项目管理概要

第一篇：项目管理概要

安装项目管理要求（概要）

中外建华东分公司安装部门成立一年以来，经历了很多事情，有高兴也有痛苦。我希望在公司领导的大力支持下，和大家的共同努力下，争取5年内成立自己独立的安装公司，包含市政、消防等一系列资质，和公司签订合同进行独立核算。届时项目福利待遇肯定也有相应提升，将包含一些防暑降温补贴、劳务补贴及个人生日礼物等。同时在公司提供广阔平台的基础上希望各位同事尽情发挥自己的聪明才干，及时找到属于自己的岗位，为个人事业奠定一定的基础。机会面前人人平等，只要个人努力，肯定会得到相应回报。对于每个同事根据各自的特点制定个人职业规划，帮助大家实现自我。今年年初我们又新添了一部分骨干人员，随着队伍的壮大，相应的职能部门及管理制度也会随着建立健全。俗话说无规矩不成方圆，所以现制定以下几点规章，希望各项目严格执行。日后将根据实际情况做相应调整。

1、人事管理

所有项目管理人员必须服从项目经理管理，项目经理服从于公司管理。所有管理人员必须严格按照部门主管要求按时保质定量完成。各项目必须做到令行禁止，提高项目管理效率，对于不能按时完成的任务，要提前汇报，并分析原因。对于按时完成的任务要确保优质，特别是对外文件，尤其涉及到数据的希望各位同事能够自检通过后再外发，不要因此给公司及个人造成不良影响。现场发现问题时应层层上报，确保及时将问题最小化。

公司规定每项目每年要有5%的裁员率，为此安装部对每个项目每月不定期对所有管理人员进行考试（考试内容为施工工艺，规范，以及本项目图纸的熟悉程度，清单及合同中施工范围项目特征，劳务队的施工范围等），每人每年100分计，每次考核不合格扣5分，签证报验资料上报不及时扣5分，工作态度懒散扣5分，无故旷工扣5分，涉及招待费用私自做主扣5分，年终积分低于60分人员，在公司每年5%裁员之内，对于连续获得优秀的员工可以破格提拔或在薪资上给予一定优厚条件，但连续二次倒数第一的员工，做劝退处理。对于新来学生要求一年内尽快适应岗位及工作需要，如若不能适应环境需要，同样做劝退处理。

公司要求新来学生做每日工作计划，主管人员做每周工作计划，部门经理做每月工作计划，项目经理做季度工作计划。部门经理以下人员工作计划应及时交由项目经理，项目经理应统一后及时交由公司。（自实行工作计划要求以来，所有项目人员只有孙德越一人及时上报，其余人员年后尚未接到任何计划，工作计划与日常考勤及年底考评挂钩，请各项目经理及时通知项目人员并及时上报）

2、职能安排。

为响应公司精简人员号召，现项目人员职能分工做相应调整：项目经理负责协调及整体把控，施工员兼职安全员及资料员，合约兼职财务人员或材料员（现场验收以施工员为主）。希望各项目管理人员加强自身管理水平、提高自身专业技能、改变自身管理

理念，巩固自身管理地位。也希望大家改变以前国有企业“官老爷”作风，放下架子，认真踏实的为施工队伍服务。做好平时交底及沟通协调工作，努力让施工队伍有一个良好的工作环境，在为公司赢得资源和荣誉的同时也为公司后期由劳务管理转为班组管理奠定基础。

项目材料人员要随时做好材料台账的统计工作。对进场的每一笔材料做好验收及统计工作。每月25日前将项目所有采购的材料报表上报公司。并将相应的材料价格信息及供应商信息进行录入，便于后期项目对比采购。对于公司采购的办公用品做好领用统计工作，大型或固定办公用品由领用人妥善保管，丢失或损坏由领用人赔偿。

对于项目安排的算量工作，希望相关人员认真对待。每次计算手稿要求签字后统一保存（必须有计算式，对于如何算量，计算规则我们将会统一培训，我们的算量要达到与审计单位接口的要求），直至项目结束竣工。同时会和最终结算对比，对于累计误差在5%以内的员工予以奖励，最终奖励金额将根据项目结算安排（初定5000元人次）。对于误差在10%以上的员工做相应处罚，并降低绩效奖金。对于项目安排算量工作因故推脱者，将有相应处罚措施。（处罚措施待定）

3、考勤制度。

根据实际情况每月有四天休息时间。一次休息时间不能超过二天，每月休息时间不得累计至下月。每次休息前必须提前向项

目经理书面请假，请假条由项目考勤员统一保管，并在上报考勤表时统一上报。对于未请假私自擅离岗位者取消当天考勤，初犯者予以口头警告，再犯者项目经理有权取消每月四天休息时间，三犯者取消当年优秀员工评比资格并降低年度绩效奖金。对于屡犯不改者项目经理有权报公司后自行劝退。对于家里有紧急事情必须请假者，项目经理根据事情紧急及项目目前状况酌情予以批假。不能按时回项目应提前给相应领导请求延假，回项目后补交相应请假条。假期回来后应及时到项目经理及考勤员处销假。

4、财务报销制度。

由于公司改制，现各项目改为项目经理及团队责任制，希望各项目管理人员本着开源节流的精神，以公司为家的想法，以项目为己任的态度去工作，为公司为团体为自己创造更好的收入。在此明确项目报销制度及报销范围：1.项目所有资金必须经过项目经理同意后方能使用，对于项目经理未审批而已购买的物品，不予报销。办公物品必须提交物资计划，项目经理批准后方可采购。2.项目报销仅限于办公用品、人员招待、住宿及因公出差差旅费。以上各项均需报项目经理批准后方可支出，未批准擅自支出者不予报销。3.项目用烟仅限项目部门经理以上人员。4.所有费用超过1000元的公务招待必须有相应证明人员证明费用支出。5.对于部分无发票支出，数额较大超过2000元必须提前说明，数额较小不足2000元必须事后及时说明，并统一附申请报告及消费或账务小票。

最后希望各位同事能以公司项目为重，以大局为重，统一维护公

司及部门形象。统一活动时不得无故缺席，上班时间在办公区内严禁衣衫不整、严禁穿拖鞋，中午严禁喝酒，禁止酒后上班。上班时间内严禁上网淘宝、聊天、看电视、听歌。

如果大家对公司有什么要求或者好的意见及建议，可以提给项目经理，或者直接在安装部门群里反应。将根据实际情况予以考虑，并做相应回复。公司是一个大家庭，希望大家在这里工作愉快，生活开心，我们也努力为大家创造更好的工作和生活环境，为我们的团队建设做好铺垫。同时也希望大家在这里奋斗出属于自己的一片天地。

第二篇：物资管理概要

第十章 物资管理

第一条 物资市场调查

1.项目进点后，项目部应成立物资采购领导小组，物资采购领导小组要知悉施工项目的具体内容及工期安排，了解项目的施工组织设计及工程预算编制情况，掌握项目主要工程数量及各种主要原材料、周转料的需用总量；

2.物资市场调查的范围和距离应根据物资需求情况确定，原则上应覆盖当地及周边主要资源地。调查内容包括（但不限于）当地及周边各种资源状况、价格、道路及运力状况、收费情况、主要资源供应（生产）商及其产品质量、资信、销售能力情况等，同时注意收集当地政府对各种资源的生产、销售的限制性政策、措施，必要的数据材料等。

