集团财务一体化管理方案概要

第一篇：集团财务一体化管理方案概要

集团财务一体化管理方案介绍

集团一体化管理方案包括三部分内容:会计核算一体化、预算管理一体化和资金管理一体化。资金管理一体化是集团化财务管理的核心和目标，会计核算一体化、预算管理一体化是实现资金管理一体化的基础。

一、集团会计核算一体化管理：

（一）集团前期会计核算分散化存在的问题

1.在财务分散核算模式下各个分子公司每月只能提供静态报表数据，即资产负债表、损益表、现金流量表，集团公司对子公司的经营状况、财务状况不能动态掌握，影响了集团对子公司管理和经营状况的判断。

2.在分散核算模式下集团公司和子公司财务核算口径不一致，财务报表编制不统一、编制过程复杂、报送不及时。

3.在分散管理模式下，集团公司无法及时、准确地获得子公司资金情况信息，影响集团资金优化配置，形成资金闲置或短缺。

（二）集团会计核算一体化范围

包括集团下属100%控股子公司，分公司。

（三）集团会计核算一体化措施 集团会计核算一体化的是在包括网络、数据库、财务核算软件平台等要素的IT环境下，集团统一使用金蝶K3软件，统一会计报表格式，统一会计科目设置，使集团和子公司的财务会计核算、财务管理、财务监督充分融合，实时掌握分、子公司经济业务，真正发挥集团财务监督职能。具体包括：

1.集团财务部为集团财务数据处理中心，通过远程中间层服务器传输，从系统客户端实现对子公司实时、动态的财务监督。通过对子公司的财务核算进行远程监控，实现了对子公司经济业务的动态掌握，能实时、高效的生成会计信息，了解子公司可能存在的财务风险，为集团高层经营决策提供支持。

2.从集团公司和子公司组织机构、人员情况、会计科目设置、核算项目等基础资料着手，建立统一的集团会计政策体系，准确、及时、完整地编制集团公司的合并报表及其它经营管理数据，真实反映集团的财务状况、经营成果。通过统一会计科目、统一费用明细科目、统一报表设置，满足集团与子公司对外财务报告的需要，满足集团与子公司分部门、分项目、分人员进行各种财务数据汇总统计的需要，同时也实现分子公司在每月7日前上交财务报表，为集团编制合并报表奠定基础。

3.通过对子公司资金状况的实时监督，使集团对分子公司的资金管理变得高度透明化，可实现动态的、实时的资金上划和下拨的管理模式，及时根据子公司的资金使用计划进行资金拨付，同时完成了合理有效的资金配置。

（四）集团实行会计核算一体化进程

。。。

（五）统一会计报表和会计科目：（见附件）

二、集团预算管理一体化：

集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

（一）预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。

（二）各个职能部门主要职责:集团各个分、子公司作为预算指标审核和过程监控的实施主体，要积极配合集团财务部做好集团预算的基础数据提供、协调、分析、监控等工作；职能部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任，分、子公司总经理对本公司预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。

（三）集团财务部的主要职责：在董事长的领导下，具体负责组织集团的预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，督促集团内各分子公司和职能部门完成预算。

（四）各个分子公司总经理负责组织、管理本单位预算管理工作，并接受集团公司的监督、检查和考核。分、子公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。

（五）预算管理以现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务计划、财务计划、资金计划为基础。预算以年度预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等：

1.业务计划包括研发计划、生产计划、采购计划、销售计划等。业务计划主要依据计划年度市场情况、目标利润及生产经营工作总体情况进行编制。

2.财务计划以业务计划为依据进行编制，主要以预计损益表、销售计划、销售成本计划、期间费用计划以及其他业务和营业外收支计划，现金流量计划等。

（六）预算编制的基本程序 1.下达目标。2.编制上报。3.初步审核汇总。

4.审议批准。

5.下达执行。

（七）预算的执行与控制 1.各预算单位都必须按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。同时，各分子公司还要根据时间进度，将年度预算细分为月度预算，以分期预算目标的落实来确保年度预算目标的实现。同时满足集团按照子公司月度资金需求拨付资金要求。

