建立集团财务中心方案（精选5篇）

第一篇：建立集团财务中心方案

重庆广达XX实业（集团）有限公司 建立财务管理中心的初步方案

随着企业经济转型、企业改制并逐步建立现代企业制度以来，企业的管理者充分认识到企业管理潜在的巨大作用，并从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施企业管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的企业加入到加强企业管理的浪潮中来，现在，结合本公司的实际情况，成立集团财务管理中心的目的，是将集团财务集中统一管理，达到控制资金流向、利于资金的统筹安排、利于企业集团集中财力、减少内部的资金积压、盘活沉淀资金、提升资金使用效益、减低银行贷款和贷款利息、利于减少资金的体外循环、加快资金的周转，现就建立集团财务管理中心提出初步方案如下：

一、财务管理中心的作用

公司将侧重于企业集团内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过具体措施使财务管理中心具有更强的可操作性，从而促进企业集团整体管理水平的提高。建立企业集团财务中心的核心，是企业集团总公司对下属公司财务的集中管理。企业集团财务管理有一个共同的特点：企业内部财务控制以及企业财务信息的实时监控，要求集团企业的财务负责人或企业的决策层能实时了解整个企业当前的财务状况。与此同时，加强企业的预算管理和资金管理，也是集团企业财务管理的两个重点。

二、建立集团财务管理中心的意义

企业集团下属公司与集团公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力。而企业集团公司对下属全资公司实施有效管理的一个基本前提是，集团公司对下属公司具有控股权。集团公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对下属公司的有效控制，顺理成章地将下属公司的财务管理纳入企业集团统一；但在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题：首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。建立集团财务管理中心正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益和各子公司利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。

三、企业集团财务管理中心的基本内容

第一、集中，包括财务管理的集中和数据的集中。建立企业集团财务管理中心，首先集团子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，子公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。企业集团财务决策管理过程通常涉及几个不同层面上的决策主体或财务机构，集团公司董事会——集团（财务管理中心）应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他 们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

第二、企业强化管理的手段就是加强财务预算的管理。财务预算管理主要包括预算的编报、预算的执行和预算的分析三个环节。预算的编制可以分为两个类型，一个是由集团公司编制后再下发到各个子公司，由下属公司细化预算、统一执行；另一种是由下属公司做一个粗略的预算报告上报到集团公司，由集团公司审批后，再下发预算方案，由下属公司执行。不管是由集团公司编制还是下属公司编制，在各下属公司都需要细化预算，这个环节不可忽略。预算的控制是在集团公司的下级单位完成的。预算的前提是核算，预算和核算这两个步骤是紧密结合在一起的。对于预算的分析，首先是纯粹的预算数据的分析，它可能包括一年度或半年度的预算。第二个分析内容是预算情况的分析。第三种分析是对预算的进度进行跟踪分析。

第三、集团各子公司利益分配，按各公司股权进行分配。第四、建立集中的资金管理系统。

资金是企业的命脉，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。一个成功的企业集团，作为决策层或者管理层，必须控制整个企业资金的流动和投资情况。这就要求财务管理系统帮助企业解决这样的问题，有一点就是对资金实时监控和管理。包括现金管理系统、筹资管理系统、投资控制系统等内容。

1、现金管理系统

继续完善内部管理制度是集团下属公司实施现金控制的有 效手段。以监督资金流向。集团下属公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2、筹融资管理系统

在集权管理模式下，集团公司和各下属公司的对外筹资，由集团公司统一对外筹措，各下属公司无权对外筹资。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

3、投资控制系统

在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。企业应当对投资活动有慎重的态度、严格的管理程序，加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，充分考虑投资过程的风险。规范并完善企业集团的财务报告和内部审计制度企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。对企业集团而言，财务报告无疑是最为核心的信息报告载体和来源途径。企业集团要实现财务的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、财务信息报告组织程序等内容。

四、内部审计系统

内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，现行由督查办负责该项工作。具体方法包括：（1）加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设；（2）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络；（3）定期或不定期地对各子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善下属公司的内部控制制度；（4）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；（5）实行离任审计制度，审查和评价下属公司责任主体的经济责任履行情况。