3.结合市场调查结果和建设单位的规定，编制物资采购、供应、管理方案及应急供应预案；并撰写书面调查报告，提出物资采购、供应建议，必要时上报公司审核。

4.通过市场调查，物资部门应根据调查情况绘制资源分布与运输组织示意图（必要时），图中标明供应基点的位置、主要资源位置、主要工程名称与施工里程、新建铁路及既有国道走向、混凝土搅拌站和级配碎石拌合站位置、公路运输线路名称、运距、收费站位置及收费标准、道路状况等。

5.通过市场调查、借鉴以往经验和做法，初步筛选出具备供应能力的潜在合格供应厂商，收集整理供应厂商资料，为后期物资采购或组织招标做好备选。

6.对一些需要进行砼配比实验的材料，物资部门应邀请试验部门共同参与市场调查和料源地取样。

7.应定期或不定期开展施工过程中物资市场调查，并收集、整理调查原始调查资料、调查纪要等。

第二条 物资计划管理

1.工程技术部门在接到施工设计图纸后15日内，编制《分工号主要物资需用量明细表》（含大临、措施消耗），物资部门据此核定出各种主要材料的计划总量，作为整个项目物资采购、消耗的控制依据，并且编制《主要物资总量控制台账》。当有变更时，工程技术部门及时调整《分工号主要物资需用量明细表》，物资部门要及时调整《主要物资总量控制台帐》。

2.物资部门依据当期工程技术部门提供的主要物资需用量核算表（附技术要求和质量标准）、编制季（月）度物资申请（采购）计划。

3.局所管工程按局工指要求按时上报各项物资申请（采购）计划;自管工程，于每月25日前编制下月主要物资申请（采购）计划、二三项料及配件采购计划。

4.物资申请（采购）计划的编制依据为施工生产计划、材料需用量核算表、盘点结存；计划由材料需用量核算表、计划申请（采购）表、编制说明、正式的封面组成；计划申请（采购）表的内容包括：明确的品种、规格、计量单位、数量、材料的适用标准（标准版号）；计划应由工程部、财务部会签后项目经理审批,并加盖公章后，按照现行公司物资管理规定，上报各级物资集中采购管理部门审批、执行。5.对钢轨、石化产品等有特殊规定物资上报专项物资采购计划；符合区域物资集中招标采购的，按规定上报区域物资招标采购计划；实行网上竞价采购物资，及时上报网络采购计划。

6.物资申请（采购）计划按月要考核物资申请（采购）计划执行情况。

附表6：分工号主要物资需用量核算表 第三条 物资供应商管理

供应商实行股份公司、局、子（分）公司分级、AB类管理。

（一）供应商调查

项目部优先从公司发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，对不在合格名录内的须进行重新调查；实行主要物资招标采购的，其招标、评标过程可代替对参与供应商调查。

（二）供应商评价

根据“谁采购谁评价”的原则，项目物资部应对供应商进行评审，上报评审资料，经公司评审“合格”的供应商，纳入《合格物资供方名录》。

（三）供应商准入

实行供应商准入制度。供应商准入按照企业注册、准入申请、准入评审、信息录入的程序办理；准入供应商首先要在中国中铁电子商务采购平台注册，并提出准入申请、根据分类管理原则组织评审。

（四）供应商复评 每年项目部对本单位合格供应商进行一次复评，上报复评资料，经公司复评不合格的列入 《不合格物资供方名录》，三年内不得使用。

（五）供应商考核

对供应商考核采取日常管理与考核相结合的方式进行考核评价；日常管理由项目部进行，在采购、使用过程中对供应商供应产品质量、合同履约等情况进行跟踪管理；每年初公司对全部合格供应商进行一次全面考核、评价，进行分级管理等。

第四条 物资采购

（一）采购制度

物资采购执行公司物资集中采购相关管理办法和《中铁四局集团项目物资集中采购供应管理办法》（中铁四程[2014]371号），建立局、子（分）公司项目物资采购平台两级管理模式，分别实施集中采购。严禁分包队伍自行采购构成工程实体物资。

（二）采购原则

两级采购平台均应建立资源共享、信息公开和集体定价的约束机制，确保采购过程公开透明，充分利用市场竞争机制，发挥集中规模采购的综合效益。

（三）集中招标采购

1.局所管（含投资）工程项目所需的主要物资按局（含投资）物资集中采购供应管理办法组织供应。

2.自管工程的大宗主要物资由公司工程部组织集中招标采购，项目部实施供应；或书面委托项目部负责集中招标采购和供应。

3.纳入公司集中招标采购范围内的主要物资品种包括：钢材、木材（竹模、木模）、水泥及外加剂、商品砼、防水材料、土工材料、沥青、燃油、支座、锚具、可集中采购的道碴、砂石料、掺合料（粉煤灰、矿粉）、AB填料、周转材料及构成工程实体的其它材料。

4.逐步推行区域项目联合物资采购管理，公司可根据自管工程范围内的区域集中程度，组织该区域内各项目的联合采购。根据各工程项目主要物资的需求情况，集中招标，以实现规模优势，降低采购成本。

（四）专项物资采购

1．局直管铁路、投资项目、铺架基地和公路黑色路面施工需用的沥青和油料，由股份公司专业公司集采统供。局物资工贸公司组织专业公司、用料单位签订三方合同，提供供应服务。

2．地铁、铁路专用线等施工需用的钢轨和道岔，由股份公司专业公司集采统供。局物资工贸公司负责与专业公司对接，并组织用料单位与专业公司共同洽谈。局物资工贸公司与股份公司专业公司签订供需合同。

3．混凝土外加剂由局专业公司统一生产提供。供需双方签订供货合同。

（五）战略采购

结合生产厂（商）资源和项目（局）情况，局物资管理部门负责组织相关部门共同与资源厂家直接建立战略采购合作伙伴，与资源厂家签订长期合作协议，通过第三方物流等形式，逐步实施战略采购。

（六）网上竞价采购

在阿里巴巴等电子商务平台建立企业电商采购专区，并制定具体采购流程。将各类辅助生产物资采购信息通过电商采购专区发布采购信息，电商平台内各供应厂商网上竞价，公司或用料单位按照最低价原则下单成交，局对网上交易负责监督。局物资公司负责统一办理结算。

（七）其它采购

项目施工所需的其他物资（不具备集中招标采购、网上竞价采购的），由项目提报需用计划、拟购方案及市场调查报告，报公司工程部审核批复。适宜邀请招标或竞争性谈判采购的物资，由公司工程部委托项目按规定组织采购，同时公司工程部和公司纪委派人现场监督，其招标结果报工公司工程部核批。其它采购采取市场采购模式。

（九）合同签订

招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。项目物资部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。

第五条 物资验收与检验

（一）物资数量验收

1.项目物资部门负责对进场物资的数量验收，严控验收关；计重物资一律按实重计算，合同规定按理论重量计量交付时要记录换算依据、尺寸、件数，带包装计重的物资应同时记录毛重、皮重和净重；计件物资应全部清点件数，带有附件或成套交货的应清点附件，包装一致的小件物资，应抽查5%-15%；国家有规定的计量方法按规定执行。

2.对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度，条件具备的可通过视频监控监督物资验收过程；对砂石料等结算时需理论换算的，须试验部门提供书面换算依据。