2.对于收入类项目，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。对于支出类成本费用和资金项目，要按照“先有预算，后有支出”的原则进行控制。

3.建立预算执行情况内部报告制度，集团公司各部门和各分子公司以季度为单位及时向本公司董事长报告预算执行情况、执行差异及其对单位预算目标的影响。

4.部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各部门绩效考核的一项主要内容。

（八）预算的分析

1．建立预算执行情况分析制度。各预算部门都应当建立月度预算执行分析制度。月度预算执行情况分析说明作为分、子公司财务情况说明书的一部分直接并入月度财务会计报告中上报集团财务部。2．预算年度终了，各预算单位应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。3．建立预算执行情况审计制度。集团财务部每半年组织一次对各预算部门预算执行情况的检查，对发现的各类违规、违纪行为将给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节，应当告知责任部门。相关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。

（九）预算考核

三、集团资金一体化管理方案：

（一）集团资金分散管理中存在的问题

1.资金分散，资金使用效率低。

目前集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划，子公司存在资金闲置现象；各分子公司对自有资金自主支配使用，与集团整体发展战略目标不能保持高度一致，导致集团融资成本高，资金使用效率低。

2.忽视应收账款管理，影响企业效益。

目前子公司业务部门应收账款的回收力度不够，大量应收账款长期挂账。影响子公司的资金回流，日常经营资金压力较大。

3.收入、成本预算与实际业务脱节，预算编制与实际经营差异较大，难以进行资金预算控制。

（二）集团资金集中管理的必要性 1．集团企业集合各子公司的资金，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在各个分子公司需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时取得资金。

2．集团在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用子公司资金渠道，解决或部分解决投资所需资金问题。

3．集团能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

4．集团通过集中资金管理逐步有效的提高对子公司的财务计划预算机制的管理。有利于各子公司合理规划财务收支，保障经营活动有序进行；有利于集团规范企业资金使用行为，掌握资金流向，实现财务协同效应。

5.加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、完整性。

（三）集团资金管理草案：

第二篇：财务集团

财务公司管理制度

集团财务公司管理的宗旨是：强化财务管理职能，健全财务制度，规范财务行为，严明财务法纪，充分调动集团公司个成员单位两个方面的积极性，通过预算管理手段，科学、合理、高效的运作资金，实施目标成本管理，实现增收节支，提高经济效益之目的。

集团财务管理的总体思路是：加强财务公司管理职能，全集团财务运作突出两个重点，以比价采购、工程招标、预算控制、费用包干、考核盈亏为主要工作内容，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变。

一、人员方面

各全资、控股子公司的财务人员统归财务公司领导，财务会计人员的工资、福利由财务公司统一核定，财务人员的培训、聘用、岗位调配统归财务公司进行安排。各财务机构负责人的任免统一由财务公司在广泛征求各公司负责人意见的基础上统一呈报集团公司董事会审批，财务公司派出机构的人员一律实行轮换制，原则上两年轮换一次。

二、制度方面

集团公司及所属全资、控股企业的内部财务管理制度、政策，统一由财务公司制订，其各自的核算形式和方法由财务公司统一确定，各公司依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但须上报审批后方可实施。财务公司统一对各子公司财务制度的执行情况进行检查考

