中出现问题（例如商品摆放松动，设备出现故障等）及时找出原因并采取设施加以改善，不得听之任之。

卖场清扫：明确责任分工，卖场内的天花板、墙面、地面、商品、展台及物料每天必须及时清扫干净，破损的东西及时更换或者维修，宣传物料保证无破损，无脏污。要求员工保持个人卫生，衣着干净整齐，合体大方。穿工作服，保持良好的形象和精神状态为顾客服务。

办公室清扫：办公地面应保持干净，无纸屑杂物，勤擦桌面，要求做到无污无尘；办公室的椅、柜、窗台要求无尘埃，无污垢，办公室玻璃窗要求光洁明亮，自己用的东西，自己的辖区，自己清扫不依赖别人。

4.清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其正果。个人应注重仪仪容仪表（服装、化妆、发饰、鞋帽等），使良好的状态持之以恒、不变，不倒退。并对其事实做法给予标准化、制度化。清洁的目的：维持前“3S”成果。清洁的推广方法：

4.1 落实前3S的工作； 4.2 设法养成整洁的习惯 4.3 制定目视管理的标准； 4.4 制定“5S”实施方法； 4.5 制定考核方法 4.6 制定奖惩制度，加强执行；

4.7 配合每日清扫做基础设施和陈列道具的点检

4.8 高层主管经常巡查检验，带动全员重视5S活动。5.素养：塑造人的品质，建立管理根基。

素养的含义：以“人性”为出发点，通过整理、整顿、清扫等合理化科学化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的好习惯，进而促进管理水平全面的提升。

素养的目的：培养具有良好习惯，遵守规定的员工，提高员工文明礼貌水准，营造良好的团队精神氛围，进而达到一种思想境界，养成一种作业习惯和行为规范。不需要监督，检查，持之以恒的自觉遵守规章制度，能积极学习各种业务知识，不断提升自己。素养的推广方法：

5.1 制订工服，统一着装；制订统一的仪容仪表标准；

5.2 制定正确合理的行为规范准则；制订共同遵守的有关规则、规定。5.3 教育训练（新人员强化5S教育、实践）

5.4 推动各种精神提升活动（晨会、健康运动比赛等）5.5 推动各种激励活动，遵守规章制度 5.6 长期坚持，才能养成良好的习惯。

五、门店管理的5S效用

门店管理的5S效用可归纳为5个S，即：sales，saving，safety，standardization，satisfaction 1.门店5S管理是最佳的推销员（sales）

被顾客称赞为干净整洁的门店形象使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来店参观学习；会使大家希望到这样的公司或者门店工作。

2.门店5S管理是节约家（Saving）

降低不必要的展示商品、工具的浪费；减少寻找商品、展示工具等的时间；提高工作效率。

3.门店5S管理对安全有保障（Safety）

宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。

4.门店5S管理是标准化的推动者（Standardization）

3定”、“3要素”原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定 整顿的“3要素”：场所、方法、标识 整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

5.门店5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）

创造明亮、清洁的门店工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体门店员工进行改善的气氛。

第二篇：店面管理

加强店面管理与提升自我能力

助 长 计 划

为了进一步加强店面管理，不断的增强店面人员的学习意识、经营意识、服务意识。提升店面多方面获利能力、自我推广能力、综合管理能力。打造联想1+1专卖店与重点经销店的核心竞争力。在加强店面管理的同时也促使自己的工作能力在各个方面得到相应的提高完善。特制定以下助长计划

一、店面日常管理：

1、人员管理：

1.1店长管理：

店长是店面的第一行政管理人员，是店面管理的核心力量，充分发挥他们的核心作用。促使我们核心店面的店长能够达到：

Ａ、提升店面人员的斗志，创造造积极向上的工作氛围；

Ｂ、积极的拓展经营思路，培养店长勇于开拓大胆创新意识。对新的营销方式进行探索，在有条件的店面培养店长应积极组织、策划、实施店面活动； Ｃ、团结店面人员做好店面管理制度的完善与统一；