3.对物资验收数量无异议时，物资部门及时填写《进场/入库物资验收登记簿》。

附表7：进场/入库物资验收登记簿（0902）

（二）质量验收

1.外观检查要核对物资的品名、型号规格、材质、等级、技术证件，若外观质量有异状或从外观难以判明物资质量状况时，则请工程技术部门共同检验。

2.质量检验

（1）物资进场时，项目部物资部负责对数量和质量验收把关。对于混凝土原材料，物资部应配合试验室做好原材料进场初验工作。原材料初验应在1h内完成，试验室负责检测，物资部全程旁站。初验期间，原材料不得入库。

（2）物资进场后，试验室应配合物资部进行取样检测，取样应具有代表性，样品数量应符合标准要求。

（3）物资部负责填写委托单；试验室负责根据委托单进行物资进场检验或送有资质的第三方检测单位进行检测，并及时填写《物资进场检验台帐》和《物资送检台账》。

（4）物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按要求进行标识。

（5）进场检验不合格的物资由试验室及时通知项目总工、物资部和安质部，物资部负责对不合格物资进行处置，处置应留有影像记录并及时登《不合格品台帐》；安质部对处置方式和处置结果进行监督。

3.检验试验不合格物资应予以标识，单独存放，禁止发放和使用，并按规定程序进行处置。

（三）物资入库

物资进场并经检验验收合格后，物资人员应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按要求进行标识，并可追溯。

（四）建设方提供的物资

项目部按施工合同关于建设方提供物资管理约定，做好物资质量、样品、价格签证确认手续；按合同规定，组织物资进场、验收、检验、贮存、使用管理；对建设方提供物资定期清理，按合同规定对帐，办理结算手续。

第六条 物资使用与盘点

1.物资部门必须依据工程部提供的《主要物资需用量核算表》，建立《分工号主要物资限（定）额供应台帐》，按照材料计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。

2.分包队伍的物资发放。按照合同规定进行发放，领料必须是有权领料人签字；对分包队伍的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料的消耗情况，严禁分包队伍在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。

3.物资部要应用中国中铁物资管理系统处理物资基础业务，月末由物资部定期编制物资收、发、存动态表、调拔单、周转材料摊销单等，财务部按月审核单据、进行对账处理。

4.项目部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，由项目收方小组包括工程部门、工经部门、物资部、施工作业队（分包队伍）共同进行，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品库存。

第七条 物资核算

1.项目部应建立一套完整的物资核算分析体系，定期开展物资核算工作。

2.职责分工

（1）对照施工方案，项目工程部、工经部、物资部三部门现场测定计算实际用料数量，该数量是限额发料最大控制数量，禁止直接以设计数量作为限额发料量，若测定量超过设计量，超过部分必须且经“项管会”认可，才能追加发料。

（2）项目工经部门主责，物资部门协助，编制材料扣款目录，该目录清单交财务、工经、物资部门，定期核查修订，防止漏扣；项目物资部对照目录清单以及超耗材料情况及时登记外部劳务队伍扣款台账，依据台账每月按外部劳务队伍编制扣款汇总表，经财务、工经、物资部门三部门会签后，随同动态交项目财务部。

（3）项目物资部门需按月编制材料动态表及分工号材料核算表，材料动态汇总表要求发料工号只到一级工号（汇总工号），会计科目设置也只要求到一级工号。作为一级工号的补充—分工号材料核算表、材料扣款汇总表以及续完备的发（售）料单交项目财务部门进行核算。

3.项目部对主要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细的材料核算分析，主要从“量、价、费用”三方面；物资核算所有基础台帐登记的数据关系必须与收、发料单、材料明细帐、材料动态表、盘点单等基础数据一一对应。

4.材料费用核算和控制应严格按照材料的“采购－点收－发出－结存以及期末盘点”的程序和方法进行。施工过程中实际消耗的各种材料、辅助料、构件、零配件、半成品以及周转材料租赁费、自购周转材料的摊销等，均应按照规定的方法列入该费用项目；项目结束后，项目部按质论价收回或就地处理，所收款项冲抵成本费用。

5.项目部应对分包队伍施工用主要材料消耗月核算、定期考核，分析节超原因，提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。如因分包队伍的自身原因造成的材料超耗，各单位除扣减超耗部分的材料款外还应加收一定比例的管理费用或实行罚款。6.搅拌站作为独立工号核算，沙、石、水泥、添加剂等组成砼实体的材料，发料工号是搅拌站。项目总会组织财务部、工经部、物资部、试验室测算各种标号的砼单价，以此作为点收及发料单价。搅拌站生产的砼必须点收入动态，再发向其他各工号。对使用砼的工程主体（工号）只控制量差，砼价差留存搅拌站工号不做分配。其他梁场、钢筋加工场等工号比照搅拌站核算管理。

7.钢模等周转性材料对应措施费单独工号，主要考核实际施工方案优劣、方案重大变更、业主要求提前工期加大投入及业主原因导致工期滞后造成周转材料投入浪费等，以及管理失误造成的浪费等。各项目应按周转材料种类建立摊销制度,合理的将成本分摊到各期;会计核算不要求分摊到其他各工号，但必须充分地估算周转料出售残值以及该项目摊销金额。

8.物资进场验收单据复核：项目物资部报销钢筋、砼、水泥、外加剂、大堆料、油料等材料款时，除需提供发票、点收单外，还需同时提供物资进场验收单据，项目财务部应对物资进场验收单据进行复核，并在验收单据上盖上财务复核章，同时建立物资验收台账，与报销发票金额一致后方可入账。

9.发票管理：项目财务对接收的外来发票应建立网上真伪查询记录台帐，对检查发现的假发票应及时要求经办人督促对方更换。

10.项目竣工时，材料评估值与账面值之差，项目财务部门依据完备的资料及时进行财务处理，增减项目成本。

11.项目部物资核算的具体程序、方法执行公司物资核算管理办法和规定。

第八条 周转材料和小型机具管理

1.公司按季度建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。

2.项目部依据编制的《施工组织设计》、施工方案中周转材料和小型机具需用计划；根据需用计划编制周转材料、小型机具申请计划，并上报公司审批。

3.周转材料进场应遵循先内部调剂，后外租（购置）的原则。项目部应根据项目总体进度安排，全盘考虑，对所属项目部的生产资源在内部合理调配、统筹使用。局负责协调直管项目间的大型周转料内部调剂使用，尽可能地减少新购、外租，实现资源共享。

4.公司批准后，方可外租（购置）周转材料。外租（购置）时，工程技术部门提供周转材料的规格型号、数量、尺寸和技术参数等，并比照物资采购办理。

5.为提高周转材料使用效率和经济效益，周转材料在使用过程中必须实行租赁制。

6.租赁周转材料进、退场应与施工队有权领料人共同验收和退库，施工过程中应对周转材料进行盘点，对丢失的数量及时提出与租赁商协商，签订赔偿协议，退租完成后应及时签订封账协议；若有冬休期的项目，还应与租赁商签订停租协议。7.建立周转材料管理台帐。周转材料管理人员应对项目所需周转材料的购置、调入、调出、摊销、报废等情况逐笔登记；并负责租赁周转材料的承租、结算、退租等业务，做到帐、卡、物、资金四相符。

8.拆除、回收或工程完工不再使用的周转材料应及时退库，并由工程部、物资机械部共同鉴定、评估，点收入库，由财务部增列或冲减有关费用。

9.清查盘点发现需要报废的应及时办理报废手续，需要进行售卖的按规定的审批权限报批并监督处理过程。周转材料丢失、损坏时，应分析原因，分清责任，提出处理意见，按规定进行赔偿。