核。

三、机构方面

集团所属全资、控股公司的财务机构统属财务公司派出机构。财务公司根据各公司的经营规模及核算需要，确定其机构设置、人员编制及核算形式。

四、财务公司的职责

1.负责制订和修订集团公司的财务管理制度

2.负责集团的财务核算和会计报表的编报

3.负责集团各项费用收支计划的编制、审核、核算和管理

4.负责集团公司税务政策的研究，纳税工作的管理与协调

5.负责集团公司企业财会电算化的开发、应由和日常管理

6.负责集团公司及成员企业基础核算和财务管理制度的执行情况的监督和检查

7.负责对集团财务公司人员的管理、培训、评价和考核

8.负责编制集团公司合并会计报表，对内，对外提供会计信息资料

9.负责集团公司固定资产、在建工程、低值易耗品、拨付所属资金的日常核算工作

10.参与投资项目的考察和可行性论证，提出投资分析意见

11.跟踪监控项目投资过程，掌握工程进度、工程质量，控制资金使用度，参与工程项目完工验收，并纳入正常投资管理

12.实施成本管理工程，进行成本预测、控制、否决，实现内部利润

13.负责测算成员企业应交集团公司的利润工作

后附预算管理办法、财务会计制度

第三篇：企业财务一体化管理方案

代管企业财务一体化管理方案讨论稿

为了进一步加强代管企业财务管理，提高代管企业理财能力，全面推进代管企业财务管理一体化工作。根据国家管理“三统一”模式及财务集约化管理“六统一、五集中”工作内容，结合省公司代管企业实际情况，制定本方案。

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”的重要思想和科学发展观为指导，以国家财经政策法规推行“三统一”，即统一工作要求、统一工作标准、同一规范管理模式为基础，高标准要求、高质量推动、高效率运作，全面推进代管企业财务管理一体化工作。

二、目标任务

按照财务集约化管理“六统一、五集中”工作内容，结2011年底前在所有代管企业统一会计政策、统一会计科目、统一成本（部分）标准、统一业务流程（线下）、统一组织体系，会计集中核算（以法人单位为主体）、资金在线管控、预算集约管控、风险（资金）在线监控。深入推进会计基础工作和财务管理工作规范化、制度化、科学化，全面实现标准理财。

三、工作内容

（一）统一会计政策

依据会计政策与会计核算应用手册，结合代管企业特点，以提升经营管理效率和效益、促进依法理财为目标，制

定代管企业统一会计政策。各代管企业根据公司统一制定的会计政策开展会计核算工作，遇有新的经济业务或地域性的特殊事项需要明确会计政策时，应当研究提出政策建议，报请省公司批准后执行。

（二）统一会计科目

省公司以深化、细化各代管企业经济业务的核算内容为原则，以会计核算办法为依据，结合代管企业特点，统一会计科目体系。按照上级五级科目框架，覆盖各单位所有经济业务，将会计核算工作深入到经济业务的最底层，重点细化成本费用类明细科目，与标准成本体系、预算科目体系相衔接，清晰界定核算内容和核算边界，为财务信息的深加工提供丰富的基础数据。各代管企业不得自行对会计科目进行调整，如有增设明细科目的需要，应向省公司提出申请，由省公司审核批准后，在代管企业范围内统一执行。

（三）统一成本标准

按照上级关于“规范先行、全面覆盖、科学制定、标准统一”统一成本标准原则，省公司建立企业统一的检修运维和经营管理主要环节的标准成本体系，提升代管企业成本管理的科学化和精益化水平。

（四）统一业务流程

根据代管企业机构设置，各机构职能，统一制定业务流程，下发执行（线下运行）。以价值管理为核心，从业务源

头到财务反映进行总体设计，强化流程控制，为财务与业务的一体化运作奠定基础。

（五）统一组织体系

按照上级 “纵向压缩管理层级、横向归并会计主体”的统一组织体系原则，建立省公司、市公司、县公司三级财务机构，取消县公司的二级（乡镇供电所）核算单位。县公司二级核算单位撤消后，根据工作需要可设置兼职核算员，开展日常小额支付的代办业务，并定期到县公司办理报销手续。

各级财务机构，科学配备财会人员，保障农电财务一体化管理顺利实施。

（六）资金在线管控

深化资金“三级账户”管控工作，在线管理、控制、监督资金运作，全面开展在线投资理财，提高资金运作效益。各市公司、县公司严格执行资金管理控制办法，严格执行现金流量预算管理暂行规定，严禁资金线外运行。规范账户管理，按规定用途开设、使用账户，严禁乱开户。