Ｄ、增强学习意识，不断丰富对联想文化理想、对产品特征了解、对店面管理的知识学习。

Ｅ、店长应具备带动、组织店员进行业务学习提高店员学习热情的能力。

Ｆ、完成对店长助理的培养工作，不断提高他们的业务能力，管理水平使其在店长不在的情况下做好及时的补位工作。利用好每年店长入模的时机为各店面管理培养后备力量。

1.2店员管理：

店员管理是店长日常工作的重要内容，但是我们应结合工作实际，从更广括的角度制定出店员日常工作规范，使店长对店员的一般管理有章可询。要让店员认识到：“在我们的店面与顾客之间存在着一座桥”那么我们的店员就是建造这座桥的工程人员，我们的店长是工程的管理人员。因此对于不同岗位的店员我们应制定出相应的岗位职责，和工作标准：

A、对于销售人员，应与顾客建立良好的关系界面，以达到其产品推介、宣传的目的，除此之外应培养我们的销售人员能够及时的收集反馈用户信息、需求、竞争对手的市场活动等，以使我们的在制定产品线时具有更充分的依据。为生产出更附合市场需求的产品而尽自己的力量。

B、技术服务人员：技术服务人员是我们也是店面销售的重要岗位之一，平时我们在追求销量，及市场的绝对占有的情况下，把大部分的精力、资源都投放在店面销售人员身上。而忽视了技服人员对店面销售的促进作用和保障作用，而在新的我们也应把提升技术服务的业务素质，把提升服务意识提到重要日程上来。使店内技术人员人但要做好技术信息的收集，而且要将所收集的信息及时向其他店员进行传递的专门人员，成为我们树立良好的店面服务形象的终端。

C、对于店面出纳人员和库管人员：应做到除做好自己现有本职工作之外，还要做好销售数据的收集工作，为店面自身及省区、大区做销售数据的系统分析

做基础工作。我会加强信息收集工作的进一步培训与沟通使我们的数据传递工作，落实到专岗并使其做好尽职尽责。在我们与竞争对手决战商场的同时做好“知已”

再做到“知彼”。

1.3销售工程师：

销售工程师是店面销售的中坚力量，按照中央和大工区的《销售工程师管理

办法》对销售工程师进行管理，把我们的销售工程师当做一种资源，充分发挥他

们销售经验丰富，对市场的认识和反应敏感，定期进行销售实战总结与交流，调

动他们开发贴切的销售话术。把其经验进行及时全面的推广。

2、店面服务：

店面服务质量是一个店面综合管理能力的外在体现。店面服务质量的好与

坏也决定着一个店面的生死存亡，今年我们把改善店面服务质量列为提升店面

综合素质的突破口，由各店长牵头，让每位员工熟记本岗位工作职责，加强店

面人员的思想学习，从观念上树立全心全意为客户服务的思想。准备在沈阳以

沈阳三好店为试点店面然后再把取得的经验进行推行。

3、店面环境（店面布置）：

对于店面环境，制定一份店面环境自查表，由店长或值班店长进行每日正式

营业前对照自查，另外大区根据《店面考评4.0》等对店面环境进行监控。店面布

置除在大的节假日及新品推广期，按照中央和大区统一规划的布置方案利用统一的布置物品进行店面布置外，要根据各店面的不同特点，调动店长、店员对店面

进行特色性的布置，在统一的外观形象基础上突出店面的个性化建设。

4、店长月（周）历会：

店长月历会制定是中央提出的对于核心店面管理，加强店面沟通的手段，一年以来《沈阳及周边地区店长会》为各个店面进行沟通，各店长经验交流，大区进行人员表彰，提供了一个良好的环境。本我们除了保持发挥店长会