第九条 物资调差资料管理

1.工程设计变更中存在需要确认物资价格，物资部门在索取发票、产品质量证明文件时仔细查验，必须保证上述资料中载明的物资品种、型号规格、数量与变更后物资的设计要求相一致。

2.因市场物价大幅上涨等因素，实际采购原材料高于投标预算价格阶段，已取得业主认可调价或拟报请业主进行认可调价等情况下，项目物资部、工经、财务部门妥善保管本阶段物资采购发票及复印件、造价信息等可能成为调价依据的原始资料，进行编号并存档保管，以便向业主提供全面、真实的调价依据。

第十条 工地剩余和废旧物资处理

1、项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行。禁止将处理物资进行帐外处理；凡列入国家发布的淘汰目录清单中的设备和明令禁止流入社会的报废设备，必须送交规定的回收部门，不得以任何变相方式转让；化学危险品包装物的处理必须符合相关法律法规要求。

2、废旧物资处理的审批权限：

（一）处理的物资每单台（项）或同一品种、同一规格的帐面价值在2000元以内的（含2000元），由库存单位按质论价处理；

（二）超过2000元以上10000元以内的，上报公司工程部审批；

（三）10000万元以上50000万元以内的，报公司主管领导审批后项目部处理；

（四）50000万元以上应由公司废旧物资处理小组参与处理。

第十条 外协队伍用料管理 一 外协队伍领料签字制度

1、外协队伍进场后，应及时在物资部门办理授权领料委托书，后期领料过程中，只有受委托人到物资部门办理手续后，方可领料。没有授权委托书的队伍，物资部门有权拒绝发料。

2、对于大型物资，及无法入库的物资，在物资进场后，使用该物资的外协队伍应安排已授权委托的人员与物资部门共同现场验收，确认无误后，双方同时在送货单上签字，再到物资部门办理交接手续。二 外协队伍用料保管制度

1、外协队伍在物资使用过程中，对物资有保管、保养的责任，如有损坏或丢失，物资部门将按照物资原值进行扣款。

2、由项目部提供的周转性材料，外协队伍应妥善保管，尽可能的重复利用，节约项目成本。三 外协队伍自购物资

1、劳务合同里边规定的由外协队伍自购的物资，在物资进场时应及时报物资部备案。

2、原则上由外协队伍自购的物资，项目部是不给予采购，在外协队伍有困难的情况下可向项目部提出代购申请，经项目领导审核签字后，物资部门方可进行代购。代购物资进场后，外协队伍应及时办理领料及扣款手续。四 月末盘点制度

外协队伍应配合物资部门进行月末盘点工作，做好盘点记录，确认无误后在盘点单上签字。

第十一条 奖罚

具体奖罚办法按公司现行物资管理办法规定的奖罚办法执行。

第三篇：盐石膏项目概要 - 副本

盐石膏生产石膏粉项目

可行性概要

烟台 孙光辉

一、项目背景

利用盐石膏生产石膏粉项目（以下简称盐石膏项目）是我们在长期的石膏制品生产过程中研发的利用海边晒盐的废料--盐石膏生产石膏粉的加工工艺。用该技术生产的石膏粉可以达到一级石膏（CaSO4〃〃2H2O含量大于95%）的标准，可应用于石膏用途的各个领域。

盐石膏是从盐场的脱卤池中清理出来的废渣。各盐场每年都排出大量的盐石膏，严重污染盐场周边海域，占用盐场的生产空间。将这些废渣加工处理后生产的石膏粉，强度和白度都可以赶上矿石中的透明石膏，部分指标甚至可以超过矿石透明石膏，现已建设成厂，实现小批量生产。本技术的研究成功，开发了我国沿海地区巨大的石膏资源，具有显著的经济效益、社会效益和环境效益。

二、石膏的用途

石膏是一种应用历史悠久的材料。它与石灰、水泥并列为无机胶凝材料的三大支柱。石膏的用途十分广泛，主要可以归纳为以下几个方面：

1．在水泥工业中，石膏用作水泥缓凝剂。水泥中加入石膏，可使其凝结时间合理，避免快凝现象，并可提高强度和抗冻性，降低干缩率。其掺入量一般不超过3.5％。2．石膏是新型建筑材料的重要原料。用石膏制作的板材、墙体构件等建筑制品，具有质轻、抗震、隔音、隔热、阻燃、装饰性能好，便于高效机械化生产，提高施工速度等诸多优点，已成为一种发展迅速的新型建筑材料，需求量日益增长。

3．用石膏作建筑胶结材料，用于建筑砂浆和隔热混凝土，制作屋面、瓦及天花板等。

4．石膏在造纸、油漆、橡胶、化工、塑料、纺织工业中用作填料。

5．缺硫地区可用以制硫酸，但不经济。

6．在农业上用石膏做钙、硫养料，可提高农作物产量，改良土壤，调节酸碱度；用做生产食用菌的添加剂。

7．石膏还广泛应用于陶瓷、铸造、工艺品、模型等行业的模型制作及艺术品模型等诸多方面。

8．石膏在医药上主要用做外科的石膏绷带，牙科制作牙齿模型；中医将石膏用作中药。

9．石膏在食品工业上用作啤酒用水的硬度调节剂；可以作为豆腐生产中的凝固剂。

10． 畜牧养殖上作为饲料添加剂，可补充硫钙养料，减少畜禽肠道疾病的发生。

三、石膏行业现状

我国石膏矿山分布在全国20个省、自治区。年产量10万吨以上的大中型石膏矿山有30多个，年产量占全国的40%左右，其余60%来自中小型石膏矿山。按年产量排序排在前六位的省是山东、山西、湖南、湖北、江苏和广东。

我国石膏资源丰富，但分布极不均衡，品质差异特别大。目前我国石膏资源整体特点是：

(1)东部地区探明储量几乎没有增加，而且大部分矿山已进入开采中晚期，储量、产量和品位都在逐年下降，后备资源严重不足。

(2)西部资源相对丰富，地质条件简单，远景储量大，但开发利用的条件差，市场容量小。

(3)高品位石膏所占比例甚少，仅占总开采量的l％-2％，且多集中在西部，东部发达地区石膏加工业优质石膏的供应已成为制约企业生死存亡的大问题。

我国各省、区、市的石膏储量存在很大差别，生产与需求也存在很大差异。

（1)山东、山西、湖南、湖北、甘肃、宁夏、青海、内蒙和四川等省区石膏生产自给有余；

(2)江苏、云南、贵州、陕西、西藏和新疆等省区石膏生产基本能够自给；

(3)广东、广西、辽宁、安徽、河南、吉林和河北等省区石膏生产自给不足，需部分从外省运进；

(4)黑龙江、浙江、福建、江西和海南等省区消费的石膏需全部从外省运入；(5)北京、上海、天津三个直辖市既没有石膏矿山资源，也没有石膏生产，消费的石膏需从周边的省区运入。

四、盐石膏产量现状

根据海水成分和盐场调查，盐石膏产量是海盐的6-10%。我国的海盐产量占盐产量的90%，环渤海湾地区海盐产量又占海盐的70%，2008年我国盐产量6600万吨，环渤海湾地区海盐产量达到4000万吨以上，每年能生产240-400万吨左右的盐石膏。即使按最保守的数据计算，也完全能够满足年产100万吨石膏粉的生产规模。