（七）预算集约管控

按照“一级决策、两级考核、三级管理、各级监督、层层落实”的预算管控模式，强化预算管控。预算由省公司统一审批，下达到市、县公司；省公司对市公司汇总考核预算指标完成情况，市公司考核县公司预算指标完成情况；增强

省公司在预算管理中的主导能力，充分发挥市公司的作用，调动县公司加强管理的积极性；推行项目成本预算，实现财务预算与业务计划的有机融合；细化成本管理。损益性预算、资本性预算按定额编制，按项目下达，逐步实现标准成本管理。现金流量预算根据损益性预算、资本性预算、融资预算编制，并反作用于损益性预算、资本性预算、融资预算。资产负债预算根据融资预算、损益性预算、资本性预算编制，并控制融资预算。

（八）风险在线监控

强化风险管理，资金在线监控。完善投资、担保管理办法，严格投资、担保管理。原则上代管企业不许对外投资、担保，确需投资、担保的，要进行经济、风险论证，经直属电业局初审，报省公司审核批准。实行资金在线监控，代管企业资金，通过资金“三级账户”管理平台，实施实时监控。

健全财务内部控制体系，梳理财务规章制度，健全三级监督体系，建立风险监督常态机制，执行上级《财务内部控制手册》和财务《内部控制评价手册》，省、市公司定期开展上对下内部控制与风险管理检查，对检查中发现的问题进行汇总整理，形成内部监控报告，评价财务风险管控、财务内部控制、财务制度制定及执行、财务基础工作情况等，根据评价结果，对相关风险控制的薄弱环节提出改进建议。

（九）会计集中核算

实现核算统一化和信息标准化，按照《省局代管企业会计核算办法》，在会计核算上，统一科目体系、统一核算内容、统一信息标准，提高会计信息的适用性和可比性。压缩会计核算层级，县局（市）局乡镇供电所财务机构取消，实行一级核算；成建制农垦电业局所在地城区供电局财务机构取消，分散的农场财务机构保留；非成建制农垦森工供电企业实行一级核算。取消农村低压电网维护费独立账套，将其纳入代管企业主账套，在往来核算收支，实现会计主体“一本账”。

（十）推行资产全寿命周期管理

在满足安全、效益、效能的前提下，以降低资产全寿命周期成本为目标，全面加强资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程管理，以系统管理思想统筹协调资产全寿命周期各个环节，明确各环节重点，加强衔接和配合，以财务系统为中心，其他系统与财务系统联动，发挥财务对业务实时反映，实时监控的作用。

四、组织领导和工作要求

(一)成立公司代管企业财务一体化管理工作领导小组，总会计师任组长，财务、农机部门负责人为付组长，财务部、农机部各有关处负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在财务部。各代管企业要成立相应的领导机构，单位主要负责人任组长，负责组织协调财务一体化管理工作。

(二)公司制定财务一体化管理有关工作职责和制度，依法依规推动工作，确保日常管理的制度化、规范化。

(三)代管企业财务一体化管理是深化改革的需要，是提高企业综合竞争力的需要，是代管企业可持续健康发展的需要。各企业要充分认识财务一体化管理的重要性，各部门、各专业、局本部和下级单位要联动，要按照省公司总体规划，统一部署，有序推进。

第四篇：集团财务中心机构设置方案

集团财务中心机构设置方案：

1、基本原则

财务管理总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制”

2、集团的财务管理实行“有分，有统，有集中”的管理体系、具体内容包括“三分、三统、一集中”。

3、基本内容{“三分、三统、一集中”}

1、三分：盈亏分别核算、机构分别设置，财务分级控制。

盈亏分别核算：集团公司所属于子公司（含全资子公司，控股子公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表。结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流，资源共享。

机构分别设置：集团所属全资子公司、控股公司的财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定、实行属地办公，各级财务部门是上级财务部门委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。