原有优势的同时，在沈阳地区选择核心店长由我组织召开店长周历会，商讨一

周店面的重点工作。并将会议情况进行及时通报使店面之间的沟通更加畅通，使我们的决策反应更迅速。

二、店面激励：

店面人员激励是我们保证店面人员工作热情持续性的重要手段。对于这一点

我们在充分利用现有人员激励“工具”和资源的同时，本着服务当期工作目标为

依据开发出一列适合不同时期，不同时点的激励和奖励方案。对于激励也应完善

其原则性和一般性，最主要的是体现出激励手段的恰当性，在激励店面人员的同

时也要防止他们产生不良的思想意识，把握好店员的思想状态，不断的对激励方

案进行调整。同时也要做好激励“工具”的保障与完善。例如：针对《销售精英

俱乐部》在启动八个月以来在店面出现的问题进行总结并加以改进使《销售精英

俱乐部》的激励作用发挥的更加完善。

三、店面营销（推广）活动：

店面营销活动与店面的推广，具有着密切联系。我们绝大多数的店面在自行

策划、组织、实施店面活动方面是非常薄弱的。只有少数的几个社区店面还具备

简单活动的策划能力，这一点我们与其它区域的优秀店面相比差距还很大。为了

增加店面的自我活动的策划和实施能力，我们今年应在有条件有能力的店面利用

中央和大区提供的资源在完成好中央和大区两级对大型活动的策划同时，在活动的执行过程中积蓄宝贵经验来提高店面自身的策划能力。为我们下一步进行战区

营销、“点杀‘活动，奠定良好的基础。让我们店面的推广提高我们品牌的知明度的同时，在用户心中提升我们产品认知度。通过店面的推广活动，解放思想探索

新的营销思路，开发新的产品推介模式。扩大数码产品及PC应用类产品的应用性

销售。

四、店面培训：

店面培训是提升店面人员业务素质和服务质量的一条有效的途径之一。加

强与核心店长和销售工程师的座谈，摸索新的培训方式，使我们的培训更加具有

趣味性，制定系统的培训时间表，规范培训的流程来保证我们培训的质量，抓好

今年“暑促”“寒促”“新品”等重点培训。除此之外应根据各地区，不同店面的特点有针对性的组织策划适合不同时期不同店面的培训课程，与相关业务人员进

行配合开发有效用的培训教材，争取抓住春、秋两个市场淡季进行“销售实战演

练”做好“销售大练兵”的使店面的培训真正的成为店面人员业务提高的“加油

站”。

五、店面考评：

店面考评工作是核心店面助长计划中的重要项目之一，也是我们落实店面规

范化管理，提升店面水平的重要保证和有效手段。对于店面考评工作，除按照中

央关于《优质店面考评4.0》版的有关规定严格的执行考评计划之外。要对核心店

面的店长进行考评培训，培养核心店面的店长，在各自店面进行自评，让我们的店面考评做得更细，也使店面考评成为“店面管理的一面镜子”成为我们查找差

距和问题的办法，来发挥店面考评更大的作用，改变现在考评的消极性，和形式

性。同时也不断的丰富与使用考评手段的同时，丰富和完善店面考评的内容和项

目使店面考评具有更高的可操作性，以赋予店面考评最大的使用效能。

六、店面增加收入：

如何增加店面净收入，提升店面盈利能力是我一直以来面临的重要问题。对

于如何增加店面收入我们也进行过大量的研讨和尝试，但始终没有重大的突破。

其原因主要是：

A、店面经营者在增收途径方面仍受店面传统经营方式的局限，不能解

放思想，创新意识不强。

Ｂ、各经销商对于“店面服务转型”的理解不够深远，没有认识到这一战

略转变的重要意义。

Ｃ、对于能够给我们店面带来利润而又与联想产品不发生冲突的产品，向大

区申请认证，使店面的产品更丰富，增加进店客流。

Ｄ、对于新的经营观念不能持久的贯彻到底，总是半途而废，功亏一篑。

针对以上原因我们可以对症下药，在环境和条件具备的地区选择一两家有能力的店面，精心与业务代表和大区店面专员进行商讨出适合其走的路子来，并在精力和资源上加以适当投入，使我们的店面“向服务转型”的伟大战略，具