五、盐石膏项目投资价值分析 1.符合国家产业政策的产业优势

生物技术、材料科学、海洋化工将会带来新一轮的技术革命，也是国家重点发展的产业。盐石膏生产石膏粉项目符合国家的产业政策。

盐石膏是盐业生产的副产品，它严重污染陆地和海洋。利用盐石膏生产石膏粉可以减少污染，保护环境，符合国家大力发展循环经济的产业方向。

2.积极的社会效益优势

目前各盐场的盐石膏或者倾倒在陆地的沟壑，或者堆积在海边，任其自然消融，严重污染土地和海洋，破坏生态环境。利用盐石膏生产石膏粉可以消除其对自然环境的破坏，变废为宝，保护环境。盐石膏的开发利用，可以减少矿石石膏的开采，保护国家的石膏矿石资源和石膏矿区的地下水资源，减少矿区地面下陷的风险。

3.巨大的企业效益优势

盐石膏不需要地下开采，在盐场又是垃圾，因此价格非常低廉。

盐石膏生产的石膏大部分是就地生产、就地销售，极大减少了运输成本，扩大了企业的利润空间。

因为盐石膏产自于海水，杂质含量相对较少，因此，盐石膏生产的石膏大部分是高档石膏，污染较少，重金属含量极低，完全能够用于医用、食用、模型制造等高端石膏行业，这些行业所用的石膏价格都比较高，企业的利润非常巨大，利润率最高可达1000%。

4.极其优越的领先技术优势

盐石膏生产石膏技术虽然在一些著作中偶有提到，但因为盐石膏含有泥沙等许多其他成分，目前国内外都还没有把盐石膏生产石膏粉投入实际应用，更没有现成的生产工艺，盐石膏生产石膏粉项目如果投入实际应用，其独特的创新性将为整个石膏行业带来一次全新的技术革命。

5.极具竞争力的成本优势

盐石膏是盐业生产的副产品，在盐场是生产废渣，需要投入人力、设备进行清理。帮助盐场清理盐石膏是盐场非常高兴的事，所以，盐石膏在盐场的价格基本是0。而与盐石膏纯度相似的矿石石膏在矿区坑口的价格是260—700元/吨，因此，盐石膏与矿石石膏相比具有不可比拟的成本优势。盐石膏颗粒小，在原料粉碎环节也具有很大的成本优势。

6.循环再生的资源优势

盐石膏是盐场海盐生产的副产品，资源具有再生性。只要盐业生产存在，盐石膏将会源源不断地产出，不存在资源枯竭的问题。

7.得天独厚的地理位置优势

盐石膏资源丰富的环渤海湾地区是石膏矿石资源缺乏地区。盐石膏生产的优质石膏粉将填补这一市场空白，获得极大的市场份额，取得环渤海湾地区和东北地区石膏行业的领导地位。

盐石膏项目的目标市场主要是环渤海地区和东北地区，包括辽宁、吉林、黑龙江、河北、天津、北京、山东等五省二市。除山东省外，其他四省二市所消耗的石膏粉都需要从外省运入，其中黑龙江、北京、天津三省市需全部从外省运入。运输距离大都在500公里以上，东北地区的运距都超过了1000公里，大大提高了石膏的价格。盐石膏生产的石膏粉基本是就近销售，具备低廉的物流成本优势。

随着世界原油价格的上涨，燃油价格会进一步提高，运距的优势会更加突出。

因为盐石膏生产的石膏粉具备优良的品质，因此，可以考虑开拓国际市场。朝鲜、韩国、日本都是石膏矿石资源极度匮乏的国家，高档石膏基本依靠进口。如果在国际市场取得突破，临近港口、海上运距近等优势会得到更大的发挥，不仅能够出口创汇，而且可以获得很高的利润。8.具有极强竞争力的产品质量优势

盐石膏生产的石膏粉品质优良。优异的产品质量使盐石膏生产的石膏粉可以进入石膏应用的各个领域，市场前景广阔。

盐石膏加工处理后生产的石膏粉，可达到石膏国家一级标准，强度和白度都可以赶上矿石中的透明石膏，二水硫酸钙含量可以达到95%以上，能够满足医用、食用、饲料、模型等行业对高档石膏的要求。尽管我国石膏储量很大，但高档石膏的储量还不到总储量的10%，因此形成了我国石膏行业普通石膏相对过剩而高档石膏需要进口的局面。盐石膏的开发利用正好可以弥补这一市场空白。

因为盐石膏生产的石膏粉质量优异，可以向其他地理区域扩张，扩大市场份额。同时，还可以进入医药、食用、模型等高端石膏粉领域，获得极高的利润。

9.巨大的目标市场竞争力优势

临近海边盐场的地区都是石膏缺乏地区，尤其是环渤海地区和东北三省，石膏缺乏，石膏需求量巨大，而盐石膏资源丰富，因此，该项目是一个市场广阔、值得投资的好项目。

石膏用量与基本建设的关联度比较高。水泥生产、建筑物内部装修对石膏消耗量有很大的影响。在目标市场内，一系列国家级开发建设规划为目标市场内的石膏粉市场提供了十分广阔的市场前景。其中包括山东黄河三角洲开发、河北沧州渤海新区、曹妃甸工业区、天津滨海新区和辽宁沿海经济带、黑龙江的“哈（哈尔滨）大（大庆）齐（齐齐哈尔）工业走廊项目区”；吉林省的“长（长春）吉（延吉）图（图们）开发开放先导区”等一系列地区战略规划项目，以上规划涵盖了从山东莱州市到辽宁大连市环渤海湾沿海地区的绝大部分区域，盐石膏生产石膏粉项目的石膏厂也计划建设在这些规划区内。因此，石膏生产厂的建设不仅会得到这些规划区政府的支持，而且可以就近获得容量很大的石膏粉消费市场；随着这些规划区的建设实施，必将极大地推动目标市场的经济发展，基础建设项目也会大幅度增加，也会为盐石膏项目创造一个前景广阔的石膏粉市场。

六、项目投资及回报

盐石膏生产石膏粉项目是一个原材料生产项目，需要投资的内容主要有基础设施、生产设备、流动资金等三个方面。为保证产品销售、抑制原料价格、控制石膏生产量，每个生产厂的石膏产量应根据所在地区盐场的生产规模、市场容量控制在2-5万吨之间。

经过详细测算，投资一个年产2-5万吨盐石膏提纯生产石膏粉厂需基础设施投资120万元，生产设备投资140万元，流动资金60万元，总投资320万元左右。

盐石膏经处理、炒制后，成本可控制在200元/吨左右。因此，盐石膏项目如果运作的好，投资回报率可以达到100%以上，是一个极具投资价值的好项目。

七、项目发展目标

1.近期目标

首期投资250万元在建设一个样板厂，年产石膏1-2万吨。争取实现年产值600-900万元，年利润200-300万元。2.中期目标

实验厂运作成功后，用3-5年的时间分别在拥有盐石膏资源和石膏市场的地区再建设九个石膏生产厂。每个厂的投资规模300-400万元，产量2-3万吨。

争取用五年时间，逐步将盐石膏项目建设成为拥有十个生产厂、一个石膏研究所、一个石膏销售公司，拥有自己的产品品牌，年产石膏30-40万吨，实现销售收入2亿元，利润8000万元以上，全国知名的企业集团。3.远期目标