财务分级控制：集团设置财务中心，集团公司所属的全资子公司，控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理。各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制财的财务管理业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属于单位的预算管理、资产管理、存货管理、细化成本核算、搞好成本控制、突出基层财务管理和控制职能。

2“三统”：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。

“统一管理财务人员”：

1、集团财务中心负责人由集团董事长任命，并向集团董事会负责。

2、集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心；

3、财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放；

4、财务人员继续教育和专业培训由财务中心统一组织。“统一管理资金”：

1、集团公司所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布）

2、结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。

“统一制定财务管理制度”：

1、集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准

2、控股公司的财务会计制度和费用核算标准及实施细则等，在不违反合资公司章程原则下，应执行集团统一规定

3、如果控股公司合同或章程与本规定有出入的，可在集团原则的基础上做调整，但要上报集团财务中心备案审批，可执行差异化政策。

“一集中”：会计数据集中对外报送

可以通过网络系统实现信息交流，将各成员企业会计数据集中到财务中心，实现资源共享，统一对外报送。

第五篇：集团招聘管理方案

某某集团人员招聘管理方案

（草案）

一、目的为加强 某某集团（以下简称集团）对招聘工作的管理，规范招聘管理流程，健全人才选用机制，优化人力资源配置，以满足集团可持续发展对各类人才的需求，特制订本方案。

二、招聘原则

（一）统一招聘原则：各申请部门（中心），分（子）公司（以下简称各单位）所需人员，统一由集团人力资源部组织招聘，各单位可以推荐人才，但须经集团人力资源部审查。

（二）量才适用原则：根据岗位职责要求，量才录用，岗得其人，人岗相宜。

（三）能力本位原则：除注重应聘者学历，更注重个人实践能力和综合素质，不能只重学历，而忽视个人实践能力。重视应聘者以往工作经验，但更看重应聘者今后的成长潜能。

（四）关系回避原则：集团鼓励在职员工推荐人才，但须遵循集团统一录用标准，若是部门领导人推荐的人才，录用后，不得安排在该领导人所辖部门，破格录用和安排者，须经集团领导批准方可。

三、适应范围

本方案适用于集团直辖各部门、中心，及其下属各分、子公司一切人员的招聘。

四、招聘计划制定与审批

（一）各单位人力资源需求：各单位根据本的发展战略和经营目标编制下的《人员编制方案》，当年10月15日前以电子版的形式上报集团人力资源部审核。

（二）集团人力资源需求：集团人力资源部对各单位的《人员编制方案》进行汇总，在综合考虑各单位的发展、组织机构调整、员工内部调整、人员流失等因素的基础之上，制定集团《人员编制方案》草案，于当年12月10日上报集团公司总裁会议审批，同意之后，方可执行。

（三）临时人力资源需求：各单位对于未列入《人员编制方案》的人员需求，由各单位负责人填写《临时招聘申请表》，报集团人力资源部审批，再由分管公司副总裁或（和）总裁审查，最后由集团总裁审批同意后，方可执行。

五、人员招聘组织管理

（一）集团人力资源部负责集团直辖一级部门（中心）各类岗位及各分、子公司负责人、财务会计和出纳岗位人员招聘；

（二）各分、子公司副经理级（包括不负责分〈子〉公司全面工作的副经理）以下人员的招聘，由集团人力资源部负责招聘，各分、子公司负责招聘人员或相关职能部门在集团人力资源部的组织和协调之下直接参与人员招聘。

六、增员与补员审批程序

1．增员

各单位负责人提前一个月提出书面申请，填写《增员/补员招聘人员申请表》和《增员情况说明报告》报集团人力资源部审核后，再由分管公司副总裁或（和）总裁审查，集团公司总裁审批，审批通过后，方可增员。