有标榜效用。以达到我们以“点带面”的发展，把服务转型做得深化，细化。

七、消费大联想网站媒介的利用：

消费大联想网站，是我们消费市场部的信息平台。但从店面端的实际使用来看，这个信息平台还没有发挥出最大的作用，主要是大多数店面的店长对平台信息使率较低，造成大量的信息滞后和浪费。

Ａ、对于这一点我省区将在大区店面专员与中央接口协调下，在网站上开僻一些我们自己的园地，并将有关信息在网站上进行公布，Ｂ、另外通过提各店面在《店面伙伴地图》上对自己店面的宣传和信息维护来提高网站的使用率；

Ｃ、根据我们省区和大区自己对数据分析的要求对《核心店长周报系统》进行改版，以使我们的系统的操作性更强，具有更好的功能。

八、店面促销及促销（导购）人员管理：

经过２００２财年我们在寒、暑两季和几次重点节假日的促销。我们和店面都积累了大量的经验，针对今年市场形势更加严峻，竞争愈加白热化，特别是兼容机相对较高的性价比对我们的冲击。在这种形式下营造一个良好的销售氛围的确是十分重要。促销是我们一直贯用的也是一种比较有效的营销手段，真对今年店面促销，建设、培养一支长期的促销员（导购员）队伍，是非常必要的。在制度上要在原《促销员（导购员）管理办法》的基础上进行多方面，多角度的完善。发挥促销人员的最大的作用。

九、销量数据的分析：

销量数据是市场对产品需求的直接反应，对于销量状况的分析，我们从每个店面到督导对所属区域的销售状况及竞争对手的情况应以周为时间单位进行系统而长期的分析。店面向大区提供基本销售数据及对本地区竞争品牌进行监控，同时也培养店长及销售工程师做简单的数据分析开始学习市场的把握。经过积累努力把我们的销量走势做成我们预见未来市场的重要依据。店面认识能力的提高也会对我们完善产品线产生重要意义。

十、销售话术

销售话术是店面日常产品推介与客户沟通的“工具”。对于这个“工具”我们在及时把中央和大区的销售话术进行贯彻抽查的同时，要加强店面对为业务知识学习，产品知识学习增加销售人员自主开发销售话术的能力，同时我也会在深入了解不同地区竞争品牌的同时经常与前线销售人员进行沟通，开发出适合我们现阶段产品推介和品牌推广的话销售话术。并根据市场的不断变化进行修改丰富话术内容。

十一、与其他督导的交流：

加强与其他省区、其他大区的督导交流开拓店面管理新思路，通过与其他督导的交流吸收不同的店面管理办法，不断完善改进自己的工作，向全国所有优秀督导学习，把各地区的先进管理经验和敢于创新的营销思想，结合本地区的特点进行推广。

十二、理论（实践）学习：

不断的加强店面管理知识学习，增强自已工作的计划性和系统性。在理论学习与实践管理的结合过程中，要勤于思考总结。多与业代、首代进行沟通，使自己的工作能力，在理论上加以丰富，在实践中加以提高。

对上述十二点是我对今年店面工作的总体概括，针对不同时期的工作会根据相应的情况制定出每项工作细则，以使每个阶段的工作目标更明确。

第三篇：店面管理

一、店址选择

商业运作过程中，第一关键要素就是店址选择问题。对此，沃尔玛、肯德鸡等享誉全球的连锁巨头们用其多年的发展经验无数次地证明它的正确性。商业是聚集人气、交流信息、达成交易的活动总称，而这样一切活动的背后都是需要“人”作为推动者和执行者，如何选择能够聚集最佳人气的店址就是商业活动成功的前提条件。因此，对于“商业化”运作经验缺乏的制造企业来说，店址的选址就更加的重要了。

二、商品管理

商品管理是店面运营的一项非常重要的工作，其目的在于保证商品在店面的每一个环节都做到科学性和完整性，以实现销量最大化。

三、价格管理

制造企业在商业化过程中形成的专卖价格体系和原有经销价格体系的协调管理将会是制造企业店面运营面临的挑战之一。二者之间既面临重合性，又需要具有特殊性以突出专卖网络的价值。