五、充分利用好国家的各项政策

当前，国家经济处于转型期，为了促进经济转型，国家和地方出台了很多优惠政策和条款，企业集团应当抓住机会，采取合理合法的方式，充分利用优惠政策，采取节税措施，降低企业税负，增强企业集团发展后劲。现在，各种经济类法律、法规更新很快，企业集团一是注意收集、研究各项政策规定，充分利用政策赋予企业的权利，并指导具体核算的人员进行日常工作，避免因政策理解错误导致的企业损失。二是积极推行“合理化建议”活动和“信息共享”活动，充分发挥职工的聪明才智，调动全体职工参加财务管理的积极性，使财务管理能够长期有效的进行。三是逐渐压缩中间管理层，推行“扁平式”管理模式，克服官僚主义，提高工作效率。四是搞好人工成本的控制，在现实情况下，行业、部门间的收入差距很大，企业集团内工资刚性很强，为了发挥工资制度应有的激励与约束作用，企业集团应当制定比较科学的工资体系，以效率优先，兼顾公平的原则，在工资分配上更注重对企业集团的贡献方面，建立健全科学的工作业绩评价制度，使职工的收入与对企业集团的贡献相配比，充分调动职工的积极性；建立科学的评价制度，也能使职工更客观的认识自己的能力，有利于平静心态，将更多精力投入到工作中去，另外，企 业集团应当制定工资增长制度，将工资增长与企业盈利相联系，避免在经济形势恶化时，职工工作量增加而收入不增加引起的心态波动；控制人工成本，必须与职工进行广泛的接触和深入的交流、沟通。

财务管理中心的重要性已经被越来越多的企业管理者所认同，相信通过加强财务管理中心的作用，必会增加企业的竞争能力，提高企业抵抗市场风险的能力，扩大企业盈利。

六、集团公司财务管理中心分为财务一部（外账）、财务二部（内账）、资金管理中心、投融资部：

1、财务一部 对外根据会计法和相关会计法规以及本公司的具体财务制度要求，编制会计凭证，保证会计凭证的真实性和准确性；按照规定的时间，编制月度和年度财务报表，并根据具体情况，完成各项统计明细表；根据税务的相关要求，完成个人所得税，营业税及企业所得税等各项税种的申报和缴纳；每周五与出纳核对现金和银行存款的相关账目，确保每周资金余额表的准确性；根据每月实际支付的工程款，完成项目工程支付明细表，定期与工程部门的相关人员进行核对；按时打印会计凭证，财务报表和纳税申报资料，整理后装订成册，归档备查。保证会计资料的完整性；配合完成公司年度审计工作，提供审计需要的各项财务资料；按照规定的时间，完成年度所得税汇算工作，提交相关的资料给税务部门；完成领导交办的其他事项，并协助财务经理的有关工作。

2、财务二部 对内根据公司实际情况每月编制会计凭证，保证会计凭证的真实性和准确性；根据每月实际支付的工程进度款，完成项目工程支付明细表，定期与工程部门的相关人员进行核对；按时打印会计凭证，财务报表和纳税申报资料，整理后装订成册，归档备查。保证会计资料的完整性；配合完成公司年度审计工作，提供审计需要的各项财务资料；每月到各项目核对账目，确保各项目与公司的往来账目清楚、准确，并按规定时间根据公司领导要求编制财务报表完成各项统计明细表，并报送各股东；

3、出纳资金管理中心,即集团出纳统一。按照国家和公司的现金管理和银行结算制度的规定，办理现金收支和银行结算业务，确保资金的安全性和收支的准确性；定期查看公司现金的余额，根据具体情况提取备用金，或将多余的现金送存银行；根据审核无误的现金和银行存款收付凭证，序时逐笔登记现金明细账和银行存款明细账，做到日清月结；每周五与主办会计核对现金和银行存款的相关账目，完成周资金余额表，并保证报表的真实性和完整性；保管库存现金和各种有价证券，保管有关印鉴，空白支票和收据等，确保其安全性；定期完成库存现金的盘点工作；完成领导交办的其他事项。

4、投融资部 根据公司不同阶段的融资计划，负责融资前期的协调洽谈工作，并最终确定融资银行；按照融资银行的具体要求，准备融资的基础资料，制定具体的融资方案，完成银行所需的相关报表；实地勘察抵押物，并协助完成各项评估报告；处 理融资的各项事宜，负责融资相关手续的办理，并做好融资过程中的协调工作；负责公司项目的经济分析报告；制定公司年度融资计划，核算融资利息的支付，制定本金偿还的具体方案；制定公司具体理财计划，并全面负责公司的理财工作；完成领导交办的其他事项，并协助财务经理的有关工作。

2014.5.14

资产财务部

第二篇：集团财务中心机构设置方案

集团财务中心机构设置方案：

1、基本原则

财务管理总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制”