争取用十年的时间，在完成基本建设的基础上，通过加强内部管理和对市场的开拓、开发，不断降低生产成本，扩大市场占有率，将石膏的生产、销售规模扩大到50万吨以上，出口石膏10万吨以上，实现销售收入2.5亿元，利润1亿元，争取在创业板或A股上市。

八、结语

欢迎对此项目感兴趣的成功人士考察、投资该项目。有意请函至ytsgh001@163.com QQ:1500688611

第四篇：银行内控项目概要

中国工商银行青岛市分行 合规内控管理体系建设

青岛九鼎方略管理咨询有限公司

2008年02月

项目概要

1.1 背景

当前，我国商业银行一方面面临巨大的市场竞争压力，另一方面由于合规与内部控制基础薄弱，操作风险突显，导致金融案件频发，不仅严重制约商业银行业务的发展和金融产品创新，而且威胁国家金融安全。为此，银监会将加强对银行业金融机构风险管理的监管、重视公司治理机制、以及合规风险管理机制建设、完善内部控制体系、强化合规及操作风险管理、建立完善问责制作为目前工作的重点。

为促进商业银行建立和健全合规风险管理机制和内部控制体系，防范金融风险（尤其是操作风险），保障银行体系安全稳健运行，一年多来监管当局出台了一系列规章制度。

2004年2月1日，修订后的《商业银行法》第一次以法律形式提出“商业银行应当按照有关规定，制定本行的业务规则，建立、健全本行的风险管理和内部控制制度”。同年2月21日，国务院颁布《银行业监督管理法》，以法律形式引进了国际通行的审慎经营理念。

2005年2月1日，银监会制订的《商业银行内部控制评价试行办法》正式施行。以巴塞尔银行监管委员会《有效银行监管的核心原则》为主要框架，借鉴COSO报告有关内容（包括所提出的ERM模型），运用国际质量管理的理念和基本方法，对商业银行内部控制体系建设做出了全面、系统、详细的规定。2005年3月22日，银监会发布《关于加大防范操作风险工作力度的通知》（简称“十三条”），强化了商业银行操作风险的防范。

2005年4月29日，巴塞尔银行监管委员会发布了《合规和银行内部合规部门》（Compliance and the compliance function in banks）。为各银行提供指导，并阐述了银行业监管机构关于银行业机构合规的观点。为满足监管机构的监管要求，银行必须遵循有效的合规政策和程序，并在发现有违规情况发生时，银行管理层能够采取适当措施予以纠正。

2005年7月13日，巴塞尔银行监管委员会在借鉴经济合作与发展组织（OECD）于2004年发布的修订后的公司治理原则，并吸纳各国银行业机构稳健公司治理做法和各银行业监管当局银行公司治理方面的监管经验的基础上，针对银行业机构的独特性，为提供切实可行的指导，委员会对1999年发布的银行公司治理指引进行了大幅度的修订，发布了征求意见稿《加强银行的公司治理》修订稿，旨在帮助各国银行业监管机构推动本国银行业机构采用稳健的公司治理做法。

该文件明确指出：风险管理战略和风险管理技术是商业银行核心竞争力。稳健公司治理的基本要素尤其包括建立强有力的内部控制体系。

2005年9月9日，上海银监局根据中国银行业监督管理委员会《商业银行内部控制评价试行办法》的有关规定，借鉴巴塞尔银行监管委员会《银行合规与合规部门》，结合上海市的实际情况出台了《上海银行业金融机构合规风险管理机制建设的指导意见》（以下简称：《合规指导意见》），要求在沪商业银行法人银行、分行等金融机构组建合规部门，建立有效管理合规风险的运行机制，促进银行全面风险管理体系的建立，以确保银行安全稳健运行。

2005年10月24日，中国银监会主席刘明康在上海银行业首届合规年会上对上海银行业加强合规风险管理机制的工作给予了充分肯定，并明确提出将在全国推广上海的经验和做法。

2006年2月新加坡金融管理局发布了风险管理做法指引修订稿。指引中的内部控制文件，旨在通过提供稳健和审慎的内控措施，以供金融机构结合自身的风险和业务状况加以采用。

2006年中国银监会《商业银行合规风险管理指引》，旨在加强商业银行合规风险管理，维护商业银行安全稳健运行。

2005年下半年至今，包括中国华夏银行、中国民生银行、中国农业银行在内的总行和支行依据国家银监会发布的《商业银行内部控制评价试行办法》及中国银监会发布的《商业银行合规风险管理指引》的要求，在业内率先启动合规风险管理机制建设项目。经过多方的努力，在青岛九鼎方略管理咨询有限公司（以下简称“九鼎方略”）和其战略合作伙伴北京华普永道的指导和帮助下，合规风险管理机制建设项目已顺利完成，并得到监管当局的充分肯定。

本文件是针对中国工商银行青岛市分行的合规风险管理机制与内部控制体系建设的需求，结合基于流程管理的岗责管理体系建设需要，提出的项目咨询建议，项目名称拟定为“中国中国工商银行青岛市分行合规内控管理体系建设”，即“合规内控管理体系建设”项目，简称“合规项目”。1.2 合规项目对中国工商银行青岛市分行的作用

有利于实现发展战略

要充分实现中国工商银行青岛市分行的发展战略和增强核心竞争力，必须有一个绩效优良的风险管理体系作为支撑。按《合规指导意见》和《内控评价方法》的要求，建设青岛市分行的合规内控体系，全面夯实基础管理水平，将对青岛市分行的发展起到十分重要的支持作用，有利于建立全面的风险管理模式，建立科学管理与先进理念相结合的合规内控体系和岗责体系，培育健康的风险文化，有效防范风险，为工行青岛市分行银行的体制改革及提升核心竞争力打下坚实基础。

有利于防范操作风险和合规风险

当前商业银行面临着信用风险、市场风险，以及合规风险、操作风险、流动性风险、声誉风险和法律风险等，其中对合规风险、操作风险的控制是防范其他风险的基础。合规内控体系对银行风险的防范主要是通过防范操作风险来实现，主要作用表现在：

一是完善业务合规内控制度。合规内控体系强调“系统的管理方法”，要求不仅对每个过程做出规定，还要对过程之间的接口做出规定，从而形成完整的“过程网络”，使各项管理制度形成一个有机的整体。

二是强化风险管理手段。合规内控体系为风险管理提供了策划、实施、检查、持续改进的框架。在建立、实施内控体系时，采用过程方法和管理的系统方法，通过识别众多相互关联的活动过程，以及对这些过程的管理和连续监控，预防差错事故的发生。

合规风险是诱发操作风险的最为直接的因素。通过合规内控体系的建立，实现“一流程一程序，一岗位一手册”，必将为全面风险管理体系的建立奠定必备的管理基础。

有利于形成良好的合规文化。合规项目建设的过程也是培育风险文化的过程，这种风险文化的精髓和实质是增强履行职责的自觉性和执行制度的严肃性，减少做事的随意性和盲目性。通过合规项目的建设过程，努力在全行倡导和形成以“合规从高层做起”、“人人合规”、“合规创造价值”等为核心理念的合规文化，并与“流程银行”、“ONE BANK”、“风险为本”等管理理念相呼应，共同构建青岛市分行全新的优秀企业文化。