四、物流配送

高效、科学的物流配送体系是连锁商业成功的基本保障，世界第一的商业帝国沃尔玛连续多年来雄踞世界500强企业之首而不倒，其中的一个关键就在于其建立了一套先进的、强大的物流配送体系。对于初涉商业领域的制造企业来说，其物流配送体系并不要求具有如此强大的功能，但必须满足两个基本的目的：其

一、专卖商业网络的正常供给；其

二、与原有配送体系的协调。

五、导购管理

导购是企业和顾客之间的纽带，是制造企业直接面对顾客的形象代表，他们通过诠释顾客利益，解决顾客疑虑，成功引导销售实现。一批高素质的导购员是店面运营实现持续盈利的关键，但导购学本身是一门很深奥的学问，一批高素质的导购员更是难求。为此，店面运营导购管理的关键在于两个方面：一是做好导购人员的选拔、培养和科学使用；二是做到导购技巧的不断更新和完善。

六、促销管理

促销是指制造企业通过利用媒体广告、人员推销、公共关系等方式而进行的阶段性造势，并刺激销量、塑造品牌的活动方式。而对这些活动方式的管理就称为促销管理。其主要包括企业层面和店面层面的促销管理，本文在此主要是针对制造企业店面运营的促销管理而言，它对单个店面运营有着聚集人气、吸引人流、增加销量、对抗竞争对手、提高市场占有率的价值。

七、店面管理

店面管理涉及店面运营的所有工作，包括门店商品管理、价格管理、导购管理等环节，其重要性自是不言而喻。而笔者再次提及却并非为了强调上文几个店面管理内容，除此之外，店面管理还涉及太多细致而微不足道的工作和程序，包括店面安全管理、卫生管理、收银管理、服务管理等，实际店面运作中我们容易将这些环节遗漏或者应付过关。但却没有从根本上认识到：正是这些细微工作和程序的长期坚持和积累才能铸就制造企业专卖网络强大的市场竞争力，才有可能形成与现代终端大卖场抗衡的新型渠道。

第四篇：5S管理

5S管理起源于日本，1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，简称5S管理。它是基于：效率的最大化；安全的最高化；空间的最优化；视觉的最美化以上四点的基础而形成的规范，缺一不可。5S是现场管理的基础，是全面生产管理的前提，是全面品质管理的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。5S管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，5S就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

5个S从字面上看都不深奥很容易理解，具体的意思是：整理是要与不要，一留一弃；整顿是科学布局，取用快捷；清扫是加强保养，故障为零；清洁是形成制度，贯彻到底；素养是遵守标准，养成习惯。而我们平常工作中要做到的是前面3个S，只要员工时刻做到前面3个S的要求，后面2个S就自然而然的做到了，5S管理体系就会在企业内部逐渐形成。因此开展5S管理及形成5S管理体系的关键就是四个字——贵在坚持。

随着世界经济的发展，5S已经成为企业管理的一股新潮流。南航作为中国三大民航龙头之一，企业要持续发展就需要一套以5S为基础的合理、先进的管理模式。而南航新疆分公司维修基地航线三车间作为南航的一线生产车间，车间管理就沿用以5S为基础的管理模式。成立之初，车间领导以基地的工作程序手册和维修管理手册为标准，制定了车间管理规定、工具设备管理规定、倒班制度及奖惩条例等一系列制度。使每个员工学习并熟知每项规定和制度，在工作中严格按照管理规定、制度执行。车间制定的一系列规定无不体现5S管理在车间内部的具体实施。