2．补员

首先，由各单位提交经由本人和负责人签字确认的《员工离职申请书》或﹙和﹚辞退员工报告，经集团人力资源部核实确认。

其次，补员计划应提前一个月书面提出申请，提交《增员/补员招聘人员申请表》报集团人力资源部审核。

最后，集团人力资源部将《增员/补员招聘人员申请表》提请分管公司或（和）总裁审查，集团公司总裁审批，审批通过后，方可补员。

3．凡是未经审批，而擅自增员或补员或先自行增员或补员，后上报审批者，招聘的人员不被认可为集团员工，由此所产生的人工成本费用，不纳入《人工成本费用预算方案》。

4．广州某某有限公司及其下属分（子）公司申请的《增员/补员招聘人员申请表》，经集团人力资源部审核后，上报分管广州 某某有限公司总裁审批，审批通过后，方可增员或补员。

5．一旦《增员/补员招聘申请表》审批通过，由集团人力资源部统一在招聘网站、集团公司内部网站发布招聘信息。同时，分（子）公司在集团人力资源部的指导下于当地招聘渠道发布招聘信息。

八、人员选聘流程

（一）应聘者资料收集

1．集团直辖一级部门（中心）应聘者及分（子）公司负责人、财务会计、出纳岗位资料，由集团人力资源部负责收集应聘者资料，对收集到的应聘者个人信息进行初步审查，审查内容包括年龄、学历、工作技能、工作经历、语言等，将符合岗位应聘者个人信息资料交由用人部门审核，通过之后，再由集团人力资源部负责通知初试；

2．集团下辖各分、子公司应聘者资料，由各分（子）公司负责收集，经筛选后上报集团人力资源部，集团人力资源部审查通过后，用人部门在集团人力资源部的组织和安排下，通知应聘者初试。

（二）初试

1．应聘集团一级部门岗位人员的初试，由集团人力资源部招聘专员根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据考试成绩确定复试者；

2．应聘分（子）公司岗位人员的初试，由集团人力资源部招聘专员将测试的试卷以电子版的形式下发分（子）公司负责人对应聘者进行测试，测试完之后，分（子）公司将测试的试卷上交集团人力资源部审阅，集团人力资源部根据考试成绩确定复试者。

（三）复试

复试，主要通过结构化面试对应聘者进行现场提问，从多方面、多角度考察应聘者人的形象、个性特征、专业素质、反应能力等。

1．集团一级部门人员的复试。复试负责人（集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员）根据事先设计的测评内容对应聘者进行提问，并作好复试记录，在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

2．分（子）公司人员的复试。由集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员根据事先设计的测评内容通过视频方式对应聘者进行提问，并作好复试记录，在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

3．复试结束后，集团人力资源部对复试结果进行综合分析，符合岗位要求的应聘者，由集团人力资源部报上级领导审批；不符合岗位要求的聘用者直接淘汰或将其信息存入公司人才库；复试意见为“建议考虑其他岗位”者，征得聘用者本人同意，由集团人力资源管部与空缺岗位所在部门协调，另外安排测试。

另外，对于特殊类人才，经集团人力资源部审核，集团公司总裁审批同意后，可以简化以上招聘程序，直接录用。

九、人员录用流程

（一）录用

录用者体检合格，向集团人力资源部提供个人学历、身份证复印件等个人资料备案，签订试用协议。试用期为3个月。录用者必须保证提供的资料真实可信，否则将辞退。

（二）岗前培训与试用

1.岗前培训。试用员工需参加集团总部安排的为期15天的岗前培训，培训考试合格，方能上岗。连续两次岗前培训考试不合格者，取消试用资格。试用员工培训期间产生的交通和食宿费用由各用人单位负责承担。

2.试用。用人单位和集团人力资源部对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内表现突出者，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准者，集团人力资源部与用人单位根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不得超过两个月。

（三）转正

试用期满合格者，填写转正申请，办理转正手续，与集团或（和）各分、子公司签订正式劳动合同。

本办法自集团公布之日起实施，集团人力资源部对本《方案》具有最终解释权。

人力资源部

二〇一一年四月六日