2、集团的财务管理实行“有分，有统，有集中”的管理体系、具体内容包括“三分、三统、一集中”。

3、基本内容{“三分、三统、一集中”}

1、三分：盈亏分别核算、机构分别设置，财务分级控制。

盈亏分别核算：集团公司所属于子公司（含全资子公司，控股子公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表。结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流，资源共享。

机构分别设置：集团所属全资子公司、控股公司的财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定、实行属地办公，各级财务部门是上级财务部门委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。

财务分级控制：集团设置财务中心，集团公司所属的全资子公司，控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理。各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制财的财务管理业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属于单位的预算管理、资产管理、存货管理、细化成本核算、搞好成本控制、突出基层财务管理和控制职能。

2“三统”：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。

“统一管理财务人员”：

1、集团财务中心负责人由集团董事长任命，并向集团董事会负责。

2、集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心；

3、财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放；

4、财务人员继续教育和专业培训由财务中心统一组织。“统一管理资金”：

1、集团公司所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布）

2、结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。

“统一制定财务管理制度”：

1、集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准

2、控股公司的财务会计制度和费用核算标准及实施细则等，在不违反合资公司章程原则下，应执行集团统一规定

3、如果控股公司合同或章程与本规定有出入的，可在集团原则的基础上做调整，但要上报集团财务中心备案审批，可执行差异化政策。

“一集中”：会计数据集中对外报送

可以通过网络系统实现信息交流，将各成员企业会计数据集中到财务中心，实现资源共享，统一对外报送。

第三篇：集团财务中心职能与职责

集团财务运管部职能与职责

一、集团财务运管部职能

财务运管部的职能为，集团公司财务战略规划职能、资金管理职能、资产管理职能、财务预算、计划与分析职能、财务监督与考核职能、会计核算、报告与财务信息披露职能，组织并负责集团公司的财务管理、预算管理、会计工作管理等方面的工作，参与集团公司绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证。

以财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式 具体的职能表现为：

1．为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用；

2．在集团公司总裁的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；

3．在集团公司总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核；

4．保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式；

6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；

7．检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核；

8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系；

二、集团财务运管部职责

1.建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式；

2.加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公司银行账户为手段。合理分配资金,加强结算内控管理、客户信用管理，提高银行信贷能力与资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持；

3.建立并完善全集团统一的各项财务制度、作业流程、业绩考核方案以及财务各岗位工作职责。使集团财务工作统一化、标准化，明确岗位职责，加强财务日常工作业绩考核评价管理； 4.建立并完善财务以及业务信息化系统。达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与业务系统的信息集成和数据共享，全面控制各分/子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少分/子公司的经营风险，向管理者提供时时的、多角度的财务数据分析；

5.推行全面预算管理，监督反馈预算执行情况。实行各分/子公司以及集团派出机构财务负责人委派制、财务体系集团总部统一垂直管理以及财务人员资格管理制度。将集团以及各分/子公司经营管理目标化、责任化，集团财务管理标准化，加强部门以及分/子公司业绩考核，积极调动集团各单位主观能动性；

6.在财务信息化平台上加强集团财务数据分析，提高风险预警能力。合理筹划公司税负，协调、统一对外关系，降低公司税务风险；

（一）集团帐务管理职能

主要负责集团财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作，优化企业集团财务会计；统一制定集团子公司的会计制度、核算方式、财务政策；调用、监控各分/子公司提交的会计资料及其他相关资料，按时编制企业集团合并会计报表；适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作；统一管理、调度财务人员，承担财务人员后续教育、业务指导、财务人员绩效考评等工作。

（二）集团帐务管理职责

一、财务管理

1、会计核算、财务预算的编制和财务报表的汇总、审核；确保财务信息的准确、及时；

2、进行税务规划，审核制定公司内部的税务安排使在合法合规的前提下，减少公司税收负担；

3、组织对集团公司财务指标进行分析与评估，为公司的相关决策提供支持，并为规划、绩效考核等工作的进行提供事实依据；

4、组织集团公司对外投资的财务可行性研究及收益分析；

5、组织制定集团公司资金运作与调配流程与规范，制定融、筹资方案并监督执行；

6、与财政、税务、银行、审计等外部机构建立多样的融资渠道，提高融资能力，确保公司财务管理工作的顺利进行；

二、预算管理

1、拟定财务预算的规程及制度；

2、负责集团公司财务预算编制、汇总；

3、负责对集团公司的财务预算落实和指标完成状况进行跟踪，评价和分析，进行专题调研和检查，向集团高层领导和成员企业提出预警信息和调整建议；

三、会计管理

1、对集团本部财务人员和全资公司财务经理的人员招聘、辞退有主要建议权；考核、奖惩和晋升有决策权；

2、对财务管理事务，有权要求集团本部相关人员和外派管理人员予以配合；

3、制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保与各相关部门工作协调、规范；

4、负责下属主管的业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖惩和工作调整，建立有效的激励约束机制