有利于提高基础管理水平

合规项目建成后是一个文件化的体系，特征是高度系统化和规范化。合规风险管理的关键是个“规”字！这个“规”不是简单的一个满足法律法规要求的制度汇编，而应该既是一个与各业务及管理活动、各条线和运作单元以及各岗位形成明确映射关系的文件化管理系统，又是平衡业绩目标和合规目标关系并确保目标实现的保证，还是将岗责体系、报告路线、监测评价、激励机制等多项管理要素有机结合的载体。

这对提高基础管理的作用体现在完善业务规章制度。通过对现行规章制度的支持、补充、整合、优化和完善，要求对每个流程及其接口，都以文件的形式加以明确，不仅明确业务操作流程，而且对各项管理流程与支持流程也作了规定，并通过岗责体系的建立，将岗责落实和映射到每项工作/活动中，确保每位员工都能准确掌握工作的关键控制点，具有很强的可操作性。1.3 项目可行性分析

成熟的项目实施技术

项目的技术可行性表现在：第一，有国内同业银行的成功经验可供借鉴；第二，中国工商银行已经具备各种管理规定和制度基础；青岛市分行通过一年的发展也完成了基本规章制度的构建。合规项目不是在现有的管理架构之外另起炉灶，而是充分理顺现有各种管理的关系，并提供一种把现有管理规定落到实处的平台和机制。

成本效益上完全可行 合规项目建设是工行青岛市分行经营管理的基础建设。合规项目的增量投入，主要是外部咨询费用以及内部为项目开展而发生的一些费用，这部分投入与合规内控管理体系运行后直接降低的管理成本相比微不足道。据汇丰银行统计，一个银行约40%的管理成本用于协调组织内部的关系和纠正错误，一个绩效优良的合规内控管理体系不仅能够显著减少组织内部的协调成本，而且通过体系的持续改进，能使违规率、案件率大大降低。

具备良好的内外部条件

工行青岛市分行的高层领导已经充分认识建立一个系统化的合规内控管理体系的必要性，并将合规内控管理体系建设作为战略决策进行统一规划和指导，充分反映了青岛市分行领导层的远见卓识，也是确保项目获得人力、财务、物力支持的重要基础。从外部条件看，选择一家专业化的管理顾问公司作为项目合作伙伴，也将对项目的成功实施确定良好的外部支持保障。

第五篇：SAP项目实施计划概要

SAP实施计划

实现业务方案的服务也就是实施 SAP 项目的服务，下面是一个 SAP R/3 项目实施工作的简要内容表。从表中可以看出，有计划有步骤地实现业务方案，要做很多细致复杂的工作。从咨询公司得到这种专业化服务是有好处的。这也是一种“软件”，而且是一种纯粹的“软件”。引进和实施这个软件的过程，就是企业业务流程重组的过程，也就是实现业务方案的过程。咨询顾问的主要工作就是按计划地和企业管理人员配合工作，实现 R/3 系统的配置以及业务蓝图的设计。第一阶段: 项目准备