5S现场管理法：整理、整顿、清扫

工段接班的第一项工作是交接车辆、工具。确保车辆处于可用状态，工具齐全、可用，摆放在指定位置。第二项工作是开班前会。首先是通知近期车间的事务通知和技术通知,保证当班员工了解近期基地和车间的规定、要求以及工作中要注意的技术要求；其次是安排上个工段交代的工作和当班所要做的例行工作，要求每项工作指定专门负责人督查；最后是近期发布的安全文件学习和业务培训。班前会后每个员工根据指派的任务，逐项完成自己的工作，主管事物的人员打扫工段卫生，将工段干部督察单、拆换件提示单、工具借用登记单等相关物品摆放整齐、归位，清点备件耗材柜并清洁，做好标示，缺少的备件耗材做好记录以备领取；主管业务的人员根据相应的机型准备适用的航材、工具和工卡，工作前负责人根据工卡需要提醒员工要注意的安全事项、工作流程，做到每人熟悉工卡，工作时有的放矢，即保证安全又提高效率，工作后负责人要对员工进行工作回顾，确保工作保质保量的完成。工作结束后，车间领导在位时，工段长对工作进行点评、回顾，哪个员工的表现好、工作中存在的不足需要如何解决以及工作好的方面希望继续保持。车间领导最后进行工作全面总结、点评。

5S现场管理法：清洁、素养

班前会是每次工作前必不可少的项目，已经在三车间形成制度和习惯。因此整理、整顿、清扫管理法已经形成。每一位员工都自觉养成遵守规章制度，逐渐培养良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。

根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全、服务等，推行10S、12S，但不管怎么变化，都是以5S为基础而衍生的。因此5S管理是企业发展和管理展开的基石。

第五篇：5S管理

5S管理

人，都是有理想的。

企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和谐融洽的管理气氛。5S凭借造就安全、明朗、舒适的工作环境，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。

为配合公司广泛地开展5S活动，让全体员工确切了解5S的涵义、目的、作用、推进步骤及其要领，公司生产管理部工业工程科特组织编写并发行《5S推行手册》。热忱希望广大员工对该手册勤学习，深领会，常行动，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作行为。促进公司的5S活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，以达公司“以人为本，永续经营”的宗旨

一、5.S的定义及目的

5.S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。1S——整理

定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S——整顿

定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S——清扫

定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S——清洁

定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S——素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。

目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。

二、5.S的效用 5.S的效用可以归纳为： 1、5.S是最佳的推销员

①、顾客满意工厂，增强下订单信心； ②、很多人来工厂参观学习，提升知名度； ③、清洁明朗的环境，留住优秀员工。2、5.S是节约能手

①、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵时间； ②、能降低工时，提高效率。3、5.S是安全专家 ①、遵守作业标准，不会发生工伤事故；

②、所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患； ③、消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生火灾或地震，员工生命安全有保障。4、5.S是标准化的推进者 ①、强调按标准作业；

②、品质稳定，如期达成生产目标。5、5.S可以形成愉快的工作场所

①、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快； ②、员工动手做改善，有成就感； ③、员工凝聚力增强，工作更愉快。

三、推进步骤

步骤一：成立5.S推进组织

1、成立5.S推进组织——5.S推进小组，主导全公司5S活动的开展，公司主管生产的总经理助理是当然的5.S推进小组负责人。

2、生产管理部工业工程科为5.S的归口管理部门，主持日常工作。

3、公司各部门（或车间）必须指派一位员工为现场管理（联络）员。

4、各部门领导是本部门5.S推进的第一责任人。步骤二：拟定推进方针及目标

1、推行5.S活动，要依据公司的方针和目标，制定具体可行的5.S方针，作为5S活动的准则。方针一旦制定，要广为宣传。如：

● 全员参与5.S活动，持续不断改善，消除浪费，实现“零”库存 2、5.S活动推进时，应每年或每月设定一个目标，作为活动努力的方向和便于活动过程中成果的检讨。如：

● 现场管理100%实现三定：定品目、定位置、定数量 步骤三：拟定推行计划及实施办法 1、5S活动推行计划表。工业工程科年初制定公司5S网络计划交公司领导审批；各部门也必须年初制定本部门5S网络计划，交工业工程科审核（本表格式供参考）