（三）集团资金管理工作职能

统一管理集团银行帐户,做好资金计划，合理分配资金，提高资金使用效益，为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划，合理分配资金；审批分/子公司对外部单位的付款限额；负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作；负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。配合集团的战略目标，制定及完善集团及各分/子公司税费管理政策及相关制度，促进集团的税收支出最小化、合理化，降低税负风险；根据公司各项收入情况，编制集团以及各分/子公司的纳税计划、费用计提计划；研究国家的税法、费用征管规定，跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最合理的减少税收支出；正确处理集团以及各分/子公司与税务、工商、社保等政府机构的征缴关系；督导各分/子公司各项税金、费用的计提与缴纳；

（四）集团资金管理职责

负责集团本部及全资子公司的资金调配、计划制订及资金运作；集团财务中心设立资金运管部，承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作；资金管理以资金运管部为主管部门、各子公司财务机构为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中。

1、资金集中管理、资金预算、银行账户管理、现金集中管理、授信融资管理、资金分析报告

2、负责集团公司以及各子公司资金管理制度、资金管理机构的建设，推动集团公司资金的集中管理与有效运作

3、及时监控子公司资金流动情况，特别是资金流出情况，发现问题及时报告。

4、负责对各子公司资金管理工作进行指导、检查，监督与考评。

5、审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见。

6、对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统、集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。

7、对各子公司本部利用资金结算系统对其下属成员单位现金集中管理。

8、对各子公司有借款需求时，首先依靠集团内部资金调剂，如内部资金不能调剂或者不能满足全部需求，向董事长汇报。

9、及时提供资金分析报告，主要内容包括：资金的流入、流出与存量情况，变动趋势及规律；获取银行授信额度及银行授信额度使用情况；银行账户管理情况；资金异常情况分析说明；其他需要报告的事项。

10、负责定期或不定期对各子公司资金管理进行检查、监督、评价和报告。

（五）集团审计职能 集团公司为了有效实施管理控制，而通过审计来监督较公司管理者和员工的职责履行情况，并借助审计来发现问题，解决问题，提高经营活动的经济性、效果性和效率性。通过审计检查内部控制系统和风险管理过程的设计合理性、有效性、客观性并作出评价和不断完善，是企业管理的全过程。通过审计，也是检查、评价内部控制系统和风险管理过程，查错防弊要依靠审计职能的有效实施来完成，提高公司管理效率和增加价值。

1、检查和评价内部控制系统和风险管理过程的设计是否合理、健全，运行是否正常、有效，特别关注无故超越控制和风险管理的事项，对存在的缺陷，提供完善和改进的咨询服务；

2、检查和评价各经营单位和员工对公司内部规章制度以及国家法律制度的遵循情况，并注重查错防弊；

3、关注各项经营活动的效率性和效果性，为提高各部门和企业整体经营活动的效果性和效率性“出谋划策”；

4、按管理者的要求，提供一些临时的、专项的咨询服务

（六）审计、稽核职责

审计、稽核工作范围涉及企业的各项经济活动，稽核工作应依据国家的财经法律、法规，根据本公司制定的内部财务管理制度进行。（稽核部门将按照现有的斯瑞集团和公司及事业部的规章制度和管理规定，主要加强对材料、劳务队伍采购招标、分供合同评审签订、成本费用核销、资金支付管理、分供结算等业务严密性、合规性、真实性的检查。）具体体现为：

1、检查管理者对企业的发展战略和各项目标的贯彻、执行情况，包括战略类型的选择，战略的具体实施，战略目标的实施结果，以及评价管理者的管理能力；

2、检查和评价管理者履行职责的合法合规性，包括对国家和行业的各项法律、法规、规章和行业标准规范的遵循情况，以及对企业制定的各项政策、制度、程序的遵循情况；

3、检查企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，审核企业编制的对内、对外财务报告的合法性、公允性，以及财务信息对外披露形式的恰当性；