1.1 启动项目计划

1.1.1 建立项目实施方案

1.1.1.1 定义项目目标

1.1.1.2 定义业务目标

1.1.1.3 定义业务指标

1.1.1.4 定义项目指标

1.1.1.5 定义改变方案

1.1.1.6 综合项目模块方案

1.1.1.7 批准项目方案

1.1.2 审查和改进实施策略

1.1.2.1 审查实施建议

1.1.2.2 确认实施方法

1.1.2.3 为全部策略在公司亮相进行检查

1.1.3 建立项目组工作环境

1.1.3.1 规划环境

1.1.3.2 建设环境

1.1.4 确定项目组织

1.1.4.1 改进组织和角色

1.1.4.2 通知每个人担当的角色

1.1.4.3 通知核心改变小组的角色

1.1.4.4 召开项目启动组会议

1.1.4.5 建立扩展的变更小组

1.1.5 准备项目计划

1.1.5.1 建立项目工作计划

1.1.5.2 建立项目预算计划

1.1.5.3 建立项目资源计划

1.1.6 建立项目组培训计划

1.1.6.1 讨论和通过实施建议

1.1.6.2 改进培训课程计划

1.1.6.3 确认项目培训计划

1.1.6.4 改变管理的培训和小组建立

1.2 项目程序 1.2.1 定义项目管理标准和程序

1.2.1.1 确定项目通讯计划

1.2.1.2 定义项目文档

1.2.1.3 建立问题管理计划

1.2.1.4 建立变更管理计划

1.2.1.5 建立范围管理计划

1.2.1.6 制定小组建设计划

1.2.1.7 定义项目计划和监督标准

1.2.1.8 定义使用 R/3 服务的策略

1.2.1.9 定义质量认证标准

1.2.2 定义实施标准和程序

1.2.2.1 定义系统配置标准

1.2.2.2 确认最终用户文档资料和培训

1.2.2.3 定义测试策略

1.2.2.4 定义实施后期服务和支持策略

1.2.2.5 为项目组定义系统授权标准

1.2.2.6 定义系统问题标准和错误处理程序

1.2.2.7 定义系统升级和修改确认程序

1.2.3 定义系统范围(System Landscape)策略

1.2.3.1 定义需求的系统

1.2.3.2 定义客户开发策略

1.2.3.3 定义发布策略

1.2.3.4 定义传输系统策略

1.3 项目启动

1.3.1 项目启动大会

1.3.1.1 准备项目准备大会

1.3.1.2 召开项目启动大会

1.3.1.3 在公司内介绍项目

1.3.2 项目组会议

1.3.2.1 准备项目组会议

1.3.2.2 召开标准会议

1.4 技术需求计划

1.4.1 确认技术需求计划

1.4.1.1 完成技术调查表

1.4.1.2 定义基本技术需求

1.4.2 购买硬件

1.4.2.1 确认基本硬件需求

1.4.2.2 审查系统规模制定结果

1.4.2.3 通过系统需求

1.4.2.4 基本硬件订货

1.4.2.5 远程网络连接订货

1.5 质量检查项目准备阶段

1.5.1 实现质量检查和获得批准

1.5.1.1 通告质量检查方法和标准 1.5.1.2 汇报结束项目准备阶段 第二阶段设计蓝图

2.1 项目管理业务蓝图阶段

2.1.1 召开项目组形势会议

2.1.1.1 准备形势会议

2.1.1.2 参加形势会议

2.1.1.3 跟踪各行动项

2.1.1.4 纠正项目偏差

2.1.1.5 精炼项目计划

2.1.2 召开筹划指导委员会会议

2.1.2.1 准备筹划指导委员会会议

2.1.2.2 参加筹划指导委员会会议

2.1.2.3 跟踪各行动项

2.1.3 全面项目管理

2.1.3.1 引导小组建设活动

2.1.3.2 定义培训小组技术和责任

2.2 改变管理

2.2.1 建立业务影响的预测

2.2.2 完成基线领导阶层风险评估

2.2.2.1 开发导入风险评估工具

2.2.2.2 管理领导风险评估工具

2.2.2.3 建立领导风险的说明

2.2.2.4 进行领导风险的工作

2.2.2.5 集成领导风险评估和责任人的建立过程

2.2.3 开发责任制策略

2.2.3.1 贯彻高层责任制程序

2.2.3.2 贯彻关键场所的责任制程序

2.2.4 完成基线项目组风险评估

2.2.4.1 开发项目组风险评估工具

2.2.4.2 管理项目组风险评估工具

2.2.4.3 建立项目组风险说明

2.2.4.4 进行项目组风险工作

2.2.4.5 从项目组风险工作中制定行动计划

2.2.5 完成基本的组织风险评估

2.2.5.1 为变更项目确定相应组织环境

2.2.5.2 建立组织风险评估计划

2.2.5.3 开发组织风险评估工具

2.2.5.4 召开一线管理人员参与会议

2.2.5.5 执行基线组织风险评估工具

2.2.5.6 建立基线组织风险文档

2.2.5.7 引导组织风险工作中心

2.2.5.8 总结并听取关键场所负责人汇报

2.2.5.9 为第一线管理者建立信息反馈包

2.2.5.10 执行由组织风险工作中心的出的行动计划 2.2.6 建立变更通信框架

2.2.6.1 确定管理项目通信的重要人员

2.2.6.2 为项目通信开发概念上和分析上的基础

2.2.6.3 将风险评估结果结合到进行中的通信中

2.2.6.4 发布项目详细信息

2.2.7 建立技术开发过程的管理结构

2.2.7.1 建立技术开发组

2.2.7.2 开发变更管理培训策略

2.2.7.3 选择内部或外部的培训合作伙伴

2.2.7.4 定义和执行评价和管理培训效果的过程

2.2.8 为知识传递过程定义管理结构

2.2.8.1 建立核心知识传递组

2.2.8.2 定义和执行核心知识传递过程

2.3 项目组培训业务蓝图阶段

2.3.1 执行项目组培训

2.3.1.1 精炼培训计划

2.3.1.2 准备培训

2.3.1.3 参加项目组培训

2.3.1.4 审查和获取后期培训技能

2.4 开发系统环境

2.4.1 建立技术计划

2.4.1.1 记录物理系统规划和分布

2.4.1.2 定义和记录打印布局

2.4.1.3 证明网络拓扑

2.4.1.4 证明接口拓扑

2.4.1.5 定义变更要求管理

2.4.1.6 定义发布管理策略

2.4.1.7 定义桌面管理策略

2.4.1.8 批准技术设计

2.4.2 建立开发环境

2.4.2.1 安装最初硬件

2.4.2.2 检验初始系统技术环境

2.4.2.3 安装和配置开发系统客户

2.4.2.4 为项目成员安装桌面组件

2.4.2.5 为项目组建立用户主数据记录

2.4.2.6 保护开发系统

2.4.2.7 为项目组 安装和设置打印服务

2.4.2.8 设置远程网络连接

2.4.2.9 建立与SAP 的远程网络连接

2.4.3 建立初始系统Landscape

2.4.3.1 安装和设置开发系统客户

2.4.3.2 设置和测试传输系统

2.4.4 维护系统管理程序

2.4.4.1 管理基础和系统管理工作中心 2.4.4.2 为开发系统定义系统管理

2.4.4.3 配置 CCMS 2.4.4.4 定义备份策略

2.4.4.5 检验系统管理功能

2.4.4.6 定义定期系统维护

2.4.5 初始化 IMG

2.4.5.1 建立企业IMG并维护项目标题数据

2.4.5.2 产生项目IMG

2.5 业务组织结构

2.5.1 定义业务组织结构

2.5.1.1 安排组织结构工作会议

2.5.1.2 发布组织结构指南

2.5.1.3 召开组织结构工作会议

2.5.1.4 建议和批准组织结构

2.6 业务流程定义

2.6.1 准备业务流程工作任务

2.6.1.1 计划业务过程工作任务

2.6.1.2 导入业务流程指南

2.6.2 导入全局需求工作任务

2.6.2.1 确定全局参数

2.6.2.2 确定企业标准

2.6.3 举行业务过程工作会议

2.6.3.1 确定业务过程需求

2.6.3.2 确定扩展功能需求

2.6.3.3 确定报告需求

2.6.3.4 确定需求界面

2.6.3.5 确定转换需求

2.6.3.6 确定需求增加

2.6.3.7 明确不足的地方

2.6.3.8 精炼业务过程描述和模型

2.6.3.9 确定额外详细的工作会议的需求

2.6.3.10 安排详细需求工作会议

2.6.4 举行详细需求工作会议

2.6.4.1 确定详细需求

2.6.4.2 精炼业务过程定义和模型

2.6.5 完成业务蓝图

2.6.5.1 进行组织优化分析

2.6.5.2 精炼项目组织和角色

2.6.5.3 收集业务蓝图

2.6.5.4 确定基线范围

2.6.5.5 检验业务蓝图完成情况

2.6.6 业务蓝图审查和停止

2.6.6.1 准备蓝图审查演示

2.6.6.2 进行审查和结束工作 2.6.7 起草最终用户培训和文档计划

2.6.7.1 定义最终用户培训和文档

2.6.7.2 开发原型

2.6.7.3 定案最终用户培训和文档计划

2.7 质量检查业务蓝图阶段

2.7.1 进行质量检查并获得批准

2.7.1.1 进行质量检查

2.7.1.2 业务蓝图阶段结束 第三阶段实施

3.1 项目管理实现阶段

3.2 持续的改变管理步骤

3.3 项目小组培训实现阶段

3.4 基本配置和确认

3.5 系统管理

3.6 最终配置和确认

3.7 开发转换程序

3.8 开发应用接口程序

3.9 改进

3.10 建立报告

3.11 设计表格

3.12 建立授权的概念

3.13 建立归档管理

3.14 最后的集成测试

3.15 最终用户手册和培训材料

3.16 质量检查阶段第四阶段准备

4.1 项目管理最后的准备阶段

4.2 最终用户培训

4.2.1 准备最终用户培训

4.2.1.1 为培训准备最后的条件

4.2.1.2 建立用户培训基本条件

4.2.1.3 为最终用户的培训准备数据

4.2.2 进行最终用户培训

4.2.2.1 进行最终用户培训

4.2.2.2 总结最终用户培训

4.3 系统管理

4.3.1 建立生产系统的管理

4.3.1.1 为生产环境配置 CCMS

4.3.1.2 配置生产系统的打印和spool管理

4.3.1.3 Train System Administration Staff 4.3.2 进行系统测试

4.3.2.1 进行大数据量测试

4.3.2.2 进行高使用强度测试

4.3.2.3 进行系统管理测试 4.3.2.4 进行灾难恢复测试

4.3.2.5 进行备份和恢复测试

4.3.2.6 进行打印和传真测试

4.3.2.7 进行投入运行测试

4.4 详细的项目计划

4.4.1 Refine Cutover 4.4.2 修订生产支持计划

4.5 Cutover

4.5.1 Perform Cutover to Production System 4.5.2 投入生产的最后批准工作

4.6 质量检查最后准备阶段

4.6.1 完成质量检查和获得批准第五阶段 切换

5.1 生产支持

5.1.1 提供生产支持

5.1.1.1 指出问题和缺陷

5.1.1.2 管理和解决问题

5.1.2 评价实际业务处理结果

5.1.2.1 逐日和逐周监控传输过程

5.1.2.2 解决问题

5.1.2.3 确认生产环境

5.2 项目结束

5.2.1 项目总结

5.2.1.1 审查和解决存在问题

5.2.1.2 审查业务的改进

5.2.1.3 总结改变程序的结果

5.2.1.4 完成改变管理的程序 项目结束和把问题归档