2、5S的实施办法

①、制定5S活动实施办法；

②、制定“要”与“不要”的物品区分标准； ③、制定5S活动评比办法； ④、制定5S活动奖惩办法； ⑤、其它相关规定等。

5S活动实施办法制定方法有两种：一种是由5S推进小组深入车间（部门）调查，拟定草案，然后再召集车间（部门）人员讨论认可，经5S推进小组修订、审核后发布实施；其二是先对车间（部门）现场管理人员进行5S知识培训，由他们结合部门现实状况，拟定本部门5S执行规范，再收集起来，经5S推进小组采取文件会审的办法达成共识，经修订、审核后发布执行。步骤四：教育

1、公司对管理人员、每个部门对全员进行教育： ①、5S的内容及目的； ②、5S的实施办法； ③、5S的评比办法；

④、到兄弟厂参观或参加交流会，吸取他人经验。

2、新员工的5S培训。步骤五：宣传造势

1、召开动员大会，由公司领导和各部门领导表达推行5S活动的决心；

2、领导以身作则，定期或不定期地巡视现场，让员工感受被重视；

3、利用公司内部刊物宣传介绍5S；

4、外购或制作5S海报及标语在现场张贴；

5、每年规定一个“5S”月或每月规定一个“5S”日，定期进行5S的加强及再教育；

6、举办各种活动及比赛（如征文、漫画活动等）。步骤六：局部推进5S

1、选定样板区。对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。

2、实施改善。集中精锐力量，对样板区进行现场改善，对改善前后的状况摄影。

3、效果确认，经验交流。总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观并推广。步骤七：全面推进5S

1、红牌作战；

2、目视管理及目视板作战

3、识别管理

4、开展大扫除，将工厂的每个角落都彻底清扫；

5、改善；

6、标准化。

步骤八：5S巡回诊断与评估 1、5S推进小组定期或不定期的巡视现场，了解各部门是否有计划、有组织的开展活动； 2、5S问题点的质疑、解答；

3、了解各部门现场5S的实施状况，并针对问题点开具《现场“5S”整改措施表》，责令限期整改；

4、对活动优秀部门和员工加以表扬、奖励，对最差部门给予曝光并惩罚。

四、推行要领

一、整理的推行要领

1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；

2、制定“要”与“不要”的判别基准；

3、清除不需要物品；

4、制定废弃物处理方法；

5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；

6、每日自我检查。因为不整理而发生的浪费： ①、空间的浪费；

②、使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费； ③、零件或产品变旧而不能使用的浪费； ④、放置处变得窄小；

⑤、连不要的东西也要管理的浪费； ⑥、库存管理或盘点时间的浪费。

二、整顿的推行要领

1、彻底地进行整理；

2、确定物品放置场所、方法并标识；

3、划线定位。重点：

①、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；

②、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。

三、清扫的推行要领

1、建立清扫责任区（室内外）。执行例行扫除，清理脏污；

2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；

3、调查污染源，予以杜绝；

4、建立清扫基准，作为规范。重点：

清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。清扫是要用心来做的。

四、清洁的推行要领

1、落实前面的3S工作；

2、目视管理与制订5S实施办法；

3、制订奖惩制度，加强执行；

4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视5S活动。警示：

5S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长的时间来改正。

五、素养的推行要领

1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；

2、制订共同遵守的有关规则、规定；

3、制订礼仪守则（如《员工手册》）；

4、教育培训（新员工加强）；

5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。重点：

素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提升。

五、“要”与“不要”物品的判定标准

一、明确什么是“必需品”与“非必需品”

1、所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则影响正常工作的物品。

2、非必需品则可分为两种：一种是使用周期较长的物品，例如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品；另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。

3、必需品和非必需品的区分与处理方法如下表： 类别 使用频度 处理方法 备 注 必需品 每小时 放工作台上或随身携带

每天 现场存放（工作台附近）

每周 现场存放 非必需品 每月 仓库存储

三个月 仓库存储 定期检查

半年 仓库存储 定期检查

一年 仓库存储（封存）定期检查

二年 仓库存储（封存）定期检查

未定 有用 仓库存储 定期检查

不需要用 变卖／废弃 定期清