4、检查和评价企业内部控制系统的健全性、有效性，风险管理过程的客观性、合理性，发现并预防各种形式的错误和舞弊，并提出进一步改进的咨询建议；

5、评价企业董事会制定的经理人员的业绩考核标准，提供反映经理人员业绩的相关信息，以供董事会对其作出业绩考核；

第四篇：财务集团

财务公司管理制度

集团财务公司管理的宗旨是：强化财务管理职能，健全财务制度，规范财务行为，严明财务法纪，充分调动集团公司个成员单位两个方面的积极性，通过预算管理手段，科学、合理、高效的运作资金，实施目标成本管理，实现增收节支，提高经济效益之目的。

集团财务管理的总体思路是：加强财务公司管理职能，全集团财务运作突出两个重点，以比价采购、工程招标、预算控制、费用包干、考核盈亏为主要工作内容，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变。

一、人员方面

各全资、控股子公司的财务人员统归财务公司领导，财务会计人员的工资、福利由财务公司统一核定，财务人员的培训、聘用、岗位调配统归财务公司进行安排。各财务机构负责人的任免统一由财务公司在广泛征求各公司负责人意见的基础上统一呈报集团公司董事会审批，财务公司派出机构的人员一律实行轮换制，原则上两年轮换一次。

二、制度方面

集团公司及所属全资、控股企业的内部财务管理制度、政策，统一由财务公司制订，其各自的核算形式和方法由财务公司统一确定，各公司依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但须上报审批后方可实施。财务公司统一对各子公司财务制度的执行情况进行检查考

核。

三、机构方面

集团所属全资、控股公司的财务机构统属财务公司派出机构。财务公司根据各公司的经营规模及核算需要，确定其机构设置、人员编制及核算形式。

四、财务公司的职责

1.负责制订和修订集团公司的财务管理制度

2.负责集团的财务核算和会计报表的编报

3.负责集团各项费用收支计划的编制、审核、核算和管理

4.负责集团公司税务政策的研究，纳税工作的管理与协调

5.负责集团公司企业财会电算化的开发、应由和日常管理

6.负责集团公司及成员企业基础核算和财务管理制度的执行情况的监督和检查

7.负责对集团财务公司人员的管理、培训、评价和考核

8.负责编制集团公司合并会计报表，对内，对外提供会计信息资料

9.负责集团公司固定资产、在建工程、低值易耗品、拨付所属资金的日常核算工作

10.参与投资项目的考察和可行性论证，提出投资分析意见

11.跟踪监控项目投资过程，掌握工程进度、工程质量，控制资金使用度，参与工程项目完工验收，并纳入正常投资管理

12.实施成本管理工程，进行成本预测、控制、否决，实现内部利润

13.负责测算成员企业应交集团公司的利润工作

后附预算管理办法、财务会计制度

第五篇：集团财务一体化管理方案概要

集团财务一体化管理方案介绍

集团一体化管理方案包括三部分内容:会计核算一体化、预算管理一体化和资金管理一体化。资金管理一体化是集团化财务管理的核心和目标，会计核算一体化、预算管理一体化是实现资金管理一体化的基础。

一、集团会计核算一体化管理：

（一）集团前期会计核算分散化存在的问题

1.在财务分散核算模式下各个分子公司每月只能提供静态报表数据，即资产负债表、损益表、现金流量表，集团公司对子公司的经营状况、财务状况不能动态掌握，影响了集团对子公司管理和经营状况的判断。

2.在分散核算模式下集团公司和子公司财务核算口径不一致，财务报表编制不统一、编制过程复杂、报送不及时。

3.在分散管理模式下，集团公司无法及时、准确地获得子公司资金情况信息，影响集团资金优化配置，形成资金闲置或短缺。

（二）集团会计核算一体化范围

包括集团下属100%控股子公司，分公司。

（三）集团会计核算一体化措施 集团会计核算一体化的是在包括网络、数据库、财务核算软件平台等要素的IT环境下，集团统一使用金蝶K3软件，统一会计报表格式，统一会计科目设置，使集团和子公司的财务会计核算、财务管理、财务监督充分融合，实时掌握分、子公司经济业务，真正发挥集团财务监督职能。具体包括：

1.集团财务部为集团财务数据处理中心，通过远程中间层服务器传输，从系统客户端实现对子公司实时、动态的财务监督。通过对子公司的财务核算进行远程监控，实现了对子公司经济业务的动态掌握，能实时、高效的生成会计信息，了解子公司可能存在的财务风险，为集团高层经营决策提供支持。

2.从集团公司和子公司组织机构、人员情况、会计科目设置、核算项目等基础资料着手，建立统一的集团会计政策体系，准确、及时、完整地编制集团公司的合并报表及其它经营管理数据，真实反映集团的财务状况、经营成果。通过统一会计科目、统一费用明细科目、统一报表设置，满足集团与子公司对外财务报告的需要，满足集团与子公司分部门、分项目、分人员进行各种财务数据汇总统计的需要，同时也实现分子公司在每月7日前上交财务报表，为集团编制合并报表奠定基础。

3.通过对子公司资金状况的实时监督，使集团对分子公司的资金管理变得高度透明化，可实现动态的、实时的资金上划和下拨的管理模式，及时根据子公司的资金使用计划进行资金拨付，同时完成了合理有效的资金配置。

（四）集团实行会计核算一体化进程

。。。

（五）统一会计报表和会计科目：（见附件）

二、集团预算管理一体化：

集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

（一）预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。

（二）各个职能部门主要职责:集团各个分、子公司作为预算指标审核和过程监控的实施主体，要积极配合集团财务部做好集团预算的基础数据提供、协调、分析、监控等工作；职能部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任，分、子公司总经理对本公司预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。

（三）集团财务部的主要职责：在董事长的领导下，具体负责组织集团的预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，督促集团内各分子公司和职能部门完成预算。

（四）各个分子公司总经理负责组织、管理本单位预算管理工作，并接受集团公司的监督、检查和考核。分、子公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。

（五）预算管理以现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务计划、财务计划、资金计划为基础。预算以预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等：

1.业务计划包括研发计划、生产计划、采购计划、销售计划等。业务计划主要依据计划市场情况、目标利润及生产经营工作总体情况进行编制。

2.财务计划以业务计划为依据进行编制，主要以预计损益表、销售计划、销售成本计划、期间费用计划以及其他业务和营业外收支计划，现金流量计划等。

（六）预算编制的基本程序 1.下达目标。2.编制上报。3.初步审核汇总。

4.审议批准。

5.下达执行。

（七）预算的执行与控制 1.各预算单位都必须按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。同时，各分子公司还要根据时间进度，将预算细分为月度预算，以分期预算目标的落实来确保预算目标的实现。同时满足集团按照子公司月度资金需求拨付资金要求。

2.对于收入类项目，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。对于支出类成本费用和资金项目，要按照“先有预算，后有支出”的原则进行控制。

3.建立预算执行情况内部报告制度，集团公司各部门和各分子公司以季度为单位及时向本公司董事长报告预算执行情况、执行差异及其对单位预算目标的影响。

4.部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各部门绩效考核的一项主要内容。

（八）预算的分析

1．建立预算执行情况分析制度。各预算部门都应当建立月度预算执行分析制度。月度预算执行情况分析说明作为分、子公司财务情况说明书的一部分直接并入月度财务会计报告中上报集团财务部。2．预算终了，各预算单位应对预算执行情况及时进行全面总结分析，形成预算执行情况报告。3．建立预算执行情况审计制度。集团财务部每半年组织一次对各预算部门预算执行情况的检查，对发现的各类违规、违纪行为将给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节，应当告知责任部门。相关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。

（九）预算考核

三、集团资金一体化管理方案：

（一）集团资金分散管理中存在的问题

1.资金分散，资金使用效率低。

目前集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划，子公司存在资金闲置现象；各分子公司对自有资金自主支配使用，与集团整体发展战略目标不能保持高度一致，导致集团融资成本高，资金使用效率低。

2.忽视应收账款管理，影响企业效益。

目前子公司业务部门应收账款的回收力度不够，大量应收账款长期挂账。影响子公司的资金回流，日常经营资金压力较大。

3.收入、成本预算与实际业务脱节，预算编制与实际经营差异较大，难以进行资金预算控制。

（二）集团资金集中管理的必要性 1．集团企业集合各子公司的资金，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在各个分子公司需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时取得资金。

2．集团在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用子公司资金渠道，解决或部分解决投资所需资金问题。

3．集团能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

4．集团通过集中资金管理逐步有效的提高对子公司的财务计划预算机制的管理。有利于各子公司合理规划财务收支，保障经营活动有序进行；有利于集团规范企业资金使用行为，掌握资金流向，实现财务协同效应。

5.加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、完整性。

（三）集团资金管理草案：